Tài liệu Quản trị nhân sự theo thị trường pdf

uản trị nhân sự theo thị trường
Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện
pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu
dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào. Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có
cách nào sống chung với nó?
Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có
khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể
đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho
nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt
những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát
của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể
ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có
những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.
Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân
viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của quản trị
nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối
được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.
Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các
cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình
ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai
là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần.
Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập
trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm người
thay thế.
Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao
nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể,
thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.
Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn nhân

lực thiết yếu:
- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn
cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy
định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong
thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần
có sự trung thành.
- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì
việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng
công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ,
Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra
Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.
- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia
thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực
hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách
hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân
viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các
phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.
- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu.
Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn
nhân lực đang khan hiếm.
Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng
các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng
cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.
Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập
ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ
giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh
nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.
Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến”
đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở
đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động

nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở
công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp
tác rất ý nghĩa!
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn