Khóa luận các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... iv
DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT............................................. viii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH .................................................................................... ix
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.............. 3
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: ................................................................ 3
1.1.1 Khái niệm: ........................................................................................................ 3
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự: ......................................................... 3
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự:.............................................................. 4
1.1.4 Mô hình quản trị nhân sự: ................................................................................ 5
1.2 Những nội dung chính của cơng tác quản trị nhân sự:........................................ 7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự:.............................................................................. 7
1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự: ........................................................... 7
1.2.1.2 Phân tích mơi trường kinh doanh: ................................................................. 9
1.2.1.3 Phân tích cơng việc: ...................................................................................... 9
1.2.1.3.1 Thơng tin cần thu thập trong phân tích cơng việc:..................................... 9
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc: ................................ 9
1.2.2 Tuyển dụng lao động:.................................................................................... 10
1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp: ............................................................................. 10
1.2.2.2 Bên ngoài doanh nghiệp: ............................................................................. 10
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: ................................. 10
1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng ................................................ 12
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:............................................................. 12
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự: .................... 12
1.2.4.2 Nội dung đào tạo: ........................................................................................ 12
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo: .................................................................................. 13
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động: ................................... 13
1.2.5.1 Yếu tố thù lao .............................................................................................. 18
1.2.5.2 Chế độ thưởng tại công ty: .......................................................................... 21
v

1.2.5.3 Các yếu tố động viên khác: ......................................................................... 21
1.2.6 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: ............................ 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II....... 26
2.1

Giới thiệu tổng quát vế công ty TNHH SONION VIỆT NAM II: ................ 26

2.1.1 Giới thiệu về cơng ty ..................................................................................... 26
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................... 27
2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn ........................................................................................ 27
2.1.4 Trách nhiệm xã hội:...................................................................................... 28
2.1.5 Sơ đồ tổ chức ................................................................................................ 29
2.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty: ...... 30
2.2.1. Ngành nghề kinh doanh: ............................................................................... 30
2.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty:............................................... 31
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM
II: ............................................................................................................................. 31
2.3.1 Lực lượng lao động tại công ty: ..................................................................... 31
2.3.1.1 Số lượng, trình độ của lực lượng lao động: ................................................ 32
2.3.1.2 Cơ cấu lao động:.......................................................................................... 32
2.3.1.3 Kinh nghiệm và kỹ năng nghề nghiệp: ....................................................... 33
2.3.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty: .................................................. 33
2.3.2.1 Kênh tuyển dụng: ........................................................................................ 34
2.2.4 Cơng tác khuyến khích lao động tại cơng ty: ................................................. 38
2.2.4.1 Chế độ cấp bậc lương trong công ty: .......................................................... 38
2.2.4.2 Tình hình lương thực tế của nhân viên trong công ty: ................................ 38
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN

TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II ................... 42
3.1 Những căn cứ của các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại
TNHH SONION VIỆT NAM II: ............................................................................ 42
3.1.3 Phương hướng mục tiêu chung của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II
về quản trị nhân sự trong thời gian tới: ................................................................... 42
vi


3.1.4 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới: ................................. 43
3.2 Tổng hợp những nguyên nhân và các hạn chế của công tác quản trị tại công ty
TNHH SONION VIỆT NAM II: ............................................................................ 44
3.2.1 Nguyên nhân khách quan: .............................................................................. 44
3.2.2 Nguyên nhân chủ quan: .................................................................................. 44
3.3 Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân sự tại cơng ty: .......... 45
3.3.1 Tăng cường, hồn thiện cơng tác dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự: .......... 45
3.3.1.1 Nguyên nhân: .............................................................................................. 45
3.3.1.2 Cách thực hiện:............................................................................................ 45
3.3.1.3 Kết quả thực hiện: ....................................................................................... 46
3.3.2 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng:.................................................................... 46
3.3.2.1 Căn cứ của giải pháp: .................................................................................. 46
3.3.2.2 Cách thực hiện giải pháp: ............................................................................ 46
3.3.2.3 Kết quả dự kiến của giải pháp: .................................................................... 47
3.3.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý: ............................................................................. 47
3.3.3.1 Căn cứ của giải pháp: .................................................................................. 47
3.3.3.2 Cách thực hiện:............................................................................................ 48
3.3.3.3 Kết quả dự kiến: .......................................................................................... 48
3.3.4 Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự:............................................. 49
3.3.4.1 Căn cứ: ........................................................................................................ 49
3.3.4.1 Cách thực hiện:............................................................................................ 49
3.3.4.3 Kết quả dự kiến: .......................................................................................... 50

3.3.5 Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng:................ 50
3.3.5.1 Căn cứ: ........................................................................................................ 50
3.3.5.2 Cách thực hiện:............................................................................................ 50
3.3.5.3 Kết quả dự kiến: .......................................................................................... 51
3.3.6 Một số biện pháp khác: .................................................................................. 52
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 55

vii


DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
- BHXH: Bảo hiểm xã hội
- BHYT: Bảo hiểm y tế
- BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
- QTNS: Quản trị nhân sự
- MST: Mã số thuế
- DVT: Đơn vị tính
- THPT: Trung học phổ thông
- THCS:Trung học cơ sở

viii


DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân sự .............................................................. 6
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự. ...................................................... 8
Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích cơng việc. .............................................................. 9
Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng. ...................................... 11
Bảng 1.1. Trong q trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng

viên .......................................................................................................................... 12
Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow ............................................................................. 15
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp ................................ 18
Hình 4: Sơ đồ tổ chức của Cty Sonion Việt Nam II ............................................... 29
Hình 1 : Lĩnh vực sản xuất của cơng ty TNHH Sonion Việt Nam II .................... 31
Hình 3: Một số sản phẩm chính của Sonion Việt Nam II ....................................... 31
Bảng 2.5: Trình độ học vấn nhân viên cơng ty Sonion Việt Nam II ...................... 32
Bảng 2.6: Sô lượng nhân viên nam và nữ trong công ty Sonion Việt Nam II ........ 33
Bảng 2.7: Lương tại Sonion Việt Nam II ................................................................ 39

ix


LỜI MỞ ĐẦU
- Lý do chọn đề tài:
Vấn đề nhân sự và quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng đặc biệt với một
tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Khơng có một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân sự. Quản trị
nguồn nhân sự là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm
thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển?
Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có cơng ty TNHH
SONION VIỆT NAM II, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế
như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an tồn, hiệu quả” tiến
tới xây dựng cơng ty TNHH SONION VIỆT NAM II thành một công ty hiện đại,
TNHH SONION VIỆT NAM II thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ

nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
từng thời kỳ. Tuy nhiên, So với yêu cầu xây dựng một công ty hiện đại và hội
nhập, cơng tác quản trị nguồn nhân sự cịn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải
quyết. Với lý do trên, tơi chon luận văn có đề tài “Các giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân sự tại công ty TNHH SONION VIỆT NAM II”
làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của
thực tiễn.
- Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn
nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.

1


Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân sự của công ty TNHH
SONION VIỆT NAM II những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và
tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân sự của công ty trong giai đoạn gần đây.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân sự của công ty TNHH SONION VIỆT NAM II.
- Phương pháp nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống các
phương pháp nghiên cứu như:
Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử phương pháp lơ gíc phân tích
tổng hợp, so sánh…
Ngồi ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
- Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các cơng trình nghiên cứu,
danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 3
chương như sau:
Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II
Chương III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SONION VIỆT NAM II

2


Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:
1.1.1 Khái niệm:
Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của
họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật. Vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với
người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình.
Quản trị nguồn nhân sự giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tìm tàn,
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân
sự. Nó thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá
trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ

chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động
trong các doanh nghiệp.
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự:
Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiểu quả cao cho các tổ
chức và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể
chia làm 3 nhóm chức năng:
✓ Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đền đảm bảo có đủ số nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh
3


doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
✓ Nhóm chức năng đào tạo – phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thanh tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với cơng việc của doanh nghiệp.
✓ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân sự trong doanh nghiệp. Bao gồm:
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thõa mãn với công việc và
doanh nghiệp.
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự:
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ
chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách,
nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và
giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó,
nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng
nguồn nhân sự.
4


Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt được mục đích thơng qua nỗ lực của người khác. Các nhà
quản trị có vai trị đề ra các chính sách đường lối chủ trương có tính chất định
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết
nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao. Người thực hiện các đường lối
chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc
hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy
cho nên có thể nói rằng: “ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.”
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
điều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức

nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu
khơng khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố
quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4 Mơ hình quản trị nhân sự:
Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt
động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. ở 3
nhóm chức năng của nguồn nhân sự đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh
hưởng đến 2 chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho
mục tiêu của quản trị nguồn nhân sự.

5


Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân sự
Cơ chế
tổ chức

Văn hóa

Sứ mạng
mục tiêu
doanh
nghiệp

Quản trị
nguồn

tổ chức

nhân sự

1.1a: QTNNS các yếu tố môi trường

Thu hút
nhân sự

Mục tiêu
QTNNS
Đào tạo
phát triển
nhân sự

Duy trì
nguồn
nhân sự

1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).
6


1.2 Những nội dung chính của cơng tác quản trị nhân sự:
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân sự:

1.2.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự:
Quá trình hoạch định nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thơng thường quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước:
✓ Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
✓ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, để ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
✓ Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch trung hạn, dài
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch, kế hoạch
ngắn hạn).
✓ Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự ( đối với các kế hoạch mục tiêu
ngắn hạn).
✓ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự.
✓ Thực hiện các chính sách kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp trong bước năm.
✓ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

7


Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân sự.

Dự báo/ phân
tích cơng việc

Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân sự
Chính
sách

Phân tích
mơi trường,
xác định
mục tiêu,
lực chọn
chiến lược

Thực hiện thu
hút, đào tạo và
phát triển
Trả cơng và
kích thích
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân sự

Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện

Quan hệ lao
động

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê ( tái bản lần thứ 17).

8


1.2.1.2 Phân tích mơi trường kinh doanh:
Phân tích mơi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lực cho doanh nghiệp nói
chung và hoạch định nguồn nhân sự nói riêng.
Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành:
✓ Mơi trường bên ngồi: bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp,
sẽ tạo ra các nguy cơ, de dọa và các cơ hội cho tổ chức doanh nghiệp.
✓ Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ): bao gồm các yếu tố: nguồn nhân
sự, tài chính, trình độ cơng nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.
1.2.1.3 Phân tích cơng việc:
1.2.1.3.1 Thơng tin cần thu thập trong phân tích cơng việc:
Để có thể xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc được
chính xác cần thu thập các loại thông tin như sau trong phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc

Bảng mơ tả cơng việc

Tuyển
dụng,
chọn lựa

Đào tạo,
huấn luyện

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định
giá trị
cơng việc

Trả cơng
khen
thưởng

Sơ đồ 1.3: Lợi ích của phân tích công việc.
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).
1.2.1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc:
✓ Phỏng vấn
✓ Bảng câu hỏi
✓ Quan sát tại nơi làm việc
✓ Sử dụng nhât kí ngày làm việc

1.2.2 Tuyển dụng lao động:
1.2.2.1 Bên trong doanh nghiệp:
Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên nó cũng có khơng ít khó khăn:
Gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng, rập khuôn theo cách làm của cấp trên cũ,
thiếu sáng tạo, không giấy lên được bầu không khí thi đua mới.
Một số ứng viên khơng thành cơng trong viêc ứng tuyển sẽ có tâm lý khơng
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn kết, khó
làm việc.
1.2.2.2 Bên ngồi doanh nghiệp:
✓ Thơng qua quảng cáo
✓ Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động
✓ Sinh viên tại các trường đại học
✓ Trong thực tế ứng viên còn được giới thiệu qua: Giới thiệu của chính quyền,
ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống Internet, qua giới thiệu ban bè, người
thân,…Phần lớn những ứng viên được giới thiệu không phù hợp với điều kiện của
doanh nghiệp.
1.2.2.3 Nội dung trình tự tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng thành phần và quyền hạn
hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn chọn.

10

Sơ đồ 1.4: Nội dung, quy trình của quá trình tuyển dụng.
Bộ phận liên quan
1.BP có nhu cầu
tuyển dụng

Tài liệu – dữ liệu

Đề xuất nhu cầu cần tuyển dụng nhân

Phiếu yêu cầu tuyển
dụng nhân sự

2.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Tổng hợp nhu cầu cần tuyển

3.Giám đốc nhân
sự

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

4.Tổng giám đốc
5.Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Phê duyệt kế

Thông báo lý do
Kế hoạch nhân sự
công ty năm…

không

Đồng ý

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các đơn vị

6.Giám đốc đơn vị

Phiếu yêu cầu tuyển

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong
7.nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự
quý…

Lập kế hoạch thực hiện quý

8.Tổng giám đốc
giám đốc nhân sự

Xem xét và phê
duyệt

9.Nhân viên phụ
trách TD, Giám
đốc các bộ phận
Giám đốc NS
10.Tổng GD

dụng

không

Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

Thông tin nội bộ
Thư mời phỏng vấn
Đơn xin dự tuyển
Bảng kê khai lý lịch
Bảng kết quả kiểm
tra
Kết quả phỏng vấn
ứng viên
Phiếu chấp nhận
tuyển dụng

Xét duyệt
không

11.Nhân viên phụ

Đạt

Thư xác nhận tuyển

trách tuyển dụng

dụng nhân sự, bảng

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

đánh giá nhân sự thử
việc

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung - (2009) -quản trị nhân sự . Nhà xuất bản thống kê
(tái bản lần thứ 17).

11


1.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Bảng 1.1. Trong q trình tuyển dụng bốn khả năng có thể xảy ra
cho mỗi ứng viên
Năng lực hoàn thành

Quyết định tuyển dụng

công việc của ứng viên
Tốt

Loại bỏ

(2) Sai lầm (đánh giá

Tuyển dụng
(1) Chính xác

thấp)
Khơng tốt

(3) Sai lầm chính xác

(4) Đánh giá quá cao

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung – năm 2009 – quản trị nhân sự.
Nhà xuất bản thống kê
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:
1.2.4.1 Mục đích đào tạo và phát triển năng lực cho nguồn nhân sự:
Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với cơng việc.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tìm tàn của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
1.2.4.2 Nội dung đào tạo:
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:
Là q rình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị. Nhằm
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan

điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Nó rất cần thiết đối với


các doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ vai trị rất quan trọng đối với sự thành
cơng hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.3 Phương pháp đào tạo:
Các phương pháp nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc
chung với một người có kinh nghiệp hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thực hiện công việc.
Phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn
đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà
họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách
thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.
Phương pháp đào tạo Giám Đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung
gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ
để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tồ chức và giám đốc.
Một số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngồi doanh nghiệp
như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai,...
1.2.5 Các yếu tố khuyến khích, động viên người lao động:
Thực hiện khuyến khích động viên nhân viên theo tháp nhu cầu maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào
thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử viên" có ý định thay
13


thế. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội.
Trong một doanh nghiệp hay một tổ chức, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thơng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa miễn phí hoặc
bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng
các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an tồn,
nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm cơng việc được
duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu
quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ
hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia
ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu
phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoạc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được
trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh
đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng phải được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự
hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển, cấn được

khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự do phát triền nghiề nghiệp. Các tập đoàn kinh doan lớn
trên thế giới "thu phục" khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất "khó
tính" từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua
việc tạo điều kiện cho họ có "nhà lầu, xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất

14


cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí
lãnh đạo chủ chốt trong cơng ty.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu
hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết "chiều" nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý...
Hiện nay ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong
các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn muốn làm việc ở các cơ quan
nhà nước với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm
làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã
hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngồi khó bảo đảm cho sự tiến
thân và phát triển địa vị xã hội. ... Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người
đứng đầu một tổ chức cần tùy hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này
vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên, hình thành các kỹ năng khuyến
khích nhân viên một cách thích hợp.
Vận dụng thuyết maslow trong quản trị nhân sự:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu maslow
Nguồn:

15

Trong học thuyết này Maslow trình bay triết lý quản trị nhân sự của mình dựa
vào việc khám phá và đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động đó là:
▪ Nhu cầu sinh lý
▪ Nhu cầu an toàn
▪ Nhu cầu xã hội
▪ Nhu cầu thừa nhận
▪ Nhu cầu thể hiện
Vậy, một nhà quản lý muốn nhân viên mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết
mình, làm việc năng suất, làm việc hiện quả, gắn bó bới doanh nghiệp, trung thành
với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết các thỏa mản 5 nhu cầu trên của người
lao động.
* Thứ nhất: Nhu cầu sinh lý của người lao động gồm có: Ăn + Mặc + Ở +
Giao tiếp + Sinh hoạt thiết yếu + Dự phòng. Vậy để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của
người lao động, các nhà quản lý phải tạo được cho người lao động một mức thu
nhập đủ để đáp ứng mức sống tối thiểu như đã nêu ở trên ở trên.
Theo chuyên gia của Website Thành Công – Chuyên gia Nguyễn Văn Đức,
mức sống tối thiểu ở các quận nội thành của thủ đô Hà Nội trong năm 2010 là:
1.2tr/tháng tiền ăn + 0.1tr/tháng tiền quần áo + 0.5tr/tháng tiền thuê nhà + 0.1triệu
đồng/tháng tiền giao tiếp (Điện thoại, cưới hỏi, sinh nhật, mà chay, v.v...) + 0.3
tiền sinh hoạt thiết yếu (Điện, nước, xà phòng, kem đánh răng, v.v....) + 0.3tr/tháng
tiền dự phòng = 2.5tr/tháng.
Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, người lao động sẽ sinh ra lắm tật xấu
như: Ắn cắp thời gian của công ty để làm thêm, tìm cách “Cấu véo tiền của của
cơng ty”, nảy sinh tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”.
* Thứ 2: Nhu cầu an tồn của người lao động gồm có 3 nhu cầu:
Nhu cầu an toàn thứ nhất là nhu cầu an tồn về “Sức khỏe và tính mạng”, để
thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đầu tư trang thiết
bị bảo hộ lao động, tạo lập điều kiện làm việc đảm bảo ăn toàn cho người lao

động. Chỉ khi nào người lao động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo

16


được an tồn về sức khỏe và tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên
tâm để cống hiến cho DN.
- Nhu cầu an toàn thứ hai là nhu cầu an toàn về “Việc làm và thu nhập”, để
thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo cho
người lao động có việc làm đều đặn. Vì chỉ khi việc làm ổn định, người lao động
mới yên tâm làm việc và làm việc mới tốt được.
- Nhu cầu an toàn thứ ba là nhu cầu an toàn về “Pháp lý”, để thỏa mãn nhu
cầu này cho người lao động, các nhà quản lý phải đảm bảo những việc giao cho
người lao động làm là không phạm pháp. Và chỉ khi người lao động biết việc mình
làm là khơng phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện cơng việc đó
đến cùng.
* Thứ 3: Nhu cầu xã hội, nhu cầu xã hội của người lao động gồm có những
nhu cầu như: nhu cầu được nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ,
hướng dẫn, đào tạo, v.v.... Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này cho người lao động các
nhà quản lý cần phải thực hiện các hoạt động:
- Thăm hỏi, động viên đối với CBNV khi họ ốm đau, hoặc gia đình họ có việc
buồn.
- Các nhà quản lý phải thực hiện các hoạt động chúc mừng đối với CBNV khi
họ có chuyên vui như sinh nhật, cưới hỏi
- Các nhà quản lý phải biết cách động viên CBNV khi họ mắc lỗi trong công
việc, v.v....
* Thứ 4: Nhu cầu được thừa nhận, trong một tổ chức người lao động chỉ
mong muốn nhà quản lý thừa nhận 2 việc, đó là thừa nhận “Những người làm tốt”
và “Những người làm khơng tốt”. Điều này có nghĩa là, những người làm tốt phải
được tuyên dương, khen thưởng, tăng lương, tăng thưởng, cất nhắc, đề bạt. Còn

những người làm không tốt phải bị kỷ luật, bị trừ thưởng, trừ lương, cách chức, sa
thải. Có như vậy thì mới đảm bảo tính cơng bằng trong tổ chức và mới làm cho
người lao động yên tâm để công hiến cho tổ chức.
* Thứ 5: Nhu cầu thể hiện, trong q trình làm việc người lao động ln
mong muốn nhà quản lý tạo mọi điều kiện cho họ phát triển cả về trình độ chuyên
17


môn, mối quan hệ trong tổ chức và cả địa vị nữa. Tuy nhiên, trên thực tế lại có
nhiều nhà quản lý sợ nhân viên giỏi hơn mình, sợ nhân viên phát triển và thăng
tiến nhanh hơn mình, sợ nhân viên dành mất vị trí của mình nên đã tìm cách kìm
hảm sự phát triển của nhân viên. Chính cách suy nghỉ đó, cách làm đó đã làm cho
những nhân viên giỏi không muốn cống hiến, không muốn làm việc mà tìm cách
chuyển đi nơi khác.
Đo đó, đáp ứng 5 nhu cầu của người lao động theo học thuyết của Maslow là
một việc làm hết sức quan trọng, nếu các nhà quản lý làm được điều đó thì nhất
định sẽ làm cho nhân viên làm việc nhiệt tình, làm việc năng suất và gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
1.2.5.1 Yếu tố thù lao
Sơ đồ 1.5: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp

LƯƠNG CĂN BẢN
THÙ
LAO
VẬT
CHẤT

PHỤ CẤP

CƠ CẤU

HỆ
THỐNG
TRẢ
CƠNG

THƯỞNG
PHÚC LỢI
CƠ HỘI THĂNG TIẾN

THÙ
LAO
PHI
VẬT
CHẤT

CÔNG VIỆC THÚ VỊ
ĐIỀU KIỆN LÀM
VIỆC

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung -năm (2009) - quản trị nhân sự . Nhà xuất bản
thống kê ( tái bản lần thứ 17).

18


Các hình thức tiền lương
- Hình thức trả lương thời gian:
Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc
năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rông rãi đối với một số công việc
của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính

xác và chặc chẽ hoặc do tính chất của cơng việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ
không đảm bảo chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. tiền
lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian
làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
- Hình thức trả theo nhân viên:
Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng
một loại công việc, doanh nghiệp nên trả lương cho nhân viên theo yêu cầu và tính
chất của cơng việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng trình độ lành nghề của nhân
viên. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề
và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển
nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương
theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo kỹ
năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các
chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần
thiết cho cơng việc, họ đều được tăng lương. Các doanh nghiệp này cho rằng,
những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích
tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
- Theo kết quả thực hiện cơng việc:
Với hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên được trả
lương theo kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo
kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến,
khốn tiền lương theo nhóm…
- Theo sản phẩm:
Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị
sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn
19


thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện cơng việc của họ, có tính kích thích
mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.

Nhân viên sẽ cố gắn học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật…Tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó trả
lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động,
tích cực trong cơng việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong
doanh nghiệp. Đối với các đối tượng cơng nhân viên chức khác nhau, hình thức
hình thức lương theo sản phẩm có mộ số dạng sau:
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến.
Trả lương theo sản phẩm gián tiếp.
Trả lương theo sản phẩm khi tăng định mức lao động
- Theo giờ chuẩn:
Cách trả lương này giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm, ngoại trừ một
đều là sử dụng yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện một
khối lượng công việc nhất định.
- Tiền hoa hồng:
Tiền hoa hồng thường được áp dụng để trả cho nhân viên bán hàng. Có thể áp
dụng hai kiểu tính hoa hồng:
Tiền lương hồn tồn tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán.
Tiền lương được tính bằng lương thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần
trăm trên doanh số bán được trong tháng.
Tỷ lệ phần trăm hoa hồng được tính rất khác biệt trong các doanh nghiệp, phụ
thuộc vào tính chất của loại mặt hàng kinh doanh, theo vị trí thuận lợi của điểm
bán hàng, tính chất cạnh tranh trên thị trường đối với sản phẩm bán hàng…Tuy
nhiên việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn là vấn đề không dẽ dàng và
khó chính xác.
- Trả lương khốn theo nhóm:
Thường áp dụng đối với những cơng việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều
khâu liên kết. tồn bộ khối lượng cơng việc sẽ được giao khốn cho nhóm hoặc
20