các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần nha trang seafood f17

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG






CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOOD F17





LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - Năm 2014



2



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG


CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOOD F17


LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60 34 01 02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC




Khánh Hòa - Năm 2014

i



LỜI CAM ĐOAN


Để thực hiện luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17” tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm
hiểu vấn đề vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn, lãnh đạo
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17, bạn bè.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn thạc sĩ này là trung thực.
Nha Trang, tháng 10 năm 2014
Người thực hiện luận văn

ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG


















ii



LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học quản trị kinh doanh và luận văn “Các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha
Trang Seafood F17” tôi xin trân trọng cảm ơn tới:
Các cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17.
Tôi xin trân trọng cảm ơn ban giám hiệu cùng quý thầy cô giảng dạy tại lớp
CHQTKD4 và các Anh/Chị cán bộ thuộc khoa sau đại học, trường Đại học Nha Trang
đã tận tình giúp đỡ và và trang bị cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian
học tại trường.
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Quách Thị Khánh Ngọc đã tận tình hướng dẫn và
hỗ trợ về mặt lý thuyết cũng như phương pháp triển khai nghiên cứu trong thực tế khi
thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Anh/Chị học viên cùng khóa CHQTKD4 đã cùng
tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong suốt thời gian học tập cũng như động viên
tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn.
Gia đình và bạn bè đã động viên và khích lệ trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Tôi xin được tri ân tất cả mọi người.
Nha Trang, tháng10 năm2014
Người thực hiện luận văn




ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG





iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ vii

MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1. Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1. Khái niệm về động cơ của con người 6

1.1.2. Khái niệm về động lực 6

1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc 10

1.3.1. Nội dung lý thuyết. 10

1.3.2. Mô hình nghiên cứu liên quan 21

1.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1. Thiết kế nghiên cứu 34

2.1.1. Quy trình nghiên cứu 34

2.1.2. Nghiên cứu sơ bộ 35

2.1.3. Nghiên cứu chính thức 39

2.1.4. Mẫu nghiên cứu. 39

2.2. Phương pháp xử lý số liệu 40

2.2.1. Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach
,
s Alpha. 40

2.2.2. Phương pháp phân tích nhân tố EFA 40

2.2.3. Phương pháp thống kê mô tả 41

2.2.4. Hệ số tương quan Pearson (Pearson Correlatiom Coefficient) 41

2.2.5. Phân tích tương quan và hồi quy bội. 42

2.2.6. Phân tích phương sai ANOVA. 42

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 44

3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 44

iv


3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 44

3.1.2. Hình thức kinh doanh 45

3.1.3. Tổ chức của công ty 46

3.2. Khái quát tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 47

3.2.1. Tình hình tài chính trong ba năm 2011 - 2013 47

3.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm 2011- 2013 49

3.3. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty. 51

3.3.1. Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 51

3.3.2. Công tác bố trí đến ngày 1/3/2014 52

3.3.3 chính sách đào tạo và phát triển 53

3.3.4. Chính sách tiền lương và phúc lợi 53

3.4. Kết quả nghiên cứu 54

3.4.1 Mô tả thông tin mẫu 54

3.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: 56

3.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 60

3.4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17 66

3.4.5 Kiểm định sự đa cộng tuyến 73

3.5 Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha
Trang Seafood F17. 73

3.6 Mối liên hệ giữa động lực làm việc với các đặc điểm cá nhân 77

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC 83

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 83

4.1. Thực trạng về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 83

4.2. Những giải pháp được đề xuất từ kết quả nghiên cứu 84

4.2.1. Lãnh đạo 84

4.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển 86

4.2.3. Sự tự chủ 87
4.3. Hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo. 88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC


v



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ tiếng anh được viết tắt (Nếu có) Nghĩa tiếng việt
CB.CNV Cán bộ. Công nhân viên.
CPDL Cổ phần Du lịch.
EFA Exploratory Factor Analysis. Phân tích nhân tố khám phá.
CFA Confirmatory Factor Analysis. Phân tích nhân tố khẳng định.
SPSS Statistical Package for Social Sciences. Phần mền SPSS (Thống kê trong khoa
học xã hội).
KMO Kaise Meyer Olkin.
ANOVA Analysis Of Variance.
Ctg Các tác giả.
GMP Good Manufacturing Practices. Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt.
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point. Phân tích mối nguy hiểm và điểm kiểm
soát tới hạn.

ISO International Organization for Standardization. Hệ thống quản lý chất lượng.
BRC British Retail Consortium. Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu.
ACC Giấy chứng nhận của hội đồng nuôi
trồng thủy sản.
IFS International Food Standard. Tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế.
KCS Knowledge Centered Support. Kiểm tra chất lượng sản phẩm.






vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động lực và nhân tố duy trì 13
Bảng 1.2: Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 26
Bảng 3.1: Tài sản của công ty từ 2011-2013 47
Bảng 3.2: Nguồn vốn của công ty từ 2011-2013 48
Bảng 3.3: Kết quả hoạt dộng kinh doanh từ năm 2011 -2013 50

Bảng 3.4: Công tác bố trí nhân sự tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafood F17 năm 2014 52
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 54
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trang hôn nhân 54
Bảng 3.7: Bảng phân bố mẫu theo trình độ 55
Bảng 3.8: Bảng phân bố mẫu theo Thu nhập 55
Bảng 3.9: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 56
Bảng 3.10: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên 56
Bảng 3.11: Bảng kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 57

Bảng 3.12: KMO và kiểm định Bartlett 60
Bảng 3.13: Bảng xác định số lượng nhân tố 61
Bảng 3.14: Bảng kết quả phân tích EFA 62
Bảng 3.15: KMO và kiểm định Bartlett 65
Bảng 3.16: Xác định số lượng nhân tố 65
Bảng 3.17: Ma trận thành phần 66
Bảng 3.18: Bảng kết quả hệ số tương quan 67
Bảng 3.19: Bảng kết quả phân tích hồi quy 68
Bảng 3.20: Bảng kết quả hồi quy sau khi loại biến 70
Bảng 3.21: Thống kê mô tả các biến 74
Bảng 3.22: Bảng kết quả kiểm định Levence theo tuổi 77
Bảng 3.23: Kết quả phân tích ANOVA theo tuổi 78
Bảng 3.24: kết quả kiểm định Levence theo “ hôn nhân” 78
Bảng 3.25: Bảng kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng “hôn nhân” 78
Bảng 3.26: Bảng kết quả kiểm định levence theo “ Thâm niên” 79
Bảng 3.27: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Thâm niên” 79
Bảng 3.28: Bảng kết quả kiểm định levence theo “ Thu nhập” 79
Bảng 3.29: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “ Thu nhập” 80
Bảng 3.30: Bảng kết quả kiểm đinh levence theo “ Giới tính” 80
Bảng 3.31: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Giới tính” 80
Bảng 3.32: Bảng kết quả kiểm đinh levence theo “ Trình độ” 81
Bảng 3.33: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Trình độ” 81
vii



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Mô hình 1.1. Mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người 7
Mô hình 1.2: Mô hình bậc nhu cầu của Maslow 11

Mô hình 1.3: Thuyết ERG 12
Mô hình 1.4: Thuyết kỳ vọng 15
Mô hình 1.5: Học thuyết công bằng . 17
Mô hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27
Mô hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34
Hình 3.1 : Cơ cấu tổ chức công ty 46
Hình 3.2: Giả định liên hệ tuyến tính 72
Hình 3.3: Tần số của phần dư chuyển hóa 72
Hình 3.4: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư 73


















1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn tài sản quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong tình
hình nền kinh tế bấp bênh hiện nay. Các công ty cũng nhận ra rằng thành công của một
sản phẩm là dựa trên việc thiết kế một hệ thống yếu tố con người tốt. Nhưng làm thế
nào để tìm được những người nhân viên giỏi, xem công ty như gia đình của mình và
xem các kế hoạch công ty như công việc của chính mình?
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ, kết quả thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên. Trên thực tế thì “Động lực là một trong những mối quan tâm
quan trọng nhất trong nghiên cứu tổ chức hiện đại” Baron (1991). Động lực là một
công cụ quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến tinh thần làm
việc của nhân viên và tác động rất lớn đối với hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân
viên. Vì vậy các công ty phải thiết kế tổ chức hệ thống động lực để khuyến khích động
viên nhân viên trong công ty và tìm được nguồn nhân lực chất lượng cao. Làm cho họ
trung thành và cống hiến hết mình cho công ty.
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17có ngành nghề kinh doanh chính là
chế biến và xuất khẩu thủy sản bên canh đó công ty còn có cách ngành nghề kinh
doanh khác như: Chế biến thực phẩm; Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; Xây
dựng kinh doanh địa ốc; Vận tải hàng hóa, hành khách; Sản xuất, gia công, lắp đặt
máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh; Mua bán máy móc thiết bị và vật tư; Khai
thác nước khoáng nóng. Hiện nay công ty đã có trên 1400 nhân viên làm việc trong
các lĩnh vực khác nhau. Việc quản lý hơn một nghìn bốn trăm nhân viên hoạt động
trên nhiều lĩnh vực là một việc hết sức khó khăn. Mỗi công việc khác nhau lại có đặc
thù, động lực khác nhau và còn khó khăn hơn là làm sao để họ hoạt động theo đúng
mục tiêu mà công ty đề ra một cách có hiệu quả với tinh thần tự nguyện và hết sức
mình. Hiện tại công ty chưa có một nghiên cứu cụ thể và khoa học nào về động lực
làm việc của nhân viên và giải pháp cụ thể nào để nâng cao động lực cho nhân viên tại
cộng ty. Vì vậy để trả lời cho câu hỏi làm sao để nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng

hái với hiệu suất cao nhất tác giả đã chọn đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Nha Trang Seafood F17” làm luận
2


văn thạc sĩ. Nghiên cứu vai trò của động viên nhân viên và tầm quan trọng của nó đối
với mỗi nhân viên trong công ty. Tác giả nghiên cứu đề tài thông qua trả lời các câu
hỏi trong bảng điều tra của các nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood
F17. Dựa trên kết quả nghiên cứu doanh nghiệp có thể biết được những yếu tố nào là
động lực cho người lao động và những yếu tố nào không là động lực cho người lao
động. Sắp xếp được thứ tự tầm quan trọng của yếu tố động lực thúc đẩy của nhân viên.
Kiến thức thu được từ lý thuyết kết hợp với nghiên cứu thực tế sẽ rất hữu ích cho việc
tạo ra các chính sách khác nhau của công ty trong việc tác động đến động lực làm việc
của các nhân viên có trình độ cao, các nhân viên có trình độ khác nhau, hoạt động
trong các ngành nghề khác nhau, đặc thù công việc khác nhau tạo nên sự gắn bó lâu
dài và cống hiến hết mình của nhân viên đối với công ty. Ngoài ra nghiên cứu này còn
giúp cho các nhà quản trị của công ty có chiến lược để thu hút các ứng cử viên có trình
độ cao đến với công ty mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chung:
Trên cơ sở tìm kiếm và phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 để đề xuất, định
hướng các giải pháp nhằm thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên. Tạo cho các nhà quản
lý của công ty có cái nhìn thực tế và đánh giá được mức độ tác động của động lực làm
việc đến năng suất của nhân viên một cách khoa học.
Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa những lý thuyết căn bản về tạo động lực nhân viên?
Xác định các yếu tố chính tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17.
Phân tích, so sánh sự khác biệt yếu tố tạo động lực làm việc theo đặc điểm cá
nhân: Giới tính, tuổi tác, thâm niên, trình độ, thu nhập cá nhân, tình trạng hôn nhân.
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên tại
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17.
3. Câu hỏi nghiên cứu:
Tại sao phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên?
Yếu tố nào tác động mạnh nhất đến việc thúc đẩy nhân viên trong công việc?
3


Có sự khác biệt trong nhận thức của các nhân viên về các yếu tố tạo động lực
theo giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thu nhập, thâm niên, trình độ?
Việc nghiên cứu này có ích lợi gì cho các nhân viên và các nhà quản lý của
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 và các doanh nghiệp khác?
4. Phạm vi nghiên cứu:
Động lực làm việc là chủ đề nghiên cứu rất rộng, nghiên cứu này là cơ sở khoa
học giúp các nhà quản lý của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 hiểu được các
yếu tố nào tác động đến mong muốn các nhân viên về công việc hiện tại và trong
tương lai của họ. Dựa vào đó công ty hoạch định chiến lược để duy trì và nâng cao
năng suất làm việc của nhân viên làm cho họ cống hiến hết mình cho công ty. Do đó:
Đề tài nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố tạo động lực
làm việc theo ý kiến các nhân viên và công nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần
Nha Trang Seafood F17 trong ngành chế biến thủy sản.
Việc nghiên cứu sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến công việc.
Thời gian nghiên cứu đề tài chỉ nghiên cứu những yếu tố tạo động lực làm việc
trong năm 2014.
Việc nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ phần Nha Trang
Seafood F17. Địa chỉ 58B, Đường 2/4, Phường Vĩnh Hải, Thành Phố Nha Trang, Tỉnh

Khánh Hòa.
5. Đối tượng nghiên cứu:
Các Nhân viên và công nhân đang làm việc trong lĩnh vực chế biến thủy sản tại
Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17.
6. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu này lấy dữ liệu từ hai nguồn: Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập qua điều tra khảo sát tại công ty. Nghiên cứu
này thực hiện qua hai gia đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua việc xác định các yếu tố tạo động
lực trong bảng câu hỏi dựa trên các học thuyết và các nghiên cứu có liên quan. Sau đó
sẽ tiến hành thảo luận nhóm 6 người, hoàn chỉnh bảng câu hỏi tiến hành nghiên cứu sơ
bộ với 30 người để kiểm tra độ chính xác và tin cậy của thang đo tính, tính rõ ràng và
cụ thể của câu hỏi.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua
bảng câu hỏi điều tra đã được hiệu chỉnh thang đo lần cuối cùng. Mẫu điều tra trong
4


nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Từ cơ sở
thu thập được qua phỏng vấn tiến hành phân tích mẫu, tính hệ số Cronbach’s Apha ,
phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù
hợp tổng thể mô hình, phân tích ANOVA. Việc kiểm định thang đo cùng các giả
thuyết dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS18.0.
6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, lý luận về động lực làm việc của người lao động.
Các chỉ tiêu, các mô hình đánh giá động lực của nhân viên.
Ý nghĩa Thực tiễn của đề tài
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng
trong công tác quản lý và thu hút nguôn nhân lực. Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố

tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ các yếu tố tạo động
lực làm việc cho nhân viên và áp dụng tốt các biện pháp nhằm làm tăng số lượng ứng
viên có trình độ chuyên môn cao, tạo và duy trì động lực làm việc cho đội ngũ nhân
viên của mình trong việc hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu sẽ
là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tìm ra giải
pháp nào cần tập trung nhất vào, các yếu tố tạo động lưc làm việc nào mà các nhân
viên cho là quan trọng nhất nhằm khuyến khích động viên nhân viên sao cho đạt hiệu
quả làm việc cao nhất trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn. Giúp cho các nhà
quản trị làm việc trong môi trường có liên quan đến quản lý con người có kiến thức cơ
bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đồng thời làm tài liệu tham khảo cho ban
lãnh đạo công ty và các tổ chức cá nhân khác có nhu cầu nghiên cứu thêm.
8. Cấu trức đề tài nghiên cứu
Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các ký hiệu và các chữ viết tắt, danh
mục các bảng, danh mục các hình vẽ đồ thị, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo. Đề
tài gồm mở đầu và 4 chương, trình bày nội dung và phần kết luận, kết cấu và tên gọi
cụ thể như sau:
Mở đầu trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa của
đề tài nghiên cứu.
Chương 1: Trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu
dựa trên việc tìm kiếm từ các tài liệu và từ các nghiên cứu trước đây, từ các sách báo,
5


qua mạng internet, Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan tác giả hình
thành mô hình nghiên cứu đề xuất. Phần này bao gồm phân tích lý thuyết của động lực
làm việc và mô hình nghên cứu đề xuất.
Chương 2: Trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu,
lấy mẫu, thiết kế bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu, và các phương pháp xử lý số liệu.
Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17, tình hình

hoạt động, tình hình nguồn nhân lực của công ty từ 2011-2013 và trình bày kết qủa
phân tích thống kê và các kết quả nghiên cứu thông qua việc phân tích dữ liệu đã thu
thập bằng các công cụ như thống kê mẫu, Cronbach’s Alpha, EFA, tương quan và hồi
quy, thống kê mô tả, ANOVA.
Chương 4: Đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Trong chương này còn nêu ra các mặt hạn chế của đề tài nghiên cứu và hướng nghiên
cứu tiếp theo.
Phần cuối cùng là phần kết luận: Trình bày tóm lược những nội dung nghiên cứu,
nội dung kết quả đạt được và chưa đạt được của đề tài.
















6


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một trình bày tổng quan các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc
nhân viên, xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực cho
nhân viên.
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm về động cơ của con người
Động cơ đề cập đến cái “Tại sao” của hành vi của con người. Nó được định
nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn,
những ham muốn, những mong muốn,… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích
hay thúc đẩy hoạt động.
Chúng ta phân loại động cơ ra làm hai loại đó là động cơ cảm tính và động cơ
lý tính. Động cơ cảm tính là những động cơ gắn liền với trạng thái thích thú lao động.
Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể.
1.1.2. Khái niệm về động lực
Động lực “Là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng
đến mục tiêu” Mitchell (1982). Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa
như là “Một số động lực trong một cá nhân mà họ cố gắng để đạt một số mục tiêu để
thực hiện một số nhu cầu mong đợi” Mullin (1996). Động lực làm việc còn được định
nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của
tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực
của họ” robbin (1993) định nghĩa này đề cập đến mối liên hệ giữa ba yếu tố đó là nỗ
lực, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của cá nhân. Ngoài ra thì động lực còn là khuynh
hướng cư xử một cách có mục đích để đạt nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể Buford,
Bedeian, và Linder (1995).

Biểu hiện của động lực làm việc là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân đề ra. Do đó, nó là sự dấn thân, sự sẵn
lòng làm một công việc nào đó, khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con
người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó.
Động viên (động lực) là những tác động hướng đến mục đích của tổ chức nhằm
khích lệ nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Mô hình đơn

giản về động lực con người được minh họa:
7













Mô hình 1.1. Mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người
(Nguồn: Tham khảo .vn_8522, giáo trình quản trị học, chương VIII động lực thúc đẩy.
Adobe Reader).
Thông qua mô hình được nghiên cứu trong sơ đồ 1.1 ta có thể thấy để nhân viên
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải gắn việc
đạt tới mục tiêu của tổ chức với việc thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân người lao
động. Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục
tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Nhu cầu của con người
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người là đòi hỏi mong muốn nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển, tùy theo trình độ
nhận thức, những đặt điểm tâm sinh lý mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nó
thúc đẩy con người hoạt động để đạt những nhu cầu của mình, nhu cầu càng cấp bách
thì chi phối con người càng cao. Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu
hết các ngành khoa học, nghiên cứu sinh học và xã hội. Vấn đề nhu cầu được tìm thấy

trong các nghiên cứu của các nhà khoa học như Benfild, Alfred marshall, Maslow, K
Alderfer, D. MCClelland, Edward Herman,… Họ phân loại nhu cầu thành các loại
khác nhau: Theo Maslow thì nhu cầu phân chia theo năm bậc: Thấp nhất là nhu cầu
sinh lý rồi đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, và cuối cùng là nhu
cầu tự khẳng định. khi một nhu cầu này được đáp ứng thì tiếp theo sẽ đến nhu cầu ở
cấp bậc cao hơn; Theo D.MC Clelland thì nhu cầu đó là: Thành quả, danh dự , quyền
lực; Đối với V Podmarcow thì đó là: Đảm bảo, khuynh hướng và uy tín; Còn đối với
Aristotle thì phân chia con người ra làm hai phần thể xác và linh hồn vì vậy mà ông
cho rằng con người có hai nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh
PHẦN THƯỞNG
thỏa mãn nhu cầu: Bên

trong và bên ngoài.
HÀNH VI của con
người.
NHU C
ẦU
là những mong
muốn về thực phẩm, quan hệ,
sự thừa nhận…
PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên sử dụng
8


thần,…(Wikipedia, nhu cầu). Nhu cầu của con người thật sự là rất đa dạng và vô tận vì
vậy mà Alfred Marshall đã từng nói “Không có số đếm cho nhu cầu và mong ước”.
Con người khi sinh ra ai cũng có nhu cầu và mong ước đạt được nhu cầu của mình, tùy
theo mức độ nhu cầu cao hay thấp khác nhau mà con người sẽ có hành vi khác nhau để
đạt được nhu cầu mà họ mong muốn. Vì vậy nhu cầu của một con người chính là
nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của họ.

Hành vi của con người

Hành vi của con người là một chuỗi các hành động được lặp đi lặp lại. Hành
động là những hoạt động có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể tại một địa điểm cụ
thể. Hành vi con người thể hiện là do nhiều yếu tố tác động khác nhau Anholt, Robert
R. H.; Mackay, Trudy F. C. (2010) đã tiến hành nghiên cứu trên các cặp song sinh,
những đứa trẻ trong trại mồ côi và thấy được sự tác động của di truyền học lên hành vi
của những người đó; Theo Spilka, B. & McIntosh, D. N. (1996) thì hành vi chịu tác
động của “Đức tin cốt lõi và văn hóa” nó được thể hiện dưới các hình thức như tôn
giáo, triết học, văn hóa nó ảnh hưởng đến các cư xử của một người; Còn theo Wyer, R.
S. J. (1965) thì thái độ của con người thích hay không thích đối với mội người, địa
điểm, điều gì đó hoặc là một sự kiện sẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ thể hiện đối với
người, địa điểm, sự kiện đó. Việc nghiên cứu hành vi của người lao động khi tham gia
vào quá trình sản xuất có ý nghĩa hết sức to lớn nó cho phép người quản lý có thể dựa
trên hành vi cách cư xử của người lao động về một tình hình, công việc để biết được
cách của người lao động nhìn vào tình hình, công việc và những gì họ mong đợi đạt
được từ tình hình và công việc đó. Từ đó xây dựng các biện pháp, chiến lược nhằm tạo
ra cho người lao động có cái nhìn tích cực để nâng cao hiệu quả trong công việc.
Phần thưởng
Phần thưởng chính là sự công nhận dựa trên hiệu suất công việc hoặc hành vi
của người lao động nhận được từ cấp trên của mình. Phần thưởng gồm có hai loại là
phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài. Những phần thưởng bên trong
không thể nào định lượng được mà nó được thể hiện qua: Ý thức thành đạt, sự kiểm
soát của cá nhân đối với công việc, cảm giác công việc của mình được đánh giá cao.
Phần thưởng bên ngoài thì được tạo bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả
lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên…Khi nhận được phần thưởng mà
mình mong muốn người lao đông sẽ thỏa mãn nhu cầu của chính mình điều đó sẽ tạo
động lực làm việc cho nhân viên.
9

Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động lực và phần thưởng
bên trong và bên ngoài nhằm tạo cho nhân viên luôn luôn được thỏa mãn trong việc,
tham gia vào sản xuất có hiệu quả và thực hiện các hành vi quan trọng đối với công ty
trong những tình huống khác nhau của tổ chức.
Sự khác nhau giữa động cơ và động lực.
Động cơ làm việc Động lực làm việc
- Động cơ mang tính chất dài hạn.
- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
người lao động, gia đình và môi trường
xã hội xung quanh
- Động cơ lao động nói tới sự phong
phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại
nhiều động cơ- Trả lời cho câu hỏi: “Vì
sao người lao động làm việc”


- Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành
nên động lực lao động.
- Động lực mang tính chất ngắn hạn.
- Chịu sự tác động lớn từ bản thân
người lao động và môi trường tổ chức
nơi người lao động làm việc
- Động lực lao động nói tới sự biến đổi
về mức độ: cao hay thấp, có hay không-
Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người
lao động làm việc cho tổ chức có hiệu
quả đến vậy.

- Ngược lại động lực lao động sẽ góp

phần củng cố động cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau
1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
Trong tình hình kinh tế hiện nay khi mà nguồn khoáng sản ngày càng cạn kiệt,
công nghệ thông tin càng được phát triển và lan rộng, cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt thì việc tạo động lực cho người lao động có lợi ích hết sức to lớn không chỉ đối
với người nhân viên, các cấp quản lý mà còn đối với tổ chức. Động lực tạo cho guồng
máy hoạt động của một công ty họat động một cách nhịp nhàng, hiệu quả và tiết kiệm.
Đối với người được động viên thì việc động viên làm cho họ cảm thấy tự tin hơn,
tạo ra cho họ một sự gắn kết, có được những phản hồi với những điều họ đang làm,
hạn chế sai lầm và lãng phí. Đối với những người động viên thì lợi ích đó là củng cố
10


mối quan hệ, có cơ hội để hướng dẫn người khác, tạo ra sự liên kết chặt chẽ, mở rộng
chuyên môn của một người bằng cách dạy làm mẫu cho người khác. Còn đối với tổ
chức đó là tăng cường các kế hoạch tiếp theo, tạo sức mạnh của các nhà lãnh đạo, mở
rộng kiến thức trong tổ chức, làm cho văn hóa tổ chức sâu sắc hơn, có đủ nguồn nhân
lực, tăng hệu quả công việc cho tổ chức, đạt được mục tiêu của tổ chức.

Thông qua việc nghiên cứu về năng suất lao động của các nước tên thế giới
trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003. Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã
cho ra một kết quả hết sức thú vị đó là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một
số quốc gia tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng 21(1970) lên thứ hạng
4 (2001) và yếu tố chủ yếu góp phần vào mức tăng ngoại mục này chính là tăng năng
suất lao động.
Qua các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến
số năng lực và động lực làm việc và được viết theo công thức sau:

Năng suất=f ( khả năng) (động lực)
Trong đó năng lực tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh
nghiệm để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của nhân
viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính
sách đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách quản lý và đãi ngộ hiệu quả
sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua
đó nâng cao năng suất của toàn công ty.
1.3. Các học thuyết tạo động lực làm việc
Thông qua việc nghiên cứu các học thuyết về động lực và các công trình nghiên
cứu khác có liên quan đến động lực ở bên dưới, tác giả sẽ biết được những yếu tố nào
tác động đến động lực làm việc cho nhân viên. Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề
xuất về động lực làm việc được sử dụng trong đề tài ngiên cứu này.
1.3.1. Nội dung lý thuyết.
1.3.1.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
(
A.H. Maslov, 1943)
Maslow giả định rằng trong mỗi con người tồn tại phân cấp của năm nhu cầu:



11

Đạo đức,
tự giải quyết vấn đề,
Khẳng định sáng tạo, chấp nhận sự thật.
Lòng tự trọng
Tự trọng tự tin, thành tích.

Xã hội Tình bạn, gia đình, sự thân mật.

Bảo vệ cơ thể, việc làm, giúp đỡ,
An toàn đạo đức, gia đình, sức khỏe, tài sản.

Sinh lý Thở, thức ăn, nước uống, ngủ, tình dục, vệ sinh,

Mô hình 1.2: Mô hình bậc nhu cầu của Maslow (Janet A. Simons, Donald B.
Irwin and Beverly A. Drinnien, 1987).
Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một
nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không có tạo động lực nữa. Do vậy, khi một
trong các nhu cầu trên dần được thỏa mãn về cơ bản thì các nhu cầu tiếp theo sẽ chiếm
vai trò ưu thế. Theo mô hình 1.2 các cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu thế đi
lên. Vì vậy theo Maslow đây là mô hình đặt trưng luôn vận hành. Nếu muốn thúc đẩy
ai đó chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn.
Maslow đã chia năm loại nhu cầu thành hai cấp bậc: Nhu cầu ở cấp bậc thấp là
nhu cầu sinh lý (Ngoài công việc bao gồm được sống, hít thở, ăn, uống, ngủ, cáu giận,
khao khát, che chở, tình dục và các nhu cầu cơ thể khác; Trong công việc là nhiệt độ
môi trường làm việc) và nhu cầu an toàn (An toàn là sự bảo vệ khỏi những tổn hại về
tinh thần và thân thể như chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực.). Nhu cầu cấp bậc cao là nhu
cầu xã hội (Cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn), nhu cầu tôn
trọng (Các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; Các yếu tố bên
ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm) và nhu cầu tự khẳng định (Sự trưởng

thành, đạt được tiềm năng và hoàn thành nguyện ước của mình). Các nhu cầu bậc cao
được thỏa mãn bên trong (Bên trong con người) khi các nhu cầu bậc thấp dễ dàng
được thỏa mãn từ bên ngoài (Bởi những thứ như lương bổng, hợp đồng và chức vụ).
12


1.3.1.2.Thuyết ERG cuả Clayton Aderfer

Clayton Aderfer là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông mở rộng hệ phân cấp
nhu cầu Maslow tạo nên thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth). Clayton
Alderfer phân biệt 3 giả thuyết từ năm cấp bậc của Maslow đó là sự sinh tồn, mối quan
hệ và sự phát triển.
Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Sinh lý và an toàn đó là đòi hỏi
về một cuộc sống đầy đủ là bậc thứ 1 và thứ 2 trong Maslow.
Những nhu cầu về quan hệ (Relatedness needs): Những nhu cầu được thỏa mãn
khi tạo lập mối quan hệ với người khác. Đó là bậc thứ 3 và 4 trong Maslow.
Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Tập trung vào phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm
việc. đó là bậc thứ 4 và 5 trong Maslow.(thamkhao.vn)








Sự thỏa mãn/ sự phát triển.
Toại nguyện/ đi ngược trở lại.
Sự thỏa mãn/ làm cho kiên cố.

Mô hình1. 3: Thuyết ERG (www.valuebasedmanagement.net/ERGtheory-
claytonP.Alderfer/2014)
So với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow thì trong hoc thuyết ERG mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng
của mình.
1.3.1.3. Thuyết hai nhân tố cuả Frederick Herzberg
Thuyết hai nhân tố là con đẻ của Frederick Herzberg. Frederick Herzberg là nhà
tâm lý học người Mỹ. Ông xây dựng thuyết hai nhân tố này dựa trên cuộc phỏng vấn
200 nhân viên kế toán và kỹ sư từ 11 nghành công nghiệp ở khu vực Pittsburhg
Pennsylvania.
Nhu cầu về sự phát
triển
Nhu cầu của sự
sinh tồn
Nhu cầu quan hệ
13


Qua phân tích những dữ liệu thu thập được Herzberg đã kết luận rằng, con
người có hai nhân tố cơ bản, độc lập với nhau và có ảnh hưởng tới hành vi theo cách
khác nhau.
Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động lực và nhân tố duy trì
Nhân tố duy trì (Hygiene factor) Nhân tố động lực (Motivation Factor)
Điều kiện làm việc.
Giám sát chất lượng.
Lương bổng.
Địa vị, vị thế công ty.
An toàn.
Tính chất công việc.

Làm việc theo nhóm.
Chính sách và quản lý của công ty.
Mối quan hệ giữa các cá nhân.
Thành tích.
Công nhận thành tích.
Công việc thú vị.
Tự chịu trách nhiệm cho công việc.
Tăng trưởng, trưởng thành.
Tiến tới nhiệm vụ cao hơn.
Bốn kịch bản của kết quả kết hợp nhân tố duy trì và nhân tố động lực:
Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên
nhiều hơn, ít có bị phàn nàn.
Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên ít bị phàn nàn nhưng
không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng
cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những
không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều.
Nguồn:www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_factor_theory.html.

Nhân tố duy trì như là: Chính sách của công ty, phương pháp giám sát, điều
kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với các cá nhân, cuộc sống cá nhân,
lương, vị thế và sự an toàn.… Phát sinh từ điều kiện bên ngoài công việc. Nhân tố
động lực là: Thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp, trách nhiệm cao, thử thách, tăng
trưởng, phát triển, sự thừa nhận, Phát sinh từ điều kiện nội tại của bản thân công việc.
Hackman, J.Richard; Oldham, GregR(1976).
Các nhân tố duy trì khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ bất mãn và hạn chế
trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặt tính vận hành cao hơn
14

hoặc khả năng cao hơn. Tuy nhiên sự thỏa mãn các động lực sẽ cho phép cá nhân lớn
hơn và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng làm việc. Do đó,
các nhân tố duy trì ảnh hưởng đến thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân, còn động lực
ảnh hưởng tới khả năng của cá nhân.
Nếu quản lý mong muốn tăng sự hài lòng (Nhân tố động lực) trong công việc,
cần quan tâm đến bản chất của công việc chính nó. Mặt khác quản lý muốn giảm sự
không hài lòng ( Nhân tố duy trì) phải tập trung vào môi trường công việc - chính
sách, thủ tục, giám sát, và điều kiện làm việc. Nếu quản lý muốn tăng động lực và
giảm sự không hài lòng thì tiến hành cả hai cách. Herzberg, Frederick; Mausner,
Bernard; Snyderman, Barbara B. (1959).
1.3.1.4. Thuyết nhu cầu của Đavid Mc Clelland
Ông sinh (1917-1998) là một nhà tâm lý học xã hội người Mỹ ông hợp tác với
nhiều cộng sự của các công ty để phát triển học thuyết lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu.
Với ba nhu cầu thường gặp là:
Nhu cầu thành tích là những người thích làm một vấn đề nào theo mục tiêu của
họ và có trách nhiệm với công việc của mình hơn là chờ đợi một cơ hội. Họ thích mức
độ rủi ro vừa phải vì họ cảm thấy những cố gắng và khả năng của họ sẽ có ảnh hưởng
đến kết quả họ muốn. Thành công hay thất bại trong công việc của họ là do kết quả
hành động của họ.
Nhu cầu liên minh là nhu cầu làm cho con người cố gắng vì tình bạn, họ thích
hợp tác hai bên cùng có lợi hơn là canh tranh với nhau. Mong muốn xây dựng các mối
quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là người có động cơ cao về quyền lực. Họ thích ở địa vị có
tính cạnh tranh cao và nhiều quyền lực, muốn kiểm soát và tạo ảnh hưởng đến môi
trường làm việc của người khác.
Tóm lại thuyết này tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và
được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết
này các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng những nhu cầu của nhân
viên và nhờ vậy sẽ khuyến khích những nhân viên thực hiện những hành vi trong công

việc phù hợp và thành công hơn.
1.3.1.5. Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
15


bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và
học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường Đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ
hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay
sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên












Mô hình 1.4: Thuyết kỳ vọng (Nguyễn Hữu Lam , 1998)
Học thuyết này của V.room được hình thành trên một số các yếu tố: Mong đợi
(Thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu),
hấp lực (Phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là

gì?), phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
Sức mạnh động viên tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
Khả năng đạt
đến phần thưởng
thế nào nếu tôi
hoàn thành
nhiệm vụ?
Khả năng
nhận được
phần thưởng
Phần thưởng
nào là có
giá trị
với tôi?
Giá trị được
nhận thức của
phần thưởng
Cơ hội hoàn
thành nhiệm vụ
của tôi thế nào
nếu tôi đưa ra
các nỗ lực cần
thiết?
Khả năng
của nỗ lực
thực hiện

16


nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được
mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp
vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ
cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích,
động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất nhà quản lý nên:
- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn.
- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức.
- Bảo đảm mức độ thực hiện là mong muốn có thể đạt tới .
- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.
- Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau.
- Bảo đảm phần thưởng là sức hấp dẫn cần thiết.
- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi Porter và Lawler
(1968) thúc đẩy động lực làm việc với bốn yếu tố cơ bản đó là: Động viên, nỗ lực,
hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra
liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt
.