Khóa luận phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp tuấn việt chi nhánh thừa thiên huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (990.88 KB, 107 trang )
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ v
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................ 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 6
5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 7
6. Những đóng góp của luận văn ...................................................................................... 9
7. Kết cấu của đề tài.......................................................................................................... 9
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................................... 10
1.1
Các khái niệm có liên quan .................................................................................. 10
1.2
Các học thuyết liên quan đến động lực lao động ................................................. 14
1.3
Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ................... 20
1.4
Mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................ 33
1.5
Kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số đơn vị và bài học rút ra cho nhà
phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế........................................................... 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI
NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ........................................................................................ 40
2.1
Khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt ...... 40
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
iii
Khóa luậ n tố t nghiệ p
2.2
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
Thực trang các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà
phân phối Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế.......................................................... 50
2.3
Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực của công ty trách nhiệm
hữu hạn thương mại tổng hợp chi nhánh Thừa Thiên Huế ............................................ 59
2.4
Đánh giá của nhân viên về chính sách tạo động lực ............................................ 63
2.5
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty trách nhiệm hữu
hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế .................................. 72
2.6
Đánh giá thực trạng tạo động lực tại nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa
Thiên Huế....................................................................................................................... 74
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI
NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ........................................................................................ 77
3.1
Phương hướng tạo động lực lao động .................................................................. 77
3.2
Gợi ý một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn
thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế......................................... 78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 85
PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 85
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
iv
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
DANH MỤ C TỪ
NPP
VIẾ T TẮ T
Nhà phân phối
TNHH TMTH Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
v
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
DANH MỤ C HÌNH VẼ
Hình 1: Mơ hình nghiên cứu của Abby M.Brooks.............................................................. 4
Hình 2: Mơ hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed ................................................. 5
Hình 3: Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự...................................... 5
Hình 4: Qui trình nghiên cứu............................................................................................... 8
Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow .................................................................... 14
Hình 6: Mơ hình nghiên cứu đề xuất................................................................................. 34
Hình 7: Sơ đồ tổ chức của cơng ty .................................................................................... 43
Hình 8: Q trình thăng tiến của nhân viên....................................................................... 54
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
vi
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
DANH MỤ C BẢ NG
Bảng 1: Thang đo động lực làm việc................................................................................. 36
Bảng 2: Thang đo sự hài lịng............................................................................................ 37
Bảng 3: Các đối tác của cơng ty ........................................................................................ 42
Bảng 4: Các đối tác của chi nhánh .................................................................................... 43
Bảng 5: Danh sách chi nhánh của công ty......................................................................... 47
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017..................... 48
Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tính đến tháng 11/2018 .......................... 48
Bảng 8: Tình hình nhân sự chi nhánh................................................................................ 49
Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach¾s Alpha biến quan sát ........................................... 60
Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach¾s Alpha biến phụ thuộc....................................... 61
Bảng 11: Kết quả phân tích tương quan ............................................................................ 61
Bảng 12: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội............................................................ 62
Bảng 13: Thống kê mơ tả tổng thể nghiên cứu ................................................................. 64
Bảng 14: Đánh giá của nhân viên về chính sách ............................................................... 66
Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc .................................................. 67
Bảng 16: Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến............................................... 68
Bảng 17: Đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi.................................................... 69
Bảng 18: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá hiệu quả công việc..................... 70
Bảng 19: Đánh giá của nhân viên về sự hài lòng trong công việc .................................... 71
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
vii
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
PHẦ N MỞ ĐẦ U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực khơng chỉ dựa
vào lý thuyết mà cịn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo.
Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề
quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho
người lao động phát huy hết khả năng, trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt trong
việc sử dụng lao động. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực
hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của cơng ty thường phụ
thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Việc tạo động
lực thành công sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã
hội đó là: Phát triển con người.
Ngành bán lẻ ở Việt Nam đã và đang tăng trưởng rất nhanh chóng, theo cùng sự
tăng trưởng đó là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt hơn, mỗi
doanh nghiệp đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị
trường. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực. Có
thể nói nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng tạo nên sự thành công cho
doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì
họ làm việc đạt 80 -90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu
của Kovach vào năm 1995 có nêu rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác
các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Khi có động lực làm việc, nguồn
nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất, doanh nghiệp có thể khai thác tối
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
1
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó hình
thành nên tài sản q giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó
với tổ chức, thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức và hơn nữa là tạo ra bầu
khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hố doanh nghiệp, nâng
cao uy tín, hình ảnh của cơng ty. Với hiện trạng nghỉ việc, nhảy việc và làm việc với hiệu
quả thấp của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH
TMTH) Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế đã cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực
có hiệu quả khơng phải là vấn đề dễ dàng.
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên có tầm quan trọng trong việc thu hút
và giữ chân người tài, đảm bảo phát huy năng suất của đội ngũ lao động trong cơng ty. Đó
là cơ sở cho việc tạo dựng vị trí cạnh tranh trên thị trường, nền tảng cho sự phát triển bền
vững của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại
tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Nghiên cứu trong nước
Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
cổ phần dệt may Huế” của tác giả Lê Thị Linh Chi. Nghiên cứu đã đưa ra mơ hình nhân tố
tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huế gồm
6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5)
Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng
tiến là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tố thu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tố
quan trọng nhất đối với cơng nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất
công việc. Ba yếu tố cịn lại có tầm quan trọng tương đương nhau.
Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại
nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân. Với mơ
hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1) Môi
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
2
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc
lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp; (7) Sự cơng nhận đóng góp của cá nhân.
Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân
hàng thương mại cổ phần quân đội – Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Đức Tồn. Nghiên
cứu đã đưa ra các cơng cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm: (1) Các
khuyến khích tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Các khuyến khích phi tài
chính: Bản thân công việc, Môi trường làm việc, công tác đào tạo nguồn nhân lực, đánh
giá thực hiện cơng việc.
Khóa luận “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của
nhân viên tại cơng ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt” của tác giả
Nguyễn Đình Duy. Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố tác động đến sự hài lịng trong cơng
việc của nhân viên bao gồm (1) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (2) Phúc lợi; (3) Môi trường
làm việc; (4) Tiền lương. Kết quả cho thấy tiền lương có mức độ ảnh hưởng đến sự hài
lòng cao nhất, tiếp sau đó là phúc lợi rồi đến cơ hội thăng tiến và cuối cùng là mơi trường
làm việc.
Khóa luận “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại khách sạn Moonlight Huế” của tác giả Trần Thị Phước Huyền. Nghiên cứu đã đưa
ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế
bao gồm: (1) Phong cách làm việc và chế độ đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Đào
tạo và phát triển; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Văn hóa doanh nghiệp; (6) Sự ổn định
trong công việc; (7) Sự tự chủ trong công việc. Sau khi phân tích đã đưa ra được các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Phong cách lãnh đạo và chế
độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó
phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là đào tạo và
phát triển, sau đó là mơi trường làm việc và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Những nghiên cứu nước ngoài
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
3
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các cơng việc khác nhau trên
nước Mỹ. Mơ hình nghiên cứu được đề xuất:
Hình 1: Mơ hình nghiên cứu của Abby M.Brooks
Kết quả đã chỉ ra rằng 2 yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng là cách tốt nhất để
dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Và sự hài lòng chịu tác động mạnh của các yếu
tố: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.
Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mơ hình nghiên cứu các nhân tố tác động
đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mơ hình
nghiên cứu:
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
4
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
Hình 2: Mơ hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed
Kết quả cho thấy động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự cơng nhận,
có thể kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo
động lực cho nhân viên bán hàng.
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của
Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà
hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là
Phúc lợi xã hội.
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg.
Shaemi Barzoki và các cộng sự đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên bao gồm: An tồn nghề nghiệp; Chính sách của cơng ty; Mối quan hệ
với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá
nhân; Tiền lương và thưởng.
Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự:
Hình 3: Mơ hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
5
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên cứu thực
trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại NPP Tuấn Việt chi nhánh
Thừa Thiên Huế; đánh giá các thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề
xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho
nhân viên của NPP.
3.2. Mục tiêu cụ thể
-
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc
cho nhân viên.
-
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH TMTH chi nhánh Thừa Thiên Huế.
-
Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH
TMTH Tuấn Việt.
3.3. Câu hỏi nghiên cứu
-
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty
TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế ?
-
Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc
của nhân viên ?
-
Giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành trong công ty TNHH TMTH
Tuấn Việt.
Phạm vi về thời gian: 2015-2018
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
6
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại cơng ty TNHH TMTH Tuấn Việt.
5. Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc
tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Tiến hành điều tra khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống
kê tổng hợp số liệu thứ cấp; Phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần
nghiên cứu.
5.1. Qui trình nghiên cứu
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
7
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
Hình 4: Qui trình nghiên cứu
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc tại NPP, dữ liệu về nhân sự được
cung cấp bởi phòng nhân sự của chi nhánh.
Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các
phịng ban của công ty; Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thơng tin cần
thiết minh chứng cho vấn đề.
Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình
nghiên cứu định tính định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây
dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần
thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và phát về các phịng
họp vào buổi sáng ở cơng ty. Số lượng phiếu phát ra là 105, sô phiếu thu về 105.
5.3. Phương pháp xử lý số liệu
Thông tin sơ cấp được nhập và xử lí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo được
kiểm định qua hệ số tin cậy Cronbach¾ Alpha, phân tích tương quan, phân tích hồi quy
tuyến tính bội và các cơng cụ thống kê mơ tả.
Kiểm định Conbach· Alpha:
Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo
Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độ tin cậy của thang đo được thể hiện
qua hệ số Cronbach¾s Anpha:
-
Cronbach¾s Anpha > 0,8
Thang đo tốt
-
0,7 < Cronbach¾s Anpha < 0,8
Thang đo sử dụng được
-
0,6 < Cronbach¾s Anpha < 0,7
Thang đo có thể chấp nhận được
Cronbach¾s Alpha chỉ thực hiện khi nhân tố có 3 biến quan sát trở lên [10]
Hệ số Cronbach¾s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Về lý thuyết, hệ số
này càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên điều này khơng hồn
tồn chính xác. Hệ số Cronbach¾s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có
nhiều biến trong thang đo khơng có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp
trong thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item –
Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt u cầu.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
8
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu
với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần số biến quan sát. Điều kiện để thực hiện phân tích EFA
có ý nghĩa là n > 5*m vơi n là số mẫu điều tra, m là số biến quan sát.
Trong nội dung đề tài chỉ tiến hành điều tra đối với 105 trong khi có đến 36 biến
quan sát. 105 < 5*36. Chính vì vậy, nghiên cứu khơng tiến hành phân tích nhân tố EFA.
Tiến hành tính giá trị trung bình các biến quan sát làm giá trị đại diện cho nhân tố để thực
hiện phân tích hồi qui tổng thể.
Phân tích hồi quy đa biến
Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ khơng đóng góp vào sự thay
đổi của biến phụ thuộc, để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tế nhất.
Phương pháp thống kê mô tả:
Thống kê mô tả được sử dụng để mơ tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập
được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung cấp
những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo.
Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa 1 hoặc nhiều biến, biểu diễn
kết quả qua các bảng và sơ đồ.
6. Những đóng góp của luận văn
Giá trị lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động
lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng
cường động lực lao động cho nhân viên công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa
Thiên Huế.
7. Kết cấu của đề tài
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công
ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại NPP Tuấn Việt chi
nhánh Thừa Thiên Huế.
Kết luận và kiến nghị.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
9
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
CHƯ Ơ NG 1: LÝ LUẬ N CHUNG VỀ ĐỘ NG LỰ C LAO
ĐỘ NG TRONG DOANH NGHIỆ P
1.1 Các khái niệm có liên quan
1.1.1 Động lực
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong
lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học
đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt
động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc.
Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực
được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy
trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
như sau: Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ
lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể, động lực bao gồm tất cả những lý do
khiến con người hành động.
1.1.2 Động lực lao động và công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Động lực lao động
Hoạt động của con người là có mục đích, vì vậy các nhà quản trị ln tìm cách để
trả lời câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc? Để tìm câu trả lời cho câu hỏi này, các
nhà quản trị phải tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của người lao động và tìm cách
tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực lao động là gì ?
Khi nói đến động lực là nói đến các động cơ thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến
cho cá nhân làm việc. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nổ lực say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Do đó, nó là sự sẵn
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
10
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
lịng, hăng say, tích cực làm một cơng việc nào đó và khái qt hơn là sự khao khát, tự
nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, hoặc một kết
quả cụ thể nào đó.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy
Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động”.
Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý
thường thống nhất ở những điểm sau:
Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý
thường thống nhất ở những điểm sau:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với mơi trường làm việc, khơng có
động lực chung chung gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là khơng có
người có động lực và người khơng có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất,
hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực là tất yếu dẫn đến
năng suất và hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng chỉ dựa vào động lực
mà cịn dựa vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện
cơng việc.
Người lao động khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc. Tuy nhiên
người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện
công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (2009), động lực lao động
chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố có thể phân thành 3 nhóm sau:
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
-
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức;
-
Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân;
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
11
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
-
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;
-
Đặc điểm tính cách của người lao động
Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc, bao gồm:
-
Đòi hỏi về kĩ năng nghề nghiệp
-
Mức độ chun mơn hóa của cơng việc
-
Mức độ phức tạp của công việc
-
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của cơng việc
-
Mức độ hao phí về trí lực
Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
-
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức;
-
Văn hóa của tổ chức;
-
Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp);
-
Quan hệ nhóm;
-
Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các
chính sách về quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, khi con người ở những vị trí khác nhau, đặc điểm khác nhau, tính cách
khác nhau thì sẽ có những động lực khác nhau. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động
lực là đưa ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo
cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh lực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, doanh nghiệp mình vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng
tạo trong công việc.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với
nỗ lực lớn nhất. Nó được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự
nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
12
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực lao động
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức là câu trả lời cho câu hỏi tại
sao phải tạo động lực cho nhân viên.
Đối với người lao động: Giúp người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có
hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp, và đối với lao động lâu năm thì sẽ giúp họ
gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn.
Đối với tổ chức: Thực nghiệm đã cho thấy: Năng suất làm việc = Năng lực +
Động lực làm việc, vì vậy có thể thấy động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến năng suất làm việc, việc tạo động lực giúp nâng cao năng suất, từ đó mang lại hiệu
quả cao trong kinh doanh, và đạt được các kết quả mong muốn.
Chi phí thời gian để đào tạo nhân viên mới là rất tốn kém, vì vậy vấn đề giữ chân
và nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là vấn đề cần được quan tâm. Tạo
động lực làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài và
nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sơng nhưng khơng thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người
ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh
nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động
hồn thành cơng việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần,
tạo ra bầu khơng khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: sự thành bại của cơng ty thường phụ
thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào. Việc tạo động
lực thành công sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã
hội đó là: Phát triển con người.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
13
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực lao động
1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó
được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh
vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức
độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Theo Maslow thì có 5 bậc nhu cầu, đó là:
-
Nhu cầu cơ bản (basic needs);
-
Nhu cầu về an toàn (safety needs);
-
Nhu cầu về xã hội (social needs);
-
Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs);
-
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs).
Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu
cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục… Đây là những nhu cầu cơ
bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
14
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế
ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn.
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng
thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm
việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động
quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương để trang
trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thể coi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất
đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc.
Nhu cầu về an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các
nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp
theo? Đó là nhu cầu an tồn.
Nhu cầu an tồn là nhu cầu được ổn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điều bất
trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan
tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay khơng? Có thường
xun xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sự an tồn khơng chỉ
đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó cịn là sự đảm
bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí… Các chế độ bảo hiểm
xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,…cũng chính là thể hiện sự
đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về
một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).
Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu,
lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu
lạc bộ, làm việc nhóm,… Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối
quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia cơng việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với
cấp trên …
Nhu cầu về được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self
esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
15
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh
tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích
lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội
phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta ln muốn được mọi
người trong nhóm nể trọng, q trọng để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình: Con người mong muốn được là chính mình, được
làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu
cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc,
đạt các thành quả trong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương
cao trong một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình
mong muốn, cái cơng việc mà Maslow đã nói “sinh ra để làm”. Đó chính là việc đi tìm
kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm
thấy hài lịng về nó.
Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu
cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng ở các doanh
nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủ yếu của nhân viên đó là:
-
Tiền lương ( Nhu cầu sinh lý);
-
Mối quan hệ với đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội);
-
Sự công nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng);
-
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu thể hiện mình).
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự
tuyệt đối hóa và tồn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy
nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi.
1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu:
-
Nhu cầu tồn tại (existence need).
-
Nhu cầu liên kết (relatedness need).
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
16
Khóa luậ n tố t nghiệ p
-
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
Nhu cầu phát triển (growth need)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó
cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như
sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm; thứ hai, khác với
Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm
(Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu
tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu
cầu khác.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức
ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với
đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá
nhân và thành tích được cơng nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow.
1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Từ cuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý
thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo
nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết
rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố
duy trì.
Nhân tố duy trì:
Là những nhân tố liên quan đến tâm lý khơng hài lịng. Các nhân tố này có thể là
điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của cơng ty, lãnh đạo, mối
quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngồi. Những nhân
tố này khơng có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì tính tích cực đối với cơng việc.
Nhân tố tạo động lực:
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công
việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
17
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
mãn cơng việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ
thấy thỏa mãn với công việc.
Các nhân tố tạo động lực được xác định như sau:
Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn
thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ
và các thành quả của các công việc cá nhân.
Sự thừ a nhậ n: Sự thừa nhận là sự công nhận về cơng lao đóng góp của một cá
nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hồn thành
nhiệm vụ.
Trách nhiệ m: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm
giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.
Sự tiế n bộ : Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bả n thân công việ c: Xem như là việc thực hiện cơng việc và loại hình của cơng
việc đó. Một cơng việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ
dàng hoặc khó khăn.
Cơ hộ i phát triể n: Là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng,
kiến thức, vị trí cơng việc, thâm niên cơng tác.
Các nhân tố duy trì được xác định như sau:
Thu nhậ p: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ
cấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạ o/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/
người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.
Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sự thành cơng của nhân viên.
Mố i quan hệ vớ i ngư ờ i giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết
quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn
lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.
Mố i quan hệ vớ i đồ ng nghiệ p: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân
mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
18
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hồng
Các chính sách cơng ty và quả n trị : Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực,
tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.
Điề u kiệ n làm việ c: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ,
dụng cụ, máy móc thiết bị cho cơng việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh
hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy khơng hài
lịng cơng việc.
Đị a vị : Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm
việc.
Sự bả o đả m công việ c: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn
trong cơng việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an tồn đối với chức vụ /
cơng việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.
1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor - Vroom
Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
-
Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi nỗ lực thực hiện công việc.
-
Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
-
Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện
cơng việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá
nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện cơng việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng
hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng cơng việc) thì cá nhân
phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ cơng ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ
chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
19
Khóa luậ n tố t nghiệ p
Gvhd: ThS. Tố ng Viế t Bả o Hoàng
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao
động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện,
phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính
phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành cơng. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà
quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
1.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào
một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó
đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người
khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho
rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì
họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công,
các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng, họ
có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
-
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những
người khác.
-
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào
hay đầu ra của họ
-
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản
thân họ.
-
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
-
Bỏ việc
Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong
hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.
1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính
Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí cơng việc
SVTH: Nguyễ n Đắ c Thắ ng
20
