Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên xây dựng và cấp nước thừa thiên huế

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do lựa chọn đề tài
Ngày nay sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ
khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với
nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất,

́



cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con

́H

người thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nguồn nhân lực có vai
trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

tê

Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức

h

nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là một thành tố

in

quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi

̣c K

trong mọi tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phịng ban, bất cứ
cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý đội ngũ

ho

nhân lực. Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bầu khơng khí văn hố cho một doanh

doanh nghiệp .

ại

nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một

Đ

Hiện nay tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Xây dựng

̀ng

và cấp nước Thừa Thiên Huế đã và đang sử dụng hàng trăm lao động và cán bộ
công nhân viên, công tác quản lý nhân lực tại công ty đã được hình thành và đang

Tr
ươ

dần phát triển qua nhiều năm công tác. Tuy nhiên trong thực tiễn việc quản lý được
một số lượng lớn đội ngũ nhân lực là một cơng việc khơng hề đơn giản. Vì tính chất
của công việc mà người lao động trong công ty có thể khơng thường xun xuất
hiện tại trụ sở đơn vị, có thể thường xun cơng tác tại các đơn vị trực thuộc do đó

việc quản lý được người lao động và đặc biệt là công nhân lao động là vơ cùng khó
khăn. Hơn nữa việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực tại cơng ty cịn giúp cho cơng ty
cải tiến được chất lương dịch vụ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu các chi phí
khơng cần thiết và tăng năng suất lao động. Do đó việc nghiên cứu hồn thiện cơng
tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành

1


viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế sẽ phần nào đưa ra một số vấn đề đã
và đang tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực qua đó đề xuất các giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Bằng những nhận thức về tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp và thực tiễn tình hình quản lý nguồn nhân lực cịn nhiều khó khăn tại
đơn vị nghiên cứu tôi xin lựa chọn đề tài: “C” làm đề tài nghiên cứu của mình.

́

uê

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công

́H

ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế qua

tê

nghiên cứu để chỉ rõ được những tồn tại mà công tác quản lý nguồn nhân lực đang

h

gặp phải từ đó đưa ra một số giải pháp phù hợp với công ty.

in

Mục tiêu cụ thể:

ho

trong doanh nghiệp hiện nay

̣c K

- Tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

- Đánh giá và phân tích thực trạng cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty

ại

TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.

Đ

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại

̀ng

công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.

Tr
ươ

3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đội ngũ nhân lực và công tác quản lý nguồn

nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa
Thiên Huế.

4. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp
nước Thừa Thiên Huế.
Thời gian: Nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực trong 3 năm từ 2012 – 2014.

2


5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: để tìm hiểu và tổng hợp các vấn đề lý luận liên
quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, thông qua các bài
báo cáo và các nguồn tư liệu từ các giáo trình, sách chuyên khảo.
Phương pháp phỏng vấn: để thu thập các tài liệu, số liệu thứ cấp và các thông tin
liên quan đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị.

́

uê

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: tôi đã tiến hành thu thập 151 mẫu điều

tê

giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty.

́H

tra các số liệu sơ cấp về thực trạng quản lý nguồn nhân lực sau đó phân tích để đánh

Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu: ngồi số liệu sơ cấp, tơi sử dụng

in

h

phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu thứ cấp để qua đó cũng là một căn cứ để

̣c K

đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp diễn dịch: sử dụng phương pháp này để tôi thực hiện chuyển các

ho

số liệu nghiên cứu và kết quả nghiên cứu thành bài luận văn.

ại

6. Kết cấu của luận văn

chương như sau:

Đ

Từ mục tiêu và đối tượng nghiên cứu đã nêu ở trên tơi đề xuất luận văn nên có 3

̀ng

Chương 1: Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tr
ươ

Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một

thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực

tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xây dựng và cấp nước Thừa Thiên
Huế.

3


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1

Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

́

uê

Nguồn nhân lực đã được con người nghiên cứu và tìm hiểu từ rất lâu trong

́H

đời sống lao động và sản xuất, từ trước đến nay có rất nhiều khái niệm về nguồn
nhân lực trong nhiều khía cạnh. Một số khái niệm về nguồn nhân lực được tác giả

tê

tìm hiểu và tổng hợp bao gồm.

h

Nguồn nhân lực (Human Resoures) được hiểu là nguồn lực con người trong

in

một tổ chức, doanh nghiệp. Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực thi

̣c K

phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi lao

động có tham gia lao động - hay cịn được gọi là nguồn lao động gồm tồn bộ

là lực lượng lao động.

ho

những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi

ại

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu xuất

Đ

bản năm 2012 đã khẳng định: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức

̀ng

mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó

Tr
ươ

tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện ta
cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng
con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội”
Như vậy, xem xét dưới góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác
nhau về nguồn nhân lực những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản:
Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách

là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và vô
tận của sự phát triển không chỉ thể được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay

4


chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận
dân số trong độ tuổi lao động mà là các hệ thống con người với những tiềm năng,
sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó” cịn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thế lực và vị trí.

́



Vì vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con

́H

người với tổng hòa các tiêu trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần

tê

tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá
trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội. Nguồn nhân lực của

in

h

doanh nghiệp là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội được huy động và sử dụng
để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong quan hệ

̣c K

tương hỗ với bộ phận nguồn nhân lực xã hội khác.

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

ho

Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ

ại

một doanh nghiệp, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với người

Đ

lao động.

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện

̀ng

pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các trường

Tr
ươ

hợp xảy ra có liên quan tới một loại cơng việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân sự là một nghệ thuật chọn

lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Do đó, Quản lý nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ DN nào.

5


Ngày nay, Quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến
tất cả các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các doanh
nghiệp và nó một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp.
Nhận biết doanh nghiệp nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay khơng chính là
dựa vào yếu tố lực lượng lao động của doanh nghiệp đó. Thơng qua những con
người cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lịng nhiệt tình, sự cống hiến của họ;
Quản lý nguồn nhân lực đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NNL nhằm

́

́H

lượng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng.

uê

đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực

tê

Bên cạnh đó QL NNL đề ra phương hướng hoạt động cho DN nhằm duy trì
ưu thế cạnh tranh thơng qua việc xác định những vấn đề liên quan về NNL, chiến

in

h

lược NNL. Có thể thấy QL NNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của
DN. QL NNL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay những

̣c K

phương pháp tốt nhất để người lao động có thể nhìn nhận được. Từ đó tạo động lực
thúc đẩy người lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho DN. Do vậy, có thể

ho

khẳng định QL NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN.

ại

1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đ

Mục tiêu xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN hoạt

̀ng

động vì lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ riêng lợi ích của DN.
Mục tiêu thuộc về DN: QL NNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng

Tr
ươ

như tồn bộ DN có được những người làm việc hiệu quả. QLNNL tự nó khơng phải
là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp DN đạt được các mục tiêu.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phịng ban đều có chức năng

nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu
chung của toàn DN.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các
mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu
cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ

6


DN. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
1.2

Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

́



Hoạch định NNL là q trình dự đốn nhu cầu về số lượng, chất lượng nhân

́H

sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho

in

Hoạch định NNL bao gồm:

h

từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho DN.

tê

DN có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu

̣c K

Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu

ho

về nhân lực).

nhân lực).

ại

Thứ hai, Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về

Đ

Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về

̀ng

nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai. Hoạch định NNL xem xét nhu cầu
về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra

Tr
ươ

kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho DN.
1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL giữ vai trị trọng tâm trong QL NNL, có ảnh hưởng lớn đến

hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng
NNL với các mục tiêu DN cần đạt được. Hoạch định NNL luôn hướng tới việc DN
có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được
nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.

7


Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải
làm và ai sẽ là người làm việc đó. Kế hoạch hóa NNL phải dựa trên những mục tiêu
của DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được các
câu hỏi như: mơ hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lực
nào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần?...

́



Trong cơng tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NNL là một trong những

́H

cơng tác quan trọng, vì:

Một là, Lập kế hoạch NNL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,

tê

đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn định

h

hơn…cho người lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động do

in

mọi người có thể và hứng thú hơn với cơng việc của mình.

̣c K

Hai là, Lập kế hoạch NNL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
khơng có kế hoạch, DN sẽ khơng thể biết được có đi đúng hướng khơng? Các chi

ho

phí của cơng tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.

ại

Ba là, Lập kế hoạch NNL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có

Đ

ăn khớp với nhau khơng, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NNL có
phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không? Như vậy, hoạch

̀ng

định NNL hay kế hoạch hóa NNL là nhân tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành

Tr
ươ

công của DN.

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả

năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, q trình tuyển
dụng cần theo sát các chiến lược hoạt động của doanh nghiệp và kế hoạch NNL.
Phân tích và xác định các u cầu của cơng việc cần tuyển dụng Q trình
này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc.

8


Q trình phân tích cơng việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các
bước sau:
Bước 1. Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được
những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực.
Bước 2. Điều tra NNL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm
quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng.

́

uê

Bước 3. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các

́H

nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng

tê

1.2.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực

h

Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:

in

Một là, NNL bên trong DN. Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối

̣c K

tượng đang làm việc ngay trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho
một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong DN có đủ khả năng, trình

ho

độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí cơng viêc mới.

ại

Hai là, NNL bên ngồi DN. Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy từng

Đ

yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối
tượng cụ thể khác nhau. Nguồn nhân lực ở bên ngoài doanh nghiệp rất dồi dào và

̀ng

trong điều kiện nền kinh tế mở hiện nay các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn

Tr
ươ

này để tái cấu trúc nhân lực trong doanh nghiệp để doanh nghiệp ngày càng tốt hơn.
1.2.2.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với

vị trí cơng việc cho cơng ty. Chính vì vậy, để q trình tuyển dụng thành công,
mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu
trong quy trình tuyển dụng. Vậy quy trình tuyển dụng cần có những khâu nào?
Chuẩn bị tuyển dụng: Muốn tìm được ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí
cơng việc các nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bước đầu tin này. Công việc

9


chuẩn bị này là giai đoạn đầu tiên của quy trình tuyển dụng, vì vậy, các nhà tuyển
dụng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng từ những việc nhỏ nhất như: Lên kế hoạch tuyển
dụng trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt ra cho ứng viên là gì, trong thơng báo
tuyển dụng cần những nội dung gì…
Thơng báo tuyển dụng: Hiện nay việc thơng báo tuyển dụng khơng cịn khó
khăn nữa, các nhà tuyển dụng chỉ cần soạn một thông báo tuyển dụng chi tiết về các

́

uê

yêu cầu của công ty, những quyền lợi ứng viên được hưởng và đăng lên các phương

́H

tiện truyền thông đại chúng.

Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Khi một vị trí cơng việc được thông báo, đăng

tê

tải chắc chắn nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy

h

nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu cơng việc chính vì lý do này

in

nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống như phỏng

̣c K

vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho vị trí cơng
việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn.

ho

Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bước tiếp theo

của nhà tuyển dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ được lựa chọn. Vòng

ại

phỏng vấn này sẽ giúp nhà tuyển dụng xác định lại các thông tin trong hồ sơ của

Đ

ứng viên, đồng thời cũng là cách để tiếp tục loại những ứng viên không đạt yêu cầu.

̀ng

Kiểm tra, trắc nghiệm: Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên

Tr
ươ

về chuyên môn, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và
kiểm tra chun mơn của ứng viên. Vịng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp
tục loại bỏ được những ứng viên khơng đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vịng tiếp theo.
Phỏng vấn tuyển chọn: Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều

khía cạnh, phương diện trình độ và khả năng tiếp nhận cơng việc. Bên cạnh đó nhà
tuyển dụng cũng câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thơng tin về
tính cách cá và phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay khơng. Trong
vịng phỏng vấn này, đối với những ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng

10

cũng cần đề cập đến vấn đề lương thưởng, chế độ của công ty để ứng viên được biết
và quyết định có làm việc cùng cơng ty hay khơng.
Tập sự thử việc: Mặc dù đã được tuyển dụng, nhưng các ứng viên phải phải
trải qua giải đoạn thử thách, đó là giai đoạn thử việc. Đây là khoảng thời gian mà
ứng viên sẽ được tiếp xúc thực tế với công việc, là cơ hội để thể hiện khả năng,
trình độ của mình có đáp ứng được nhu cầu cơng việc hay khơng. Từ đó nhà tuyển

́



dụng ra đưa ra quyết định cuối cùng.

́H

Quyết định tuyển dụng: Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng ra đưa ra
quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất với công việc, và loại

tê

bỏ những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Sau khi quyết

h

định tuyển dụng, cơng việc cuối cùng trong quy trình tuyển dụng đó là ký kết hợp

in

đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của cơng ty để ứng

̣c K

viên hiểu rõ.

Quy trình tuyển dụng nhân sự khơng phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị để

ho

đảm bảo khơng q trình tuyển dụng khơng xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn được

ại

những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc.

Đ

1.2.3 Quy trình bố trí cơng việc và chấm dứt hợp đồng lao động

việc

̀ng

1.2.3.1 Các hoạt động ban đầu khi người lao động hồ nhập với cơng

Tr
ươ

Để hịa nhập người lao động với văn hóa cơng ty, yếu tố quan trọng là tạo

cho họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng như thích nghi với phong cách của lãnh

đạo trong cơng ty. Làm cho người lao động có cảm giác cơng ty của mình giống
như một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đồn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhau trong công
việc cũng như trong cuộc sống. Làm hịa nhập người lao động với cơng việc chính
là hướng dẫn, đào tạo để người lao động thành thạo với cơng việc mình đảm nhận,
để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất
lượng.
Q trình hồ nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:

11


Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
như: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng khơng thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi

́

uê

trường làm việc cho những người mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết

́H

công việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các mối

tê

quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ nhân

h

Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã

in

và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong cơng việc với vai trị

̣c K

vị trí được sắp xếp. Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người
chia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống.

ho

Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như khơng cịn khoảng cách.
Để thực hiện thành cơng việc hồ nhập con người vào mơi trường mới cần

ại

vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn

Đ

định tâm lý đội ngũ nhân viên.

̀ng

1.2.3.2 Q trình bố trí cơng việc và ln chuyển cơng việc

Tr
ươ

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên và các vị trí,
khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao trng công việc. Mỗi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng nhân lực đều phải bố
trí và sử dụng nhân lực sao có có hiệu quả, song có nơi tiến hành bố trí đơn giản, có
nơi lại có những cơng tác bố trí được chính quy hóa, chuẩn hóa sao cho việc bố trí
là mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp đó.
Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa và vừa
thiếu nhân sự. Thừa và thiếu ở chỗ nhiều nhân viên nhưng ít người đáp ứng được
yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng, như vậy mục tiêu chung nhất của

12


bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là tạp lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức, doanh
nghiệp từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu quả, hiệu suất làm việc của mỗi người, thúc
đẩy việc phát huy sở trường của mỗi người và qua đó hồn thành mục tiêu đặt ra
của tổ chức, doanh nghiệp.
Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau đây:


Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng

́

uê

nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người đúng việc.



Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tính

tê

mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động.

́H



h

Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức

in

Căn cứ từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ,dựa vào quy mô kinh

̣c K

doanh và thực trạng thị trường lao động và quan trọng hơn dựa vào thực trạng
nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp cần có bao

ho

nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể ,với những tiêu chuẩn gì và vào
thời điểm nào sẽ cần.Do vậy nhà quản lý phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế

ại

nào để có nhân lực phù hợp và làm thế nào để nhân viên phát huy hết sở trường của

Nguyên tắc 1: Bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch:

̀ng



Đ

chính mình. Để trả lời được những câu hỏi đó phải bám sát các nguyên tắc sau đây:

Tr
ươ

 Trong bố trí và sử dụng nhân lực doanh nghiệp cần có quy hoạch cụ

thể để đảm bảo đúng người đúng việc
 Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích, mỗi doanh

nghiệp cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời
kỳ. Cũng cần lưu ý rằng là phải biết mạnh dạn trong việc bố trí và sử dụng nhân lực.
Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân

viên để họ xông xáo trong thực hiện những công việc nhiều thử thách.
 Khi dự trù nhân lực, ngoài năng lực chun mơn, bố trí và sử dụng
nhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức, doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu

13


chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con người là: cần, kiệm, liêm,
chính.


Nguyên tắc 2: Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất

Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc
“phải dùng người đúng chỗ đúng việc”, việc bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm
bảo các u cầu sau:

́



 Đảm bảo tính chun mơn hóa ,thống nhất quy trình nghiệp vụ trên


́H

tịan hệ thống doanh nghiệp

Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm ,mục tiêu ,quyền

tê

hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác

Đảm bảo có tầm hạn của quản lý phù hợp

in



h

định rõ ràng.

̣c K

Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của doanh nghiệp
và năng lực của cá nhân, bố trí và sử dụng nhân lực như vậy phải căn cứ đúng sở

ho

trường và các tố chất cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt được. Hơn nữa
việc bố trí và sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu doanh nghiệp

Nguyên tắc 3: Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội:

Đ



ại

sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ.

̀ng

Khi các doanh nghiệp chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng
các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động chung của cả nhóm.

Tr
ươ



Nguyên tắc 4: Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm

chính: Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm
bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên mơn .Một nhân viên thường
có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào nhiều cơng việc khác
nhau.Tuy nhiên ,nhà quản lý cần sử dụng phương pháp phân tích đánh giá năng lực
để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội nhất và có ích cho tổ chức


Ngun tắc 5: Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực: Bố

trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung.

14

Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ
thống doanh nghiệp.
Nội dung của q trình bố trí và ln chuyển cơng việc
Định hướng “Là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động
mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu cơng việc một cách có hiệu suất” (Ths
Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) Giáo trình quản trị nhân

́

uê

lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr118)

́H

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với cơng việc, nhanh chóng

tê

đạt năng suất cao, giảm chi phí nhập việc. Các chương trình định hướng thường

h

mang là hoạt động ban đầu đối với các nhân viên khi tham gia vào công ty. Đồng

in

thời một chương trình định hướng tốt sẽ rút người lao động mới rút ngắn thời gian

̣c K

hòa nhập vào cuộc sống lao động trong doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với
mơi trường mới, có ảnh hưởng tích cực tới hành vi và đạo đức và thái độ của người

ho

lao động, góp phần lơi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng
lòng và tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, khiến cho người lao động

Đ

ại

cảm thấy thoải mái và công ty như một mái nhà chung.

̀ng

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thơng tin về:
o Chế độ làm việc bình thường hàng ngày.

Tr
ươ

o Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
o Tiền công và phương thức trả công.
o Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ.
o Các nội quy, quy định về kỷ luật và an toàn lao động.
o Các phương tiện phục vụ sinh hoạt,thông tin và y tế.
o Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

o Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.
o Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.

15


o Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
Các thông tin đó có thể cung cấp cho người lao động liên tục trong vài giờ
hoặc vài tuần đầu tiên, nhân viên có thể tham gia vào các chương trình định hướng
một cách quy mô với sự sử dụng của nhiều phương pháp khác nhau như: Phỏng
vấn, gặp gỡ, thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, xem phim video, tham
quan… Khi thiết kế và thực hiện chương trình chúng ta cần quan tâm những vấn đề

́
Các nội dung định hướng, thời gian, địa điểm và phương pháp thực

́H



uê

sau:

hiện cần được thiết kế và lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi tới người

tê

lao động và những người có liên quan (người lãnh đạo trực tiếp , người đỡ đầu, bộ

Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình cần

in



h

phận quản lý nguồn nhân lực...)



̣c K

được thiết kế một cách cẩn thận, không nên quá cầu kỳ.
Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình khơng nên q



ho

nhiều, cũng khơng nên q sơ sài, nói chung phải rõ ràng và dễ hiểu.
Mỗi người lao động cần được giúp đỡ bởi một người đỡ đầu, đây là

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thông qua

Đ



ại

cách giúp đỡ nhân viên mới, bao gồm kèm cặp, chỉ bảo và đánh giá.

̀ng

sự ủng hộ chương trình định hướng của cơng ty hoặc trực tiếp thực hiện và tham gia

Tr
ươ

thực hiện các hoạt động của cơng ty
Q trình biên chế nội bộ “là q trình bố trí lại người lao động trong nội

bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc” (Ths Nguyễn Vân Điềm
và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb LĐXH,
tr121).
Mục tiêu cơ bản của biên chế nội bộ trong doanh nghiệp là để đáp ứng yêu
cầu của sản xuất kinh doanh, và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của
các cá nhân phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, với phương châm đơi
bên cùng có lợi.

16


Biên chế nội bộ bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức
 Thuyên chuyển (Luân chuyển cán bộ)
Thuyên chuyển “là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.” (Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân (2007) Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb LĐXH, tr121)
Nguyên nhân doanh nghiệp thuyên chuyển nhân viên


́

uê

Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chi phí ở những

́H

bộ phận mà cơng việc kinh doanh đang bị suy giảm, hay các bộ phận dư thừa lao

tê

động.


Để lấp các vị trí cịn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển

in



h

đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.

thường niên xảy ra hàng năm.

̣c K

Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, đây là hoạt động

ho

Các dạng của thuyên chuyển bao gồm:


Thuyên chuyển sản xuất: xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh, để

ại

điều hòa lao động, để tránh phải giãn thợ.


Đ

Thuyên chuyển thay thế: nhằm lấp vào các vị trí cịn trống, do các lý



̀ng

do như nghỉ hưu,ốm đau.

Thun chuyển sữa chữa sai sót: nhà quản lý áp dụng hình thức này

Tr

ươ

để sửa chữa các sai sót trong tuyển dụng hay bố trí lao động, đây là việc làm diễn ra
thường xuyên

Các yêu cầu cơ bản đối với công tác thuyên chuyển
Khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động

và vị trí làm việc mới, tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nhằm cung cấp
các kỹ năng cần thiết cho người lao động, giúp người lao động hoàn thiện các kỹ
năng ở các vị trí cơng việc khác nhau.

17


Cần chú ý về tiền cơng ở vị trí hiện tại và tiền cơng ở vị trí làm việc mới, đây
là điều quan trọng trong hoạt động thuyên chuyển giúp người lao động yên tâm
công tác.
Việc thuyên chuyển đối với người lao động có vấn đề về kỷ luật cần phải
thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trước khi thuyên
chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận. Hoạt động thuyên

́

uê

chuyển này phải chú ý đến bộ phận thuyên chuyển đến.

́H

 Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là “việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có

tê

tiền lương cao, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

h

và các cơ hội phát triển nhiều hơn.” (Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn

̣c K

in

Ngọc Quân (2007) Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb LĐXH, tr122)
Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào các vị trí làm việc cịn

ho

trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là cao hơn vị trí của họ, nâng cao
hiệu quả trong hoạt động bố trí nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu biên chế cán bộ và

Đ

nhân người lao động.

ại

phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của các cá



̀ng

Có hai loại đề bạt

Đề bạt ngang: tức là chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ

Tr
ươ

phận này sang một vị trí làm việc ở một bộ phận khác mà khơng làm ảnh hưởng đến
người lao động.


Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới một vị

trí cao hơn trong cùng một bộ phận, do đó hoạt động đề bạt này thường rất được
người lao động trông chờ.
Các yêu cầu đối với hoạt động đề bạt:


Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở u cầu của cơng

việc có thể là yêu cầu trước mắt cũng như các yêu cầu lâu dài, tức là có những vị trí

18

trống cần được biên chế người lao động và yêu cầu về vị trí đó với người lao động
thực hiện về trình độ đào tạo, về kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm
chất khác.


Người lao động chỉ có thể được đề bạt khi họ đáp ứng được yêu cầu công

việc, đôi khi phải căn cứ vào tiềm năng của họ và thâm niên công tác.


Hoạt động đề bạt chỉ có tác dụng khi doanh nghiệp cần có các chính sách

hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục rõ ràng và nhất

́

Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm của nhà quản lý là khuyến

́H



uê

quán, nhanh chóng nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động.

tê

khích và quan tâm đến việc đề bạt nhằm tạo tiền công cao hơn, công việc tốt hơn

cho người lao động.

in

h

 Xuống chức

̣c K

Xuống chức là “việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị
và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn” (Ths Nguyễn Vân Điềm và

ho

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb LĐXH,
tr122)

ại

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để

Đ

sữa chữa việc bố trí lao động khơng đúng trước đó (do trình độ của cán bộ hay do

̀ng

việc sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức thường là

Tr
ươ

yêu cầu khách quan khơng xuất phát từ phía người lao động.
Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ,

cơng khai tình hình thực hiện cơng việc của người lao động, tránh trường hợp gây
bất đồng.

1.2.3.3 Q trình chấm dứt hợp đồng lao động
Thơi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người
lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luật lao động, về
kinh tế, hoặc do nguyên nhân cá nhân. Cho dù đó là ngun nhân gì thì vai trị của

19


phịng nhân lực là tìm những biện pháp để sự chia tay giữa những người lao động
và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía.
Trên thực tế có ba dạng thơi việc như sau: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc


Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh

nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh yếu kém, hay các hợp đồng lao động chấm dứt
mà không được tiếp tục ký hợp đồng.

́

Sa thải là các quyết định đối với người lao động bị mắc lỗi nghiêm trọng

uê



́H

trong quá trình sản xuất kinh doanh, vi phạm các điều lệ, quy định của doanh
nghiệp, dẫn đến việc vi phạm hợp động lao động và bị buộc thôi việc.
Tự thôi việc là quyết định chấm dứt hợp đồng lao động của cá nhân người

tê



h

lao động khi người lao động cảm thấy mối quan hệ giữa người lao động và doanh

in

nghiệp khơng cịn nữa thì người lao động có thể đơn phương tiến hành thủ tục thơi

̣c K

việc với doanh nghiệp, vấn đề này tùy vào các điều khoản đã ký trong hợp đồng lao
động.

ho

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

ại

Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển

Đ

nghề nghiệp cho NNL của DN.

̀ng

Đối với DN, đào tạo và phát triển NNL giúp DN thu hút và giữ được nhân

Tr
ươ

tài; duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối
quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triển
hình ảnh trong mắt các đối tác.
Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc
ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thay đổi tư duy
mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động; đáp
ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

20

1.2.4.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triên nhân lực là nhằm sử dụng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của
mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ
làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.

́

uê

Trong các doanh nghiệp, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất

́H

định đối với cả doanh nghiệp và người lao động:

tê

Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh

̣c K

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

in

h

doanh.

- Giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đồn với

ho

các nhà quản lý, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp

ại

có hiệu quả.

Đ

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

̀ng

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.

Tr
ươ

Đối với người lao động:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh

nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành cơng các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực

21


hiện cơng việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những
nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của
họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công
việc.

́

́H

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

uê

1.2.4.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tê

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO
CÁC QUY
TRÌNH ĐÁNH

GIÁ ĐƯỢC
XÁC ĐỊNH
PHẦN NÀO
BỞI SỰ CÓ
THỂ ĐO
LƯỜNG
ĐƯỢC CÁC
MỤC TIÊU

h

LỰA CHỌN ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO

̣c K

in

XÁC ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ
LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO

ĐÁNH
GIÁ
LẠI
NẾU
CẦN
THIẾT

ho

LỰA CHỌN VÀ ĐÀO TẠO GIÁO VIÊN

Đ

ại

DỰ TÍNH CHI PHÍ ĐÀO TẠO

THIẾT LẬP QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

̀ng

S1.1 Sơ đồ tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tr
ươ

Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì

hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người
quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thơng tin nhằm
làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có
phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ,
nhân viên cụ thể.

22


Phân tích nhu cầu đào tạo là một q trình mang tính hệ thống nhằm xác
định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ

ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu
của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu

́
́H

nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

uê

đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn

tê

hạn và dài hạn là gì?

h

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của

̣c K

in

thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp cịn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh

ho

nghiệp?

Xác định mục tiêu đào tạo

Đ

ại

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
+ Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

̀ng

+ Số lượng và cơ cấu học viên

Tr
ươ

+ Thời gian đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn
của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng,
cụ thể và có thể đánh giá được.
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

23


- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động
- Triển vọng nghề nghiệp của từng người
Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào
tạo, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập…để tránh tình
trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí khơng cần thiết.
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

́

uê

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được

́H

dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.

tê

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các

h

môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng mơn, chi phí

in

cho mỗi mơn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình,

̣c K

tài liệu, trang thiết bị,…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu

ho

đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực
tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Có nhiều

ại

phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu,

Đ

nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết

̀ng

hợp nhiều phương pháp đào tạo.

Tr
ươ

Xác định chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm

các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo.


Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao

động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc,
chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hố bán do gia cơng khơng
đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của
học sinh học nghề…

24




Những chi phí về đào tạo: Bao gồm: Tiền lương của những người quản lý

trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những
nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy
chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên theo 2 phương án sau:

́

Lựa chọn những cơng nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm

uê



́H

trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa
cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện cơng việc có tính sát với thực tế

tê

của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những

h

thơng tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến cơng việc mà người được

̣c K



in

chọn làm giáo viên đảm nhiệm.

Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại

ho

học, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức,

những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên

ại

phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh

Đ

nghiệp, chi phí thường cao.

̀ng

Thiết lập quy trình đánh giá

Tr
ươ

Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo
Các giai đoạn đánh giá:
Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay khơng ( Có 2 phương pháp )
+ Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm học viên sau khóa học.
+ Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá.
Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của các học viên
sau đào tạo.

25