Khóa luận phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.41 MB, 109 trang )
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
.L
QK
WӃ
+
XӃ
------- -------
ҥL
K
ӑF
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
7U
ѭӡ
QJ
Ĉ
KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ
GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
NGUYỄN LÂM THẢO SƯƠNG
Niên khóa: 2017 - 2021
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
.L
QK
WӃ
+
XӃ
------- -------
ҥL
K
ӑF
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG
7U
ѭӡ
QJ
Ĉ
KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ
GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
GV hướng dẫn
Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt
SV thực hiên
Tên: Nguyễn Lâm Thảo Sương
Lớp: K51A – KDTM
Niên khóa: 2017 – 2021
Huế, tháng 01 năm 2021
Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, bằng tất cả tấm lòng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
nhất đến tất cả các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh
XӃ
tế Huế, đã đem hết lịng nhiệt tình và kiến thức của mình để truyền đạt cho chúng
em trong suốt bốn năm qua. Đặc biệt em xin cảm ơn cô Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt
.L
QK
WӃ
+
là người đã trực tiếp hướng dẫn em tận tình trong thời gian làm luận văn tốt nghiệp.
Nhờ sự hướng dẫn của q Thầy cơ, em đã tích lũy được những kiến thức quý
báu cho bản thân làm hành trang cho tương lai sau này, đồng thời đã giúp em có điều
kiện áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Qua đây, em xin cảm ơn Ban Giám
đốc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế cùng đoàn thể các anh chị nhân viên trong
khách sạn DMZ Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong q trình thực tập,
ҥL
K
ӑF
đồng thời cung cấp những thơng tin và số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành tốt
luận văn tốt nghiệp này.
Do thời gian thực tập tương đối ngắn, cộng với kiến thức bản thân còn hạn chế
nên luận văn tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu xót, khơng tránh được những chủ quan
khi phân tích, đánh giá và kiến nghị hướng giải quyết. Vì vậy, em rất mong nhận được
Ĉ
sự chỉ dẫn của các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh và sự góp ý chân thành của
7U
ѭӡ
QJ
Ban giám đóc Cơng ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế để bài viết của em được hoàn thiện
hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khỏe đến các Thầy cơ
trong khoa và các quý vị trong Ban giám đốc Công ty Cổ phần DMZ Huế.
Huế, tháng 01 năm 2021
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Lâm Thảo Sương
MỤC LỤC
i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH .............................................................................vii
XӃ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1
.L
QK
WӃ
+
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1
2.1. Mục tiêu chung......................................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................. 3
ҥL
K
ӑF
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................. 3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................................. 3
4.2. Phương pháp phân tích số liệu ................................................................................. 3
5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................. 5
7U
ѭӡ
QJ
Ĉ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN DMZ HUẾ ............................................................................................................. 5
1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn ...................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về khách sạn......................................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn...................................................................... 5
1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn .................................................................. 6
1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn .................................................................. 7
1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp..... 8
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh ........................................................................ 8
1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh ........................................................ 9
1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh .......................................................... 9
ii
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ................... 10
1.2.4.1. Môi trường bên trong ....................................................................................... 10
1.2.4.2. Mơi trường bên ngồi ...................................................................................... 12
1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................ 15
1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh ............. 15
XӃ
1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh.......... 16
1.3. Các mơ hình nghiên cứu liên quan ........................................................................ 19
1.3.1. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................................ 19
.L
QK
WӃ
+
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................................... 19
1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................... 20
1.3.1.3. Nhà cung ứng ................................................................................................... 20
1.3.1.4. Khách hàng ...................................................................................................... 21
1.3.1.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................................ 21
1.3.2. Mơ hình S.W.O.T ................................................................................................ 21
ҥL
K
ӑF
1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths) .................................................................................... 21
1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses) ................................................................................... 22
1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities) ..................................................................................... 22
1.3.2.4. Thách thức (Theats) ......................................................................................... 22
Ĉ
1.4. Cở sở thực tiễn ....................................................................................................... 23
7U
ѭӡ
QJ
1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam ............................................... 23
1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. ............................ 25
1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
DMZ Huế. ............................................................................................................ 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN
DMZ HUẾ GIAI ĐOẠN 2018 - 2020 .............................................................. 29
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế ................................. 29
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế .............................................. 29
2.1.2. Giới thiệu về khách sạn DMZ Huế ..................................................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn DMZ Huế ..................................................... 31
2.1.4. Các loại dịch vụ có trong khách sạn DMZ Huế .................................................. 33
iii
2.1.4.1. Dịch vụ kinh doanh lưu trú .............................................................................. 33
2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh ăn uống ............................................................................ 35
2.1.4.3. Các dịch vụ bổ sung khác ................................................................................ 35
2.2. Nguồn lực cơ bản của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ...................... 36
2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế .......................................... 36
2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế .................................. 39
XӃ
2.3. Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018-2020 ....... 42
2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế..... 46
.L
QK
WӃ
+
2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của
khách sạn DMZ Huế. ..................................................................................................... 46
2.4.1.1. Năng lực tài chính ............................................................................................ 46
2.4.1.2. Chất lượng đội ngũ lao động............................................................................ 47
2.4.1.3. Danh tiếng, uy tín thương hiệu ........................................................................ 47
2.4.1.4. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn ............................................. 48
ҥL
K
ӑF
2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của
khách sạn DMZ Huế. ..................................................................................................... 49
2.4.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 49
2.4.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................. 59
Ĉ
2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 ................... 62
7U
ѭӡ
QJ
2.5.1. Phân tích kết quả kinh doanh qua doanh thu ....................................................... 62
2.5.2. Phân tích kết quả kinh doanh qua chi phí ............................................................ 64
2.5.3. Phân tích kết quả qua lợi nhuận .......................................................................... 65
2.6. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời ........................................................................... 66
2.7. Hiệu quả sử dụng vốn và lao động......................................................................... 69
2.7.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định ............................................................................. 69
2.7.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động .......................................................................... 72
2.7.3. Hiệu quả sử dụng lao động .................................................................................. 75
2.8. Phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mơ hình S.W.O.T .... 78
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ. ........................................ 83
iv
3.1. Định hướng phát triển của khách sạn DMZ Huế. .................................................. 83
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. .. 84
3.2.1. Mở rộng thị trường khách ................................................................................... 84
3.2.2. Giải pháp về chiến lược ....................................................................................... 85
3.2.2.1. Chiến lược sản phẩm........................................................................................ 85
3.2.2.2. Chiến lược về giá ............................................................................................. 86
XӃ
3.2.2.3. Chiến lược phân phối ....................................................................................... 87
3.2.2.4. Chiến lược xúc tiến, quảng bá ......................................................................... 87
.L
QK
WӃ
+
3.2.2.5. Chiến lược về quy trình ................................................................................... 88
3.2.2.6. Chiến lược về con người .................................................................................. 89
3.2.2.7. Chiến lược về môi trường dịch vụ ................................................................... 90
3.2.3. Giải pháp về gia tăng thị phần ............................................................................. 91
3.2.4. Nâng cao năng suất lao động ............................................................................... 91
3.2.5. Nâng cao hiệu qua kinh doanh, giảm chi phí ...................................................... 92
3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................................... 93
ҥL
K
ӑF
3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vơ hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
như uy tín, thương hiệu. ................................................................................................ 94
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 96
1. Kết luận ..................................................................................................................... 96
Ĉ
2. Kiến nghị ................................................................................................................... 97
7U
ѭӡ
QJ
2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương .......................................... 97
2.1.1. Đối với Tổng cục Du lịch. ................................................................................... 97
2.1.2. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế .............................................................................. 97
2.2. Đối với khách sạn DMZ Huế. ................................................................................ 97
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 98
v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Cơ cấu các loại phòng và giá phòng khách sạn DMZ Huế .............................. 33
Bảng 2: Bảng giá minibar .............................................................................................. 35
Bảng 3: Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế ...................................... 36
Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế ............................... 40
XӃ
Bảng 5: Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế ................................... 43
Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của khách sạn DMZ Huế .................................. 47
.L
QK
WӃ
+
Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn DMZ Huế............................ 48
Bảng 8: Tình hình biến động thiên tai Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020 ..................... 56
Bảng 9: Tình hình doanh thu của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ............ 63
Bảng 10: Tình hình chi phí của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020............... 64
Bảng 11: Bảng tình hình lợi nhuận của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ....... 65
Bảng 12: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh khách sạn
ҥL
K
ӑF
DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 .................................................................................. 67
Bảng 13: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty giai đoạn 2018-2020 ....... 70
Bảng 14: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động của khách sạn giai đoạn 2018 - 2020 .. 73
Bảng 15: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 -
Ĉ
2020 .......................................................................................................................................... 76
7U
ѭӡ
QJ
Bảng 16: Ma trận S.O.W.T ............................................................................................ 79
vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer ............................................ 19
Sơ đồ 2: Mơ hình S.W.O.T ............................................................................................ 21
XӃ
Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn DMZ.......................................................... 32
HÌNH
7U
ѭӡ
QJ
Ĉ
ҥL
K
ӑF
.L
QK
WӃ
+
Hình 1: Logo khách sạn DMZ Huế ............................................................................... 30
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Gross Domestic Product
GDP
(Tổng sản phẩm quốc nội)
Research & Development
R&D
TSCĐ
Tài sản lưu động
TSLĐ
Vốn cố định
VCĐ
Vốn chủ sở hữu
Vốn lưu động
Năng suất lao động
Khả năng sinh lời
ҥL
K
ӑF
Lợi nhuận
.L
QK
WӃ
+
Tài sản cố định
VCSH
VLĐ
NSLĐ
KNSL
LN
Doanh thu
DT
Chi phí
CP
BQ
Dịch vụ lưu trú
DVLT
Dịch vụ bổ sung
DVBS
Giám đốc
GĐ
Tổng Giám đốc
PGĐ
Đại học
ĐH
Cao đẳng
CĐ
Trung cấp
TC
Phổ thông
PT
Đơn vị tính
ĐVT
Ĉ
Bình qn
7U
ѭӡ
QJ
XӃ
(Nghiên cứu và phát triển)
viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Du lịch là một trong những ngành có đóng góp lớn vào sự tăng trưởng GDP và
phát triển của toàn bộ nền kinh tế nước ta. Trong đó kinh doanh khách sạn đóng một
vai trị rất quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch ở rất nhiều mặt như: cơ sở
XӃ
vật chất kĩ thuật của khách sạn giữ vị trí quan trọng trong việc phát triển ngành du lịch;
góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế và tăng trưởng GDP; góp phần khai thác tài
chiến lược xuất khẩu quốc gia.
.L
QK
WӃ
+
nguyên du lịch và thúc đây kinh tế địa phương; giữ vị trí quan trọng trong thực hiện
Sự biến động của đại dịch Covid-19 đã nhanh chóng đóng băng ngành du lịch thế
giới và du lịch Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng. Lượng khách du lịch
quốc tế trên toàn cầu trong năm 2020 sụt giảm tới 1,1 tỷ lượt. Tổng thu du lịch toàn
cầu mất đi 1,1 nghìn tỷ USD; khoảng 100-120 triệu lao động trong ngành bị mất việc.
ҥL
K
ӑF
Do việc đóng cửa biên giới để ngăn chặn Covid-19, khách quốc tế đến Việt Nam chỉ
đạt khoảng 3,7 triệu lượt, giảm 79,5% so với 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt,
giảm 34,1%; tổng thu du lịch đạt 312 nghìn tỷ đồng, giảm 58,7% - mức giảm tương
đương 19 tỷ USD. Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công.
Ĉ
Khoảng 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế đã ngừng hoạt động. Nhiều khách sạn phải
7U
ѭӡ
QJ
đóng cửa, cơng suất sử dụng phịng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15%.
Không chỉ thiệt hại do đại dịch Covid-19, năm 2020 cũng là năm Việt Nam phải
hứng chịu nhiều hiện tượng thời tiết cực đoan. Chỉ trong 1,5 tháng cuối năm, khu vực
miền Trung phải chống chọi tới gần 10 cơn bão và áp thấp nhiệt đới gây ra các trận lũ
chồng lũ lịch sử khiến ngành du lịch miền Trung mới chớm gượng dậy từ dịch Covid19 lại chịu thiệt hại thêm vì thiên tai.
Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con
người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn
khám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây.
Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong
và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển
1
ngành du lịch và số lượng khách đến với Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là
các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn đế đáp ứng n
hu cầu của khách hàng. Điều này khiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, địi
các khách sạn khơng ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình lên thị trường.
Khách sạn DMZ là khách sạn 2 sao, tọa lạc trên con đường Đội Cung, nằm ngay
trung tâm thành phố Huế. Khách sạn thuộc công ty cổ phần du lịch DMZ, khách sạn
XӃ
được thành lập và đi vào hoạt động năm 2009, khách sạn cũng đã trải qua nhiều năm
kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên trong năm 2020 là năm biến động của thiên tai
.L
QK
WӃ
+
bão lụt, biến động của dịch bệnh làm cho các doanh nghiệp nói chung và khách sạn
DMZ nói riêng như đang đứng trên đống lửa, nhiều doanh nghiệp, khách sạn đã phá
sản, khơng thể duy trì hoạt động kinh doanh bởi lượt khách đi du lịch giảm sút khá
mạnh, hoạt động kinh tế thay đổi mạnh mẽ đang trải qua thời kỳ cách ly tại nhà, giãn
cách xã hội và thậm chí đóng cửa quốc gia, người lao động mất việc làm dẫn đến chi
tiêu của người dân giảm suốt. Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
ҥL
K
ӑF
ngành du lịch nói chung và khách sạn DMZ nói riêng. Xuất phát từ vẫn đề trên, tơi đã
chọn đề tài: “Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai
đoạn 2018 - 2020” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động
kinh doanh của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng
Ĉ
của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai.
7U
ѭӡ
QJ
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ
Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh trên thị trường.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:
Thứ nhất, đề tài nghiên cứu các cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh
của khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách
sạn.
2
Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn
DMZ Huế.
Thứ ba, phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mơ hình
S.W.O.T và mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
Cuối cùng, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
.L
QK
WӃ
+
Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn DMZ Huế.
XӃ
của khách sạn DMZ Huế trong thời gian tới.
Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động
kinh doanh khách sạn
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế.
Phạm vi không gian: Khách sạn DMZ Huế.
ҥL
K
ӑF
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2018 đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin về khách sạn DMZ từ website chính thức
của khách sạn http: ; thơng tin về lịch sử hình và phát triển,
Ĉ
tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn
7U
ѭӡ
QJ
qua các năm được cung cấp từ khách sạn. Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web
chuyên ngành, giáo trình tham khảo,v.v liên quan đến năng lực cạnh tranh. Ngồi ra,
cịn có một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại
học Kinh tế Huế.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu
Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh
doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các
đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3
cách là:
Thứ nhất, so sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu,
hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng,v.v.
3
Thứ hai, so sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng
một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị v.v.
Thứ ba, so sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên
cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung,
sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu.
Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh
XӃ
giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thơng qua vị thế
và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối
.L
QK
WӃ
+
thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra
giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thơng qua q trình thực tập, quan sát
được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinh
nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe
ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khác
ҥL
K
ӑF
biệt giữa lý thuyết với thực tiễn.
Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập
được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ
vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và
Ĉ
các khóa luận có thơng tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách
7U
ѭӡ
QJ
sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:
PHẦN 1: Đặt vấn đề
PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế
Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Khách sạn DMZ Huế
PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị
4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN DMZ HUẾ
1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn
XӃ
1.1.1. Khái niệm về khách sạn
Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch Việt
.L
QK
WӃ
+
Nam về hướng dẫn thực hiên nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu
trú du lịch: “Khách sạn (Hotel) là cơng trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy
mơ từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật, ttrang thiết bị, dịch vụ cần
thiết phục vụ khách du lịch”.
Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Moreel Gotie đã định nghĩa rằng:
“Khách sạn là nơi cư trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ cịn có nhà
ҥL
K
ӑF
hàng với nhiều chủng loại khác nhau”.
Khách sạn là cơ sở kinh doanh phổ biến trên thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện
nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn
uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách
Ĉ
sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.
7U
ѭӡ
QJ
Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh
doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn nhưng các khái niệm
đều có đặc điểm chung đó là nơi cung cấp dịch vụ lưu trú không thường xuyên và các
dịch vụ đi kèm cho du khách.
1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung khái
niệm “Kinh doanh khách sạn” là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh
doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng.
Mặt khác, kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
5
Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chổ ngủ cho
khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn
thõa mãn khác nhau ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã được mở rộng đối
tượng và bao gồm các dịch vụ bổ sung kèm theo như: massge, sauna, steambath, v.v
các dịch vụ bổ sung càng ngày càng đa dạng về hình thức, số lượng càng tăng và
thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục
XӃ
tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng
lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ
“kinh doanh khách sạn”.
.L
QK
WӃ
+
nhu cầu lưu trú cho khách là cơ bản nhất, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là
Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh
khách sạn theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng:
Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục
vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách .
nghỉ cho khách.
ҥL
K
ӑF
Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ,
Trên phương diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa: “Kinh doanh khách sạn
là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch
Ĉ
vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí tại các điểm du
7U
ѭӡ
QJ
lịch nhằm mục đích có lãi.” (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học
Kinh tế Quốc dân, NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên TS.Nguyễn Văn Mạnh và
ThS.Hoàng Thị Lan Hương).
1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn
Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng
cho một thị trường để tạo ra sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu
cầu hoặc mong muốn nào đó”.
Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm có ngành du lịch và do
đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động
tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.
6
Sản phẩm của khách sạn được chia làm hai loại: (1) Sản phẩm vật chất hay còn
gọi là sản phẩm hữu hình: Là những sản phẩm khi đem bán có hình dạng cụ thể, có thể
cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua.
Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm, v.v; (2) Sản phẩm phi vật chất hay
còn gọi là sản phẩm vơ hình: Nó khơng tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, khơng nhìn
của nhân viên đối với khách hàng, trình độ của nhân viên,v.v.
Vị trí của khách sạn
.L
QK
WӃ
+
1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn
XӃ
thấy được bằng mắt, khơng sờ mó được. Chẳng hạn như: Kỹ năng, thái độ giao tiếp
Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan
trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho
khách hàng và cơng việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả
kinh doanh cao cho khách sạn.
Vốn đầu tư
ҥL
K
ӑF
Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau
của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập
trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết
bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú.
Ĉ
Về đối tượng phục vụ
7U
ѭӡ
QJ
Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và
ngồi nước. Q trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức,
sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ
dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu
của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại
niềm tin cho khách hàng.
Về tính chất phục vụ
Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình
cung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãn
nhu cầu của mình tại đó.
7
Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng
của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một
cách liên tục, khơng có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn
phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra khơng đều đặn
mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách.
trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn.
Nhân viên phục vụ
XӃ
Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá
.L
QK
WӃ
+
Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động
kinh doanh khách sạn khơng thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống,
dọn dẹp phịng cho khách, khơng thể tự động hóa q trình tiếp đón và đưa tiễn cũng
như thanh tốn,v.v. Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phải trực tiếp
làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có
ҥL
K
ӑF
trình độ chun mơn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn.
Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn
Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện
những chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân
viên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt.
Ĉ
Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính
7U
ѭӡ
QJ
độc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu
cầu của khách hàng. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là
xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận của khách sạn.
1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình
độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của
doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức
chi phí thấp nhất.
(Nguồn: Theo luanvanaz.com)
8
1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh
Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng
của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững.
Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài
chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển khơng ngừng.
Mặt khác, hiệu quả kinh doanh cịn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của
XӃ
các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị
trường.
.L
QK
WӃ
+
(Nguồn: Theo smartrain.vn)
1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh
Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối
tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượng
khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm:
Thứ nhất, ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội
ҥL
K
ӑF
đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thơng tin từ việc phân tích để
đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích
cực và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để
khai thác tiềm năng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Ĉ
cho doanh nghiệp.
7U
ѭӡ
QJ
Thứ hai, ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông
qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức,
v.v để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu
lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.
Thứ ba, ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, cơng ty tài
chính): Thơng qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học
đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được
vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay.
Thứ tư, với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà
nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu
quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp
9
đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng
khơng, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp,v.v. Thông qua phân tích để
kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hồn thiện chế độ tài chính nhằm thúc
đẩy hoạt động kinh doanh phát triển.
Thơng tin phân tích hiệu quả kinh doanh cịn cung cấp cho cán bộ cơng nhân
viên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như
tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp.
XӃ
thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an
.L
QK
WӃ
+
(Nguồn: Theo smartrain.vn)
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.4.1. Môi trường bên trong
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực bao gồm:
ҥL
K
ӑF
Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phịng phó ban. Đây là
đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản
xuất địi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất
Ĉ
và chất lượng sản phẩm.
7U
ѭӡ
QJ
Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản
phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần
tạo điều kiện cho họ hồn thành tốt những cơng việc được giao
Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và cơng nghệ)
Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp,
nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng của sản phẩm và giá thành của
sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có
chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn
Nguồn lực tài chính
Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các
doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể
10
tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt
Nam và Thế giới.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không
thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp tham gia với quy mơ nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất
XӃ
khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có
tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm
.L
QK
WӃ
+
bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao
sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.
Chiến lược của doanh nghiệp
Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu
có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược
kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định
ҥL
K
ӑF
đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa
dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài
chính và các chỉ tiêu tăng trưởng, v.v.
Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh
Ĉ
Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp
7U
ѭӡ
QJ
muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu khơng doanh
nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của
sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã,
công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được
chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh
của sản phẩm và doanh nghiệp.
Chi phí sản xuất kinh doanh
Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí
điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,v.v là những
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi
phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức
11
cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế
giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ
cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng
và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn
các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí
vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước, v.v ln là yếu tố được xem xét khi
XӃ
có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Danh tiếng, uy tín thương hiệu
.L
QK
WӃ
+
hưởng khơng nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến năng
Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thơng qua “văn
hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minh
bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng
ҥL
K
ӑF
cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự
khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết
định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lịng
Ĉ
tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều
7U
ѭӡ
QJ
cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vơ hình của doanh
nghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm
nhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp càng được nâng cao.
1.2.4.2. Môi trường bên ngồi
Mơi trường vĩ mơ
Những tác động tới mơi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố bên ngồi phạm vi
của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Thông thường các doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được mơi trường vĩ mơ. Hơn nữa,
sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mơ là khó có thể dự đốn trước, ví dụ như
tỷ giá hối đối, cơng nghệ, v.v.
12
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:
Môi trường kinh tế
Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân,
tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người v.v là các yếu tố tác động trực tiếp
tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao,
các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất,
XӃ
sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình
quân đầu người tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng
Mơi trường chính trị - pháp luật
.L
QK
WӃ
+
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại.
Môi trường chính trị ổn định ln ln là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng
các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngồi nước.
Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớn tới các hiệu quả sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.
ҥL
K
ӑF
Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy
phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt
động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gì, sản xuất bằng cách nào, bán
cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật.
Ĉ
Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa
7U
ѭӡ
QJ
vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp
quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời
sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp v.v ). Có thể nói luật pháp là nhân
tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó
ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.
Mơi trường văn hóa – xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một
xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một
phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mơ khác, do vậy nó thường
xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.
13
Mơi trường kỹ thuật – cơng nghệ
Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật cơng nghệ, tình hình ứng dụng của khoa
học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cững như trong nước ảnh hưởng
tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật cơng nghệ của doanh
nghiệp do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
XӃ
Môi trường tự nhiên
Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh
.L
QK
WӃ
+
tế như nơng nghiệp, cơng nghiệp khai khống, du lịch, vận tải,v.v. Trong nhiều trường
hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế
cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên
khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu, ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật
liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng
sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ, do đó ảnh hưởng tới
ҥL
K
ӑF
hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong vùng.
Môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của
Ĉ
những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản
7U
ѭӡ
QJ
xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ
mới có thể dự đốn. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đốn được sự
trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả
năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị
trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá
sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho
tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm
xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về
quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành,
trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các cơng ty và lợi ích chung của ngành
14
Áp lực từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm
XӃ
thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
.L
QK
WӃ
+
Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là
duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều này
phụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
Áp lực từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc
giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của
ҥL
K
ӑF
ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản
phẩm thay thế khơng có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của
nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
Ĉ
động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh
7U
ѭӡ
QJ
giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao
do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
1.2.5.
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh
Tổng doanh thu (TR): là tổng số tiền mà doanh nghiệp nhận được khi bán sản
lượng hàng hóa và dịch vụ mà họ đã sản xuất ra trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu
này được tính như sau:
TR=∑Qi x Pi
Trong đó: TR : doanh thu bán hàng
Qi : sản lượng sản phẩm i bán ra
Pi : giá bán sản phẩm i
15
