Giải Pháp Nâng Cao Tính Hiệu Quả Của Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Công Ty Điện Lực Bình Thuận

Tài liu, lun vn 1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----  ----

LÊ THỊ THÙY AN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2011

khóa lun, tài liu 1 of 102.


Tài liu, lun vn 2 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----  ----

LÊ THỊ THÙY AN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN
Chun ngành: Kế tốn – Kiểm tốn

Mã số : 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS. TS. MAI THỊ HỒNG MINH

TP.HỒ CHÍ MINH - Năm 2011

khóa lun, tài liu 2 of 102.


Tài liu, lun vn 3 of 102.

LỜI CAM ĐOAN
----  ----

Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ
thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Điện lực Bình Thuận” được thực hiện
dựa vào quá trình nghiên cứu trung thực dưới sự cố vấn của người hướng dẫn
khoa học. Luận văn này chưa từng được cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào
khác.
Tp. HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn

Lê Thị Thuỳ An

khóa lun, tài liu 3 of 102.

Tài liu, lun vn 4 of 102.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Các Thầy Cô Trường Đại học kinh tế
Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo trong suốt những
năm học tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể nhân viên Cơng
ty Điện lực Bình Thuận đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian
thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS – TS Mai Thị Hồng Minh đã tận
tình hướng dẫn tơi hồn thành tốt luận văn này.

Tp. HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn

Lê Thị Thuỳ An

khóa lun, tài liu 4 of 102.


Tài liu, lun vn 5 of 102.

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Trang

Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1 Các giai đoạn phát triển của kiểm soát nội bộ .........................................................1
1.1..1 Giai đoạn tiền COSO ( từ năm 1992 trở về trước) ....................................................1
1.1.2 Giai đoạn Báo cáo COSO 1992 ..................................................................................3
1.1.3 Giai đoạn hậu COSO ( từ năm 1992 đến nay) ..........................................................4
1.2 Lý luận về hệ thống kiểm soát bội bộ .......................................................................5
1.2.1 Báo cáo COSO 1992 ..................................................................................................5
1.2.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ ...................................................................5
1.2.1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ ..............................................8
1.2.1.2.1 Mơi trường kiểm sốt ............................................................................................8
1.2.1.2.2 Đánh giả rủi ro ...................................................................................................12
1.2.1.2.3 Hoạt động kiểm sốt ...........................................................................................14
1.2.1.2.4 Thơng tin và truyền thơng ...................................................................................15
1.2.1.2.5 Giám sát ..............................................................................................................15
1.2.2 Báo cáo COSO 2004 ................................................................................................18
1.2.2.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ .................................................................18
1.2.2.2 Những điểm khác biệt giữa lý luận hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 1992
và COSO 2004 ..................................................................................................................20
1.2.2.2.1 Môi trường nội bộ ..............................................................................................20
1.2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu ...............................................................................................21
1.2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ..............................................................................21
1.2.2.2.4 Đánh giá rủi ro ...................................................................................................22
1.2.2.2.5 Phản ứng với rủi ro.............................................................................................23
1.2.2.2.6 Hoạt động kiểm sốt ...........................................................................................23
1.2.2.2.7 Thơng tin và truyền thơng ...................................................................................24

khóa lun, tài liu 5 of 102.


Tài liu, lun vn 6 of 102.

1.2.1.2.8 Giám sát ..............................................................................................................24
1.2.3 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tồ chức với các bộ phận hợp thành hệ thống
kiểm soát nội bộ ...............................................................................................................24
1.2.4 Lợi ích của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong hoạt động của doanh nghiệp .......26
1.2.5 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm sốt nội bộ ....................................................27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................29
Chương II:
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Cơng ty Điện lực Bình Thuận
2.1 Sự phát triển của Cơng ty Điện lực Bình Thuận.....................................................30
2.2 Đặc điểm hoạt động của Cơng ty Điện lực Bình Thuận .........................................32
2.3 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Cơng ty Điện lực
Bình Thuận .......................................................................................................................36
2.3.1 Mục đích và phương pháp khảo sát ......................................................................36
2.3.1.1 Mục đích khảo sát ..................................................................................................36
2.3.1.2 Phương pháp khảo sát ...........................................................................................36
2.3.2 Nhận dạng và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động của
Cơng ty Điện lực Bình Thuận .........................................................................................37
2.3.2.1 Nhận dạng các nguyên nhân .................................................................................37
2.3.2.2 Phân tích các nguyên nhân ....................................................................................38
2.3.3 Những ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm sốt nội bộ trong hoạt động của
Cơng ty Điện lực Bình Thuận .........................................................................................51
2.3.3.1 Mơi trường kiểm sốt .............................................................................................52
2.3.3.2 Phân tích và đánh giá rủi ro ..................................................................................56
2.3.3.3 Hoạt động kiểm sốt ..............................................................................................57
2.3.3.4 Thơng tin và truyền thơng ......................................................................................62

2.3.3.5 Hoạt động giám sát ................................................................................................63
2.3.4 Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Cơng
ty Điện lực Bình Thuận ...................................................................................................63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................66

khóa lun, tài liu 6 of 102.


Tài liu, lun vn 7 of 102.

Chương 3:
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty
Điện lực Bình Thuận
3.1 Mục tiêu của các giải pháp ........................................................................................67
3.2 Các giải pháp chung ..................................................................................................68
3.3 Các giải pháp cụ thể...................................................................................................68
3.3.1 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của mơi trường kiểm sốt .................................68
3.3.2 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro ..........................71
3.3.3 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm sốt ...................................73
3.3.4 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền thông ...........................80
3.3.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát .....................................81
3.4 Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp với các tiêu chuẩn của COSO ................82
3.5 Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .....................................83
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................................85
KẾT LUẬN CHUNG .......................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

khóa lun, tài liu 7 of 102.

Tài liu, lun vn 8 of 102.

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KSNB

: Kiểm sốt nội bộ

EVN

: Tập đồn Điện lực Việt Nam

EVN SPC : Tổng Cơng ty Điện lực Việt Nam
PCBT

khóa lun, tài liu 8 of 102.

: Công ty Điện lực Bình Thuận


Tài liu, lun vn 9 of 102.

LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ khơng
cịn xa lạ đối với nhà quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, làm
thế nào để thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả
là một vấn đề nan giải đối với nhiều doanh nghiệp, do những hạn chế về hệ
thống lý luận, bài học kinh nghiệm trong xây dựng hệ thống kiểm sốt nội bộ
tương thích với đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam, và những nguyên nhân nội

tại của mỗi doanh nghiệp.
Trong khi nền kinh tế nước ta hiện đang đặt ra rất nhiều bài tốn khó,
trong đó nổi cộm nhất là bài toán về điện, bởi lẽ, điện không chỉ là nhu cầu
dịch vụ cần thiết cho cuộc sống con người mà còn là yếu tố đầu vào của các
ngành sản xuất thì việc quản lý hiệu quả trong kinh doanh điện năng ln rất
cần thiết vì ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành điện năng và giá bán điện. Và
hệ thống kiểm soát nội bộ là một công cụ đắc lực hỗ trợ các Công ty điện lực
đạt được những thành quả trong quản lý, hoàn thành mục tiêu và xây dựng giá
trị doanh nghiệp. Là một nhân viên đang công tác tại Công ty Điện lực Bình
Thuận, với kỳ vọng đóng góp ý kiến giúp việc vận hành hệ thống kiểm sốt
nội bộ tại Cơng ty ngày càng phát huy những lợi ích vốn có, nên tơi đã chọn
đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG
KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN”.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội đối với cơng tác
quản tài chính tại Cơng ty Điện lực Bình Thuận. Trên cơ sở kết quả khảo sát
và hệ thống lý thuyết nền tảng về hệ thống kiểm soát nội bộ của báo cáo
COSO, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm
sốt nội bộ tại Cơng ty.

khóa lun, tài liu 9 of 102.


Tài liu, lun vn 10 of 102.

Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu vào các thành phần cấu thành nên hệ
thống kiểm sốt nội bộ: mơi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm
soát, hệ thống thông tin và truyền thông, giám sát, đối với công tác quản lý tài
chính thuộc hoạt động kinh doanh phân phối điện năng tại Cơng ty Điện lực

Bình Thuận.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp tổng hợp, phân tích, quy nạp, diễn dịch,
so sánh đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, đánh giá các ưu điểm và tồn tại
của hệ thống KSNB đối với hoạt động tại Cơng ty Điện lực Bình Thuận trên
cơ sở nhận định các rủi ro trong hoạt động ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn
vị. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm
soát nội bộ đối với hoạt động tại Cơng ty Điện lực Bình Thuận.
Bố cục của luận văn
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Điện lực Bình
Thuận
Chương 3: Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại
Cơng ty Điện lực Bình Thuận
Kết luận.
Phụ lục.
Tài liệu tham khảo.

khóa lun, tài liu 10 of 102.


Tài liu, lun vn 11 of 102.

Chương I:
Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1 Các giai đoạn phát triển của kiểm soát nội bộ
Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời từ đầu thế kỷ 20 trong thuật ngữ của
các kiểm tốn viên độc lập, mơ tả các hoạt động tự kiểm soát tại doanh

nghiệp. Kiểm tốn viên sẽ tìm hiểu và đánh giá hệ thống này nhằm phục vụ
cho việc điều chỉnh các thủ tục kiểm tốn. Sự phát triển mạnh mẽ của các
hình thức gian lận với thiệt hại lớn của các Công ty đã dẫn đến sự quan tâm
của xã hội đến hoạt động KSNB. Năm 1992, Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ
(thường được gọi là COSO) của Hội đồng Quốc gia chống gian lận báo cáo
tài chính Hoa Kỳ đã công bố Báo cáo COSO 1992, đưa ra khuôn mẫu về
KSNB. Báo cáo này thông qua việc cung cấp cái nhìn tồn diện về KSNB đã
đặt nền tảng lý thuyết về KSNB hiện nay.
Kiểm sốt ln là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do
đó các nhà quản lý thường quan tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt
động kiểm sốt để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

1.1.1 Giai đoạn tiền COSO ( từ năm 1992 trở về trước)
Năm 1929, Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal
Reserve Bulletin) - tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ - lần đầu tiên
đưa ra khái niệm về KSNB và chính thức cơng nhận vai trị của hệ thống
KSNB trong doanh nghiệp. Khái niệm KSNB lúc này được sử dụng trong các
tài liệu kiểm toán và được hiểu đơn giản như là một biện pháp giúp cho việc:
- Bảo vệ tiền không bị các nhân viên gian lận
- Bảo vệ tài sản khơng bị thất thốt
- Ghi chép kế tốn chính xác

khóa lun, tài liu 11 of 102.

-1-


Tài liu, lun vn 12 of 102.

- Tuân thủ chính sách của nhà quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.
Vào thập niên những năm 1940, các tổ chức kế tốn cơng và kiểm tốn
nội bộ tại Hoa Kỳ đã xuất bản khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu
chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán.
Giữa thập niên những năm 1970, KSNB được quan tâm đặc biệt trong
các lĩnh vực thiết kế hệ thống kế toán và kiểm toán, chủ yếu hướng vào cách
thức cải tiến hệ thống KSNB và vận dụng trong các cuộc kiểm toán.
Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate với các khoản thanh tốn bất hợp
pháp cho chính phủ nước ngồi, Quốc hội Mỹ đã thơng qua Điều Luật Hành
vi Hối lộ ở nước ngồi. Trong đó, KSNB rất được quan tâm đề cập đến để
kiểm soát mọi hoạt động, và như thế khái niệm KSNB lần đầu tiên được xuất
hiện trong một văn bản pháp luật.
Từ năm 1980 - 1988, với sự kiện nghiêm trọng là sự sụp đổ hàng loạt
các cơng ty cổ phần có niêm yết ở Hoa Kì như ngân hàng Continental Illinois
National Bank & Trust Co. năm 1984; Cơng ty Dầu khí Texaco Inc. năm
1987; Tập đồn Tài chính Financial Corp. of America năm 1988… , các nhà
lập pháp buộc phải quan tâm nhiều đến KSNB và ban hành nhiều quy định
hướng dẫn như:
- Ủy ban quốc gia về phòng chống gian lận báo cáo tài chính
(Treadway Commission) năm 1985 đưa ra hàng loạt các quy tắc về
đạo đức, kiểm soát và làm rõ các chức năng của KSNB
- Ủy ban chuẩn mực kiểm toán Mỹ (ASB: Auditing Standard Board)
ban hành bản điều chỉnh chuẩn mực kiểm toán về KSNB vào năm
1988
- Ủy ban chứng khoán Mỹ (SEC: Securities and Exchange
Commission) ban hành các nguyên tắc về báo cáo trách nhiệm và
đánh giá hiệu quả của KSNB năm 1988
khóa lun, tài liu 12 of 102.

-2-

Tài liu, lun vn 13 of 102.

- Năm 1991, Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ (IIARF: The
Institude of Internal Auditors Research Foundation) đưa ra các
hướng dẫn kiểm soát và kiểm tốn hệ thống thơng tin.
Những quy định này đều hướng chung đến mục tiêu phát triển vai trò
của KSNB trong tổ chức, nhưng theo nhiều phương diện và có tồn tại một số
điểm khơng đồng nhất, vì thế dẫn đến yêu cầu phải hình thành một hệ thống
lý luận có tính chuẩn mực về KSNB.

1.1.2 Giai đoạn Báo cáo COSO 1992
Sự hình thành những quan điểm khác nhau về KSNB giữa các tổ chức
đã dẫn đến những bối rối cho các cơ quan quản lý nhà nước, các nhà lập pháp,
các doanh nghiệp, các nhà đầu tư, các kế toán, kiểm toán viên … . Điều này
đã dẫn đến một đòi hỏi thiết yếu là thiết lập một định nghĩa chung về KSNB
để đáp ứng các mục đích sử dụng khác nhau của các nhóm người khác nhau:
các hội nghề nghiệp, giới doanh nhân, các học giả .. ; đồng thời cung cấp một
nền tảng để các doanh nghiệp và các tổ chức tiếp cận đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống KSNB tại đơn vị mình, và xác định cách thức cải tiến. Báo cáo
COSO đã ra đời trong hoàn cảnh như vậy, đặt nền tảng lý thuyết thống nhất
về hệ thống KSNB.
Ủy ban COSO (Committed Of Sponsoring Organization) là một Ủy ban
thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính
(National Commission on Financial Reporting – The Treadway Commission)
1

, Ủy ban này bao gồm đại diện của: Hiệp hội kế tốn viên cơng chứng Hoa

Kỳ (AICPA), Hội Kế tốn Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội các nhà quản trị tài chính
(FEI), Hiệp hội kiểm tốn viên nội bộ (IIA) và Hiệp hội kế toán viên quản trị
(IMA). Báo cáo COSO là sản phẩm nghiên cứu của Ủy ban COSO trong hơn
3 năm. Báo cáo COSO là hệ thống lý luận hồn chỉnh nhất về hệ thống KSNB
tính đến nay.
1

Chủ tịch đầu tiên của Ủy ban Treadway là James C.Treadway,Jr., do đó, tên thường gọi của Ủy ban về
phịng chống gian lận về báo cáo tài chính là “The Treadway Commission”

khóa lun, tài liu 13 of 102.

-3-


Tài liu, lun vn 14 of 102.

Báo cáo COSO phát hành năm 1992 gồm có 4 phần:
- Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý
Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao
dành riêng cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành, ban giám đốc,
các nghị sĩ và cơ quan quản lý Nhà nước.
- Phần 2: Khuôn khổ chung của KSNB
Đây là phần cơ bản nhất của Báo cáo COSO, trong đó có định nghĩa
về KSNB, mơ tả các bộ phận cấu thành của KSNB, đưa ra các tiêu
chí cụ thể để đánh giá hệ thống KSNB.
- Phần 3: Báo cáo cho bên ngoài
Đây là tài liệu bổ sung, cung cấp hướng dẫn cho các tổ chức cách
thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về hệ thống KSNB cho
mục tiêu báo cáo thơng tin tài chính.

- Phần 4: Các cơng cụ đánh giá KSNB
Phần này đưa ra các công cụ hướng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc
đánh giá hệ thống KSNB.
Tóm lại, Báo cáo COSO là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu về
định nghĩa KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm là tầm nhìn
rộng, mang tính quản trị, đề cập các vấn đề liên quan báo cáo tài chính, lĩnh
vực hoạt động và tính tuân thủ. Báo cáo COSO tạo lập một cơ sở lý thuyết rất
cơ bản về KSNB.

1.1.3 Giai đoạn hậu COSO ( từ năm 1992 đến nay)
Báo cáo COSO 1992 đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB.
Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác
nhau đã ra đời:
o COBIT _ 1996 (Control Objective For Information and Related
Technology) do ISACA ban hành. COBIT là hệ thống kiểm soát nội bộ phát
triển theo hướng công nghệ thông tin, nhấn mạnh đến hệ thống kiểm sốt
khóa lun, tài liu 14 of 102.

-4-


Tài liu, lun vn 15 of 102.

trong môi trường CIS. Cụ thể bao gồm kiểm soát CIS trong các lĩnh vực:
Hoạch định, Tổ chức mua và triển khai, Phân phối và hỗ trợ, Giám sát.
o SAS 78 _ 1995 và SAS 94 _ 2001: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ
chuyển sang sử dụng báo cáo COSO là nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát
nội bộ trong kiểm toán độc lập về kiểm tốn báo cáo tài chính và ảnh hưởng
của công nghệ thông tin đến việc xem xét kiểm sốt nội bộ trong báo cáo tài
chính.

o Báo cáo Basel _ 1998 của Ủy ban Basel về vận dụng kiểm soát nội bộ
của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Báo cáo này chỉ
đi sâu vào ngành Ngân hàng cụ thể chứ không mở rộng phạm vi ra các ngành
khác.
o ERM _ 2004 (Enterprise Risk Management Framework): Hệ thống
đánh giá rủi ro doanh nghiệp phục vụ cho công tác quản trị. ERM được định
nghĩa gồm 8 nhân tố cấu thành: Môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận
diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm sốt, thông
tin truyền thông và giám sát.

1.2 Lý luận về hệ thống kiểm soát bội bộ
1.2.1 Báo cáo COSO 1992
1.2.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân
viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp
lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới dây:
Báo cáo tài chính đáng tin cậy
Các luật lệ và quy định được tuân thủ
Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.
Trong định nghĩa trên, có bốn nội dung cơ bản là: q trình, con người,
đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:

khóa lun, tài liu 15 of 102.

-5-


Tài liu, lun vn 16 of 102.

KSNB là một quá trình

KSNB bao gồm một chuỗi những hoạt động kiểm sốt hiện diện ở mọi
bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. Quá
trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của
mình.
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người
Cần hiểu rằng KSNB không chỉ đơn thuần là những chính sách thủ tục,
biểu mẫu, …. mà phải bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội
đồng quản trị, ban giám đốc và các nhân viên. Chính con người định ra mục
tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng.
KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
KSNB không đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi vận
hành hệ thống kiểm sốt, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con
người …. nên dẫn đến không đạt được các mục tiêu. KSNB có thể ngăn chặn
và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao
giờ xảy ra. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản
lý là chí phí kiểm sốt khơng thể vượt q lợi ích được mong đợi từ q trình
kiểm sốt đó. Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro
thế nhưng chi phí cho q trình kiểm sốt q cao thì họ vẫn khơng áp dụng
các thủ tục để kiểm soát rủi ro.
Các mục tiêu của KSNB:
Mỗi đơn vị phải đặt ra cho mình một mục tiêu rõ ràng, đây là kết quả
của quá trình lập kế hoạch chiến lược và cần thiết cho sự hợp tác nổ lực của
các nhân viên trong một tổ chức. Mục tiêu nên được xây dựng theo hệ thống
cấp bậc, như vậy sự hoàn thành mục tiêu của mỗi bộ phận cấp dưới sẽ là tiền
đề để các bộ phận cấp trên hoàn thành mục tiêu của mình. Mục tiêu nên được
đánh giá lại theo thời gian.

khóa lun, tài liu 16 of 102.

-6-

Tài liu, lun vn 17 of 102.

Dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ
thống KSNB của đơn vị có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập thành 3
nhóm sau đây:
 Nhóm mục tiêu hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của
việc sử dụng các nguồn lực.
Hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động thể hiện qua sử dụng các
nguồn lực của đơn vị, kể cả nguồn nhân lực một cách tối ưu, công việc được
cân nhắc về chi phí – lợi ích, nên để đảm bảo hiệu lực và hiệu quả hoạt động,
cần có các tiêu chuẩn, định mức hoạt động. Để đạt được điều này đòi hỏi sự
trung thực và độ tin cậy của các thông tin hoạt động của đơn vị, thông tin này
được thu thập qua các báo cáo của các cấp liên quan đến mọi mặt hoạt động
của đơn vị: chi phí, sản lượng, lao động, năng suất …; Các thơng tin này là cơ
sở cho các quyết định kinh tế của đơn vị.
Một khía cạnh khác của vấn đề hiệu lực và hiệu quả hoạt động là việc
bảo vệ tài sản và thơng tin của đơn vị. Ngồi ra, hiệu lực và hiệu quả hoạt
động còn liên quan đến việc thực hiện thành cơng các chương trình, hồn
thành các mục tiêu họat động của đơn vị.
 Nhóm mục tiêu báo cáo tài chính: KSNB phải đảm bảo về tính trung
thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm
lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.
 Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy
định. KSNB trước hết phải đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các
quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những
hành vi khơng tn thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó, KSNB còn phải hướng mọi
thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của
đơn vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị.

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục
tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên. Nhóm mục tiêu về hoạt
khóa lun, tài liu 17 of 102.

-7-


Tài liu, lun vn 18 of 102.

động xuất phát từ u cầu của đơn vị là chính; Nhóm mục tiêu về báo cáo tài
chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ động, nhà đầu tư, chủ nợ; nhóm
mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.

1.2.1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo quan điểm COSO năm 1992, hệ thống KSNB bao gồm các bộ
phận sau:
 Mơi trường kiểm sốt
 Đánh giá rủi ro
 Hoạt động kiểm sốt
 Thơng tin và truyền thơng
 Giám sát.

1.2.1.2.1 Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt phản ánh sắc thái chung của một đơn vị. Mơi
trường kiểm sốt là thái độ về KSNB và ý thức kiểm soát được thiết lập bởi
người quản lý và nhân viên trong đơn vị. Mơi trường kiểm sốt có ảnh hưởng
sâu rộng đến những quyết định và hoạt động của một đơn vị, và cung cấp nền
tảng cho toàn bộ hệ thống KSNB. Nếu mơi trường kiểm sốt khơng tốt, thì
tồn bộ hệ thống KSNB sẽ khơng hữu hiệu. Các nhân tố chính thuộc về mơi
trường kiểm sốt:

Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là những yếu tố chính góp phần vào
một mơi trường kiểm sốt tốt. Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ
thuộc vào tính chính trực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của những
người liên quan đến quá trình kiểm sốt. Vì giá trị đạo đức là những chuẩn
mực về cư xử được hình thành trong khn mẫu hướng dẫn nhân viên khi
thực hiện các quyết định. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cao cấp
phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn
để có thể ngăn cản khơng cho các thành viên có hành vi thiếu đạo đức hoặc
khóa lun, tài liu 18 of 102.

-8-


Tài liu, lun vn 19 of 102.

phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý phải làm gương cho cấp dưới về
việc tn thủ các chuẩn mực như: tơn trọng tính chân thật và công bằng, nhận
thức và tôn trọng luật và chính sách, tơn trọng tổ chức, tơn trọng quyền và lợi
ích nhân viên phù hợp với chuẩn mực nghề nghiệp, … Nhà quản lý cần phải
phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp,
đồng thời có chính sách khen thưởng, tun dương đối với việc tuân thủ giá
trị đạo đức của tổ chức.
Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng giá trị đạo
đức, là đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể
dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực. Ví dụ như đặt ra những
khoản thưởng gắn liền với kết quả hoạt động của đơn vị.
Đảm bảo về năng lực
Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần
thiết để thực hiện được các nhiệm vụ của mình, nếu khơng chắc chắn họ sẽ

thực hiện các nhiệm vụ được giao không hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, trách
nhiệm của nhà quản lý là đảm bảo năng lực của nhân viên được tuyển dụng
bằng cách thiết lập chính sách nguồn nhân lực phù hợp như:
 Xây dựng tiêu chuẩn về kỹ năng, trình độ chun mơn thích ứng với
mỗi vị trí cơng việc.
 Chỉ tuyển dụng những cá nhân đáp ứng những tiêu chuẩn đã thiết lập
 Đưa ra những chương trình huấn luyện giúp nhân viên nâng cao kiến
thức và kỹ năng công việc.
Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm tốn
Nhiều nước trên thế giới u cầu các cơng ty cổ phần có niêm yết trên
thị trường chứng khốn phải thành lập ủy ban kiểm toán. Đây là ủy ban gồm
một số thành viên trong và ngoài hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào
việc điều hành đơn vị. Ủy ban kiểm tốn có thể có những đóng góp rất quan
trọng cho việc thực hiện mục tiêu của đơn vị thơng qua việc giám sát sự tn
khóa lun, tài liu 19 of 102.

-9-


Tài liu, lun vn 20 of 102.

thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính và giữ sự độc lập của kiểm
tốn nội bộ … Do có các chức năng quan trọng trên, nên hoạt động của ủy
ban kiểm tốn và hội đồng quản trị có ảnh hướng lớn đến mơi trường kiểm
sốt
Các nhân tố được xem xét để dánh giá sự hữu hiệu của hội đồng quản
trị và ủy ban kiển toán gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các
thành viên trong hội đồng quản trị hoặc ủy ban kiểm toán, và mối quan hệ của
họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Triết lý quản lý của nhà quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức
của người quản lý, phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính và thái độ
của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo
cáo tài chính và rất chú trọng đến việc hòan thành vượt mức kế họach. Họ hài
lịng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu
được nhiều lợi nhuận. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận
trọng với rủi ro … Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành
có thể ảnh hưởng đến mơi trường kiểm sốt và tác động đến việc thực hiện
mục tiêu kinh doanh của đơn vị.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong
cách thức quản lý, sử dụng các kênh thơng tin và quan hệ với cấp dưới. Có
nhiều nhà quản lý trong q trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp
với nhân viên. Ngược lại, có những nhà quản lý thích điều hành cơng việc
theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị …
Nhà quản lý nên thực hiện một triết lý quản lý và phong cách điều hành
hiệu quả nhất đối với đơn vị, đảm bảo rằng chúng phản ánh những giá trị đạo
đức của đơn vị và ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Nhà quản lý nên thông tin đến nhân viên về quan điểm và phong cách điều

khóa lun, tài liu 20 of 102.

- 10 -


Tài liu, lun vn 21 of 102.

hành của mình; đồng thời, định kỳ đánh giá lại xem triết lý quản lý và phong
cách điều hành có hiệu quả và được thực hiện nhất quán hay không.
Cơ cấu tổ chức
Là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn

vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp
sẽ là cơ sở để lập kế họach, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động.
Ngược lại, khi thiết kế khơng đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục
kiểm soát mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ
chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách
nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với
quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị.
Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm
Đây là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa về quyền hạn
và trách nhiệm cùa từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp cho
mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể là gì và từng hoạt động
của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hồn thành mục
tiêu. Do đó, khi mơ tả cơng việc đơn vị cần thể chế hóa bằng văn bản về
nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của thành viên và quan hệ giữa họ với nhau.
Chính sách nhân sự
Là chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn
luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chính sách
nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm sốt
thơng qua việc tác động đến các nhân tố khác trong mơi trường kiểm sốt như
đảm bảo năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức …
Tóm lại, mơi trường kiểm sốt ảnh hưởng đến mọi hoạt động của một
doanh nghiệp, trong đó có cơng tác kế tốn và độ trung thực của báo cáo tài
chính.

khóa lun, tài liu 21 of 102.

- 11 -


Tài liu, lun vn 22 of 102.

Mơi trường kiểm sốt có ảnh hưởng quan trọng đến q trình thực hiện
và kết quả các thủ tục kiểm soát. Các thủ tục kiểm sốt có thể sẽ khơng đạt
được mục tiêu của mình hoặc chỉ cịn là hình thức trong một mơi trường kiểm
sốt yếu kém. Ngược lại, một mơi trường kiểm sốt tốt có thể hạn chế phần
nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm sốt. Tuy nhiên, mơi trường kiểm sốt
khơng thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết.

1.2.1.2.2 Đánh giả rủi ro
Đối với mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro
và khó có thể kiểm sốt tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân
tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu – kể cả
mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động – của đơn vị có thể
khơng đạt được và phải cố gắng kiểm sốt để tối thiểu hóa những tổn thất do
các rủi ro này gây nên.
Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa
trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ
đó mới có thể quản trị được rủi ro.
Xác định mục tiêu của đơn vị
Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm sốt nội bộ nhưng
việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Bởi lẽ một sự kiện
có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào
mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu
bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như
những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định
mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản
hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý.
Nhận dạng rủi ro
Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh
hưởng đến từng hoạt động cụ thể.

khóa lun, tài liu 22 of 102.

- 12 -


Tài liu, lun vn 23 of 102.

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá
khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong các doanh
nghiệp nhỏ, cơng việc này có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với
khách hàng, ngân hàng … hoặc những buổi họp giao ban trong nội bộ.
Các rủi ro có thể phát sinh từ mơi trường hoạt động (sự cạnh tranh, sự
tiến bộ kỹ thuật, các chính sách nhà nước …) và từ các chính sách của đơn vị
(chính sách mở rộng thị trường, chính sách đổi mới kỹ thuật …).
Phân tích và đánh giá rủi ro
Một quy trình phân tích và đánh giả rủi ro thường bao gồm những bước
sau đây: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến
mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có
thể sử dụng để đối phó với rủi ro.
Ảnh hưởng của một sự kiện đối với đơn vị có thể là nguy hại đến đơn
vị hoặc là cơ hội nhưng bị đơn vị bỏ lỡ. Những ảnh hưởng này nên được định
lượng nếu có thể.
Nhà quản lý cấp cao nên có các hướng dẫn đến các quản lý bộ phận
trong đơn vị giúp họ đánh giá mức độ và phân loại rủi ro có thể chấp nhận
hay không chấp nhận. Người quản lý sử dụng những hướng dẫn và các thông
tin đánh giá rủi ro để xác định chấp nhận rủi ro; ngăn chặn rủi ro; giảm rủi ro;
hay tránh hoàn toàn rủi ro.
Hoạt động của một đơn vị thường xuyên có những thay đổi như hệ
thống mới, quy trình xử lý mới, thay đổi quan trọng về nhân sự …. Khi những

thay đổi xảy ra, nó thường ảnh hưởng đến hoạt động kiểm sốt được thiết kế
để ngăn chặn hoặc giảm rủi ro. Để quản trị rủi ro hoàn chỉnh, người quản lý
nên giám sát bất cứ những thay đổi để đảm bảo rủi ro liên tục được quản trị
khi thay đổi xảy ra.

khóa lun, tài liu 23 of 102.

- 13 -


Tài liu, lun vn 24 of 102.

Người quản lý nên thông báo đến nhân viên trách nhiệm quản trị rủi ro
khi có bất cứ sự thay đổi nào được xác định, và nên giám sát thường xuyên
những nhân tố có thể ảnh hưởng rủi ro cũng như là những nhân tố tạo ra rủi
ro.
Trong lĩnh vực kế tốn, có thể kể những rủi ro đe dọa sự trung thực và
hợp lý của báo cáo tài chính như ghi nhận các tài sản khơng có thực; đánh giá
tài sản và các khỏan nợ phải trả không phù hợp với chuẩn mực, chế độ kế
tốn; khai báo khơng đầy đủ thu nhập và chi phí; trình bày những thơng tin tài
chính khơng phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ kế tốn …
Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất hoạt động của đơn vị
hoặc từ những yếu kém của chính hệ thống kiểm tóan nội bộ.

1.2.1.2.3 Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho
các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp
thực thi những hành động với mục đích là giúp kiểm sốt các rủi ro mà đơn vị
đang hay có thể gặp phải
Vấn đề chi phí và lợi ích nên được đánh giá trước khi thực hiện hoạt

động kiểm soát. Người quản lý cũng nên nhớ rằng, việc sử dụng quá mức các
kiểm soát ngăn chặn có thể cản trở hiệu quả sản xuất. Khơng có hoạt động
kiểm sốt nào có thể cung cấp tất cả câu trả lời cho các vấn đề về quản trị rủi
ro. Trong vài trường hợp, nên kết hợp nhiều hoạt động kiểm soát, và hoạt
động kiểm soát này có thể thay thế cho hoạt động kiểm sốt khác.
Một số hoạt động kiểm soát chủ yếu trong đơn vị: phân chia trách
nhiệm đầy đủ, kiểm sốt q trình xử lý thơng tin và các nghiệp vụ, kiểm sốt
vật chất, kiểm tra độc lập việc thực hiện, phân tích rà sốt hay sốt xét lại việc
thực hiện.

khóa lun, tài liu 24 of 102.

- 14 -


Tài liu, lun vn 25 of 102.

1.2.1.2.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết
lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm sốt trong đơn vị thơng qua việc hình
thành các báo cáo để cung cấp thơng tin về hoạt động, tài chính và sự tuân
thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngồi.
Thơng tin cần thiết cho mọi cấp của tổ chức vì giúp cho việc đạt được
các mục tiêu kiểm sốt khác nhau. Thơng tin được cung cấp qua hệ thống
thông tin. Hệ thống thông tin phải bảo đảm các yêu cầu về chất lượng của
thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện.
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để
nhấn mạnh vai trị của việc truyền đạt thơng tin. Liên quan đến vấn đề này cần
chú ý đến các khía cạnh sau:
o

Mọi thành viên của đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp

nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên. Hiểu rõ mối quan hệ với các
thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông trong đơn
vị. Điều này sẽ được thực hiện nhờ vào việc tổ chức các kênh thông tin hữu
hiệu trong nội bộ.
o

Các thơng tin từ bên ngồi (khách hàng, nhà cung cấp, ngân

hàng…) cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ,
nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời. Các thơng tin cho bên
ngồi (nhà nước, cổ đông…) cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ
tin cậy và phù hợp với yêu cầu của pháp luật.

1.2.1.2.5 Giám sát
Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ
thống kiểm soát. Giám sát có một vai trị quan trọng trong KSNB vì nó giúp
cho KSNB ln duy trì được sự hữu hiệu của mình qua các thời kỳ.

khóa lun, tài liu 25 of 102.

- 15 -