nghiên cứu tái cấu trúc quản lý công ty cổ phần cấp thoát nước bình thuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI




PHAN THỊ THANH HÒA

NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC QUẢN LÝ CÔNG TY
CỔ PHẦN CẤP THOÁT NƯỚC BÌNH THUẬN



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05





Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ MINH NGUYỆT






- Tháng 10 năm 2011 –

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

ii

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực



Học viên thực hiện luận văn


Phan Thị Thanh Hòa

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

iii

LỜI CẢM ƠN
ðể hoàn thành luận văn, Tôi ñã nhận ñược sự giúp ñỡ của Ban Giám hiệu,
Khoa Kinh tế, Khoa Kế toán - Quản trị Kinh doanh, Viện ðào tạo Sau ðại học,
các thầy cô giáo, các nhà khoa học Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, Công ty
cổ phần Cấp thoát nước Bình Thuận ñóng trên ñịa bàn tỉnh Bình Thuận, và sự giúp
ñỡ tận tình của tập thể các thầy, cô giáo hướng dẫn. Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn
chân thành tới các ñơn vị và các cá nhân ñã giúp ñỡ Tôi trong quá trình thực hiện
luận văn.
ðặc biệt, Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Minh Nguyệt ñã trực
tiếp và tận tình giúp ñỡ Tôi hoàn thành luận văn này.
Vì nhiều lý do khách quan và chủ quan, luận văn còn có những hạn chế
nhất ñịnh, rất mong nhận ñược những ý kiến ñóng góp của các nhà khoa học, các
thầy cô giáo và các ñồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 10 năm 2011
Tác giả luận văn

Phan Thị Thanh Hòa

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BT: Bình Thuận
BTWSECO: Công ty cổ phần cấp thoát nước Bình Thuận
BUSADCO: Công ty cổ phần cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu
CEO: Giám
ñốc ñiều hành(Chief Executive Officer)
CFO: Giám ñốc tài chính
(Chief Financial Officer)

CN: Chí nhánh
CP: Cổ phần
CTN: cấp thoát nước
CTQL: Cấu trúc quản lý
DN: Doanh nghiệp

DNNN: Doanh nghiệp nhà nước
Lð: lao ñộng
QL: Quản lý
QT: Quản trị

SXKD: Sản xuất kinh doanh
TCTQL: Tái cấu trúc quản lý



















Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

v

MỤC LỤC
1. MỞ ðẦU 1
1.1.Tính cấp thiết của ñề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
1.3.2.1 Về nội dung 3
1.3.2.2 Về không gian 3
1.3.2.3 Về thời gian 3
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4
2.1 Cở sở lý luận 4
2.1.1 Cấu trúc quản lý (CTQL) 4
2.1.1.1 Một số khái niệm về CTQL 4
2.1.1.2 Nguyên tắc, Phương pháp và Chức năng của cấu trúc quản lý 4
2.1.1.3 Các kiểu cấu trúc quản lý 5
2.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến cấu trúc quản lý 12
2.1.2. Tái cấu trúc quản lý ( TCT quản lý) 15
2.1.2.1 Khái niệm về Tái cấu trúc quản lý ( TCT quản lý) 15
2.1.2.2 Sự cần thiết TCT quản lý ở các Doanh nghiệp cấp nước Việt Nam 15
2.1.2.3 Các hình thức Tái cấu trúc quản lý 18
2.1.2.4 Nội dung Tái cấu trúc quản lý 20
2.1.2.4.1 ðánh giá cấu trúc tổ chức và bộ máy quản lý 20
2.1.2.4.2 Những suy luận cơ bản về tái cấu trúc quản lý 21
2.1.2.4.3 ðịnh hướng tái cấu trúc và ñề xuất mô hình quản lý mới 24
2.2. Cơ sở thực tiễn 25
2.2.1 Tình hình tái cấu trúc quản lý ở một số công ty lớn trên thế giới 25
2.2.1.1 Mô hình quản lý theo tiêu chuẩn Baldrige 25

2.2.1.2 Công ty Hallmark Card Inc 26
2.2.1.3 Công ty Taco Bell 27
2.2.1.4 Công ty Bell Atlantic 28
2.2.1.5 Công ty Capital holding 29
2.2.2 Tình hình tái cấu trúc quản lý ở các Doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam 30
2.2.2.1 Công ty Cổ phần Dược Traphaco 30
2.2.2.2 Công ty Cổ phần cấp nước Bà Rịa-VũngTàu( BUSADCO) 31
2.2.3 Bài học kinh nghiệm từ tình hình trong và ngoài nước 33
2.2.3.1 Bài học thành công khi tái cấu trúc quản lý 33
2.2.3.2 Bài học thất bại khi tái cấu trúc quản lý 33
2.2.4 Tổng quan các chương trình nghiên cứu liên quan 34
3. ðẶC ðIỂM CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36
3.1 Một số vấn ñề chung về công ty cổ phần Cấp thoát nước Bình Thuận 36
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

vi
3.1.1 Lịch sử hình thành của Công ty CP Cấp thoát nước Bình Thuận 36
3.1.2 Tình hình lao ñộng 38
3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty 40
3.1.4 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty 41
3.1.5 ðặc ñiểm sản phẩm nước sạch và xu hướng phát triển 42
3.1.6 ðiều kiên tự nhiên và kinh tế xã hội của Tỉnh ảnh hưởng 44
3.1.7 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty 45
3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47
3.2.1 Khung phân tích 47
3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu, thông tin 49
3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 50
3.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 50
3.2.5 Hệ thống các chỉ tiêu ñánh giá tình hình quản lý của Công ty 51
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 53

4.1 Thực trạng về cấu trúc quản lý Công ty 53
4.1.1 ðánh giá cấu trúc tổ chức và bộ máy quản lý Công ty 53
4.1.2 Thực trạng trong công tác tổ chức quản lý của Công ty 56
4.1.2.1 Nhóm các yếu tố phản ánh môi trường tổ chức 56
4.1.2.2 Nhóm các yếu tố phản ánh trình ñộ quản lý 67
4.1.2.3 Nhóm các yếu tố khác 76
4.1.3 Ảnh hưởng của công tác quản lý ñối với hoạt ñộng SXKD 77
4.1.3.1 Hiệu quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh thấp 77
4.1.3.2 Chiến lược quản lý chưa tương xứng 79
4.1.3.3 Môi trường hoạt ñộng sản xuất không năng ñộng 80
4.1.3.4 Khả năng cạnh tranh thấp 83
4.1.4 ðánh giá chung về thực trạng quản lý của Công ty 83
4.1.5 Những suy luận cơ bản về tái cấu trúc quản lý 87
4.1.5.1 Vai trò của lãnh ñạo trong quản lý, ñiều hành tái cấu trúc quản lý 87
4.1.5.2 Về mục tiêu, chiến lược 87
4.1.5.3 Xây dựng môi trường làm việc mới 88
4.1.5.4 Xây dựng cấu trúc quản lý mới 90
4.1.5.5 Biện pháp trả thù lao thay ñổi 91
4.1.5.6 Xây dựng qui chế quản trị Công ty 91
4.1.5.7 Xem xét giá trị và niềm tin 91
4.1.5.8 Các nguồn lực hỗ trợ có liên quan 92
4.1.6 Ý kiến về tái cấu trúc và ñề xuất cấu trúc quản lý mới 93
4.1.6.1 Ý kiến về tái cấu trúc 93
4.1.6.2 ðề xuất cấu trúc quản lý mới 94
4.1.6.3 Sự khác biệt giữa cấu trúc quản lý cũ và mới 96
4.2. ðịnh hướng và giải pháp hỗ trợ tái cấu trúc quản lý Công ty 99
4.2.1. ðịnh hướng 99
4.2.1.1. Những chính sách và chương trình phát triển ngành 99
4.2.1.2 ðịnh hướng phát triển hệ thống cấp nước của Tỉnh 100
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

vii

4.2.1.3 ðịnh hướng phát triển sản xuất tại Công ty 100
4.2.2 Các giải pháp hỗ trợ tái cấu trúc quản lý Công ty 102
4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển các nguồn lực 102
4.2.1.1 Phát triển nguồn nhân lực: 102
4.2.1.2 Phát triển mạng lưới thông tin 105
4.2.1.3 Phát triển nguồn lực văn hóa 106
4.2.2 Nhóm giải pháp xây dựng mối quan hệ trong nhóm 107
4.2.3 Nhóm giải pháp ñáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng 107
4.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 109
5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 112
5.2. Kiến nghị 113
5.2.1 Kiến nghị ñối với chính phủ 113
5.2.2 Kiến nghị ñối với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền 113
5.2.3 Kiến nghị ñối với Công ty 113

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 3.1: Tình hình lao ñộng của công ty trong 3 năm 2008/2010 39
Bảng 3.2: Tình hình tài sản của công ty trong 3 năm 2008/2010 41
Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2008/2010 42
Bảng 3.4: Tình hình sản xuất của công ty qua 3 năm 2008/2010 45
Bảng 3.5: Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2008/2010 47
Bảng 3.6: Số lượng các mẫu ñiều tra 50

Bảng 4.7: Quy trình thi công lắp ñặt ñồng hồ nước 58
Bảng 4.8: Các chỉ tiêu ñánh giá chất lượng dịch vụ cấp nước 59
Bảng 4.9: Tình hình tiêu hao vật liệu phụ qua 3 năm 2008/2010 66
Bảng 4.10: Trình ñộ chuyên môn cán bộ quản lý của Công ty qua 3 năm 68
Bảng 4.11: ðánh giá của nhân viên về năng lực quản lý trong công ty 59
Bảng 4.12 :Tình hình chi phí quản lý và Lợi nhuận qua 3 năm 2008/2010 77
Bảng 4.13: Tình hình Tỷ suất sinh lời /vốn chủ sở hữu qua 3 năm 2008/2010 79
Bảng 4.14 : Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2011 80
Bảng 4.15: Mô hình cấu trúc quản lý mới 95
Bảng 4.16: So sánh sự khác biệt giữa cấu trúc quản lý cũ và mới 96
Bảng 4.17: Kế hoạch sản xuất và bao phủ giai ñoạn 2011/2015 101
Bảng 4.18: Kế hoạch ñầu tư phát triển hệ thống ống cấp nước 102















Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ

Biểu ñồ 3.1: Tỉ lệ thất thoát nước ở một số công ty cấp thoát nước 43
Biểu ñồ 3.2: Tỉ trọng số dân sử dụng nước sạch 44
Biểu ñồ 3.3: Sản lượng nước sản xuất và tiêu thụ qua các năm 46
Biểu ñồ 4.4: Chất lượng dịch vụ 59
Biểu ñồ 4.5: Tỉ lệ nước thất thoát qua các năm Công ty 65
Biểu ñồ 4.6: Lượng khách hàng và tiền tồn thu qua các năm 65
Biểu ñồ 4.7: Giá bán nước sạch của công ty qua các năm 81

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

x

DANH MỤC CÁC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 2.1: Mô hình cấu trúc chức năng 6
Sơ ñồ 2.2: Mô hình cấu trúc trực tuyến 7
Sơ ñồ 2.3: Mô hình cấu trúc Ma trận 8
Sơ ñồ 2.4: Mô hình cấu trúc Trực tuyến – Chức năng 9
Sơ ñồ 2.5: Mô hình cấu trúc Quá Trình 11
Sơ ñồ 2.6: Thiết kế công việc tối ưu hóa nhu cầu con người 22
Sơ ñồ 2.7: Mô hình ñịnh hướng tập trung vào khách hàng 26
Sơ ñồ 2.8: Mô hình TCTQL áp dụng: Lắng nghe khách hàng 27
Sơ ñồ 2.9: Mô hình TCTQL áp dụng: Xây dựng lại qui trình KD 28
Sơ ñồ 2.10: Mô hình TCTQL áp dụng: Số tám 29
Sơ ñồ 3.11: Khung phân tích tái cấu trúc quản lý công ty 48
Sơ ñồ 4.12: Bộ máy tổ chức của công ty cấp thoát nước Bình Thuận 53

Sơ ñồ 4.13: Căng thẳng cơ cấu giữa ñầu tư tăng trưởng và ổn ñịnh 57
Sơ ñồ 4.14: Căng thẳng giữa mục tiêu và thực tế 60
Sơ ñồ 4.15: Mâu thuẫn chi phí ñầu vào và giá ñầu ra 62
Sơ ñồ 4.16: Mâu thuẫn Quản trị tài chính và cơ cấu tổ chức công ty 63
Sơ ñồ 4.17: Mâu thuẫn giữa truyền ñạt và xử lý thông tin 72
Sơ ñồ 4.18: Mâu thuẫn giữa cấu trúc quản lý cũ và mới 86
Sơ ñồ 4.19: Mô hình 5 quy trình kinh doanh cốt lõi 88
Sơ ñồ 4.20: Mô hình phân công quản lý và thực hiện quy trình 90
Sơ ñồ 4.21: Các nguồn lực hỗ trợ tái cấu trúc 92
Sơ ñồ 4.22: Tình trạng chuyển tiếp mong muốn 93






Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

xi
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1: Trụ sở của công ty cổ phần cấp thoát nước Bình Thuận 36
Hình 3.2: Biểu tượng của công ty cổ phần cấp thoát nước Bình Thuận 37
Hình 3.3: Ảnh một số công nhân ñang thi công ñường ống nước 39
Hình 3.4: Ảnh trạm bơm nước và phụ kiện nước 41
Hình 3.5: Ảnh một số hoạt ñộng sinh hoạt của công ty 52

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

xii

DANH MỤC CÁC HỘP

Hộp 2.1: Quan ñiểm lãnh ñạo của công ty CP cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu 32
Hộp 4.2: ðịnh hướng ñầu tư 56
Hộp 4.3: Ý kiến của khách hàng về dịch vụ 58
Hộp 4.4: Ý kiến về cơ chế quản lý giá bán nước sạch 61
Hộp 4.5: Khuyến khích nâng cao trình ñộ nghiệp vụ 64
Hộp 4.6: Ý kiến của nhân viên về thông tin quản lý 74
Hộp 4.7: ðịnh hướng nâng cao chất lượng quản lý 80
Hộp 4.8: Kinh nghiệm làm việc nhóm 90
Hộp 4.10: Sức mạnh văn hóa doanh nghiệp 92
Hộp 4.11: ðịnh hướng ñẩy mạnh công tác quản lý Công ty 94
Hộp 4.12: Quản lý cần dựa trên thực tiễn 103

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

1

1. MỞ ðẦU
1.1.Tính cấp thiết của ñề tài
Ở nước ta, một số doanh nghiệp nhà nước sau khi chuyển sang hình thức
công ty cổ phần ñã gặp nhiều khó khăn nhất ñịnh trong việc quản lý và ñiều hành.
ðể vượt qua ñược sức ép cạnh tranh từ nền kinh tế thị trường. ðể sự quản lý, ñiều
hành phù hợp với những thay ñổi trong các quy ñịnh, chính sách. Bản thân mỗi
doanh nghiệp phải tìm kiếm các giải pháp quản lý. Trong ñó giải pháp tái cấu trúc
quản lý là mục tiêu chiến lược mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện.
Quản lý các tổ chức, doanh nghiệp là một công việc biến ñổi không ngừng cả
trên bình diện nhiệm vụ lẫn mục tiêu và phương thức quản lý. ðể thực hiện nhiệm
vụ, các công việc này ñều ñứng trước sự cần thiết phải ñáp ứng nhu cầu thay ñổi và
thích ứng. Không một tổ chức nào, cho dù có thành tích cao nhất vẫn không thoát
khỏi ñiều này. ðây cũng chính là cơ hội ñể các tổ chức, doanh nghiệp nhìn lại chính
mình và hơn bao giờ hết nhận thấy rất rõ: muốn phục hồi nhanh, phát triển bền
vững và hiệu quả thì các tổ chức, doanh nghiệp phải quản lý một cách khác ñi, chặt

chẽ hơn các nguồn lực mà tổ chức hiện có hay tái cấu trúc toàn bộ tổ chức ñặc biệt
về mặt quản lý. Vì khi có hệ thống quản lý tốt, phù hợp với cấu trúc kinh tế sẽ nâng
cao chất lượng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt
ñộng kinh doanh là thước ño của cả hệ thống quản lý. Cho nên tái cấu trúc quản lý
là việc cấp thiết phải làm.
Công ty cổ phần Cấp thoát nước Bình Thuận là doanh nghiệp nhà nước vừa
chuyển ñổi sang hình thức cổ phần hóa, từ chỗ nguồn vốn chỉ có một chủ sở hữu là
Nhà nước chuyển sang nhiều chủ sở hữu là các cổ ñông góp vốn. Trách nhiệm và
quyền hạn trước ñây chỉ tập trung vào ban giám ñốc thì nay do Hội ñồng quản trị
quyết ñịnh, các Nhà máy nước trực thuộc Công ty cần hoạt ñộng như một Chi
nhánh ñộc lập từ hạch toán chi phí ñến lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, …Do ñó,
việc xác lập, củng cố và xây dựng hệ thống quản lý mới cho Công ty nhằm quản lý
hữu hiệu các nguồn lực sẵn có là ñiều hết sức quan trọng. Cấu trúc quản lý mới với
hệ thống quản lý phù hợp sẽ giúp Công ty cổ phần Cấp thoát nước Bình Thuận vừa
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

2

xây dựng ñúng các chiến lược sản xuất kinh doanh, vừa phát triển và sử dụng bền
vững các nguồn lực một cách khoa học và hiệu quả.
Tuy nhiên, từ khi chính thức chuyển sang Công ty cổ phần mọi hoạt ñộng
quản lý tại Công ty chưa kịp thay ñổi, trách nhiệm và quyền hạn của từng thành
viên vẫn còn chưa phân ñịnh rõ ràng, cấu trúc nguồn nhân sự chưa tinh và chuyên,
việc hoạch ñịnh kế hoạch, giải quyết các vấn ñề tồn tại liên quan chưa có sự phối
hợp ñồng bộ giữa các phòng ban, thực hiện công việc không theo các qui trình tác
nghiệp. Một cấu trúc tổ chức có hệ thống quản lý phù hợp với cơ chế hoạt ñộng mới
chưa ñược ñề cập ñến, vì vậy việc ñầu tư cho quản lý nhằm khai thác các nguồn lực
cơ bản chưa thể thực hiện. Nhìn chung, cấu trúc quản lý cũ không còn phù hợp với
quy mô hoạt ñộng mới.
Xuất phát từ những nhận ñịnh trên cùng với mong muốn ñược áp dụng các

phương pháp quản lý mới nhằm góp phần phát huy các nguồn lực, hạn chế thấp
nhất tổn thất do cấu trúc quản lý gây ra, chúng tôi tiến hành nghiên cứu ñề tài: “
Nghiên cứu tái cấu trúc quản lý Công ty cổ phần Cấp thoát nước Bình Thuận”
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu cấu trúc quản lý của công ty sau cổ phần hóa tìm ra những vấn
ñề chưa phù hợp, từ ñó tái cấu trúc quản lý ñể công ty có ñược một hệ thống quản lý
mới, có ñủ khả năng quản lý công ty một cách hiệu quả và bền vững, không chỉ
trong ñiều kiện thuận lợi mà còn vượt qua ñược những thách thức ngày càng khốc
liệt, ñể sống còn trước những thay ñổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về Tái cấu trúc hệ thống quản lý trong
các công ty.
ðánh giá thực trạng về cấu trúc quản lý ở công ty, tìm ra những nhân tố ảnh
hưởng ñến công tác tổ chức và quản lý nói chung và hiệu quả quản lý nói riêng.
ðề ra các giải pháp ñể ñảm bảo quá trình tái cấu trúc quản lý tại công ty cổ
phần cấp thoát nước Bình Thuận ñạt mục tiêu.
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

3

1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 ðối tượng nghiên cứu
ðề tài nghiên cứu về cấu trúc quản lý và hoạt ñộng quản lý của công ty cổ
phần Cấp thoát nước Bình Thuận.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1 Về nội dung
Nghiên cứu về cấu trúc quản lý, các yếu tố ảnh hưởng và cách thức tiến hành
tái cấu trúc quản lý ñể xây dựng cấu trúc tổ chức quản lý mới nhằm quản lý hiệu
quả các nguồn lực, thực hiện ñịnh hướng phát triển kinh doanh của công ty và chính

sách phát triển ngành của Nhà nước.
1.3.2.2 Về không gian
Tìm hiểu về cách thức quản lý của Công ty cổ phần Cấp thoát nước tại tỉnh
Bình Thuận.
1.3.2.3 Về thời gian
Về thời gian thu thập số liệu: Nghiên cứu sự thay ñổi do quá trình quản lý từ
năm 2008, 2009, 2010, khảo sát thực tế năm 2011
Về thời gian thực hiện: Từ tháng 09 năm 2010 ñến tháng 8 năm 2011.











Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

4

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cở sở lý luận

2.1.1 Cấu trúc quản lý (CTQL)
2.1.1.1 Một số khái niệm về CTQL
* Cấu trúc quản lý:

Theo từ ñiển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học (2010) cấu trúc quản lý là:
một bộ máy quản lý ñược tạo ra trên cơ sở kết hợp những hành ñộng của các cá
nhân trong một chỉnh thể cùng làm việc với nhau ñể thực hiện, hoàn thành mục
tiêu chung bằng những nghiệp vụ quản lý.
Theo Ông Nguyễn Văn Dung, “Cấu trúc quản lý là một mạng lưới quản lý
ñược xây dựng trên nền tảng cấu trúc của tổ chức bao gồm các phương pháp quản
lý ñược áp dụng trong những quy trình hoạt ñộng khác nhau nhằm hoàn thành
công việc với một hiệu suất cao, thông qua những người khác”[1]
Ngoài ra, một số nghiên cứu khác cho rằng: Cấu trúc tổ chức quản lý là một
hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa ñộc lập, vừa phụ thuộc trong tổ chức.
Thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm
vụ khác trong tổ chức như thế nào, nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng ñể ñáp
ứng ñược mục tiêu của tổ chức. Hay cấu trúc quản lý doanh nghiệp là một hình
thức tổ chức quá trình quản lý ñược ñặc trưng bởi một hệ thống những bộ phận
quản lý chức năng, những mối quan hệ qua lại giữa chúng với nhau trong bộ máy
quản lý và ngay cả những hình thức của những mối quan hệ giữa các bộ phận quản
lý với ñối tượng quản lý[2].
Nói tóm lại, cấu trúc quản lý là cấu trúc tổ chức ñược xây dựng dựa trên mối quan
hệ giữa các bộ phận quản lý và ñối tượng quản lý trong quá trình thiết kế, thực hiện kế
hoạch SXKD phù hợp với ñiều kiện thực tế của ñơn vị. Trên cơ sở xác ñịnh các quá trình
kinh doanh cốt lõi, lấy cấu trúc theo nhóm làm chủ ñạo cho quản lý quá trình.
2.1.1.2 Nguyên tắc, Phương pháp và Chức năng của cấu trúc quản lý
* Nguyên tắc quản lý: là những quy tắc chỉ ñạo, những tiêu chuẩn hành vi mà
các chủ thể quản lý ở bất kỳ cấp nào ñều phải tuân theo khi thực hiện việc chỉ ñạo,
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

5

ñiều hành. Có nhiều loại nguyên tắc khác nhau như nguyên tắc chỉ huy, gắn với mục
tiêu, chuyên môn hóa và cân ñối, linh hoạt và hiệu quả.

* Phương pháp quản lý: là tổng thể những cách thức tác ñộng tới người lao
ñộng nhằm ñộng viên họ hoàn thành tốt công việc. Trong ñó, phương pháp tổ chức,
ñiều khiển là cách thức tác ñộng kết hợp ñịnh hình cấu trúc tổ chức với việc chỉ ñạo
sát sao ñể thúc ñẩy toàn bộ cơ quan, doanh nghiệp, hoạt ñộng nhằm thực hiện mục
tiêu.(2008)[3]
* Chức năng của cấu trúc quản lý: bao gồm các chức năng như chức năng
hoạch ñịnh; chức năng tổ chức; chức năng ñiều phối; và chức năng kiểm tra. Theo
Harold Koontz Cyrill O’donnell, Heinz Weihrich: “Một nguyên tắc cần tuân thủ khi
tổ chức cấu trúc công ty là phải ñảm bảo cho công ty ñược tổ chức theo một hình thức
có thể làm tăng khả năng thực hiện các chức năng ñã ñịnh của công ty”[4]. Cho nên
ngoài các chức năng trên, cấu trúc quản lý còn bao gồm các chức năng xác ñịnh và
phân ñịnh các hoạt ñộng cần thiết khác, nhằm thực hiện các mục tiêu ñã ñược hoạch
ñịnh trên cơ sở nhóm các hoạt ñộng theo các nguồn lực sẵn có của tổ chức.
2.1.1.3 Các kiểu cấu trúc quản lý
* Cấu trúc quản lý theo chức năng
Là cấu trúc quản lý ñược tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng
công việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp ñược phân chia cho các ñơn vị
riêng biệt, từ ñó mà hình thành những người lãnh ñạo ñảm nhận thực hiện một chức
năng nhất ñịnh như: Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nhân sự và tài
chính…“Cấu trúc này dựa trên thuyết quản lý thời kỳ ñầu liên quan ñến chuyên môn
hóa, quan hệ nhân viên, mức ñộ kiểm soát, quyền hạn và trách nhiệm”[5]
Trong cấu trúc này, các ñơn vị chức năng có quyền chỉ ñạo các ñơn vị trực
tuyến, do ñó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp. Những người
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh ñạo
doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh ñạo các chức năng khác nhau. Chính vì vậy, vai
trò của người lãnh ñạo doanh nghiệp là phải phối hợp một cách nhịp nhàn, hợp lý
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

6

giữa những người lãnh ñạo chức năng, ñảm bảo sự thống nhất trong chỉ ñạo, tránh
tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.


Sơ ñồ 2.1: Mô hình cấu trúc chức năng
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo chức năng: Phát huy ñược sức mạnh và
khả năng của ñội ngũ cán bộ theo từng chức năng, giảm chi phí và rút ngắn thời
gian ñào tạo cũng như không ñòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện cho
nên dễ ñào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý theo chức năng: Sự phối hợp giữa lãnh ñạo và
các phòng ban chức năng thường gặp nhiều khó khăn nên dễ xảy ra tình trạng chồng chéo
về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau. Người thực hiện nhận
nhiều mệnh lệnh khác nhau ñưa ñến khó xác ñịnh trách nhiệm và hay ñổ trách nhiệm cho
nhau dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, khó chịu cho người thực hiện mệnh lệnh.
* Cấu trúc quản lý theo trực tuyến
Cấu trúc quản lý theo trực tuyến là loại hình cấu trúc ñược xây dựng trên cơ
sở mối quan hệ trực tiếp giữa một bên là người lãnh ñạo một bên là cấp thừa hành,
theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy “một người, một cấp, một thủ trưởng”. Hệ thống
trực tuyến hình thành một ñường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ
lãnh ñạo cấp cao ñến cấp cuối cùng. Cấu trúc kiểu này ñòi hỏi người quản lý ở mỗi
cấp phải có những hiểu biết tương ñối toàn diện về các lĩnh vực.
Giám ñốc

Phó Gð
marketing

Phó Gð
nhân sự

Phó Gð
tài chính

Phó Gð
sản xuất

Phòng
Kế hoạch

Phòng
Vật tư
Phòng Kế
toán
Phòng Hành
chính
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

7

Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì
một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ ñược những hoạt ñộng của cấp dưới và ra
những mệnh lệnh trực tiếp một cách ñúng ñắn cho cấp dưới không cần qua một bộ
phận giúp việc theo chức năng nào.

Sơ ñồ 2.2: Mô hình cấu trúc trực tuyến
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo trực tuyến: Cấu trúc tổ chức ñơn giản gọn
nhẹ, dễ linh hoạt nên các quyết ñịnh ñược ñưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng,
kịp thời với chế ñộ quản lý một thủ trưởng.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến: Thường xảy ra tình trạng ñộc
ñoán, quan liêu trong các quyết ñịnh làm công việc dễ bị ùn tắc. Ít nhận ñược những ý
kiến ñóng góp tích cực của các bộ phận trung gian dẫn tới những xung ñột và khủng
hoảng quản lý ngắn hạn giữa các ñơn vị trực tuyến với các ñơn vị chức năng.
* Cấu trúc quản lý theo Ma trận
Cấu trúc Ma trận là sự phối hợp giữa hai hay nhiều cấu trúc khác nhau nhằm
tối ña hóa ưu ñiểm và giảm thiểu nhược ñiểm của các cấu trúc trên. Cấu trúc Ma
trận bao gồm 3 vai trò chính: nhà quản lý cao nhất lãnh ñạo và cân bằng chuỗi mệnh
lệnh kép; các vị sếp ma trận (chức năng, sản phẩm, hoặc lĩnh vực), những người có
vai trò hỗ trợ, và các nhà quản lý “hai – sếp”, báo cáo cho hai lãnh ñạo ma trận khác
nhau [6].
Giám ñốc

Phó Gð
SP B

Trưởng bộ
phận bán
hàng

Trưởng bộ
phận Nghiên
c

ứu

Phó Gð
SP A

Trưởng bộ
phận sản
xu
ất

Phó Gð
SP C

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

8


Sơ ñồ 2.3: Mô hình cấu trúc Ma trận
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo Ma trận: Cấu trúc này cho phép có các
ñịnh hướng ña dạng, cung cấp kiến thức chức năng, chuyên môn hóa cho các dự án;
Sử dụng con người linh hoạt vì các bộ phận có rất nhiều chuyên gia.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý theo Ma trận: Những xung ñột ngắn hạn
giữa các ñơn vị trực tuyến với các ñơn vị chức năng dễ xảy ra, chậm ñáp ứng các
tình huống ñặc biệt và có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp.
* Cấu trúc quản lý theo Trực tuyến - Chức năng
Cấu trúc quản lý theo Trực tuyến - Chức năng là loại hình cấu trúc tổ chức
quản lý ñược xây dựng bằng sự phối hợp của hai loại hình cấu trúc Trực tuyến và
cấu trúc Chức năng. Trong cấu trúc này, người lãnh ñạo với người thực hiện có mối

quan hệ trực tuyến, còn các chức năng trở thành bộ tham mưu, ñóng vai trò trợ lý và
cố vấn cho người lãnh ñạo. Những ñơn vị chức năng này chỉ ñưa ra khuyến nghị
chứ không ñưa ra quyết ñịnh.
Giám ñốc

Phó
Gð
KT


ðiều
phối
A

Nhân
viên
NCA

ðiều
phối
B

Phó
Gð
TC

Phó
Gð
Marke

Phó
Gð
NC

ðiều
phối
C

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

9

Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến - chức năng: Cấu trúc này tạo ñiều kiện
thuận lợi cho sự phối hợp, ñảm bảo sự thích nghi theo yêu cầu khách hàng.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý trực tuyến - chức năng: thường xảy ra mâu
thuẫn nội bộ giữa các ñơn vị trực tuyến và các ñơn vị chức năng, chậm ñáp ứng các
tình huống ñặc biệt, có thể gây lãng phí chi phí quản lý.

Sơ ñồ 2.4: Mô hình cấu trúc Trực tuyến – Chức năng
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
* Cấu trúc quản lý theo quá trình:
Cấu trúc quá trình là cấu trúc tổ chức ñược thành lập theo từng nhóm ña
nguyên tắc quay quanh những quá trình kinh doanh cốt lõi của tổ chức như quá
Phó Gð
marketing

Phó Gð
s
ản xuất

Giám ñốc
Phó Gð
Tài chính

Phó Gð
nhâ
n s
ự

Phòng
Tài vụ

Phòng Kế
hoạch vật
tư

Phòng Tổ
chức
Hành
Phòng
kỹ thuật
Quản ñốc
và b
ộ phận

Quản ñốc
và b
ộ phận

Quản ñốc

và b
ộ phận

ðốc công

ðốc công

ðốc công

Quản ñốc
và b
ộ phận

Tổ sản
xu
ất

Quản ñốc
và b
ộ phận

Tổ sản
xu
ất

Tổ sản
xu
ất

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

10
trình phát triển sản phẩm, quá trình ñáp ứng yêu cầu khách hàng, thúc ñẩy bán hàng
và hỗ trợ khách hàng[7],…Cấu trúc dựa trên quá trình nhấn mạnh vào các mối quan
hệ nhánh hơn là quan hệ theo chiều dọc[8]
Những ñặc trưng của cấu trúc quản lý theo quá trình: Quá trình tổ chức hoạt
ñộng ñược làm việc theo nhóm. Nhóm hoạt ñộng dựa trên các quá trình chính xoay
quanh từ 3 ñến 5 quy trình kinh doanh cốt lõi ñược xác ñịnh từ công việc của tổ
chức và chịu trách nhiệm quản lý mọi thứ từ thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ cho tới
lập kế hoạch chiến lược và có tính tự quản cao. Mục tiêu chính của nhóm trong cấu
trúc này là làm hài lòng khách hàng, xác ñịnh kỳ vọng khách hàng và thiết kế chức
năng nhóm sao cho ñáp ứng kỳ vọng ñó.
Ưu ñiểm của cấu trúc quản lý theo quá trình: Cấu trúc này loại bỏ nhiều tầng
quản lý và thúc ñẩy dòng thông tin nhanh chóng, chính xác trong tổ chức. Vì các
nhóm trong quá trình gồm nhiều chuyên môn khác nhau, ranh giới giữa các bộ phận
ñược loại bỏ, mang lại cho thành viên tổ chức quan ñiểm rộng hơn về luồng công
việc và làm rõ hiệu quả của nhóm, hiệu quả của tổ chức. Cấu trúc dựa trên quá trình
cũng linh hoạt và thích nghi với thay ñổi hơn là cấu trúc truyền thống.
Nhược ñiểm của cấu trúc quản lý theo quá trình: Cấu trúc này ñòi hỏi sự chuyển
ñổi nhanh chóng trong quan niệm, kỹ năng và vai trò quản lý – ñòi hỏi tốn thời gian và
nguồn lực, nên tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc thay ñổi sang hình thức cấu trúc quá
trình. Mặt khác, hoạt ñộng chính của cấu trúc này theo nhóm, nếu nhóm không ñủ kỹ
năng làm việc, chậm ra quyết ñịnh thì nhóm cần phải có sự ñồng thuận. Việc thực hiện
cấu trúc này phụ thuộc rất nhiều vào việc xác ñịnh những quá trình chính cần làm thỏa
mãn khách hàng. Nếu quá trình xác ñịnh các quy trình kinh doanh cốt lõi bị bỏ qua, hiệu
quả hoạt ñộng và sự hài lòng của khách hàng bị ảnh hưởng.
ðiều kiện áp dụng: Trong giai ñoạn hiện nay, việc sử dụng cấu trúc quản lý
dựa trên quá trình nhanh chóng gia tăng trong những công ty sản xuất và dịch vụ.
ðặc biệt là các nhóm DN Nhà nước hoạt ñộng công ích, vì nhóm DN này không
phải lo nhiều về bài toán quản lý hiệu quả, các ñịnh hướng kinh doanh chính thường

dựa vào Nhà nước và cơ bản vẫn dựa vào ưu ñãi, nếu khó khăn thì ñẩy rủi ro và Nhà
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

11
nước phải gánh chịu. Kết quả là hoạt ñộng quản lý còn nhiều bất cập, cần có sự thay
ñổi trong cấu trúc quản lý và cấu trúc quản lý theo quá trình sẽ thúc ñẩy và giải
quyết những vấn ñề của nhóm DN này.

Sơ ñồ 2.5: Mô hình cấu trúc Quá Trình
( Nguồn: Phạm Xuân Lan ( 2001), Quản trị học)
* Các cấu trúc tổ chức khác
Các cấu trúc tổ chức quản lý khác bao gồm: cấu trúc tổ chức phân chia theo
ñịa lý, cấu trúc tổ chức phân chia theo sản phẩm, cấu trúc tổ chức phân chia theo
khách hàng và cấu trúc tổ chức bộ phận theo ñơn vị chiến lược.
Nói tóm lại, ngày càng có nhiều sự ñổi mới trong cấu trúc tổ chức và quản lý
tổ chức. Trong ñó, Cấu trúc tổ chức quản lý theo quá trình là một trong những cấu
trúc tổ chức ñang ñược nhiều công ty áp dụng trong hoạt ñộng quản lý. Chính cấu
trúc quá trình sẽ giúp cho hoạt ñộng quản lý ñạt ñược hiệu quả cao nhất thông qua
khả năng tăng cường năng lực khác biệt của các nguồn lực với sự ñồng thuận của
toàn tổ chức nhằm ñáp ứng nhu cầu cuối cùng là thoả mãn khách hàng ñem lại lợi
nhuận cho công ty. Kiểu cấu trúc quản lý theo quá trình là một logic mới về quản lý,
ngày càng có nhiều công ty sản xuất và dịch vụ áp dụng trong công tác quản lý.
Nhóm quản lý cao cấp
Chủ tịch và những lãnh ñạo quá trình hỗ trợ chính
Thu thập và xử lý quá trình theo yêu cầu của khách hàng
Quản lý quá trình – Thành viên nhóm liên chức năng
Hỗ trợ quá trình sử dụng của khách hàng
Quản lý quá trình – Thành viên nhóm liên chức năng
Xây dựng quá trình kinh doanh cốt lõi
Quản lý quá trình - thành viên nhóm liên chức năng

Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

12
2.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng ñến cấu trúc quản lý
2.1.1.4.1 Nhóm các yếu tố phản ánh môi trường tổ chức
Chiến lược quản lý của tổ chức: chiến lược quản lý thể hiện chính sách sử
dụng công cụ quản lý phù hợp khi thực thi các quyết ñịnh trong một khuôn mẫu
toàn diện nhất quán và củng cố lẫn nhau.
Mục tiêu của tổ chức: chính là nguyên tắc ñộng ñể thiết kế chính sách, lập
chiến lược và xây dựng cấu trúc hoạt ñộng cho tổ chức ñồng thời là nguyên tắc tổ
chức chính ñược sử dụng ñể ñiều chỉnh tất cả các quyết ñịnh ảnh hưởng trực tiếp
ñến hoạt ñộng sản xuất kinh doanh.
Nói tóm lại, chiến lược và cấu trúc quản lý tổ chức là hai mặt không thể tách
rời trong quản trị hiện ñại. Do ñó người quản lý cần có kiến thức tổng quát về các
chiến lược quản lý bao hàm mục tiêu chiến lược, chiến lược kinh doanh, ñiều ñó
giúp nhà quản lý ñưa ra những quyết ñịnh ñúng và hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.

ðặc ñiểm của ngành: là ñặc trưng riêng của từng ngành. Có thể là sản xuất
hay dịch vụ. ðây là ñặc ñiểm quan trọng quyết ñịnh ñến chiến lược hoạt ñộng, cách
thức kinh doanh của chính ñơn vị.
Bản chất chế ñộ sở hữu: chế ñộ sở hữu sẽ quyết ñịnh hình thức hoạt ñộng sản
xuất kinh doanh của tổ chức, ñơn vị theo luật pháp quy ñịnh. Chế ñộ sở hữu ña dạng
có thể bao gồm lĩnh vực công, tư nhân hoặc các hình thức liên kết trong và ngoài
nước. ðây là yếu tố quyết ñịnh tình hình quản lý tài chính của Công ty.

Công nghệ và kỹ thuật sản xuất: Nhiều công trình nghiên cứu ñã chứng minh
rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng ñến
việc thiết kế bộ máy tổ chức quản lý. Cấu trúc quản lý phải ñược bố trí sao cho phù hợp
nhằm tăng cường ñược khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay ñổi nhanh chóng
về công nghệ - yếu tố quan trọng - ảnh hưởng rất lớn ñến hiệu quả hoạt ñộng của DN.

2.1.1.4.2
Nhóm các yếu tố phản ánh trình ñộ quản lý
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát): là khái niệm dùng ñể chỉ số lượng
nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể ñiều khiển nhằm ñạt hiệu quả nhất
trong việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn lãnh ñạo nhân viên dưới quyền
Trường ðại học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế …………………………

13
một cách thoả ñáng, có kết quả. Có 2 loại tầm hạn quản trị rộng và hẹp, thể hiện số
lượng các tầng nấc trung gian và tính phức tạp của hoạt ñộng quản trị.Tầm hạn quản
trị tuỳ thuộc rất nhiều vào trình ñộ, năng lực của nhà quản lý, trình ñộ và ý thức tôn
trọng mệnh lệnh của cấp dưới, sự rõ ràng trong xác ñịnh nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin. Tái cấu trúc quản lý là cơ sở ñể nâng cao
năng lực của cán bộ lãnh ñạo, cán bộ quản lý nhằm thay ñổi tầm hạn quản trị của
Công ty theo hướng phát triển và thuận lợi cho hoạt ñộng SXKD.
Quản lý quá trình ra quyết ñịnh: Ra quyết ñịnh ở một quá trình lựa chọn có ý
thức giữa hai hoặc nhiều phương án ñể chọn ra một phương án có kết quả thực hiện
ñược mong muốn của nhà quản lý. Vai trò ñặc trưng chung của nhà quản lý là trách
nhiệm ra quyết ñịnh, từ các quyết ñịnh quan trọng như phát triển một loại sản phẩm
mới, giải thể công ty ñến các quyết ñịnh thông thường như tuyển nhân viên, xác
ñịnh kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quí.
Ra quyết ñịnh thâm nhập vào cả bốn chức năng của nhà quản lý gồm hoạch
ñịnh, tổ chức, chỉ ñạo và kiểm tra, vì vậy nhà quản lý ñôi khi còn ñược gọi là người
ra quyết ñịnh. Vì vậy, người quản lý khi ra quyết ñịnh phải hoàn toàn khách quan,
có logic, có mục tiêu rõ ràng và tất cả hành vi trong quá trình ra quyết ñịnh dựa trên
một lập trường duy nhất nhằm ñược mục tiêu cực trị một giá trị nào ñó ñồng thời
thỏa mãn các ñiều kiện ràng buộc.
Quản lý thông tin:

Nguồn lực thông tin hỗ trợ cho quá trình tái cấu trúc quản lý vì

cung cấp thông tin là cơ sở cho mỗi cấp ñộ quản lý ra quyết ñịnh phù hợp với từng phạm
vi quyền hạn.
Nguồn lực thông tin tốt sẽ ñảm bảo dữ liệu và thông tin hữu ích: Khi có ñược
các hệ thống phù hợp cho việc thu thập và phân tích những phép ño kết quả và chất
lượng chủ chốt, dữ liệu và thông tin hữu ích sẽ ñược truyền ñạt và thông báo rộng
rãi trong toàn tổ chức, ñồng thời dữ liệu và thông tin hữu ích ñảm bảo ñược cập
nhật, lưu trữ ñúng thời gian và ñịa ñiểm.
Nguồn lực thông tin sẽ giúp nhận biết quy trình hoặc thủ tục ñược cải tiến trong
quá trình tái cấu trúc. Sau ñó chuyển tải dữ liệu tới những người có khả năng hoàn