Đề tài tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của unilever

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÁO CÁO TỔNG HỢP
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN
“KINH DOANH QUỐC TẾ”

Đề tài: Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever
Giảng viên hướng dẫn: Th S. Phan Thu Trang
Lớp HP: 2068ITOM1311
Thực hiện: Nhóm 1

HÀ NỘI – 2020

Lời cảm ơn


Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương mại đã
đưa bộ môn Kinh doanh quốc tế vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt cảm ơn đến giảng
viên bộ môn - cô Phan Thu Trang đã quan tâm giúp đỡ, giúp chúng em tích lũy thêm kiến
thức để có cái nhìn tồn diện và sâu sắc về kinh doanh quốc tế. Từ những kiến thức mà cơ
truyền tải, chúng em xin trình bày lại những gì mình tìm hiểu về các chiến lược kinh
doanh quốc tế thông qua bài thảo luận này và gửi đến cơ.
Vì kiến thức là vơ hạn mà sự tiếp nhận tri thức của bản thân mỗi người là có hạn. Do
đó, trong q trình làm bài khó tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp q báu của cơ để bài thảo luận được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

Đánh giá thành viên

STT

Họ và tên

Mã sinh viên

Nhiệm vụ

Nhóm đánh
giá

1

Phạm Thị Mai Thư

2

Bùi Thị Thùy

3

Nguyễn Như Ý Thủy

4

Nguyễn Phương Thảo

5

Nguyễn Phương Thảo

6

Trình Thị Phương Thảo

7

Ngô Thu Thảo

8

Tống Đức Thiện

9

Trần Thị Thúy


Mục lục


Mở đầu………………………………………………………………………………….…1
I. Một số vấn đề chung......................................................................................................2
1.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................................ 2
1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế.................................................................................2
1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế................................................................2
1.2. Khái quát về công ty Unilever...................................................................................3
1.2.1. Lịch sử phát triển......................................................................................................3
1.2.2. Cơ cấu công ty..........................................................................................................4
1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu.................................................................................4

1.2.4. Sản phẩm..................................................................................................................5
1.2.5. Kết quả kinh doanh...................................................................................................6
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever.............................................................6
2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever.............6
2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế......................................................................6
2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia...............................................................7
2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới................................8
2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia..........................................................................8
2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xun quốc gia............................................................9
2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever................................................14
2.3.1. Hoạt động đáp ứng u cầu địa phương hóa cao....................................................14
2.3.2.
Hoạt
động
đáp
ứng
u
cầu
giảm
chi
phí.................................................................18
III. Kết luận..................................................................................................................... 21
Tài liệu tam khảo............................................................................................................22


Mở đầu
Ngày nay, các cơng ty trên tồn thế giới đều đang diễn ra q trình tồn cầu hóa, đặc
biệt là các cơng ty đa quốc gia, tồn cầu hóa trở thành điều hiển nhiên. Phát triển công ty
trên diện rộng tồn cầu đem lại nhiều lợi ích to lớn: giúp công ty khai thác và phát triển
lợi thế của mình trước đối thủ cạnh tranh ở từng phân khúc thị trường, địa phương khác

nhau, thúc đẩy giao thương, đưa nền kinh tế các nước đi lên. Tuy nhiên khó khăn ở đây là
các doanh nghiệp phải đưa ra những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với nhu cầu
phong phú và đa dạng cũng như phong tục, thị hiếu của người tiêu dùng.
Để bắt kịp xu hướng toàn cầu, Unilever đã có sự thay đổi trong các chiến lược kinh
doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác nhau và tiến tới vị thế công ty đa
quốc gia có tầm ảnh hưởng hàng đầu trong thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.
Unilever xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên sự thay đổi về cấu trúc tổ
chức, chức năng của công ty. Đồng thời còn nắm bắt được sự thay đổi của xu hướng kinh
tế qua từng giai đoạn để có sự lựa chọn và cải tiến chiến lược cho phù hợp, hiệu quả hơn.

1


I. Một số vấn đề chung
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế
- Khái niệm: Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh
và phát triển cơng ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về
chất.
- Các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh quốc tế:
 Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí
 Sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương, địa phương hóa
- Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế:
 Chiến lược quốc tế
 Chiến lược toàn cầu
 Chiến lược đa nội địa
 Chiến lược xuyên quốc gia
1.1.2. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược quốc tế
- Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như hoạt
động nghiên cứu và phát triển tại nước sở tại, hoạt động sản xuất và marketing thường đặt
tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh.
- Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt
động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về
tỷ giá và rủi ro về chính trị.
- Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương.
Chiến lược toàn cầu
- Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược
marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
- Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát
triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.
- Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao.
Chiến lược đa nội địa
- Đáp ứng cho các nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng khác biệt.
- Các công ty con phải nghiên cứu tất cả các công đoạn nên tốn chi phí
- Hạn chế: chi phí cao.
Chiến lược xuyên quốc gia
- Kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
2


- Yêu cầu vừa tạo ra sự khác biệt sản phẩm, vừa giảm chi phí.
- Áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia.
- Chỉ sử dụng, chuyển giao khoa học- công nghệ cho các công ty con.
- Hạn chế: thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng
chi phí.
1.2. Khái quát về công ty Unilever
1.2.1. Lịch sử phát triển

1885-1899: Mặc dù Unilever mới được thành lập cho đến năm 1930, nhưng các công ty
hợp lực để tạo ra doanh nghiệp mà chúng ta biết ngày nay đã được thành lập tốt trước khi
bắt đầu thế kỷ 20.
1900-1909: Các công ty sáng lập của Unilever đã sản xuất các sản phẩm làm từ dầu và
mỡ, chủ yếu là xà phòng và bơ thực vật. Vào đầu thế kỷ 20, sự mở rộng của họ gần như
vượt xa nguồn cung cấp nguyên liệu thô.
1910-1919: Điều kiện kinh tế khó khăn và Chiến tranh thế giới thứ nhất khiến việc bn
bán trở nên khó khăn đối với tất cả mọi người, vì vậy nhiều doanh nghiệp đã thành lập các
hiệp hội thương mại để bảo vệ lợi ích chung của họ.
1920-1929: Với việc mở rộng kinh doanh nhanh chóng, các cơng ty thiết lập các cuộc
đàm phán với ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng loại sản phẩm. Nhưng
thay vào đó, họ đồng ý hợp nhất - và do đó Unilever được tạo ra.
1930-1939: Thập kỷ đầu tiên của Unilever không hề dễ dàng: nó bắt đầu với cuộc Đại suy
thối và kết thúc bằng Chiến tranh thế giới thứ hai. Nhưng trong khi doanh nghiệp hợp lý
hóa hoạt động, nó cũng tiếp tục đa dạng hóa.
1940-1949: Hoạt động của Unilever trên khắp thế giới bắt đầu rời rạc, nhưng doanh
nghiệp này vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa sang thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư
vào nghiên cứu và phát triển.
1950-1959: Sự bùng nổ kinh doanh khi công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế Châu Âu
dẫn đến mức sống ở phương Tây tăng lên, trong khi các thị trường mới mở ra ở các nền
kinh tế mới nổi trên toàn cầu.
1960-1969: Khi nền kinh tế thế giới mở rộng, Unilever cũng vậy và tập đoàn này bắt đầu
phát triển các sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và thực hiện một chương trình
mua lại đầy tham vọng.
1970-1979: Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao khiến những năm 70 trở thành
khoảng thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người, nhưng mọi thứ đặc biệt khó khăn
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu mạnh tay.
1980-1989: Unilever hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, nhưng đã quyết
định tập trung danh mục đầu tư và hợp lý hóa hoạt động kinh doanh của mình để tập trung
vào các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi.

1990-1999: Doanh nghiệp mở rộng sang Trung và Đông Âu, đồng thời tập trung vào ít
danh mục sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi 2/3 thương hiệu của mình.
3


2000-2009: Những năm 2000 bắt đầu với sự ra mắt của Con đường tăng trưởng, một kế
hoạch chiến lược 5 năm, được thực hiện rõ nét vào năm 2004 với sứ mệnh Sức sống của
Unilever tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng thế kỷ 21. Năm 2009, Unilever cơng
bố tầm nhìn mới của cơng ty - nỗ lực tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn mỗi ngày - và bước
vào những năm 2010 với chiến lược mới: The Compass. Để hỗ trợ chiến lược này, Kế
hoạch Sống Bền vững của Unilever ra mắt vào năm 2010. ”
2010-2019: Thực hiện Kế hoạch Sống Bền vững
1.2.2. Cơ cấu công ty

1.2.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
Sứ mệnh
- Hoạt động để sáng tạo ra một tương lai mới tươi đẹp hơn từng ngày.  
- Sứ mệnh của Unilever là làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, hoàn thiện vẻ đẹp bản
thân và thoát khỏi những lo toan cuộc sống bằng những sản phẩm tốt cho họ và cả những
người xung quanh. Và họ đạt được điều này bằng việc sáng tạo và cung cấp các sản phẩm
cao cấp với các mức giá phù hợp với người tiêu dùng toàn thế giới.  
- Tạo cảm hứng cho con người thông qua những hành động nhỏ mỗi ngày để tạo ra một
sự khác biệt lớn cho thế giới.  
- Phát triển một cách điều hành việc kinh doanh mới với mục tiêu nhân đôi tầm cỡ của
công ty trong khi giảm thiểu tác động lên môi trường 
4


Tầm nhìn 
Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế

giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc
sống. 
Năm ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:  
- Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em  
- Một tương lai sức khỏe tốt hơn  
- Một tương lai chắc chắn hơn  
- Một tương lai tốt hơn cho hành tinh  
- Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân 
Mục tiêu 
Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi – đoán trước được
nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh
tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc biệt,
mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong những mục
tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới môi trường.
1.2.4. Sản phẩm
Unilever có hơn 400 thương hiệu tập trung vào sức khỏe và hạnh phúc:
 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu)
- Wall’s ice cream: Bao gồm các sản phẩm ăn kiêng mang hương vị thuần túy
- Knorr: Sản phẩm gia vị sử dụng trong các món ăn
- Lipton: Nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới
- Unilever food solutions: Đây là thương hiệu được sử dụng chuyên nấu ăn cao cấp
của các đầu bếp chun nghiệp với chun mơn cao 
 Dịng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu)
- Sữa tắm: Lux, Vaseline, Hazeline
- Sản phẩm chăm sóc tóc từ dầu gội, dầu xả đến ủ tóc chun nghiệp: Dove,
Sunsilk, Clear
- Lifebuoy: Hãng xà phịng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam
- Kem đánh răng: Close up, P/s
- AXE: thương hiệu các sản phẩm nước hoa, keo vuốt tóc dành cho nam
- Rexona: Thương hiệu khử mùi được ưa thích trên toàn thế giới

- Pond’s: Sở hữu các sản phẩm chăm sóc da được nhiều phụ nữ tin tưởng lựa chọn
nhờ chất lượng và giá thành phù hợp so với các dòng mỹ phẩm từ các thương hiệu
khác.
  Dòng sản phẩm giặt tẩy và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng doanh thu)
- Bột giặt: Omo, Viso, Surf
5


- Nước xả vải: Comfort
- Nước rửa chén, nước lau nhà: Sunlight
- Tẩy rửa nhà bếp, nhà vệ sinh: Cif, Vim
1.2.5. Kết quả kinh doanh 

Nguồn: Unilever.com
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever
2.1. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever
2.1.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế
 Thời gian sử dụng chiến lược: Trước năm 1990 
 Lý do lựa chọn chiến lược: Vì sự khác biệt giữa các quốc gia về sản phẩm đồ vệ sinh
cá nhân là đủ nhỏ để đáp ứng trong khuôn khổ chiến lược quốc tế, nên chiến lược
quốc tế mà Unilever sử dụng trước những năm 1990 sẽ thích hợp hơn các chiến lược
nội địa hóa vì Unilever có thể thống nhất các hoạt động của mình hơn và tập trung
vào việc thiết lập hình ảnh thương hiệu và danh tiếng đồng đều giữa các quốc
gia. Chiến lược này ngụ ý đến sự thành công của Unilever trong việc xây dựng các
thương hiệu nhân vật mạnh như Dove, Sunsilk, Rexona và Lux. 
 Nội dung chiến lược:
- Là một trong những công ty lớn mạnh trên thế giới với nhiều thương hiệu thành cơng,
Unilever có cơ hội mở rộng ra thị trường nước ngoài để tiếp cận với khách hàng trên
toàn thế giới. Được hỗ trợ bởi thế mạnh của bốn thương hiệu toàn cầu chủ chốt Dove, Sunsilk, Rexona và Lux, Unilever lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài
để cạnh tranh quốc tế bằng cách chỉ thâm nhập một hoặc một số thị trường nước ngoài

6


sau đó mở rộng thương hiệu thành cơng của mình sang nhiều thị trường khác và bắt
đầu cạnh tranh trên toàn cầu.
- Khi thâm nhập và cạnh tranh ở thị trường nước ngoài đối với sản phẩm mỹ phẩm và
đồ vệ sinh cá nhân của mình, Unilever thực hiện theo chiến lược quốc tế:
 Chiến lược sử dụng cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh về cơ bản giống
nhau ở tất cả các thị trường quốc gia mà công ty có hiện diện (chỉ đáp ứng
tối thiểu các điều kiện địa phương)
 Bán nhiều sản phẩm giống nhau ở mọi nơi (điều chỉnh nhỏ cho các quốc gia
địa phương nơi cần thiết để phù hợp với sở thích của các quốc gia địa
phương)
 Nỗ lực xây dựng thương hiệu toàn cầu và điều phối các hành động của mình
trên tồn thế giới (tập trung). 
- Các nhà quản lý Unilever tích hợp và điều phối các động thái chiến lược của cơng ty
trên tồn thế giới và mở rộng ra hầu hết các quốc gia, nếu không phải tất cả các quốc
gia nơi có nhu cầu người mua đáng kể. Nó đặt trọng tâm chiến lược đáng kể vào việc
xây dựng thương hiệu tồn cầu và tích cực theo đuổi các cơ hội chuyển giao ý tưởng,
sản phẩm mới và năng lực từ quốc gia này sang quốc gia khác.
- Một trong những yếu tố giúp cho Unilever có được sự thành cơng trong những năm
1950-1970 chính là nhờ chiến lược Đại dương xanh. Unilever đã tạo ra một thị trường
mới cho mình. Do đó sự cạnh tranh là rất ít và hầu như là khơng có. 
Nhận xét: 
- Ưu điểm: cơng ty đã chuyển giao lợi thế của mình ra nước ngồi, tận dụng được các
kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị
trường.
- Khuyết điểm: chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực, chi
phí tập đồn cao, khơng phát triển được những sản phẩm tồn cầu hay khu vực.
2.2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia

 Thời gian sử dụng chiến lược: 1990-2000
 Lý do chọn chiến lược: 
- Trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới lần 2, việc kinh doanh của Unilever bị ảnh
hưởng nghiêm trọng do các thị trường nước ngoài bị chiếm đóng bởi Đức và Nhật.
Tuy nhiên, sau chiến tranh thế giới thứ 2 thì có rất nhiều quốc gia ở châu Phi và châu
Á giành được độc lập. Đây chính là một cơ hội kinh doanh khơng thể tốt hơn cho
Unilever. Trước cơ hội này và nhận thấy được sự khác nhau về nhu cầu của khách
hàng, Unilever đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa nhằm giúp việc kinh
doanh được thực hiện thuận lợi hơn và thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng ở từng
khu vực riêng biệt trên thế giới. 
- Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển và giới thiệu
sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện đặc điểm thị trường
7


địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện địa
phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một công ty đa quốc
gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng lợi thế đối với các
quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính trị.
 Nội dung chiến lược: 
- Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh,
và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên
1990, công ty có 17 cơng ty con, mỗi cơng ty con tập trung phát triển một thị trường
quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về
thành tích hoạt động kinh doanh của mình. 
- Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp
thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và
phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy q trình địa
phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi
nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ,

công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
- Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38
công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động
đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại
địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị
trường mới
- Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát
triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện
đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với
các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một
công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng
lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính
trị.
Nhận xét:
- Ưu điểm: Đáp ứng được nhu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép công ty nghiên
cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng tại thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng
nhanh chóng và hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng.
- Nhược điểm: Hạn chế của chiến lược này là khó chuyên sâu, hay trùng lặp giữa các bộ
phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công
việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở
những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. 
 2.2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ - Cơ sở hình thành chiến lược mới
2.2.1. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia
a. Kết quả kinh doanh kém hiệu quả, tụt hậu so với đối thủ
8


-

Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ

vào tháng 1/2000 (theo Stock Price Plunged). Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền
lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần suy giảm
nghiêm trọng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các cơng ty con có các
hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào
địa điểm hiệu quả nhất. 
- Sự đầu tư dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO,
khơng có sự đồng thuận tuyệt đối của các cơng ty con . Trong khi đó, các đối thủ cạnh
tranh tồn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó,
mà khơng phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này. 
- Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên
tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn không tạo được dấu ấn riêng.
Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh.
- Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G có sự phát triển mạnh mẽ hơn so với
Unilever, đồng thời đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm
chi phí thời gian và hiệu quả cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và tiếp tục cạnh
tranh với các đối thủ thì Unilever phải tiến hành thay đổi chiến lược của mình.
b. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quá trình Tồn cầu hóa trên thế giới
- Tồn cầu hóa làm giảm dần các khác biệt về mặt văn hóa. Thói quen tiêu dùng và sinh
hoạt của người dân ở các quốc gia cũng dần bị biến đổi theo hướng đồng nhất. Một
mặt q trình tồn cầu hóa về văn hóa tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau lớn hơn giữa
người dân thuộc nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, đây vốn là những giá
trị cốt lõi để duy trì chiến lược đa quốc gia.
- Do xu thế Tồn cầu hóa, khu vực hóa hầu hết các nước (thị trường) đang phát triển và
mới nổi lựa chọn con đường: du nhập kỹ thuật - công nghệ trung gian từ các nước phát
triển để xây dựng những ngành công nghiệp, nâng cao trình độ kỹ thuật - cơng nghệ
trong nước. Do vậy mà ngày càng nâng cao được trình độ quản lý, năng lực cạnh tranh
của của nền kinh tế. Từ sự hội nhập, tiếp thu đó xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất
trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh, tranh giành thị
trường với những công ty xuyên quốc gia như Unilever tạo nên một áp lực cạnh tranh

về giá gay gắt hơn tại các thị trường này.
Tiểu kết: Có thể thấy rằng kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể đến từ chiến lược
kinh doanh, tổ chức quản lý kém hiệu quả, bên cạnh đó nhận thức về tác động mạnh mẽ
của q trình tồn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng chính là những lý do
chủ yếu đưa Unilever đến quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.
2.2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia
a. Môi trường vi mô 
- Khách hàng: 
9


Tập khách hàng mục tiêu mà Unilever hướng đến là giới trẻ và người nội trợ.
+ Giới trẻ thế hệ X (trong khoảng từ 18-29 tuổi): Là những người có tư duy tự lập, phóng
khống và tự tin hơn thế hệ trước. Họ tự đưa ra những quyết định trong cuộc sống, bao
gồm cả việc chọn mua các sản phẩm mà họ sử dụng. Với người trẻ, họ sẽ lựa chọn sản
phẩm dựa trên giá cả, thương hiệu, tính khác biệt, tính đa dạng và chất lượng. 
+ Những người làm nội trợ: Tâm lý của khách hàng mục tiêu này là chú trọng đến chất
lượng, thương hiệu và đặc biệt là giá thành của sản phẩm. Trong khi đó các sản phẩm của
Unilever lại rất phù hợp với tiêu chí của các bà nội trợ như chất lượng tốt, giá cả phải
chăng và sản phẩm vô cùng đa dạng, thoải mái lựa chọn.
 Khách hàng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Với
tập khách hàng mục tiêu như vậy, để các sản phẩm của mình có sức cạnh tranh trên thị
trường nội địa, tạo nên ưu thế so với doanh nghiệp nội địa thì Unilever cần phải tạo ra các
sản phẩm có giá thành cạnh tranh nhưng cũng cần chú ý đến tính khác biệt, đa dạng về
chủng loại của sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu  của khách hàng mục tiêu.
- Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là P&G -  công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới về ngành hóa
mỹ phẩm có cơng nghệ sản xuất hàng đầu với các sản phẩm chủ lực cạnh tranh trực tiếp
với các sản phẩm Unilever tung ra ngoài thị trường. 
+ Cơ cấu sản phẩm của P&G phong phú mẫu mã, đa dạng chủng loại, chất lượng sản

phẩm được coi trọng, ưa chuộng, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất. Những
ưu thế mà Unilever có được thì P&G cũng có. Ví dụ P&G thâm nhập vào Việt Nam với
các sản phẩm tiêu dùng chủ lực như: Pantene, Tide, Rejoice,... đều là những sản phẩm
cạnh tranh trực tiếp với Unilever về giá thành và cả chất lượng. Cũng như Unilever, P&G
là công ty đa quốc gia có lịch sử phát triển lâu đời và nổi tiếng về ngành hóa mỹ phẩm
duy nhất tại Mỹ bên cạnh đó là cơng nghệ sản xuất hàng đầu thế giới. Điều này thật sự là
thách thức lớn đối với công ty khi cạnh tranh trên các thị trường thế giới.
+ Ngoài ra, từ năm 2000 đến thời điểm hiện tại, P&G đang sử dụng và triển khai chiến
lược kinh doanh quốc tế là xuyên quốc gia. Tình hình triển khai chiến lược này của P&G
trong những năm gần đây có thể nói là đang ở mức ổn định và mang lại nhiều lợi nhuận
cho tập đoàn. Cụ thể,   Sau khi bắt đầu triển khai chiến lược vào giữa  năm 2000, tăng
trưởng cho mỗi quý của tập đoàn lên tới 10% . Quý I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả
kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quý tăng 1,53 tỷ
USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh tranh. Cổ phiếu
của tập đoàn lên đến con số kỷ lục 108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn
định và thường xuyên ở mức trên 120 USD. Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200
quốc gia trên thế giới với khoảng 6 tỷ người sử dụng. Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5
trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách
“Top Companies’ Leader” do tạp chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng
“America's Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most
10


Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn
đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm. Có thể nói P&G đã thu được lợi ích từ việc học tập
tồn cầu, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường, tạo ra được giá trị cho sản phẩm của mình.  
 Với 1 đối thủ có nhiều lợi thế cạnh tranh như vậy, Unilever phải đối mặt với thách
thức rất lớn về giá cả cũng như chất lượng sản phẩm. Để chiếm được lợi thế và có chỗ
đứng trên thị trường thì cơng ty cần đưa ra giải pháp phù hợp để đa dạng hóa các mặt
hàng, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm nhưng phải chất lượng, chi phí thì phải thấp.

Song với đó, cơng ty cũng cần linh hoạt trong các chiến lược marketing ở từng khu vực,
từng thị trường. Trong cuộc đua cạnh tranh thị phần, trước những “mối đe dọa”  từ các
đối thủ thì cơng ty phải thay đổi đáng kể trong phong cách quảng cáo và chiến lược
marketing.
- Nhà cung cấp và phân phối:
Việc liên kết với các doanh nghiệp, nhà máy xí nghiệp nội địa giúp Unilever tối ưu hóa
quy trình sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được thực hiện
ngay tại thị trường nội địa, sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển cũng như giảm giá thành
sản phẩm.
+ Ví dụ tại Việt Nam các công ty thành viên của Unilever bao gồm: Lever Việt Nam, liên
doanh với công ty xà phịng Hà Nội và Tổng cơng ty hóa chất Việt Nam; Công ty ELIDA
P/S sản xuất kem đánh răng; liên doanh với Cơng ty hóa mỹ phẩm. Unilever Việt Nam
hiện nay có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu cơng nghiệp Biên Hịa. Cơng
ty có hệ thống phân phối bán hàng trên tồn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và
hơn 150,000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và
tuyển hơn 200 nhân viên. Ngoài ra Cơng ty hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa
trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên liệu sản xuất và bao bì thành
phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí
nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của
công ty tại thị trường Việt Nam. 
 Việc lựa chọn các nhà cung cấp và phân phối là rất quan trọng đối với 1 công ty đa
quốc gia như Unilever. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiếm được chi phí sản xuất, nghiên
cứu thị trường, thuê nhân cơng,... Ngồi ra ở riêng mỗi nước, thị hiếu và nhu cầu của
người tiêu dùng là khác nhau dẫn đến sức ép về địa phương hóa cao, chiến lược
marketing cũng bị ảnh hưởng đáng kể từ chính sách phân phối trong nước. Do đó việc
giao lại mảng hoạt động marketing cho từng công ty con hoặc các chi nhánh khác là vô
cùng hợp lý.
- Đối thủ tiềm ẩn: 
+ Ngày nay trước sự  hấp dẫn của ngành hàng tiêu dùng, trên thị trường bắt đầu xuất hiện
nhiều hơn các nhãn hàng của doanh nghiệp, công ty nhỏ. Số liệu của hãng RBC cho thấy

từ năm 2004, các thương hiệu và công ty nội địa của những nước mới nổi đang trỗi dậy
nhanh chóng. Ví dụ như ở Trung Quốc, hãng Yunnan Baiyao Group đã chiếm tới 10% thị
11


phần kem đánh răng trong nước và doanh số đã tăng 45% kể từ năm 2004. Tại Brazil, tập
đoàn Botica Commercial Farmacêutica chiếm tới 30% thị phần nước hoa nội địa. Tại Ấn
Độ, hãng Ghari Industries chiếm tới 17% thị phần nước rửa bát trong nước. Ngay cả ở
những thị trường truyền thống là Châu Âu, tập đoàn cũng đang gặp nhiều vấn đề. Nếu
người tiêu dùng muốn mua đồ rẻ, họ hồn tồn có thể chọn những thương hiệu nhỏ có
mức giá hợp lý.  Nếu họ muốn mua hàng đắt tiền, người tiêu dùng Phương Tây thường
chọn những thương hiệu nhỏ, độc và có chất lượng tốt hơn các thương hiệu lớn truyền
thống sẵn có. Theo khảo sát của Deloitte, người tiêu dùng Mỹ tin tưởng những thương
hiệu nhỏ mà chất lượng hơn so với các hãng lớn sản xuất đại trà. Khoảng 1/3 số người
được hỏi cho biết họ sẵn sàng chi thêm ít nhất 10% số tiền bỏ ra để mua một sản phẩm
thủ cơng hoặc có thương hiệu độc, chất lượng tốt. Tỷ lệ này cao hơn so với số tiền họ có
thể chi thêm cho các sản phẩm đại trà của những thương hiệu lớn.
  Như vậy, đối mặt trước các đối thủ tiềm ẩn đang dần phát triển trên thị trường hiện tại,
Unilever phải chịu sức ép rất lớn cả về giá cả về địa phương hóa. Nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng sẽ thay đổi nhiều hơn trước sự đa dạng của nhãn hàng khiến họ có nhiều sự
lựa chọn hơn. Có thể nói đây cũng là thách thức lớn với 1 công ty đa quốc gia như
Unilever.
b. Môi trường vĩ mô
- Chính trị:
Về mặt chính sách, có thể nói, Unilever là doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chuẩn về cách
giải quyết các vấn đề chính trị, và ln có chiến thuật để xử lí những vấn đề nhạy cảm
này.
+ Đầu tiên, vào những năm 1960, khi các quốc gia bắt đầu quốc hữu hóa các cơng ty nước
ngồi, điều này gây ra ảnh hưởng tới Unilever khi chính phủ kêu gọi các địa phương tham
gia vào cổ phẩn của các công ty nước ngồi. Do đó, các cơng ty nước ngồi bắt đầu chịu

sự kiểm soát của giá cả địa phương, phương thức nhập khẩu, nhân cơng nước ngồi... Do
những tác động bất lợi từ thị trường nước ngoài này, đến những năm 1970, nhiều công ty
của Mỹ như IBM và CocaCola đã rời khỏi thị trường Ấn Độ do lo sợ về những vấn đề
như rị rỉ bí mật kinh doanh, mất thương hiệu... Điều này cũng khiến quyền kiểm soát của
Unilever trên một vài thị trường bị giảm sút.
+ Tuy nhiên, Unilever đã sử dụng kinh nghiệm cũng như sự thiện chí của mình để liên hệ
với các quốc gia khác nhằm thương lượng với chính phủ về việc sửa đổi các quy định của
họ. Tại Trung Mỹ và Nam Mỹ, Unilever chỉ tham gia vào các cuộc vận động hành lang,
hay nói cách khác, khơng tham gia vào việc tài trợ cho các đảng phái chính trị.
+ Ngày nay, Unilever đã có được vị thế chính trị nhờ vào chiến lược khôn khéo cùng các
chiến thuật và kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian để tạo được một môi trường kinh
doanh thuận lợi, tạo điều kiện phát triển và tạo ra sự uy tín của doanh nghiệp.

12


- Kinh tế:
+ Qua thời gian, thị trường của Unilever ngày càng có tính cạnh tranh cao, đặc biệt là ở
thị trường Tây Âu. Và P&G là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bên cạnh đó,
có rất nhiều nhãn hàng thường xuyên đưa ra các chương trình giảm giá tại thị trường
Châu Âu do có sự xuất hiện từ chính sách thương mại tự do EU. Đây là một tín hiệu xấu
cho việc kinh doanh của Unilever, khi mà các nhà bán lẻ thường xuyên gây áp lực nhằm
buộc các nhà sản xuất FMCG phải giảm giá sản phẩm của họ.
+ Trong khi đó, từ phía người tiêu dùng, họ không muốn mua sản phẩm từ những thương
hiệu đắt tiền do tình hình kinh tế lúc đó. Cạnh tranh khốc liệt tại thị trường EU đẩy
Unilever vào tình thế khó khăn tại Pháp và Hà Lan. Cịn ở các nước đang phát triển và các
nền kinh tế mới nổi-những nơi vẫn cịn bất ổn chính trị, Unilever đã áp dụng các chiến
lược để đảm bảo duy trì động lực sinh lời. Một số sản phẩm được đóng gói với kích thước
nhỏ cho người có thu nhập thấp, phù hợp với túi tiền của họ.
- Xã hội-văn hóa:

+ Unilever vẫn ln duy trì yếu tố văn hóa-xã hội sao cho phù hợp với mục tiêu phát triển
bền vững của mình. Cơng ty ln cố gắng cải thiện vệ sinh cũng như dinh dưỡng cho
người dân ở Châu Á, Châu Phi, đặc biệt là người nghèo và béo phì. Ví dụ như tại Châu
Phi, hơn 30% dân số sống với số tiền chỉ dưới 1$ một ngày. Bằng cách này, Unilever đã
củng cố cho địa vị của bản thân trên phương diện đóng góp cho xã hội. Tuy nhiên, tại
những nơi mà trình độ dân chí của người tiêu dùng thấp, khơng có điều kiện tiếp cận các
phương tiện tiếp thị, quảng cáo như báo in... đòi hỏi Unilever phải sử dụng nhiều nguồn
lực hơn để tăng cường vào việc tiếp thị trực tiếp với khách hàng.
+ Bên cạnh đó, Unilever đang kinh doanh trên khoảng 100 quốc gia, việc đảm bảo sự đa
dạng hàng hóa, hoạt động kinh doanh phải phù hợp cho tất cả mọi người: cả nhân viên và
người tiêu dùng. Để đạt được sự đa dạng này, Unilever tập trung vào việc xây dựng một
nền văn hóa độc quyền và đón nhận sự khác biệt, phù hợp với nhu cầu của khách hàng tại
cả các thị trường đang phát triển và các nền kinh tế mới nổi.
Tiểu kết: Trong bối cảnh môi trường hiện tại, Unilever phải chịu sức ép cạnh tranh
quá lớn cùng với đó là áp lực giảm chi phí, áp lực địa phương hóa và yêu cầu riêng của
từng thị trường cụ thể. Điều này chứng minh rằng chiến lược kinh doanh quốc tế ở giai
đoạn trước đây tập đoàn sử dụng khơng cịn phù hợp với mơi trường cạnh tranh hiện tại.
Để có thể phát triển thương hiệu và tồn tại được thì buộc Unilever phải thay đổi chiến
lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng được những yêu cầu thị trường. Chiến lược xuyên
quốc gia sẽ giúp tập đoàn xác định rõ ràng về mục tiêu vượt qua sức giảm chi phí qua việc
khai thác kinh tế địa phương, thay đổi về cơ cấu sản phẩm, lên chiến lược marketing phù
hợp với mỗi khu vực. Tuy nhiên cũng là thách thức lớn khi Unilever phải đảm bảo sự
khác biệt hóa sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của từng khu vực dẫn đến chi phí  cũng sẽ
tăng lên.
13


2.3. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever
2.3.1. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao
a. Hoạt động R&D và sản xuất

 Về nghiên cứu, phát triển sản phẩm (R&D):
- Để khác biệt hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu địa phương, Unilever đã theo dõi
sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các
Trung tâm Dữ liệu về con người của họ trên khắp thế giới. Từ năm 2017 - 2019,
Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 trung tâm lên 30 trung tâm dữ liệu. Thông qua
việc kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động Marketing và R&D, doanh nghiệp sử dụng thông
tin thu thập được mình để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hàng năm doanh nghiệp
chi khoảng 900 triệu euro cho các hoạt động R&D.
- Tùy thuộc vào yêu cầu của thị trường và chiến lược thương hiệu, Unilever sử dụng tỷ
lệ phần trăm chung là 70: 20: 10. 70% danh mục đầu tư là dự án đổi mới triển khai
trên toàn cầu, chẳng hạn như Baby Dove đã được giới thiệu tại 19 thị trường vào năm
2017. Các đổi mới địa phương được tiếp thị thơng qua các thương hiệu tồn cầu chiếm
20% trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp, như việc ra mắt Comfort Sakura tại
Nhật Bản. 10% là các dự án siêu địa phương như chuỗi  Sunsilk Yuya ở Mexico đáp
ứng trực tiếp các yêu cầu của địa phương.

Nguồn: Unilever, nhóm thảo luận tổng hợp

 Về sản xuất:

14


- Tại mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất dựa
trên một số yếu tố như; môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, mơi trường tại đó để
quyết định chiến lược sản xuất.
- Công ty cũng thiết lập cơ cấu tổ chức mới dựa trên hai nhóm hàng tồn cầu là nhóm
hàng chăm sóc cá nhân, gia đình và nhóm hàng thực phẩm. Mỗi nhóm hàng được chia
thành các khu vực địa lý để tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho sản phẩm đó. Ví
dụ, Unilever Châu Âu với nhóm hàng thực phẩm (Unilever Bestfoods  Europe) đặt trụ sở

tại Rotterdam, Hà Lan tập trung kinh doanh các nhóm hàng thực phẩm cho thị trường Tây
và Đơng Âu, tương tự với nhóm hàng chăm sóc các nhân, gia đình tại Châu Âu. Unilever
cũng áp dụng mơ hình tương tự cho các thị trường khác như Bắc Mỹ, châu Mỹ La-tinh,
châu Á. Tuy nhiên giữa các sản khu vực trong cùng một nhóm mặt hàng vẫn có sự khác
nhau giữa các sản phẩm.
- Bên cạnh đó, Unilever khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong xã
hội đều được phục vụ và không ai bị bỏ rơi, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối
đa hóa doanh thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt tại Ấn Độ, 'Surf Excel' được tạo
ra cho những người khá giả, 'Rin' cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người nghèo. 
- Hiện tại Unilever xây dựng hệ thống 300 nhà máy và 700 nhà sản xuất là đơn vị thứ 3
trên 69 quốc gia tham gia sản xuất sản phẩm nhằm khác biệt hóa sản phẩm,phù hợp nhu
cầu địa phương. 
b. Hoạt động Marketing
Unilever tạo ra ngày càng nhiều nội dung kỹ thuật số phù hợp để kết nối với khách
hàng, giúp người tiêu dùng địa phương dễ dàng chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu mang
thương hiệu Unilever.
 Về chiến lược marketing:
- Ở thị trường đang phát triển như Malaysia, Unilever đã thực hiện chiến lược marketing
mix gồm “phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm sản phẩm kết hợp với
thay đổi phương thức truyền thông” một cách rất hiệu quả với thương hiệu Dove. Cụ thể ở
Malaysia Unilever dẫn đầu thị trường mặt hàng xà phòng và dầu gội đầu. Các sản phẩm
xà phòng và dầu gội đầu mang thương hiệu Dove có đa dạng kích thước và hình dáng
cũng như mùi hương khác nhau, đặc biệt là nhiều đặc điểm ưu việt có lợi cho da hơn so
với những mặt hàng tương tự. Ở thị trường mà đa số người dân theo đạo Hồi với nhiều
quy chuẩn khắt khe đối với phụ nữ, Dove cũng đạt mục tiêu “Trở thành đại sứ thay đổi để
giáo dục và truyền cảm hứng cho phụ nữ về việc mở rộng nhận thức vẻ đẹp cũng như tự
tin về bản thân hơn”.  

 Về mục tiêu thị trường:
- Mục tiêu Marketing của Unilever được xây dựng dựa trên mỗi sự riêng biệt của từng thị

trường. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi đều có thể sử dụng sản phẩm của Unilever, gần
như ít nhất 2 sản phẩm trong mỗi hộ gia đình là của Unilever. Ở Anh, dân cư được chia
15


làm 6 tầng lớp: Giàu, trung bình, nghèo và trẻ em, người trưởng thành, người già. Các sản
phẩm mà Unilever đưa đến có thể thích hợp, dễ sử dụng và dễ dàng tiếp cận bởi bất kỳ
tầng lớp nào.
- Việc định vị sản phẩm, cửa hàng và thể hiện tên của sản phẩm trên bao bì là rất quan
trọng. Thị trường tiêu thụ lớn nhất của Unilever là châu Á, việc làm trên giúp nhắc nhở về
chất lượng và trấn an về sản phẩm bất cứ khi nào khách hàng mua chúng. Tại đây
Unilever cũng đã tham vọng phát triển, dẫn đầu các mặt hàng: Chất khử mùi, hương vị,
gia vị, phụ phẩm, kem và mặt nạ dưỡng da. 
 Về phân đoạn thị trường:
- Phân đoạn sản phẩm theo dân cư là một trong những tiến bộ của Unilever so với các đối
thủ cạnh tranh. Với hơn 130 năm kinh nghiệm, Unilever có thể biết được sản phẩm nào và
đối tượng dân cư nào phù hợp với nhau nhất. Ở Anh, nơi hầu hết các sản phẩm được làm
từ sữa, công ty đã mở rộng tập trung vào các sản phẩm bơ sữa như bơ, sữa, bơ nấu ăn và
những sản phẩm khác được làm từ sữa. Họ tập trung phát triển sản phẩm của mình thành
những sự lựa chọn có lợi hơn cho sức khỏe với nhiều cách sử dụng hơn cho một sản
phẩm.
 Về việc định vị thị trường:
- Unilever đưa sản phẩm của mình đến tất cả kệ hàng, do đó họ có thể bao phủ một lượng
% lớn trên thị trường tổng thể. Bằng việc thiết lập nền tảng khách hàng rộng lớn hơn,
công ty không chỉ thu được lợi nhuận ròng cao hơn mà còn thu thập được rất nhiều thơng
tin hữu ích như: khẩu vị, kỳ vọng, nhu cầu và mong muốn thay đổi của người tiêu dùng
ngày qua ngày. Họ có được sự thấu hiểu này bằng việc giúp đỡ những đối tác là các nhà
bán lẻ hàng đầu như: Wal-mart, Tesco, Alho hay những siêu thị lớn khác, những đối tác
có thể phục vụ cho mong muốn phát triển thị trường của họ.
 Hoạt động Marketing mix:

- Price (Giá): Trước khi gia nhập thị trường, Unilever luôn nghiên cứu kỹ chiến lược giá
của các đối thủ, phát triển chiến lược giá mới phù hợp nhất với thị trường đồng thời vẫn
duy trì lợi nhuận của cơng ty. Có những đối thủ cạnh tranh lớn của Unilever như P&G có
thể sản xuất được những sản phẩm tương tự, ví dụ như sản phẩm cạnh tranh với Dove đó
là Pentene. Do đó, cơng ty luôn phải giữ một mức giá biên cho tất cả các sản phẩm, đó
chính là cách họ thâu tóm giá và xác định sự cạnh, lợi nhuận lâu dài.
- Product (Sản phẩm): Unilever chú trọng đến từng cá nhân trên thị trường và tập trung
mục tiêu của mình vào việc phát hiện những kỳ vọng mới của khách hàng. 
- Promotion (Xúc tiến bán): Unilever đã phát triển chiến lược marketing mạnh mẽ xuyên
suốt từ Internet và cả quan hệ công chúng. Việc xúc tiến bán của họ cho phép thực hiện
những thỏa thuận linh hoạt khi mà những giao dịch có thể thanh tốn với số lượng lớn hay
một phần tư giá, đôi khi họ cũng cung cấp những sản phẩm chăm sóc cá nhân miễn phí
như mặt nạ, tã bỉm. Những gian hàng xúc tiến, hoạt động quảng cáo hay những chứng
16


thực của khách hàng là những công cụ hiệu quả được sử dụng để thu hút nhiều khách
hàng hơn tại hầu hết các thị trường. 
- Place (Phân phối): Ở thị trường EU, nơi thương mại tự do giữa hầu hết các quốc gia,
các sản phẩm của Unilever được sử dụng và xuất khẩu giữa các quốc gia. Ở một thị
trường ước tính doanh thu hơn 14 tỷ đơ la mỗi năm các hoạt động logistics, lưu trữ và kho
bãi là rất quan trọng. Hầu hết sản phẩm được bán bởi các siêu thị lớn cũng như các nhà
bán lẻ nhỏ hơn như 7eleven, Coles. Một số sản phẩm khác được bán thông qua thị trường
trực tiếp nơi mà các đại lý giới thiệu và miêu tả lợi ích, cách sử dụng của sản phẩm và tác
động mỗi ngày của chúng. Các đại lý thu lợi ích từ tiền hoa hồng và độ bao phủ thị trường
của những đại lý này cũng rộng hơn nhiều so với các cửa hàng truyền thống.
c. Hoạt động logistics và chuỗi cung ứng
 Toàn cầu:
Logistics đóng vai trị chủ lực trong việc triển khai thực hiện thành công các chiến
lược của công ty. 

- Một trung tâm toàn cầu đặt tại Singapore quản lý các nguồn cung ứng chiến lược cho
các hoạt động của Unilever tại châu Á, Phi, Trung và Đông Âu bao gồm việc lựa chọn các
nhà cung ứng và ký kết hợp đồng, các văn phòng quốc gia chịu trách nhiệm trong việc
thực hiện hoạt động mua bán. Các văn phịng sẽ khơng được quyền lựa chọn nhà cung
ứng trừ khi được trung tâm giao quyền. 
- Unilever đã thực hiện vi tính hóa tồn bộ các hoạt động giao nhận hàng của mình. Với
việc ứng dụng thành cơng mơ hình VMI và e-Order cho các key account, giúp giảm lượng
tồn kho đáng kể của đối tác, giúp giải bài toán nan giải về tồn kho của các nhà bán buôn
hiện nay. (Sản phẩm của doanh nghiệp sau đó được phân phối sâu rộng qua mạng lưới
hơn 400 các kho điều phối toàn cầu đến 25 triệu cửa hàng bán lẻ, từ các siêu thị, đại siêu
thị, nhà bán buôn, các cửa hàng tiện lợi nhỏ cũng như các kênh phát triển nhanh khác như
thương mại điện tử, giao dịch trực tiếp đến người tiêu dùng.)
- Tại hầu hết các thị trường Unilever đề lựa chọn hướng đi outsourcing cho hệ thống phân
phối, logistics của mình bằng việc hợp tác với các tập đồn, công ty thứ 3.
 Tại Việt Nam: 
- Tại Việt Nam với nhiều nhãn hàng được ưa chuộng hàng đầu, trung bình mỗi ngày có
khoảng 35 triệu người tiêu dùng trên toàn quốc tiếp cận và sử dụng sản phẩm của
Unilever, thông qua mạng lưới phân phối rộng lớn, bao gồm hơn 150 đại lý phân phối,
300.000 cửa hàng bán lẻ. Unilever đã hợp tác với gần 2.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
Việt Nam trên toàn chuỗi cung ứng.
- Unilever VIệt Nam hợp tác với tập đoàn Linfox của Australia trong việc vận hành hệ
thống phân phối, logistics. Đánh dấu cho sự hợp tác này đó là việc chuyển giao toàn bộ
xưởng, lao động tại 3 trung tâm phân phối chính của Unilever tại Bắc Ninh, Đà Nẵng,
VSIP Bình Dương cho tập đồn Linfox. VSIP Bình Dương khơng chỉ có diện tích lớn mà
cịn có cách sắp xếp, bố trí và được cài đặt các thiết bị điều hành hiện đại nhất Việt Nam
17


nhằm đáp ứng nhu cầu lưu kho, phân phối ngày càng lớn tại Việt Nam, giúp các sản phẩm
đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. 

2.3.2. Hoạt động đáp ứng yêu cầu giảm chi phí
a. Hoạt động R&D và sản xuất
 Về R&D:
- R&D trải dài trong toàn bộ chuỗi giá trị tại Unilever, với hơn 6000 nhân viên R&D trên
toàn cầu, mục tiêu của họ là làm cho các sản phẩm và danh mục đầu tư hiện có bền vững
hơn, cũng như tìm kiếm các giải pháp đột phá sẽ mang lại những sản phẩm hoàn toàn
khác biệt với chi phí thấp trên thị trường.
- Unilever đang cố gắng giảm thiểu chi phí thơng qua hiệu quả CNTT ở cấp độ toàn cầu. 
 Năm 2003, Unilever đã lắp đặt và đưa vào vận hành “hệ thống lưu trữ trực tiếp trên
pallet” từ Bitto Storage System Ltd. Hệ thống này nhằm mục đích lưu trữ các sản
phẩm đơng lạnh của họ, giúp giảm chi phí bảo quản. Các tiện nghi bao gồm: hệ
thống lưu trữ pallet trực tiếp, hệ thống lưu trữ trực tiếp bằng thùng carton, giá đỡ
pallet, giá đỡ không cần bu lông, thùng nhựa và thùng chứa, giá đỡ có nhịp rộng và
tải nặng, hệ thống giá đỡ nhiều tầng.
 Unilever sử dụng công nghệ mới mang tính đột phá để tái chế chất thải dạng gói.
Cơng nghệ này, được gọi là Quy trình CreaSolv nhằm giải quyết vấn đề rác thải
dạng gói trong tồn ngành. Đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu của nhiều tầng lớp
khách hàng với chi phí thấp
 Về sản xuất:
- Trong việc định hướng sản xuất, Unilever đặt mục tiêu: tối ưu hóa cơng tác quản lý sản
xuất để giảm giá thành sản phẩm và gắn liền với bảo vệ môi trường. Sau khi đưa ra quyết
định tái cấu trúc bằng việc cắt giảm các thương hiệu đang kinh doanh và số lượng nhà
máy sản xuất trên toàn cầu. 
- Năm 2000, nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả sản xuất, Unilever đã cắt giảm tới 1,6 tỷ
USD, đóng cửa 100 trong 300 xí nghiệp, sa thải 25000 cơng nhân, cắt giảm các chủng
loại sản phẩm xuống 3 lần, chỉ tập trung phát triển 400 nhãn hiệu mang lại lợi nhuận. 
- Ngồi ra, Unilever cịn thực hiện các giao dịch có lợi nhằm giảm chi phí sản xuất như
mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestfoods,
Ben & Jerry's, công ty kinh doanh ẩm thực Amora Maille ở Pháp hay bán đi phần tài sản
đã khơng cịn sinh lợi giúp Unilever đạt mức 5% doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế

hoạch.
- Vào cuối năm 2019, Unilever đã giảm 29% năng lượng từ các nhà máy của mình trên
mỗi tấn sản lượng so với năm 2008, tiết kiệm chi phí khoảng 733 triệu Euro trong quá
trình này.
b. Hoạt động Marketing
Nhờ tự sản xuất nôi dung quảng cáo, Unilever tiết kiệm được 30% chi phí quảng cáo.
Trong báo cáo kết quả kinh doanh năm 2017, Unilever tuyên bố rằng họ đã tiết kiệm được
18


30% chi phí th agency vì tự sáng tạo, sản xuất các quảng cáo và giảm vai trò của các
đơn vị bên ngoài. Vào năm ngoài Unilever cũng tiết lội rằng họ đã lên kế hoạch cắt giảm
một nửa chi phí cho các agency và 40% phí thuê tư vấn. Nhờ việc cắt giảm chi phí cho
hoạt động marketing ko chỉ giúp Unilever tăng sức cạnh tranh với các đối thủ, mà còn
giúp Unilever trong giai đoạn áp lực về giảm chi phí.
Marketing mix
- Product (Sản phẩm): 
 Unilever tập trung vào cải tiến bao bì của các sản phẩm. VD omo ln cải tiến các
bao bì như: dạng 90 gam, 400 gam, 800gm, 1,5kg,...để phù hợp cho nhu cầu và
kinh tế của người tiêu dùng. Unilever cũng là nhãn hiệu đầu tiên đưa ra thị trường
các gói nhỏ dầu gội dành cho khách hàng nghèo.
 Với sự đa dạng trong bao bì của sản phẩm ( như chai,lọ; túi to, nhỏ…) với kích
thước khác nhau giúp cho unilever giải quyết một phần về sức ép chi phí giảm.
- Price (giá):
 Unilever thực hiện các chính sách ưu đãi về giá như giảm giá trực tiếp, tặng kèm
dưới nhiều hình thức, chương trình khuyến mãi rút thăm hoặc cào trúng thưởng
nhiều phần q giá trị.
 Ngồi ra Unilever cịn đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại những
sản phẩm với mức giá thấp nhất. Bằng cách dựa vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa
phương để tìm nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu. VD

như ở VN Unilever hợp tác với nhiều nhà máy, xí nghiệp nội địa trong các hoạt
động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì sản phầm.
Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp cho unilever VN tiết kiệm chi phí
nhập khẩu giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh các sản phẩm của
công ty tại thị trường VN 
- Promotion (Xúc tiến bán): 
 Unilever rất quan tâm và chú trọng đến các hợp đồng quảng cáo và tiếp thị trên thị
trường nước ngoài. Hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện tivi,
đài báo, internet với mục tiêu quảng bá với công chúng biết đến sản phẩm của cơng
ty.
 Thay vì quảng cáo trên các kênh truyền thông, Unilever đã quảng cáo thương hiệu,
sản phẩm qua một số chương trình lớn, quan hệ với nhân dân và chính quyền sở tại
nhằm tuyên truyền và vận động sự ủng hộ của chính quyền và nhân dân địa
phương thông qua các hoạt động như: các cam kết nhân đạo, chủ yếu tập trung vào
các lĩnh vực y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và phịng chống thiên tai (như ở
việt nam chương trình “P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam”, chương trình “Lifeboy”
phịng chống bệnh phong hay chương trình “Vim” diễn đàn vệ sinh gia đình,

19


phòng dịch, v.v…). Những hoạt động này giúp Unilever đưa thương hiệu, sản
phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng và tạo thiện cảm với họ.
- Place (Phân phối)
 Unilever phân bố sản xuất đóng gói tại nhiều khu vực của một quốc gia để giảm
chi phí vận chuyển ( VD như ở VN Unilever phân bố, sản xuất tại các khu vực
Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi).
 Ở VN Unilever phân phối sản phẩm cho các nhà phân phố, các đại lý, cửa hàng tạp
hóa. Khơng chỉ dừng lại ở đó Unilever cịn cung cấp sản phẩm cho các nhà hàng,
khách sạn tại khu vực TP HCM, Hà Nội,... Chính sách này giúp cho Unilever đa

dạng về các địa điểm phân phôi và tăng sự cạnh tranh với các đối thủ.
c. Hoạt động logistic và chuỗi cung ứng
Trong năm 2018, Unilever đã duy trì mức tiết kiệm mạnh mẽ với hơn 2 tỷ € tiết kiệm
từ chuỗi cung ứng, ZBB và các chương trình thay đổi. Khơng những vậy, Tập đồn đã đạt
vượt mục tiêu khi tích lũy được hơn 6 tỷ Euro vào năm 2019.
Hoạt động kinh doanh của Unilever phụ thuộc vào việc mua nguyên liệu, sản xuất
hiệu quả và phân phối sản phẩm kịp thời cho khách hàng. Bởi vậy, mạng lưới chuỗi cung
ứng phải đối mặt với các sự kiện bất lợi có thể xảy ra như gián đoạn vật lý, tai nạn môi
trường và công nghiệp, các hạn chế hoặc gián đoạn thương mại tại một nhà cung cấp
chính, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp đơn hàng cho khách hàng, trong
đó chi phí các sản phẩm có thể bị ảnh hưởng đáng kể bởi chi phí của hàng hóa và vật liệu
cơ bản mà từ đó chúng được tạo ra.
Tuy nhiên Unilever cũng có các biện pháp giảm thiểu rủi ro như kế hoạch dự phòng
được thiết kế để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu quan trọng thay thế trong thời gian
ngắn, để chuyển giao hoặc chia sẻ sản xuất giữa các cơ sở sản xuất và sử dụng nguyên
liệu thay thế trong công thức và công thức sản phẩm. Rủi ro về giá hàng hóa được quản lý
tích cực thơng qua việc mua kỳ hạn hàng hóa được giao dịch và các cơ chế bảo hiểm rủi
ro khác.
Năm 2020, Unilever đặt mục tiêu cắt giảm 40% lượng khí thải carbon trong lĩnh vực
logistics. Và mục tiêu là trung hòa carbon trước năm 2030. Trong lĩnh vực logistics, chi
phí và lượng carbon thải ra đi đôi với nhau. Trong hầu hết các trường hợp, các hoạt động
cắt giảm chi phí cũng làm giảm lượng khí thải. Chiến lược của Unilever dựa trên hai trụ
cột: giảm số km cần đi và phủ xanh số km phải đi.
Một trong những cách để giảm số km cần phải di chuyển là sử dụng các chiều cao
pallet khác nhau để vận chuyển hàng hóa: đảm bảo rằng các toa tàu được sử dụng không
gian tối đa có sẵn và/hoặc trọng lượng cho phép. Tại Trung Quốc năm 2017, bằng cách
thay đổi kích thước pallet (thêm một lớp bổ sung), Unilever đã tăng khả năng lấp đầy
hàng hóa lên 11%, tiết kiệm 500.000 € và giảm lượng khí thải CO2.
20