Phẩm chất kỹ năng của nhà quản trị | Đại học UEH | Tiểu luận quản trị học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
Môn học: QUẢN TRỊ
HỌC

BÀI TIỂU

Đề tài:

PHẨM CHẤT-KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
GVHD: Nguyễn Hữu NhuậnLớp :
DH44CL001Khóa : 44Nhóm : 8Sinh viên thực
hiện:MSSV
[Cite your source here.]

TP.Hồ Chí
Minh, tháng 9 năm 2019


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tầm quan trọng của đề tài:

2.

Lí do chọn đề tài:

3.

Giới hạn đề tài:

4.

Ý nghĩa đề tài:

NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lí thuyết
1.

Khái niệm cơ bản về quản trị:

2.

Khái niệm nhà quản trị:

3.

Khái niệm phẩm chất của nhà quản trị:

4.

Khái niệm các kỹ năng của quản trị:

Chương 2: Phân tích đề tài
1.

Phẩm chất tạo nên nhà quản trị:

2.

Các kỹ năng của nhà quản trị:

KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo:


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tầm quan trọng của đề tài:
Trong bối cảnh cơng nghiệp hóa hiện đại hóa ngày nay, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển cần dựa vào nhiều yếu tố như: tài chính, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng và
con người, trong đó con người là yếu tố đóng vai trị quan trọng hơn cả. Con người là
nhân tố thực hiện các hoạt động điều hành, sản xuất, kinh doanh, quản lý trong công ty.
Để phát triển công ty thành một thể thống nhất hướng đến mục tiêu chung, nhà quản trị
cần phải nắm rõ đặc điểm, tính chất của các yếu tố và quản lý thất tốt các yếu tố đó. Tuy
nhiên, quản lý tài chính,cơ sở hạ tầng,... đều dễ dàng hơn so với việc quản lý con người,
bởi lẽ, con người là thực thể sống hữu hình, có tư duy, suy nghĩ, tình cảm và tính cách
khác nhau ở mỗi người. Vì vậy vai trị của những người quản trị với cơng ty nói cung và
việc điều hành quản lý nói riêng vơ cùng quan trọng.
Điều đó cũng đồng nghĩa với các nhà quản trị và tổ chức đang phải đối mặt với
những sự thay đổi mạnh mẽ về mọi mặt. Người quản trị là những người nắm giữ vai trị
quan trọng, ln tiên phong và mang tính quyết định trong sự phát triển của doanh
nghiệp, tổ chức hay xã hội. Các nhà quản trị đều phải giải quyết những vấn đề khó khăn,
phải tìm cách.
Thay đổi tình trạng xấu thành tình hình tốt đẹp để phát triển tổ chức. Trong các
tình huống khi xuất hiện vai trị của nhà quản trị thì một nhóm, một bộ phận, một đơn vị
sẽ tốt hơn. Ngày nay, bối cảnh môi trường ảnh hưởng đến kiểu nhà quản trị được ngưỡng
mộ nhất, những bất ổn trong những năm gần đây như vướng mắc về kinh tế và đạo đức,
quản lý công ty, thay đổi công nghệ, thay đổi kỳ vọng của nhân viên, tồn cầu hóa,.. đã
ảnh hưởng đến phong cách quản trị tạo nên những biến chuyển về thực tiễn và cách nhìn

quản trị. Các đặc tính cá nhân riêng của nhà quản trị như tự tin, thơng minh, trung trực kể
cả ngoại hình đều thể hiện thành công của quản trị. Như vậy để trở thành một nhà quản trị
giỏi thì một các nhân phải có những phẩm chất song hành cùng các kỹ năng thật xuất sắc.


Người quản trị được xem là tài sản quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp –
những người nắm giữ vai trị tiên phong và mang tính quyết định trong sự phát triển
của doanh nghiệp nói riêng và tồn xã hội nói chung. Cho nên, hiểu rõ khái niệm
“nhà quản trị” là rất quan trọng. Bản chất công việc của họ và bản chất bên trong con
người họ là gì? Làm thế nào để nâng cao kỹ năng lãnh đạo, phát triển khả năng lãnh đạo
góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển trong mơi trường kinh doanh tồn cầu hóa?
Đúng là những vấn đề hóc búa đang đặt ra trước chúng ta – những nhà lãnh đạo doanh
nghiệp phải tìm cách thực hiện.

2. Lí do chọn đề tài:
Căn cứ vào những cơ sở lý thuyết và thực tiễn nêu trên, chúng em chọn vấn đề
“Phẩm chất- kỹ năng của Nhà Quản trị” là để làm rõ hơn vai trò của nhà quản trị và
những kỹ năng cùng biểu hiện để đánh giá nhà lãnh đạo giỏi. Từ đó, làm rõ bản chất công
việc, các hoạt động của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp và phân tích các phẩm chất, kỹ
năng của nhà lãnh đạo cần có để có thể đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp một cách hiệu quả và thành cơng, chúng ta có thể đào tạo, rèn luyện kịp thời phát
hiện những người có phẩm chất năng lực lãnh đạo để giúp cho tổ chức doanh.
Đề tài gồm 2 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Phân tích đề tài gồm có hai phần: Phẩm chất tạo nên nhà quản trị và kỹ năng
của nhà quản trị.

3. Giới hạn đề tài:
Về mặt không gian: bài tiểu luận được tham khảo từ sách Kỉ nguyên mới, Quản trị
học và một số slide bài giảng của thầy nên nội dung vừa phải, không lang mang, không

sâu xa. Phần phẩm chất và kĩ năng của nhà quản trị bám sát vào sách, mang tính tương
đối.
Về mặt thời gian: đề tài được nghiên cứu về phẩm chất và kĩ năng cả nhà quản trị
từ cổ điển đến hiện đại. trải qua nhiều giai đoạn phát triển của ngành quản trị.


4. Ý nghĩa đề tài:
Nhằm mục đích hướng cho các nhà quản trị biết thế nào là quản trị một doanh
nghiệp, một cơng ty có hiệu suất và hiệu quả cao. Khơng phải một nhà quản trị nào cũng
có thể nắm bắt được những kỹ năng, phẩm chất cần phải rèn luyện và phát huy như thế
nào để có thể dẫn dắt doanh nghiệp, tổ chức hiệu quả và thành công.

Lời cảm ơn
Chúng em xin chân thành cảm ơn Khoa Quản trị, trường đại học Kinh tế TPHCM
đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng em học tập và thực hiện đề tài này.
Chúng em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy Nguyễn Hữu Nhuận đã tận tình
hướng dẫn chỉ bảo chúng em.
Mặc dù đã cố gắng hồn thành khóa luận trong phạm vi và khả năng cho phép
nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được sự
thơng cảm, góp ý và tận tình chỉ bảo của thầy và các bạn.


NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lí thuyết
1) Khái niệm cơ bản về quản trị:
Quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của
tổ chức theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. Định nghĩa này gồm 2 ý tưởng quan
trọng: (1) bốn chức năng của quản trị bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát; (2) cần phải đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách thức có hiệu quả và hiệu

suất cao.
- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối
tượng khơng thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết
phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu.
Một số chức năng cơ bản của quản trị:
Hoạch định:
Hoạch định là đề cập đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai
của tổ chức, và quyết định các công việc và sử dụng những nguồn lực cần thiết để đạt các
mục tiêu này. Nói cách khác, hoạch định thể hiện việc tổ chức muốn đi đến đâu trong
tương lai và làm thế nào để đi đến đó.
Tổ chức:
Hoạt động tổ chức thường đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức mà tổ chức
nỗ lực để hoàn thành kế hoạch như thế nào. Tổ chức bao hàm việc phân cơng các cơng
việc, hợp nhóm các công việc vào một bộ phận, ủy quyền, và phân bổ các nguồn lực trong
toàn tổ chức


Lãnh đạo:
Lãnh đạo thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa được chia sẻ,
truyền thơng các mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến
nhân viên với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn. Rất nhiều nhà
quản trị làm việc một cách thầm lặng trong cả những tổ chức lớn và nhỏ trên thế giới này
đã thể hiện một năng lực lãnh đạo mạnh mẽ trong phạm vi bộ phận, đội, các tổ chức phi
lợi nhuận và các doanh nghiệp nhỏ.
Kiểm soát:
Kiểm soát bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có đi
đúng hướng trong q trình thực hiện mục tiêu hay không, và tiến hành các điều chỉnh khi
cần thiết. Một xu hướng trong những năm gần đây đó là các cơng ty ngày càng ít nhấn

mạnh dạng kiểm soát từ trên xuống và nhấn mạnh nhiều hơn đến việc đào tạo nhân viên
để họ có thể tự giám sát và thực hiện các hành động điểu chỉnh. Tuy nhiên, trách nhiệm
cuối cùng của việc kiểm soát vẫn thuộc về nhà quản trị.
Các chức năng trên của nhà quản trị là những yếu tố cần và đủ để một nhà quản
trị có thể hồn thành tốt cơng việc của mình. Thiếu đi một trong bốn chức năng, nhà quản
trị sẽ trở nên thiếu kĩ năng, thiếu sự cân bằng trong việc ra quyết định dẫn đến các sai lầm
dễ mắc phải. Vấn đề của công ty Dạ Lan, một công ty trong nước chuyên về sản xuất kem
đánh răng đã mắc sai lầm nghiêm trọng trong chiến lược khi hợp tác làm ăn với Colgate
và sau đó bị chính đối tác này thâu tóm. Đó là sai lầm về hoạch định, khi ban điền hành
đã không thể tỉnh táo khi đất nước ta đổi mới và mở rộng. Việc nắm bắt những xu thế,
những chiến lược, chiến thuật là ngày cầng cấp thiết cho Dạ Lan lúc bấy giờ.

2) Khái niệm nhà quản trị:
a. Nhà quản trị là gì?
Nhà quản trị hay quản trị viên là người làm việc trong tổ chức, những người có
nhiệm vụ thực hiện chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được


giao nhiệm vụ điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả
hoạt động của những người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra con người, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để
giúp tổ chức đạt mục tiêu.

b. Phân loại nhà quản trị:
Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc:
Đối với nhà quản trị ở cấp cơ sở: công việc chủ yếu chính là việc hỗ trợ cho việc
thực hiện công việc của từng người lao động. Họ nằm trong cấp thứ nhất hay thứ hai của
hệ thống quản trị và thường mang các chức danh như quản đốc, trưởng dây chuyền sản
xuất, trưởng bộ phận, trưởng phòng.
Đối với nhà quản trị cấp trung: sẽ quan tâm đến việc thực hiện cơng việc của từng

cá nhân ít hơn nhưng lại quan tâm nhiều hơn việc liên kết các nhóm làm việc chẳng hạn
như phân bổ nguồn lực, phối hợp hoạt động của các đội, hay triển khai các kế hoạc của
nhà quản trị cấp cao xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Các nhà quản trị cấp trung bao
gồm trưởng các bộ phận, trưởng ngành, giám đốc kiểm sốt chất lượng và giảm đốc các
phịng thí nghiệm- nghiên cứu.
Đối với nhà quản trị cấp cao: chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức,
tập trung chủ yếu vào việc giám sát mơi trường bên ngồi và xác định chiến lược tốt nhất
để tổ chức có tính cạnh tranh hơn. Các chức danh của nhóm này thường là chủ tịch, chủ
tịch hội đồng quản trị, giám đốc cấp cao, tổng giám đốc, hay phó tổng giám đốc diều
hành.
Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang:
Các nhà quản trị chức năng: chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên thực hiện một
chức năng đơn lẻ và bộ phận chức năng này bao gồm những con người có cùng kỹ năng
và lĩnh vực được đào tạo. Các bộ phận chức năng trong một tổ chức thường bao gồm:
quảng cáo, bán hàng tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất và kế toán.


Các nhà quản trị theo tuyến: sẽ chịu trách nhiệm của bộ phận sản xuất và
marketing để thực hiện hoạt động sản xuất hay bán hàng cho một loại sản phẩm hay dịch
vụ.
Các nhà quản trị tham mưu: chịu trách nhiệm về hoạt động của các bộ phận như tài
chính và nguồn nhân lực và họ sẽ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến.
Các nhà quản trị điều hành: sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động của nhiều bộ phận
thực hiện các chức năng khác nhau.
Phân loại nhà quản trị:
-

Nhóm vai trị thơng tin:
Mơ tả các hoạt động được tiến hành để duy trì và phát triển mạng lưới thơng tin.

Vai trò của người giám sát liên quan đến việc tìm kiếm những thơng tin hiện tại từ nhiều
nguồn khác nhau. Nhà quản trị thu thập thông tin từ những người khác và sàng lọc các tài
liệu viết ra thành văn bản để ln ở trong tình trạng nắm bắt thơng tin đầy đủ. Vai trị
người truyền tin và phát ngơn thì ngược lại với vai trị người giám sát: nhà quản trị truyền
những thông tin hiện tại đến người khác, kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức, là những
người sử dụng các thơng tin này.
-

Nhóm vai trị tương tác cá nhân:
Liên quan đến mối quan hệ với người khác và chúng có quan hệ với kỹ năng nhân

sự của nhà quản trị. Vai trò người đại diện mang tính biểu tượng liên quan đến việc thực
hiện các nghi lễ và các hoạt động mang tính biểu tượng cho bộ phận hay tổ chức. Vai trò
người lãnh đạo bao hàm các mối quan hệ với nhân viên, chúng bao gồm việc động viên,
truyền thông và gây ảnh hưởng hay tác động. Vai trò người liên kết liên quan đến việc
phát triển các nguồn thông tin kể cả bên trong và bên ngồi tổ chức.
-

Nhóm các vai trị quyết định:
Liên quan đến những sự việc mà nhà quản trị cần phải tiến hành lựa chọn và thực

hiện hành động. Đê thực hiện những vai trò này nhà quản trị cần phải có kỹ năng nhận


thức và kỹ năng nhân sự. Vai trò của người khởi xướng kinh doanh liên quan đến việc
khởi xướng sự thay đổi. Các nhà quản trị phải suy nghĩ không ngừng về tương lai và làm
thế nào để đi đến đó. Vai trị người giải quyết vướng mắc bao hàm việc giải quyết những
xung đột giữa nhân viên hoặc giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức. Vai trò
người phân phối nguồn lực liên quan đến việc ra các quyết định về cách thức phân công
con người, thời gian, tài chính, thiết bị và các nguồn lực khác để đạt được kết quả mong

muốn. Với vai trò người thương thuyết, nhà quản trị đại diện cho quyền lợi của đội hay bộ
phận, đại diện cho bộ phận trong suốt quá trình đàm phán về ngân sách, các hợp đồng với
nghiệp đoàn, các hợp đồng mua hàng.

3) Khái niệm phẩm chất của nhà quản trị:
a. Phẩm chất là gì?
Phẩm chất chỉ tính chất và đặc điểm vốn có của sự vật. Khái niệm phẩm chất vừa
có nghĩa hẹp vừa có nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp, phẩm chất là khái niệm sinh lý học, chỉ
đặc điểm sẵn có của cơ thể như hệ thần kinh, các giác quan và cơ quan vận động. Đặc
điểm sẵn có là cơ sở tự nhiên để con người tiếp nhận những hiện tượng tâm lý và thuộc
tính tâm lý. Theo nghĩa rộng, phẩm chất chỉ các đặc điểm tâm lý như: tính cách, ý chí,
hứng thú, tính khí, phong cách của con người. Như vậy có thể hiểu phẩm chất của người
quản trị khơng chỉ là những đặc trưng đơn giản có sẵn của sinh lý học mà là tổng hòa các
yếu tố bên trong, trên cơ sở các phẩm chất sinh lý, hình thành các phẩm chất tâm lý thơng
qua hoạt động, quan hệ giao lưu trong thực tiễn đời sống và trong công tác của người
quản trị.

b. Phẩm chất bao gồm những gì?
Nhân cách được định hình bởi hệ thống những phẩm giá. Thể hiện qua các mối
quan hệ của con người xuất phát từ tâm lý, tình cảm, nhân sinh quan, nhận thức về bản
thân và xã hội.
Phẩm chất là đặc trưng của từng cá nhân, là bản chất thực của con người. Phía
trước mọi người, trong cuộc đời, ln có nhiều con đường. Người thiếu nhân cách sẽ mất
phương hướng khi chọn con đường chính đáng cho mình.


c. Phẩm chất của nhà quản trị:
Hướng đi ban đầu trong các nghiên cứu về lãnh đạo liên quan đến việc tìm kiếm
những đặc trưng phổ quát hay các đặc điểm cá nhân nổi bật để phân biệt lãnh đạo có hiệu
quả và khơng hiệu quả. Đơi khi lý thuyết được hình thành theo hướng này cịn gọi là lý

thuyết vĩ nhân (Great person Theory), và kết quả nhiều năm của hướng nghiên cứu tiếp
cận nay có thể được tóm lược như sau: các đặc điểm về thể chất như chiều cao, trọng
lượng, thể lực,… không tạo nên sự khác biệt trong thành công của lãnh đạo. Trái lại, một
số đặc điểm cá nhân phổ biến được tìm ra từ những nhà lãnh đạo giỏi. Trong một nghiên
cứu điều tra với mẫu gồm 3400 nhà quản trị đã phát hiện nhân viên thường ngưỡng mộ
những nhà lãnh đạo có phẩm chất trung thực, có trình độ, tầm nhìn về tương lai, tạo sự
cảm hứng cho nhân viên, và đáng tin cậy. Một nghiên cứu khác của Sheelley Kirpatrick
và Edwin Locke đã nhận dạng những phẩm chất cá nhân của những nhà quản trị thành
cơng như sau:






Có nghị lực: có năng lực tiềm tàng, sáng kiến và kiên trì.
Tự tin: tin tưởng vào bản thân và tin tưởng vào khả năng của họ.
Sáng tạo: sáng tạo và độc đáo trong tư duy.
Khả năng nhân thức: trí thơng minh để tích hợp và diễn giải thông tin.
Kiến thức nghề nghiệp: hiểu biết về ngành kinh doanh và các nền tảng kiến thức

kinh doanh trong ngành.
 Động viên: tác động vào người khác để đạt mục tiêu chung.
 Linh hoạt: thích nghi để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu của tình huống.
 Trung thực và liêm chính: đáng tin cậy, trung thực, dễ dự báo và tin cậy.

4) Khái niệm các kỹ năng của quản trị:
a. Kỹ năng là gì?
Kỹ năng (Skill) là khả năng của con người trong việc vận dụng kiến thức để thực
hiện một nhiệm vụ nghề nghiệp mang tính kỹ thuật, giải quyết vấn đề tổ chức, quản lý và

giao tiếp.

b. Kỹ năng của nhà quản trị:
Cơng việc của nhà quản trị địi hỏi phải có một loạt các kỹ năng. Mặc dù một số lý
thuyết gia về quản trị đề xuất một danh mục dài về các kỹ năng, nhưng các kỹ năng cần


thiết cho việc quản trị trong một bộ phận trong tổ chức hay tồn bộ tổ chức có thể được
tập hợp thành ba nhóm chính: kỹ năng về nhận thức, kỹ năng về quan hệ con người, và kỹ
năng chuyên môn. Việc sử dụng các kỹ năng này thay đổi lớn khi một người được thăng
tiến trong hệ thống thang bậc quản trị. Mặc dù mức độ của mỗi kỹ năng được yêu cầu ở
từng cấp quản trị khác nhau sẽ thay đổi, nhưng mọi nhà quản trị đều cần phải sở hữu một
số kỹ năng trong từng lĩnh vực quan trọng để thực hiện cơng việc một cách có hiệu quả.
Sự thành công nghề nghiệp phụ thuộc vào hành vi của con người phát triển các kỹ
năng để đối phó những phức tạp của tổ chức.
Kỹ năng: là khả năng sử dụng các hành vi và năng lực chuyển hóa các kiến thức,
hành động nhằm đạt được mong muốn.
Để hồn thành nhiệm vụ phức tạp, khó khăn của mình nhà quản trị cần phải có một
số kỹ năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có,
những kỹ năng đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp mà nhà quản trị phụ trách,
đồng thời cũng ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhà quản trị, 3 kỹ năng đó là
kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy.
o Kỹ năng nhận thức và phân tích (tư duy): (conceptual skills)
Kỹ năng nhận thức thể hiện khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới một góc
nhìn tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó. Kỹ năng nhận
thức bao hàm việc thấu hiểu con người thuộc đội nào là phù hợp ở đâu trong một tổ chức,
và làm thế nào để tổ chức trở nên tương hợp với ngành, cộng đồng, hoạt động kinh doanh
theo nghĩa rộng hơn, và mơi trường xã hội. Nó thể hiện năng lực tự duy ở tầm chiến lược
– có quan điểm tổng quát và dài hạn – và nhận dạng đánh giá và giải quyết các vấn đề
phức tạp.

o Kỹ năng quan hệ con người (nhân sự): (human skills)
Kỹ năng nhân sự thể hiện khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công việc cùng


với và thông qua người khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả với tư cách là
thành viên của nhóm.
o Kỹ năng chun mơn (kỹ thuật): (technical skills)
Kỹ năng chuyên môn thể hiện sự thông hiểu và thành thạo trong việc thực hiện
công việc. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự thông thạo về các phương pháp, kỹ thuật,
cơng cụ làm việc cần phải có khi thực hiện các chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo,
hay tài chính. Ví dụ như viết chương trình điện tốn, soạn thảo hợp đồng, phân tích
được các báo cáo tài chính, lập kế hoạch kinh doanh.

Chương 2: Phân tích đề tài
1. Phẩm chất tạo nên nhà quản trị:
Nhà quản trị giỏi là người ln hồn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết
quả và hiệu quả cao, bất kể trong mơi trường thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy, bất kể
trong một xã hội nào họ luôn được xã hội cần đến. Sự thành công của một tổ chức thường
gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị, vì thế có một nhà quản trị giỏi trong tổ
chức như có một kho báu tiềm tàng. Tuy nhiên khơng phải ai cũng có thể trở thành nhà
quản trị giỏi, họ phải có những phẩm chất cần thiết cho quá trình quản trị của mình. Một
nghiên cứu của Sheelley Kirpatrick và Edwin Locke đã nhận dạng những phẩm chất cá
nhân của những nhà lãnh đạo thành công như sau:

1.1. Nghị lực ở nhà quản trị:
"Nếu bạn định bước qua địa ngục, hãy cứ tiếp tục” - Winston Churchill.
Thành công chưa bao giờ là dễ dàng. Một doanh nghiệp, một tổ chức muốn tiếp tục
tồn tại và phát triển cũng khơng hề đơn giản. Sẽ có vơ số những khó khăn, trở ngại mà
nhà quản trị đã và đang đối mặt. Tuy nhiên, những khó khăn trở ngại hay thậm chí là thất
bại đó sẽ rèn cho họ tính nghị lực, bền bỉ và cố gắng nỗ lực không ngừng nghỉ. Người

lãnh đạo khơng được phép đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối đầu với nó. Mọi thứ
khơng phải ln ln dễ dàng đối với họ và bởi vì họ là người đứng đầu nên họ cần biết
kiên trì, thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào thành cơng thì thơi.
Nhà quản trị có những đức tính này, khi gặp sự cố thường hết sức bình tĩnh và sáng
suốt. Cịn đối với những nhà quản trị khơng có các đức tính này, ngay khi gặp thử thách
đã hoang mang lo sợ, hành động rối loạn, kết quả là đưa tổ chức đến chỗ đổ vỡ thậm chí
là bờ vực phá sản. Trong thực tế để có ý chí và nghị lực sắt đá, có lịng kiên nhẫn và sự
quyết tâm cao, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện, đặc biệt từ lúc cịn trẻ. Có biết
bao tấm gương sáng cho chúng ta noi theo về những người nhờ có ý chí, nghị lực, lịng
kiên nhẫn và sự quyết tâm mà đã vươn tới đỉnh cao của sự thành cơng, để lại danh tiếng
lẫy lừng trên thế giới.
Ví dụ như Trịnh Chu Vĩnh- “Nhà doanh nghiệp giàu nhất châu á”. Tập đồn của
ơng hoạt động và nổi tiếng trên nhiều lĩnh vực như đóng tàu, kiến trúc, ơ tơ. Tuy nhiên có
một điều đáng lưu ý là ơng sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó và đơng con,
sau biết bao gian nan khổ cực tìm đường thốt ra khỏi nơi “rừng thiêng nước độc”, ông đã
tìm ra được con đường đi của mình. Câu chuyện về nghị lực ý chí của ơng mãi là một bài
học đáng quý cho chúng ta noi theo. Trên thực tế, cho dù chúng ta làm việc gì, khơng chỉ
quyết định dứt khoát sau khi đã suy nghĩ kỹ, mà cịn phải có một tinh thần khơng biết hối
hận, không biết mệt mỏi để thực hiện quyết định của mình, khơng có tinh thần này làm
sao chúng ta có thể làm nên đại sự?

1.2.Sự tự tin ở nhà quản trị:
Một cuộc nghiên cứu ở Đại học bang Georgia tìm ra rằng 33% những người thành
đạt cảm thấy rằng họ khơng xứng đáng với vị trí mình đạt được. Triệu chứng này là
nguyên nhân mà một số người từ bỏ cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp bởi vì họ không đạt
được sự tự tin mà công việc yêu cầu.
Một người bạn mà Mareo Mccracken đã từng làm việc chung hay cảm thấy khơng
thoải mái khi thể hiện mình trước mọi người mặc dù anh ấy có một sản phẩm tuyệt vời.

Cho đến khi anh bắt đầu thực hành kỹ năng thuyết trình, sự tự tin của anh tăng lên, và
cuối cùng cũng phát triển thành công việc kinh doanh của mình. Anh ấy bắt đầu nói
chuyện tại các sự kiện trong ngành để thu hút sự quan tâm đến sản phẩm của mình. Anh
ngày càng trình bày tốt hơn trước các đối tác giúp mang lại nhiều khách hàng tiềm năng
mới.
Tự tin yêu cầu nhà quản trị phải chấp nhận những điều chưa tốt. Một số người làm
sếp không đủ can đảm để thừa nhận mình sai hoặc có điểm yếu, họ ln tìm ra những lý
do. Tuy nhiên, nếu họ thành thật thừa nhận điểm yếu và cho thấy họ đang cố gắng để cải
thiện, họ sẽ được chấp nhận. Các nhà quản trị luôn tôn trọng sự trung thực.
Thơng thường, tự tin địi hỏi người làm sếp phải biết buông bỏ. Bỏ đi thể diện và
sự điều khiển của mình là điều khó nhất. Bng bỏ địi hỏi sẽ mất đi kiểm soát tạm thời,
nhưng họ biết rằng tầm nhìn dài hạn vẫn khơng thay đổi.
Khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng, chưa học hết lớp năm nhưng sau gần nửa thế kỷ
tự tin, mạnh dạn kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, từ bất động sản, đến mua bán nhà máy,
doanh nghiệp, bà Trần Thị Hường (Tư Hường) được giới doanh nhân Việt Nam nhìn nhận
là một trong những gương mặt nữ doanh nhân kỳ cựu nhất hiện nay. Tập đồn Hồn Cầu
của gia đình bà là cổ đông lớn của ngân hàng Nam Á và sở hữa hàng ngàn hecta bất động
sản trên cả nước, trong đó nổi tiếng nhất có dự án như Diamond Bay (Nha Trang)... Thật
vậy, những nhà quản trị thành công họ không ngại khó, họ ln tin vào bản thân, tin vào
những cấp dưới và đồng nghiệp, tự tin rằng họ xứng đáng có được những điều tốt đẹp.

1.3.Sự sáng tạo và độc đáo trong tư duy của nhà quản trị:
Hoạt động sáng tạo có thể diễn ra tại bất cứ nơi đâu. Khi các vấn đề liên quan đến
công nghệ và các yếu tố xã hội ngày càng trở nên phức tạp, có vẻ như khơng đúng lắm
khi khẳng định rằng những ý tưởng hoặc những đề xuất sáng tạo thường được tiến hành
một cách độc lập, riêng rẽ. Trình độ và kinh nghiệm khác nhau cũng mang lại cái nhìn với
những chiều sâu khác nhau cho từng cá nhân. Trong q trình thảo luận để đưa ra các ý
tưởng, có nhiều đề xuất cần được cân nhắc khi đưa ra quyết định lựa chọn cuối cùng.

Chúng ta có thể thấy được rằng có rất nhiều những phát minh và sáng kiến khoa học ra
đời từ giao điểm giữa hai hoặc nhiều giới hạn. Bằng cách này hay cách khác chúng ta có
thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức, kinh nghiệm tích lũy
được trong q trình hoạt động, và ứng dụng một cách cơng khai. Chúng ta cũng có thể
thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được
cách thu hút quản trị chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất
ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay
vì hướng đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm
bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) khơng phải là
vơ ích trong sự phát triển của cơng ty.
Sinh năm 1956, ơng Trương Gia Bình xuất thân từ con đường nghiên cứu khóa học
trước khi gặp gỡ và sáng lập nên FPT vào năm 1988. “Tơi có một niềm tin rằng sức mạnh
đến từ việc phát huy tối đa được tiềm lực của mỗi người trong tổ chức vì một mục tiêu
chung. Nếu có yếu tố đó, tơi tin khơng có trở ngại nào cản trở được bước tiến của FPT.
Suy rộng ra, Việt Nam cũng sẽ hưng thịnh khi mỗi người dân, mỗi tổ chức đều có ý chí
vươn lên và có tinh thần đổi mới, sáng tạo và khởi nghiệp”, ơng Bình nói.
Vì vậy, các nhà quản trị cần phải đổi mới, sáng tạo trong tầm nhìn cũng như việc
quản lí và điều hành mới có thể phát triển bền vững tổ chức, doanh nghiệp.
1.4. Khả năng nhận thức và tư duy của nhà quản trị:
Khả năng tư duy là khả năng tuyệt vời nhất của con người mà nhờ đó lồi người
mới là chúa tể của mn lồi. Mặc dù q giá như vậy nhưng khơng phải ai cũng có khả
năng tư duy như nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng tư duy tốt
. Chức vụ càng cao đòi hỏi khả năng tư duy càng lớn. Một trong những phẩm chất quan
trọng về khả năng tư duy ở mỗi nhà quản trị là khả năng xét đoán. Xét đoán là khả năng
đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc tin tức một cách khơn ngoa. Muốn có khả năng
xét đốn tốt, các nhà quản trị có lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh
nghiệm thực tế phong phú. Người ta thường thấy năng lực xét đoán thường tăng lên cùng
với tuổi tác, trình độ học vấn và kinh nghiệm. Điều này giải thích tại sao khi tuyển người

vào các vị trí quản trị các doanh nghiệp thường yêu cầu các ứng viên phải có kinh nghiệm
trong lĩnh vực tuyển dụng. Tuy nhiên không phải ai học nhiều, tuổi cao hoặc có nhiều
kinh nghiệm là có khả năng xét đốn tốt. Người có trí xét đốn tốt có thể suy xét vấn đề
một cách khách quan, nhanh chóng tìm ra lời giải đáp thơng minh, dự báo được các sự
việc với độ chính xác cao. Quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống xấu ,
hiểm nghèo mà ngời bình thu nhạy cảm, nhạy bén, năng động quyết đoán. Khả năng nhận
thức tức là người quản trị có khả năng tư duy, sau đó diễn giải các nội dung, thông tin cho
nhân viên một cách rõ ràng, minh bạch.
Trung Nguyên là một doanh nghiệp đặc biệt. Không chỉ nổi tiếng với sản phẩm cà
phê, Trung Nguyên còn được nhắc đến bởi tư duy đáng chú ý của người chủ cơng ty, ơng
Đặng Lê Ngun Vũ. Ngồi việc kinh doanh, vị doanh nhân này thường xuyên đăng đàn
cổ vũ thanh niên ra sức sáng tạo, lập nghiệp để thành cơng. Khơng dừng lại ở lời nói, ơng
Vũ cịn hiện thực hóa lời kêu gọi của mình bằng nhiều cách như kế hoạch in 100 triệu
cuốn sách để tặng cho giới trẻ.
Nhờ có những nhà quản trị với lối tư duy và khả năng nhận thức tốt, họ đã làm
nên những thành công không chỉ riêng cho công ty, doanh nghiệp của mình mà cịn góp
phần đưa Việt Nam trở thành quốc gia đi đầu, chinh phục và có tầm ảnh hưởng trên thế
giới.

1.5.Kiến thức nghề nghiệp của nhà quản trị:
Câu hỏi mà người chắc hẳn còn thắc mắc và tìm hiểu là kiến thức chun mơn là
gì? Hiểu thieo nghĩa đơn giản, kiến thức chuyên môn là những kiến thức nền tảng, các
nguyên lý, định nghĩa, đặc thù chủ yếu mang tính lý thuyết và chính là cơ sở người lao
động phát triển khi tham gia các ngành nghề. Có thể ví dụ kiến thức nghề nghiệp của phi
công bao gồm: các vùng bay cần biết, cách điều khiển máy bay, xử lí tình huống khẩn
cấp,…
Kiến thức chun mơn cực kỳ cần thiết và đóng vai trị quan trọng trong quá trình
làm việc và sinh hoạt của người lao động. Có nhiều nhóm ngành nghề thường có kiến

thức chun mơn giống nhau như các nhóm ngành kinh tế. Có nhiều ngành thì lại có kiến
thức chun mơn đặc thù mà người khác trải qua quá trình học tập riêng biệt như: kĩ sư
xây dựng, bác sĩ, cơ khí điện tử,… Kiến thức chun mơn chính là các kiến thức mà
người ta học tập hàng ngày trong trường lớp và cuộc sống, là tiêu chí đánh giá kết quả
năng lực cảu người lao động. Do đó, kiến thức chuyên môn cực kỳ quan trọng và cần thiết
với mọi người đặc biệt là người lao động trong thời kì đất nước có nhiều chuyển biến rõ
rệt về kinh tế và xã hội về nhiều mặt.
Ở một góc nhìn lớn hơn về tổng thể. Kiến thức của một nghành nghề là điều ta
khơng thể phủ nhận rằng nó rất quan trọng. Nhưng với thực trạng ở xã hội hiện tại, nhìn ở
một tầm nhìn quy mơ thì chúng dường như ở một tầm trường nghĩa khá giống nhau. Vd:
các ngành kinh tế có thể linh hoạt chuyển biến qua lại. Quản trị kinh doanh có thẻ làm
một phần nào đó của sale & maketing, kinh doanh quốc tế có thể làm thế cơng việc của
quản trị. Đó cũng là thực trạng của doang nghiệp ở Việt Nam khi đòi hỏi sự linh hoạt khi
tuyển dụng nhân viên. Ngoài những kiến thực cơ bản đã được đào tạo ở đại học sinh viên
cần phải có những kĩ năng mềnm nhất định và khơng ngừng cải thiện nó. Đơn giản như
việc ngủ trưa tại cơng ty, lịng trung thành, tính kỷ luật được các nhân viên ở các doanh
nghiệp củ Nhật áp dụng rất hiệu quả.

 Sự nguy hiểm của thiếu kiến thức nghiệp vụ.
Lấy khía cạnh là các sinh viên mới ra trường và đang khái khai tìm một cơng việc
phù hợp với bản thân. Đa số họ đều chưa có kinh nghiệm hoặc kinh nghiệm chưa đủ trải ở
môi trường doanh nghiệp. Từ những điều nhỏ như không biết viết một email mạnh lạc,
biết được nếm câu “biết người biết ta” hay cịn nói cách khác là thái độ.
Đánh giá tình trạng nhiều sinh viên ra trường khó xin việc làm vì thiếu kỹ năng
một số chuyên gia cho rằng, chương trình đào tạo trong các trường đại học của Việt Nam
cịn có độ lệch nhất định đối với thực tế phát triển của ngành nghề. Kiến thức nặng tính lý
thuyết và không theo kịp với yêu cầu thực tiễn. Vì thế, các kỳ thực tập càng trở nên cần
thiết đối với sinh viên. Những trải nghiệm ban đầu này khiến sinh viên tự tin hơn sau khi

ra trường và đi tìm việc. Chuyện để sinh viên mới ra trường hiểu được kiến thức thực tiễn


rất quan trọng. Đặc biệt, nó giúp các bạn trẻ không quá mơ mộng ảo tưởng dẫn đến thất
vọng về thực tế khi thực sự tham gia thị trường lao động. Để có được điều này, nhà
trường cần liên kết với các doanh nghiệp trong việc đào tạo nhân lực.
Trong một tổ chức doanh nghiệp, nhân tố con người là nhân tố quyết định chính vì
thế các vị trí cần con người làm thì máy móc khơng thể thay thế 100% được. Lấy ví dụ
nếu một vị trí Trưởng phịng mà giao cho một con robot mang trí thơng minh nhân tạo IA
thì có ổn khơng? ở các vị trí sản xuất robot đã thực hiện rất tốt và chúng nên ở vị trí đó.
Cái chính ở đây là cơng việc con người đảm nhận mang tính trí tuệ, linh hoạt và sự chính
xác. Nếu như kiến thức của người làm nên sản phẩm nào đó bị thiếu đi trí tuệ, linh hoạt
hoặc sự chính xác hay cịn nói các khác là sự sai lầm. Nếu điều đó có sảy ra thì điều đó là
sự nguy hiểm. Nếu như người đó là bác sĩ, một kĩ sư hay một tài xế sẽ ra sao. Chính sự
thiếu kiến thức là chủ nhân của các hành động sai lầm đó. Kế tốn thêm hay bớt một số 0
ở con số 1000000 VNĐ là cả một vấn đề đối với một nhân viên một tháng lương 7000000
VNĐ. Đó là đối với riêng bản thân nhân viên, cịn đối với tổ chức đó là một sai lầm kém
cỏi. Nếu ở bộ phận sản xuất đó sẽ là chất lượng đi xuống, nếu ở bộ phận kinh doanh là tổn
thất về doanh thu, nếu ở bộ phận quản lý thì sẽ rối ren trong việc điều hành.
Nói chung việc thiếu kiến thức sẽ là khơng tốn cho cơng việc vì nó cịn ảnh hưởng
đến nhiều hệ quả kéo theo khác và các biện pháp khác phụ. Nhưng đó là điều cần thiết để
phát triển nhân viên, ai cũng có sai lầm của riêng họ. Sự thiếu kiến thức đó sẽ được trau
dồi và phát triển theo năm tháng. Cảnh có tốt thì người mới vui, đây cũng là yêu cầu cần
thiết mà các tổ chức và doanh nghiệp nên hướng dẫn và giúp đỡ những người thiếu kiến
thức. đây sẽ là nguồn nhân lực cho sau này của xã hội.

1.6.Lý thuyết động viên và thực tiễn:
1.6.1. Thuyết nhu cầu, động viên cá nhân và cũng cố:
1.6.1.1.

Khái quát:

Trước hết chúng ta cần phải hiểu khái niệm động viên là gì. Theo Robbins “động
viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều
kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Định nghĩa


đề cập đến 3 yếu tố quan trọng là sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu.” những
người được động viên là những người đang ở trong trạng thái áp lực và để giải tỏa áp lực
này, họ cần nỗ lực và khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình, thì áp lực sẽ giảm.
Chúng ta có thể thấy q trình thỏa mãn nhu cầu của con người trong hình sau:

nhu cầu khơng
được thỏa
mãn

giảmáp lực

áp lực

nhu cầu thỏa
mãn

nỗ lực

tìmkiếm
hành vi

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Bậc (1) là nhu cầu vật

chất, bậc (2) là nhu cầu an toàn, bậc (3) là nhu cầu xã hội, bậc (4) là nhu cầu được tôn
trọng, bậc (5) là nhu cầu tự hồn thiện. Và từ đó bất kì một nhu cầu nào chưa được thỏa
mãn thì nhu cầu đó được xem là khơng cịn là tác nhân tác động đến hành vi và ngược lại
khi chưa được thỏa mãn thì nhu cầu đó sẽ là tác nhân động lực chính thơi thúc con người
tiến lên và tiến dần theo nhu cầu thực tại, có nghĩa là nhu cầu cao hơn sẽ được đáp ứng
nếu như nhu cầu dưới nhu cầu ấy được thỏa mãn. Các yếu tố khác như nhu cầu thể hiện
bản thân, nhu cầu được tôn trọng là điều kiện cần thiết để con người cảm thấy mình cịn
tồn tại có sức sống đây là nhóm nhu cầu cao. Cịn những những nhu cầu thuộc nhóm nhu
cầu thấp như nhu cầu xã hội, nhu cầu sinh lí, nhu cầu an tồn là điều kiện đủ để con người
cảm thấy mình tồn tại.


Có một thuyết nhu cầu khác cũng có cách tiếp cận khá thú vị về nhu cầu của con
người. đó là cách tiếp cận của Clayton Alderfer, đó là thuyết ERG, thuyết ERG chỉ ra ba
nhu cầu đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu phát triển .Cũng như tháp nhu
cầu của Maslow đều đề cập đến hình thức phát triển dần từ thấp đến cao, tuy nhiêu q
trình của Clayton Alderfer có phần phức tạm hơn, dựa trên nguyên tắc “thất vọng – hồi
quy” có nghĩa là, khi nhu cầu cấp thấp chưa đáp ứng thì sẽ lập tức trở về nhu cầu thấp hơn
vừa được thỏa mãn, cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các
nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu
cầu khác, Hay nói cách khác thuyết ERG là một cách để tổ chức và doanh nghiệp khuyến
khích các nhân viên tham gia và q trình quyết định tạo cho họ đóng góp quan trọng cho
tổ chức và xã hội.
Một ví dụ điển hình là mơi trường làm việc của Microsoft Việt Nam. Microsoft
Việt Nam rất chú trọng vào mô trường làm việc và thành quả mà họ làm ra được. Cụ thể
không gian làm việc của Microsoft Việt Nam được đánh giá rất sáng tạo, khơng gian năng
động có nhiều tiện nghi và hiện đại, nhu cầu đó là đáp ứng nhu cầu tồn tại. Môi trường
làm việc không ngừng cạnh tranh và khốc liệt chú trọng khốn. Có nghĩa là làm và hưởng
theo năng lực, tạo môi trường cạnh tranh công bằng điều này khuyến khích nhân viên tự

ra quyết định tự thỏa mãn nhu cầu, đây là tạo nhu cầu giao tiếp và phát triển.
1.6.1.2.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Những nhân tố làm thỏa mãn cho người lao động khác với các nhân tố tạo ra
những sự bất mãn (nhân tố động viên và nhâm tố duy trì). Cho nên bạn khơng thể mong
đợi sự thỏa mãn bằng cách đơn giản là sự xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên các nhân viên phải được giải quyết một cách thỏa đáng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố được duy trì và động viên, khơng thể chú trọng một nhóm nào riêng biệt cả.
Cụ thể hai nhóm sẽ có đặc điểm như sau:
Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì


Là mối quan hệ cá nhân và tổ chức trong
bối cảnh cơng việc
Yếu tố: phương pháp quản lí, quan hệ
cơng việc, chính sách làm việc, địa vị, …

Liên quan tới công việc và phần thưởng
Thách thức, cơ hội thăng tiến, thành tựu,
trách nghiệm,…

Những yếu tố làm thỏa mãn người lao dộng khác với yếu tố gây nên sự bất mãn, vì
thế mà các nhà quản trị khơng mong muốn có được sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ nguyên
nhân thỏa mãn. Muốn được động viên hoàn hảo nhà quản trị phải đồng thời thực hiện
đúng yếu tố duy trì và yếu tố động viên.
Thuyết công bằng

Là loại bỏ sự bất cơng

Thuyết kì vọng
Thiết lập mục tiêu
Năng lực nội sinh
Là hành vi mà người Là thiết lập mục tiêu là Là niềm tin của một

nếu kết quả khơng

ta có thể khi dựa trên một quá trình động người khi họ tin mình

đúng nhưng cơng sức

những mong đợi mà viên nhân viên và làm có khả năng hồn thành

bỏ ra

kết quả đó mang lại

rõ vai trị của họ thơng cơng việc đó
qua các mục tiêu thực

Đặc điểm: Dựa và nhận

Kết quả mong đợi

thức, so sánh với điều

càng lớn => càng

hiện công việc
Mục tiêu riêng cho
từng đơn vị.

mình đã làm hoặc tổ hành động để có được

Tự phát, có niềm tin và
dựa vào đó làm việc
nhiều và hiệu quả hơn.

chức khác

1.6.2. Thuyết động viên theo quá trình:

Thuyết vận động theo quá trình giải thích cách thức mà các cá nhân lựa chọn hành
vi cá nhân nào phù hợp để giải quyết công việc để có thể liệt kê một cách khái quát nhất
bảng sau là điều mà chúng tơi trình bày:
Lấy ví dụ về công ty BKAV của ông Nguyễn Tử Quãng, ông là một người biết các
tiếp cận các lý thuyết trên. Khi cho ra đời điện thoại di động đầu tiên của Việt Nam ông
đã biết kết hợp các yếu tố một các tốt nhất. Người Việt Nam ta rất thông minh và cần cù
lao động không ngừng và đội ngữ R&D của công ty cũng thế (nắng lực nội sinh), với việc


quyết tâm tạo ra một chiếc điện thoại đầu tiên sản xuất tại Việt Nam (thiết lập mục tiêu).
Sản phẩm đầy chất xám của công ty sẽ được phân phối tại Việt Nam trong bối cảnh “phát
động phong trào người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đó là mong mn đầu ra của công ty
của ông Quảng và cũng là của chunh nhân viên công ty (thuyết kỳ vọng). Như kết quả đã
biết các thế hệ Bphone đời đầu gần như là chết yểu, sự thất bại trong chất lượng là nguyên
nhân chính khiến Bphone năm 2015 bị biến mất trên bản đồ điện thoại di động Việt Nam.
Vì sự tiếp cận thơng tin chưa được nhanh chóng và chính xác (nhu cầu thị trường cần

chiếc điện thoại rẻ hơn, nhưng lại ngon hơn về cấu hình) hệ thống sản xuất chưa được tối
tân khiến chi phí là vấn đề lớn nhất mà cơng ty phải đối mặt. Từ ví dụ trên ta thấy, nhận ra
và áp dùng được các lý thuyết là tốt nhưng nhận ra nó có phù hợp với mình hay khơng là
cả một vấn đề lớn. Đó cũng chính là điểm mấu chốt để các nhà quản trị khẳng định mình.
Các cá nhân và người quản trị sẽ tùy và hồn cảnh và tính chất cơng việc mà lựa
chọn ra nhưng lý thuyết phù hợp nhằm có được hiểu quả và hiệu suất tốt nhất giúp cho vai
trò của họ thêm phần quan trọng trong tổ chức, từ đó cũng phần nào đáp ứng nhu cầu thể
hiện và nhu cầu phát triển.

1.6.3. Thuyết củng cố:
Lý thuyết động viên giải thích phần nào sự thỏa mãn lại được con người thự hiện,
để giải quyết sự công bằng về cảm nhận, đánh giá của các kỳ vọng và theo đuổi các mục
tiêu công việc. Ngược lại thuyết cũng cố xác định hành vi của con người được xác định
bởi các hệ quả mơi trường, thay vì tìm hướng giải quyết ở vấn đề cá nhân thì thuyết cũng
cố tìm hiểu về mơi trường bên ngồi tác động vơ chủ thể. ngồi ra lý thuyết cịn nhắc đến
các hình phạt để tác động đến đối tượng cụ thể để đối tượng ấy nhận thức và thay đổi theo
chiều hướng tích cực. Người quản trị cần phải có tư duy nhạy bén và đưa ra những quyết
định có cơ sở từ đó nâng cao kết quả có lợi cho tổ chức.

1.7. Tính linh hoạt của nhà quản trị:
Trong hoạt động kinh doanh, tuỳ theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, người lãnh đạo,
nhà quản trị có thể sử dụng nhiều hình thức, biện pháp khác nhau để hồn thành chức


trách, nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, cần quán triệt và đảm bảo tuân thủ những nguyên
tắc nền tảng cơ bản, phản ánh các quy luật lãnh đạo, quản lý như là kết quả của quá trình
nhận thức của con người về quy luật vận động của xã hội, của các chủ thể và đối tượng
quản lý của hoạt động công vụ bao gồm những chuẩn mực là các tiêu chuẩn định hướng
hành vi mà cơ quan, tổ chức, mỗi cá nhân cán bộ, công chức, viên chức phải căn cứ vào
đó để thực thi cơng vụ.

Đặc biệt, trong hoạt động lãnh đạo, quản lý, các nguyên tắc là quy tắc, tư tưởng
định hướng, chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi có tính bắt buộc tn thủ đối với chủ thể
quản lý trong quá trình quản lý. Các nguyên tắc quản lý mặc dù do con người đặt ra
nhưng mang tính chất khách quan, vì nó nảy sinh từ chính bản chất xã hội, mang tính bắt
buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ và các chủ thể bị quản lý phải chấp hành trong quá
trình quản lý, song phải ln được phát triển vì xã hội ln vận động và biến đổi. Nhà
lãnh đạo, quản lý cần phải linh hoạt trong cách tiếp cận thực thi công vụ và tận dụng tối
ưu sự tương thích của các phong cách lãnh đạo và phương pháp quản lý, sao cho phù hợp
với điều kiện, hoàn cảnh và thực trạng hoạt động quản lý. Để lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp cần căn cứ vào tình huống và đối tượng quản lý. Do vậy, lãnh đạo được coi
là hiệu quả khi sử dụng các phương pháp thích hợp để ra quyết định giải quyết vấn đề.
Kinh nghiệm trong lãnh đạo cho thấy, trong một số trường hợp phương pháp độc đoán có
thể là hiệu quả, nhưng trong trường hợp khác cần sử dụng phương pháp tham gia hoặc
phương pháp để mọi người tự quyết trong khuôn khổ nhất định.
1.8. Nhà quản trị trung thực và liêm chính:
“Theo khảo sát của VCCI, gần 70% doanh nghiệp tại Việt Nam thừa nhận phải chi
hoa hồng hay chủ động hối lộ để được ưu tiên lợi ích, hơn 60% doanh nghiệp cho rằng chi
phí khơng chính thức khá tốn kém cho DN và tạo ra mơi trường kinh doanh khơng bình
đẳng giữa các DN” - Liêm chính và minh bạch chính là cốt lõi của quản trị kinh doanh.
Tạp chí Vietnam Business Forum. Đây là con số đáng báo động về thực trạng mội trường
kinh doanh ở Việt Nam.


Chúng ta hãy dừng suy nghĩ liêm chính và minh bạch trong khuôn khổ của giá trị
đạo đức thuần túy bởi đây thực chất là sự kết hợp đầy thuần thúy và thú vị giữa đạo đức
và kinh doanh. Nó là khởi đầu việc tạo dựng giá trị trong kinh doanh bởi nó đưa hoạt
động doanh nghiệp vào một quy trình tuân thủ những giá trị đạo đức riêng và quy tắc
chuẩn mực nhất định của một tổ chức. Giờ đây, nền kinh tế phát triển đến mức cơ hội
thực sự chỉ dành cho những doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn theo đuổi giá trị phát triển
bền vững mà thơi. Một khi doanh nghiệp xây dựng được cho mình bộ quy tắc ứng xử cốt

lỗi trong doanh nghiệp dựa trên nền tảng đạo đức, liêm chính và minh bạch trong kinh
doanh đồng nghĩa đã tạo nên cho mình năng lực cạnh tranh vượt trội hơn, năng suất và
hiệu quả sản xuất kinh doanh được gia tăng, quá trình đổi mới luôn được bảo đảm…Mối
nguy hại lâu dài của việc đánh mất sự liêm chính trong kinh doanh của doanh nghiệp sẽ là
gì? Câu hỏi này nhiều khi khơng được các ơng chủ doanh nghiệp đặt ra với chính mình,
bởi họ cịn q bị áp lực vào bài tốn lợi nhuận. Nhưng hệ quả của sự thiếu minh bạch và
thiếu yếu tố thực hành liêm chính trong kinh doanh chính là các nguyên tắc vận hành của
nền kinh tế bị phá vỡ và dần hình thành những thói quen kinh doanh bất chính, làm suy
yếu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp và của chính nền kinh tế. Và quan trọng
hơn là tự gạt mình ra khỏi xu thế tất yếu của các luật chơi trên thị trường khu vực và quốc
tế, nhất là khi Việt Nam đang đứng trước một cấp độ mới của hội nhập. Theo sự phát triển
của tồn cầu liêm chính và trung thực đang là su thế hiện nay. Nó khơng cịn là vấn đề của
một quốc gia đang phát triển mà ngay cả những nước phát triển cũng phải tính đến. Tham
nhũng đã trở thành vấn nạn tiềm ẩn đối với toàn cầu, nó là con sâu nguy hiểm đang đục
khoét nền kinh tế, với hình thức và quy mơ ngày một tinh vi, rộng rãi và nghiêm trọng
hơn. Vậy nên, Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và các cuộc họp thượng đỉnh của Liên
hợp quốc đều chú trọng đến vấn đề này, coi nó như một vấn đề nổi cộm cốt lỗi cần được
giải quyết.
Doanh nghiệp Việt cũng không thể đứng ngồi cuộc. Tham nhũng phải đến từ hai
phía, doanh nghiệp là bên cung và quan chức là bên cầu. Khó khăn nhất là thuyết phục
doanh nghiệp tham gia và ý thức về vai trị của mình trong phịng chống tham nhũng, để
doanh nghiệp không tiếp tay cho tham nhũng. Dẫu vậy, được trao trách nhiệm trong