Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty tesla đến năm 2025

MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

PHẦN MỞ ĐẦU

4

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.

4

2. Mục tiêu nghiên cứu.

5

3. Đối tượng nghiên cứu.

5

4. Phạm vi nghiên cứu.

5

5. Phương pháp nghiên cứu.

5

6. Kết cấu đề tài.

6

7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.
1.1. Các khái niệm.

7
7

1.1.1. Khái niệm chiến lược.

7

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.

7

1.2. Vai trò của chiến lược.

7

1.2.1. Ưu điểm của quản trị chiến lược.

7

1.2.2. Nhược điểm của quản trị chiến lược.

7

1.3. Các loại chiến lược.

8

1.3.1. Chiến lược cấp công ty.

8

1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh.

8

1.3.3. Chiến lược cấp chức năng.

8

1.4. Quá trình quản trị chiến lược.

9

1.4.1. Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp.

9

1.4.2. Nghiên cứu môi trường.

9

1.4.2.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô.

9

1.4.2.2. Các yếu tố của môi trường vi mô.

10

1.4.3. Phân tích nội bộ.

11

1.4.3.1. Chuỗi giá trị.

11

1.4.3.2. Năng lực lõi.

12

1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược.
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

12
12
1


1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

13

1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

13

1.5.4. Ma trận SWOT.

14

1.5.5. Ma trận QSPM.

15

CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TESLA.
2.1. Giới thiệu về Tesla.

17
17

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

17

2.1.2. Thành tựu chiến lược.

17

2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh.

19

2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi.
2.2.1. Mơi trường vĩ mô ở Hoa Kỳ.

20
20

2.2.1.1. Yếu tố kinh tế.

20

2.2.1.2. Yếu tố văn hóa – xã hội.

21

2.2.1.3. Yếu tố cơng nghệ.

23

2.2.1.4. Yếu tố chính trị - pháp luật.

24

2.2.2. Mơi trường vi mô.

25

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh.

25

2.2.2.2. Khách hàng.

26

2.2.2.3. Nhà cung cấp.

29

2.2.2.4. Các sản phẩm thay thế.

30

2.3. Phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ.

31

2.3.1. Chuỗi giá trị của ngành.

31

2.3.2. Năng lực cốt lõi.

32

2.3.3. Các yếu tố chủ yếu nội bộ của tổ chức.

33

2.3.3.1. Thực trạng nguồn tài chính của công ty.

33

2.3.3.2. Thực trạng nguồn tài sản của công ty.

36

2.3.3.3. Nguồn kỹ thuật và sáng chế.

38

2.3.3.4. Nguồn nhân lực.

38

2.3.3.5. Các nguồn danh tiếng.

40

2.3.3.6. Hoạt động sản xuất.

41

2.3.3.7. Hoạt động Marketing.

41
2

2.3.3.8. Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố.

43
44

2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty.

44

2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ cơng ty.

48

2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

53

2.4.4. Kết luận.

55

2.4.4.1. Các khuynh hướng đáng chú ý.

55

2.4.4.2. Cơ hội, đe dọa.

55

2.4.4.2.1. Cơ hội.

55

2.4.4.2.2. Đe dọa.

55

2.4.5. Ma trận SWOT.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.

55
58

3.1. Công tác sản xuất.

58

3.2. Công tác marketing.

58

3.3. Công tác Nghiên cứu và Phát triển.

58

3.4. Công tác tổ chức, quản lý, nhân sự.

58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

60

3


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.
Vào đầu thế kỷ 19, ngựa vẫn là phương tiện di chuyển chính. Nhưng khi cuộc sống
con người ngày càng trở nên thịnh vượng hơn, họ đã chuyển sang xe có động cơ, phổ
biến với các loại xe như xe chạy bằng hơi nước, xăng hoặc điện, để đi lại.
Loại năng lượng ban đầu được sử dụng là hơi nước, vào năm 1700 ở trên một số
phương tiện tự hành như xe lửa. Tuy nhiên, phải đến những năm 1780, công nghệ này
mới được sử dụng trong ô tô. Một phần của điều này là do các phương tiện chạy bằng
hơi nước yêu cầu thời gian khởi động lâu, đôi khi lên đến 45 phút trong điều kiện lạnh
giá, và cần được đổ đầy nước, làm hạn chế phạm vi hoạt động của chúng.
Một thời gian sau, vào khoảng những năm đầu thế kỉ 20, động cơ đốt trong được cải
tiến và sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, những chiếc xe chạy bằng xăng này vẫn có những
khuyết điểm của chúng. Trong những năm cuối 1960 và đầu 1970, giá dầu tăng vọt và
tình trạng thiếu xăng lên đến đỉnh điểm với Cuộc cấm vận dầu mỏ ở Ả Rập năm 1973,
đã tạo ra mối quan tâm ngày càng tăng trong việc giảm sự phụ thuộc của Mỹ vào dầu
mỏ nước ngồi và tìm kiếm các nguồn nhiên liệu tự có trong nước. Ngồi ra, các loại
xe sử dụng động cơ đốt trong cũng là nguồn gây ô nhiễm nghiêm trọng.
Chính vì vậy, nhiều nhà phát minh thời điểm đó đã lưu ý đến tính năng vượt trội của
xe điện. Xe điện khơng có bất kỳ vấn đề nào liên quan đến hơi nước hoặc xăng. Chúng
êm ái, dễ lái và không thải ra chất ô nhiễm nặng mùi như những chiếc xe khác. Xe
điện nhanh chóng trở nên phổ biến với người dân thành thị - đặc biệt là phụ nữ.
Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp xe điện đã được quan tâm và thúc đẩy

rất nhiều, cho dù đó là xe hybrid, plug-in hybrid hay chạy điện hồn tồn. Đồng thời,
cơng nghệ pin mới bắt đầu được tung ra thị trường, giúp cải thiện phạm vi hoạt động
của xe điện.
Cũng trong khoảng thời gian này, cụ thể là vào năm 2010, Tesla đã nhận được khoản
vay 465 triệu USD từ Bộ Năng lượng Hoa Kỳ để thành lập một cơ sở sản xuất ở
California. Trong thời gian ngắn kể từ đó, Tesla đã giành được sự hoan nghênh rộng
rãi đối với xe điện của mình và trở thành nhà tuyển dụng lớn nhất trong ngành công
nghiệp ô tô ở California. Dẫu vậy, giá cả của một chiếc xe điện Tesla vẫn còn cao và

4


cơng suất cịn thấp. Do đó, chúng em mạnh dạn chọn đề tài “Đề xuất chiến lược phát
triển cho công ty Tesla đến năm 2025”.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, chúng em sẽ nghiên cứu
thực trạng và xu hướng phát triển của ngành ô tô điện trên thế giới, đi sâu vào phân
tích mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ của Công ty Tesla để xác định những
mặt mạnh, mặt yếu; xác định được những cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển
của Công ty; từ đó xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện của Công ty từ nay
đến 2025.
Đồng thời, chúng em sẽ đánh giá khả năng phát triển của cơng ty dựa vào phân tích
các ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và
ma trận SWOT.
3. Đối tượng nghiên cứu.
Đề tài này được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp, cụ thể là nghiên cứu
trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Cơng ty Tesla.
Đề tài phân tích những vấn đề tổng quát, trong mối quan hệ tương hỗ với ngành xe
điện, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược của Công ty Tesla đến năm 2025.
4. Phạm vi nghiên cứu.

- Để đảm bảo tính hiệu quả nên chúng em chỉ giới hạn thu thập số liệu từ năm 2009
đến năm 2018 để số liệu có giá trị chính xác cao.
- Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp: Thống kê của các nhà
cung cấp toàn cầu về thị trường và dữ liệu như Statista, AutoData, Refinitiv, hay
AlixPartners, Thống kê của các cơ quan chính phủ Hoa Kỳ, và ý kiến chuyên gia.
Từ đó, chúng em phân loại tầm quan trọng các yếu tố trong các ma trận, mức độ phản
ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố để từ đó nghiên cứu chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Xử lý các thông tin sơ cấp, thứ cấp thu thập được.
- Phương pháp điều tra.
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành xe điện.
- Phương pháp thu thập số liệu.
5


6. Kết cấu đề tài.
Đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản của đề tài nghiên cứu
- Chương 2: Môi trường kinh doanh của Tesla
- Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tesla đến năm 2025.
7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.
Ý nghĩa khoa học: Đề tài tổng hợp lý luận từ nhiều nguồn khác nhau nhằm xây dựng
quy trình xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược cho một doanh nghiệp cụ thể với
một loại hình sản phẩm, dịch vụ cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp kinh doanh có hiệu
quả.
Ý nghĩa thực tiễn: Nêu được các giải pháp cơ bản nhằm xây dựng thành công chiến
lược phát triển của công ty Tesla.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.
1.1. Các khái niệm.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp,
được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực
hiện. (William Gluck - Business Policy & Strategy Management)
Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời
lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết
yếu để đạt đƣợc mục tiêu đó. (Alfred Chandler)
Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp các mục tiêu và những chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ cơng ty đang và sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh
gì.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013)
1.2. Vai trò của chiến lược.
1.2.1. Ưu điểm của quản trị chiến lược.
- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài
nguyên hợp lý tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên
- Giúp cho việc ra quyết định thống nhất.
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, tài lực...)
1.2.2. Nhược điểm của quản trị chiến lược.
- Mất nhiều thời gian và chi phí, đối với một cơng ty có kinh nghiệm và có một quan
điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được.

- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như khơng nhận thấy đặc điểm của
chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động.

7


- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề , đây là khuyết điểm dễ làm cho các nhà
quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.
1.3. Các loại chiến lược.
1.3.1. Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng lớn, những mục tiêu trong dài hạn.
Các chiến lược có thể là chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới hoặc là chiến lược hội nhập ngang, hội
nhập dọc hoặc là chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa... Trên cơ sở của chiến lược công
ty, các đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng sẽ triển khai thực hiện chiến lược của
mình.
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh.
Đơn vị kinh doanh của công ty thực hiện kinh doanh theo một loại sản phẩm hoặc dịch
vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển từng ngành hoặc từng loại sản phẩm dịch vụ
góp phần hồn thành chiến lược cấp cơng ty. Dựa trên những phân tích mơi trường bên
ngồi, mơi trường nội bộ và chiến lược của công ty, đơn vị kinh doanh sẽ phải xác
định lợi thế kinh doanh của mình để xây dựng chiến lược phù hợp. Nói khác đi là SBU
chính và việc triển khai cụ thể hóa chiến lược của công ty nhằm tạo sự khác biệt của
sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị kinh doanh đang có lợi thế. Trong các chiến lược của đơn
vị kinh doanh thì chiến lược marketing có thể xem là chiến lược trung tâm, nó sẽ liên
kết phối hợp với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
1.3.3. Chiến lược cấp chức năng.
Đây là chiến lược của cấp đơn vị cơ sở, là các bộ phận chức năng trong công ty như
marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển. Trong mối quan hệ với các
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cơng ty, thì chiến lược cấp bộ phận

chức năng sẽ hỗ trợ cho các chiến lược kia vì mỗi bộ phận chức năng sẽ có chiến lược
cụ thể của bộ phận của mình như nhân sự sẽ có chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
marketing có chiến lược 4P, tài chính có chiến lược đầu tư tài chính cho sản phẩm
mới... Các chiến lược này thường có thời gian theo từng thời kỳ của quá trình thực
hiện SBU và chiến lược cấp cơng ty.

8


1.4. Quá trình quản trị chiến lược.
1.4.1. Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp.
Sứ mạng: Được xem là nhiệm vụ chiến lược, đó là những tuyên bố của doanh nghiệp
thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Đó là một
tuyên bố rộng rãi về trách nhiệm cơ bản, những mục tiêu đặc biệt, phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp và tạo đƣợc sự khác biệt với những doanh nghiệp cạnh tranh khác
trên thị trường.
Tầm nhìn: Là một bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai
Mục tiêu: Là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tại những thời điểm
xác định trong tương lai.
Phân loại mục tiêu: theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), theo bản chất (kinh
tế, xã hội, chính trị), theo cấp độ (cơng ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), theo hình
thức (tăng trưởng, ổn định, suy giảm).
Mục tiêu phải thống nhất, có khả năng định lượng, tiên tiến và khả thi, chấp nhận
được, linh hoạt và gắn với phần thưởng.
1.4.2. Nghiên cứu môi trường.
1.4.2.1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô.
Kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng cho nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp đang hoạt động. Hiện nay, bởi sự liên kết của các quốc gia như một nền
kinh tế tồn cầu nên doanh nghiệp cịn phải xem xét đến sức khỏe của các nền kinh tế
bên ngoài nước của họ.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của
một doanh nghiệp. Bốn nhân tố quan trọng là tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái
và tỷ lệ lạm phát
- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng sự chi tiêu của khách hàng, áp lực cạnh tranh giảm
đi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thị phần, tăng doanh thu, lợi nhuận. Ngược lại,
suy giảm kinh tế sẽ làm khách hàng ít chi tiêu hơn, áp lực cạnh tranh tăng lên, thị
phần, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.
- Lãi suất: sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng.
- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu.
9


- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn,
lãi suất trở nên cao hơn, các dịch chuyển hối đối khơng ổn định. Lạm phát tăng sẽ
làm cho việc đầu tư trở nên khơng ổn định và khó khăn hơn vì khó có thể dự kiến được
giá trị của các dự án đầu tư trong tương lai.
Công nghệ: bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các
kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến đầu ra. Sự thay đổi của cơng nghệ
bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt; cả cơ hội và đe dọa.
Tự nhiên: yếu tố này cũng ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp. Các hoạt động sản
xuất, khai thác các nguồn tài nguyên của nhiều doanh nghiệp đã làm thay đổi môi
trường tự nhiên theo hướng ngày càng xấu đi. Do đó, việc sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp phải chú ý theo hướng không làm ô nhiễm môi trường, khai thác và sử
dụng hợp lý tài nguyên
Dân số: tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, phân bố dân cư, cơ cấu dân số, thu nhập
bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng
lao động, sự gia tăng của các thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ... Điều này cũng sẽ
tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.
Văn hóa - xã hội: liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa xã hội. Đây là

nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi về các điều kiện khác trong xã
hội.
Chính trị - pháp luật: các yếu tố này cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa của
doanh nghiệp. Điều chủ yếu là chú ý đến cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến Chính phủ và những cách thức mà Chính phủ ứng xử với doanh nghiệp.
Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các triết lý, các chính sách, mối quan hệ
giữa các tổ chức chính trị xã hội và các bộ luật có liên quan.
Mơi trường tồn cầu: Trong bối cảnh tồn cầu hóa, các thị trường hiện tại đang thường
xuyên có những biến đổi, các sự kiện kinh tế, chính trị quốc tế quan trọng diễn ra cũng
tạo ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp
1.4.2.2. Các yếu tố của môi trường vi mô.
Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp trong cùng một ngành, kinh doanh những
sản phẩm, dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần
với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh cao hơn sẽ có khả năng
10


chiếm được thị phần cao hơn. Cạnh tranh làm giới hạn khả năng sinh lợi và nó phụ
thuộc vào các nhân tố: cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời
bỏ ngành.
Khách hàng: Doanh nghiệp tồn tại khi phục vụ một lượng khách hàng nhất định, sự
trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Tuy vậy nhu cầu của
khách hàng thường xuyên thay đổi, vì vậy họ thường xuyên tạo áp lực cho doanh
nghiệp về việc cung cấp một dịch vụ ngày càng tốt hơn với chi phí thấp nhất. Họ có
thể xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc sản
phẩm, dịch vụ tốt hơn.
Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể tạo áp lực cho
hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của
doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường trong tương lai.

Sự xuất hiện của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị phần, gia tăng lợi nhuận
của doanh nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có tính chất tương tự như sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của sản phẫm thay thế biểu hiện sự gia tăng cạnh tranh
làm giới hạn khả năng đặt giá cao, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.4.3. Phân tích nội bộ.
1.4.3.1. Chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham
gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này. Các
chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song
song. Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành
cụ thể. Chuỗi giá trị được đề xuất bởi Michael Porter.
Ý nghĩa: Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông qua
mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra
giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở
để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên
ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).
11


1.4.3.2. Năng lực lõi.
Trước tiên để hiểu được năng lực lõi là gì thì thử hình dung: Nếu mục đích của công ty
là tạo ra những khoản lợi nhuận lớn thì công ty cần có những sản phẩm có sự khác biệt
với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng sẵn sàng đánh giá cao hơn.
Theo đó năng lực lõi có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất công việc nào đó, khả
năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào
đó, có thể diễn đạt năng lực lõi như là một sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp.
1.5. Các công cụ xây dựng chiến lược.
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Đây là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của
công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và đe dọa đến công ty. Các yếu tố thường là kinh
tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ, cạnh
tranh. Ma trận EFE có 5 bước để xây dựng:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có thể là cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai
trò quyết định đối với sự thành công của công ty. Những yếu tố này được nhận diện
trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đền 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Việc đánh giá này cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự
thành công trong việc kinh doanh của công ty. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy các
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu tố này. 4 là
phản ứng tốt nhất, 1 là ít phản ứng.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở
bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của ma trận cho công ty. Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp
nhất là 1 tương được với việc công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt
các mối đe dọa từ bên ngoài và không thể kiểm soát được các đe dọa từ bên ngoài.

12


1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố
nội bộ IFE. Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng, nó cũng cung c ấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE cũng đư ợc xây dựng tương tự như
ma trận EFE:

Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố là điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu ảnh hưởng đến
sự phát triển của công ty. Những yếu tố này được nhận diện trong quá trình phân tích
môi trường nội bộ.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đền 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Việc đánh giá này cho thấy tầm quan trọng tương đối của từng yếu tố đối
với sự thành công trong việc kinh doanh của công ty. Các yếu tố được xem là ảnh
hưởng lớn đối với thành quả hoạt động của công ty phải được cho là có tầm quan trọng
nhất. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất phân loại
bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và
điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Sự phân loại này đựa vào cơ sở khi công ty
trong khi mức quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với điểm phân loại tương ứng của các yếu tố ở
bước 3 để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm số quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của ma trận này cho công ty. Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại
từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm thấp hơn
2,5 điểm cho thấy công ty đang yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nội bộ
ổn định hoặc mạnh.
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh giúp nhà quản trị chiến lược của công ty nhận diện được những
nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu, khuyết điểm của họ, thông qua đó để lựa chọn
chiến lược phù hợp cho công ty.
13


Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 là không quan trọng đến 1 là rất quan trọng cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So
sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để
đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4. Ma trận SWOT.
Ma trận này được sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ môi
trường bên ngoài; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ
tự và vị trí thích hợp. Theo Fred David, có 8 bước để xây dựng được ma trận SWOT:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược S-O vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược W-O vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược S-T vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược W-T vào ô thích hợp.
Như vậy, ma trận SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
14

S-O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội
ở môi trường bên ngoài.
S-T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn
chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W-O: Các chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội
từ bên ngoài.
W-T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để né tránh hoặc hạn chế các
nguy cơ bên ngoài.
Trong quá trình lựa chọn các cặp chiến lược trên sẽ có nhiều chiến lược được hình
thành, nhưng nhà qu ản trị chiến lược sẽ phải lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất.
Môi trường các yếu tố
bên ngoài

CƠ HỘI: O

NGUY CƠ: T

(OPPORTUNITY): Các

(THREATEN): Các

cơ hội đối với doanh

nguy cơ đối với doanh

nghiệp

nghiệp

Môi trường các
yếu tố bên trong
MẠNH: S (STRONG): Các S-O

S-T

điểm mạnh của doanh nghiệp
YẾU: W (WEAK): Các điểm

W-O

W-T

yếu của doanh nghiệp

1.5.5. Ma trận QSPM.
Sau khi phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, các nhà quản trị
thường sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Kỹ thuật này
cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Để lập ma trận
này, theo Fred David có 6 bước cơ bản:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan
trọng ở bên trong doanh nghiệp.

15


Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để

thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá
từ 1 đến 4, theo đó 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp
dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong
cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp
dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Tóm tắt chương 1
Việc tổ chức kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chiến lược của
doanh nghiệp. Nhưng việc các chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai
thành công hay không còn phụ thuộc vào năng lực các nhà quản trị ở các cấp trong
doanh nghiệp. Nhà quản tri các cấp, nhất là nhà quản trị cấp cao có vai trò rất quan
trọng trong việc xây dựng, tổ chức và điều hành chiến lược nên nếu không nắm vững
các nguyên tắc cơ bản của quy trình xây dựng và thực thi chiến lược thì khó có thể
xây dựng và chọn lựa một chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
Nhằm đi vào nghiên cứu và xây dựng chiến lược của công ty Vietravel phù hợp với
điều kiện hiện tại của công ty, tác giả đã tổng hợp những lý luận cơ bản về xây dựng
chiến lược và quản tri chiến lược.Từ đó xây dựng và đề xuất chiến lược cho công ty.

16


CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TESLA.
2.1. Giới thiệu về Tesla.
Tên cơng ty: Tesla Inc.
Ngành nghề: Ơ tơ, Lưu trữ năng lượng, Phát triển năng lượng

Thành lập: Ngày 01 tháng 07 năm 2003
Tên trước đây: Tesla Motors Inc. (2003 – tháng 02 năm 2017)
Trụ sở chính: Palo Alto, California, U.S
Các sản phẩm: Xe điện, Pin Tesla, Tấm pin và mái nhà năng lượng mặt trời
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Ngày 01/07/2003: Martin Eberhard và Marc Tarpenning thành lập công ty với tên gọi
ban đầu là Tesla Motors. Trong đó, Eberhard và Tarpenning lần lượt là Giám đốc điều
hành và Giám đốc tài chính.
Tháng 10-11/2003: Ian Wright gia nhập công ty Tesla Motors.
Tháng 02/2004: Elon Musk gia nhập công ty Tesla Motors, trở thành Chủ tịch Hội
đồng quản trị sau khi góp phần lớn số vốn trong khoản tài trợ Series A.
Tháng 05/2004: JB Straubel gia nhập công ty.
Năm 2005-2009: Phát triển Tesla Roadster.
Năm 2010-2015: Phát triển IPO, Model S và Model X.
Tháng 11/2016: Tesla mua lại SolarCity, do đó gia nhập thị trường quang điện mặt trời.
Tháng 02/ 2017: Tesla Motors rút ngắn tên của mình thành Tesla.
Năm 2016-2018: Phát triển SolarCity và Model 3.
Năm 2019-nay: Mở rộng quy mơ tồn cầu.
2.1.2. Thành tựu chiến lược.
* Doanh số và thị phần.
Doanh thu của Tesla đã tăng từ 15 triệu đô la trong năm 2008 lên hơn 4 tỷ đơ vào năm
2015 và năm trước đó, năm 2020, doanh thu của Tesla đã tăng lên đến khoảng 31 tỷ
đô.
Mặc dù khi được so sánh với các nhà sản xuất ô tô lớn như General Motors, Toyota,
Ford, Daimler (Mercedes-Benz) và BMW, Tesla vẫn là một công ty nhỏ về doanh thu.
Tuy nhiên, những kết quả khả quan về doanh thu và thị phần của Tesla trong những

17

năm vừa qua đã cho thấy Tesla đang dần một lớn mạnh và thực hiện được mục tiêu và
chiến lược của họ.
Biểu đồ 2.1.1. Doanh thu hàng năm của Tesla từ 2008 đến 2020.
(đơn vị: triệu đô)

Nguồn: Statista

Biểu đồ 2.1.2. Thị phần của Tesla trên thị trường ngành ô tô ở các khu vực trên
thế giới.

Nguồn: InsideEVs

* Thành tựu về sản phẩm.
Chiếc xe thể thao Tesla Roadster xuất hiện lần đầu tại một bữa tiệc ra mắt ở Santa
Monica. Danh sách khách mời gồm 350 người nổi tiếng của Hollywood và báo chí đã
rất ngạc nhiên trước chiếc xe thể thao 2 chỗ chỉ với mức giá 100.000 USD. Với khả
năng tăng tốc từ 0-60 mph (96,56 km/h) chỉ trong 3,7 giây và đạt quãng đường 245

18


dặm (394,29 km) trong một lần sạc pin, Roadster đã thiết lập một chuẩn mực mới đối
với dòng xe chạy điện.
Năm 2011, Tesla tuyên bố rằng Roadster sẽ chính thức bị ngừng sản xuất. Thay vào
đó, cơng ty bắt đầu tập trung mọi nỗ lực vào hai EV (Electric Vehicle) mới: Model S
(Xe hạng sang cỡ lớn) và Model X (Xe lai SUV hạng sang cỡ lớn).
Vào tháng 6 năm 2012, Model S đầu tiên được lái trên đường. Mẫu xe này đã giành
được nhiều giải thưởng, bao gồm cả việc được Cơ quan An tồn Giao thơng Cao tốc
Quốc gia Mỹ (NHTSA) cơng nhận là chiếc xe an tồn nhất từng được thử nghiệm bởi
NHTSA và là chiếc xe tốt nhất đã từng được thử nghiệm bởi báo cáo của người tiêu

dùng. Hơn 200.000 xe Model S đã được bán.
Năm 2013, với mục tiêu giảm 30% chi phí cho bộ pin lithium-ion, Tesla bắt đầu triển
khai Gigafactory, nhà máy sản xuất pin cho EV. Sau đó, cơng ty cuối cùng đã hoàn
thành trước mục tiêu hai năm.
Năm 2014, Tesla có những tiến bộ đáng kể về phần mềm và phần cứng. Autopilot
được phát hành lần đầu tiên, mang đến khả năng lái xe và đỗ xe bán tự động.
ND được phát hành. Tesla Powerwall cũng được công bố.
Tháng 07/2017, Model 3 - chiếc xe dành cho số đông được cho là sẽ thay đổi tất cả,
được phát hành. Nhưng trước khi được phát hành, Model 3 đã nhanh chóng thu được
500.000 đơn đặt hàng trước. Đây là một con số khổng lồ đối với một sản phẩm mới
chưa được phát hành ra thị trường.
Tháng 03/2019, Tesla Model Y được cơng bố và chính thức được sản xuất vào tháng
01/2020.
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh.
* Tầm nhìn.
“To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s
transition to electric vehicles.”
(Elon Musk - 2004)
“Tạo ra công ty xe hơi hấp dẫn nhất thế kỷ 21 bằng cách thúc đẩy quá trình đưa thế
giới quá độ sang xe điện”
(Elon Musk - 2004)
* Sứ mệnh.
19


“To accelerate the world’s transition to sustainable transport.”
(2004)
“Đẩy nhanh quá trình đưa thế giới q độ sang giao thơng bền vững.”
(2004)
Tuy nhiên, những thay đổi của môi trường đã ảnh hưởng chiến lược công ty. Sau khi

tham gia vào ngành công nghiệp năng lượng, hiện tại, công ty Tesla hướng đến một sứ
mệnh lớn hơn. Đó là:
“To accelerate the world’s transition to sustainable energy.”
(2016)
“Đẩy nhanh quá trình đưa thế giới quá độ sang năng lượng bền vững.”
(2016)
Dẫu vậy, trong bài này, chúng em chỉ đề cập đến một khía cạnh của Cơng ty Tesla, đó
là sản phẩm xe điện, trong đó sứ mệnh của xe điện Tesla là “Đẩy nhanh q trình đưa
thế giới q độ sang giao thơng bền vững”.
2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi.
2.2.1. Môi trường vĩ mô ở Hoa Kỳ.
Lý do chọn Mỹ làm mơi trường để phân tích:
● Cơng ty có trụ sở chính ở Palo Alto, California, Hoa Kỳ.
● Khu vực hoạt động rộng nhất ở Hoa Kỳ.
2.2.1.1. Yếu tố kinh tế.
* Tỷ giá hối đoái.
Chênh lệch tỷ giá hối đoái mang lại cả mặt tốt lẫn mặt xấu đối với những nhà sản xuất
ô tô, đặc biệt là công ty có chuỗi cung ứng xun biên giới như Tesla.
Ví dụ, vào năm 2016, đồng yên Nhật tăng mạnh khiến Tesla phải chịu chi phí pin cao
hơn cho dây chuyền sản xuất ơ tơ của mình. Các linh kiện pin được sản xuất tại Nhật
Bản bởi Panasonic, được tính bằng đồng n Nhật, dẫn đến tăng chi phí sản xuất, từ
đó, làm giá xe ô tô điện tăng lên.
Chuyển sang năm 2017, đồng đô la Mỹ giảm giá đã thúc đẩy vận may tài chính của
Tesla. Cơng ty có các nhà máy sản xuất lớn ở Nevada và California nên đã được hưởng
lợi vì đồng đơ la yếu hơn, khi Tesla vận chuyển xe ra nước ngoài và thu doanh thu
bằng ngoại tệ khác.
20


Như vậy, những sự kiện gần đây đã cho thấy rõ ràng rằng, các cơng ty sản xuất tồn

cầu rất dễ bị ảnh hưởng từ tỷ giá hối đoái, kể cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực.
* Giá xăng tăng.
Giá xăng giảm trong suốt những năm từ 2013 đến 2016, nhưng bắt đầu tăng trở lại vào
năm 2017. Năm 2018, khách hàng đã phải trả 2,415 đô la Mỹ mỗi gallon. Năm 2018,
một gallon xăng thơng thường có giá 2,72 đô la Mỹ, cao hơn 30 cent/gal (13%) so với
năm 2017 và cao hơn 57 cent/gal so với năm 2016. Tại 5 trong số 10 thành phố mà
EIA thu thập dữ liệu giá bán lẻ hàng tuần, giá xăng đã vượt quá $3,00/gal ít nhất một
lần vào năm 2018.
Biểu đồ 2.2.1. Giá bán lẻ xăng dầu tại Mỹ, 2013-2020.

Nguồn: EIA

Năm 2018, giá dầu thô tăng và nhu cầu xăng dầu cao đã góp phần làm tăng giá xăng
dầu từ tháng 1 đến tháng 5.
Đây được xem như một cơ hội thuận lợi để phát triển các dòng xe chạy bằng điện,
khơng tốn xăng.
2.2.1.2. Yếu tố văn hóa – xã hội.
* Sự gia tăng của người tiêu dùng có trách nhiệm.
Thế hệ Y (Thế hệ trẻ) - thế hệ được kết nối nhiều nhất với các phương tiện truyền
thông xã hội – có xu hướng nhận thức xã hội tốt và ưu tiên sử dụng các sản phẩm từ
những thương hiệu có cam kết phát triển bền vững. Hơn nữa, phần lớn người tiêu dùng
cho biết họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để mua sản phẩm có cam kết phát triển bền

21


vững, đặc biệt đối với thế hệ trẻ, gần 75% người trong số họ cho biết sẽ sẵn sàng trả
thêm tiền cho những sản phẩm thân thiện với môi trường.
Bên cạnh đó, trong một nghiên cứu i4cp (Viện nghiên cứu hiệu quả doanh nghiệp),
93% những người thuộc thế hệ Z nói rằng tác động của cơng ty đối với xã hội ảnh

hưởng đến quyết định làm việc hoặc mua hàng của công ty. Người tiêu dùng đang mất
niềm tin vào nhiên liệu xăng và chi phí liên quan trong sản xuất và đang cố gắng bảo
vệ môi trường. Nhu cầu về các sản phẩm thân thiện với môi trường đã tăng lên trên
tồn cầu và đây khơng phải là nhu cầu nhất thời. Hiện tại, rất nhiều người muốn sản
phẩm tốt cho môi trường.
Theo một cuộc khảo sát năm 2017 do Nielsen thực hiện trên toàn cầu, doanh số bán
hàng tiêu dùng của các thương hiệu có cam kết phát triển bền vững tăng hơn 4% trên
toàn cầu. Trong khi đó, những thương hiệu chưa có cam kết có mức tăng không đáng
kể, chỉ dưới 1%.
Do vậy, việc sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo thay thế dần các nhiên liệu khoáng
được cho sẽ hết sức cần thiết và cấp bách của nhân loại, nếu không muốn chịu những
tác động tồi tệ hơn nữa do hiện tượng trái đất nóng lên gây ra.
Vì thế, với ý thức về bảo vệ môi trường của khách hàng càng cao, khả năng nhu cầu
của khách hàng đối với các sản phẩm góp phần bảo vệ mơi trường ngày một tăng,
trong đó có các loại xe điện.
* Thu nhập.
Biểu đồ 2.2.2. GDP bình quân đầu người thế giới, 2009-2018.

Nguồn: Ngân hàng Thế giới

22


Trong tháp nhu cầu của mình, Maslow cho rằng, nhu cầu của con người được chia theo
các cấp bậc khác nhau từ nhu cầu cơ bản (ở tầng dưới cùng) cho đến các nhu cầu cao
hơn ở các cấp bậc cao hơn được xếp các tầng phía trên. Các nhu cầu cơ bản sẽ được ưu
tiên hơn bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, sinh lý,.. vì nó gần như là khơng thể thiếu. Sau đó
mới đến các nhu cầu cấp cao hơn như sự an toàn, kết nối hay ở những bậc cao hơn là
được tôn trọng, được thể hiện bản thân.
Với thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, cuộc sống của con người dần được

cải thiện, con người khơng chỉ cịn mong muốn ăn no, mặc ấm, mà tiến tới ăn ngon,
mặc đẹp. Nhu cầu về an toàn, và tiến xa hơn là nhu cầu được thể hiện bản thân mình,
ngày càng cao. Chính vì vậy, việc sở hữu một chiếc xe hơi có thiết kế sang trọng, tiện
lợi đang trở nên quan trọng hơn.
Đây cũng chính là cơ hội tốt để ngành ô tô, đặc biệt là ô tô điện ngày càng mở rộng và
phát triển hơn.
2.2.1.3. Yếu tố công nghệ.
* AI.
Tesla là công ty tiên phong trong việc phát triển và marketing cho những chiếc xe chạy
bằng điện. Cơng ty cũng có những đóng góp lớn vào tương lai của những phương tiện
tự vận hành. Trên thực tế, mỗi chiếc xe Tesla từng được sản xuất ra đều có tiềm năng
trở thành xe tự lái, thông qua việc nâng cấp phần mềm.
Công nghệ tự vận hành trong xe hơi được xếp loại theo thang điểm từ 1 đến 5. Các
tính năng như kiểm sốt hành trình thích ứng và hệ thống đỗ xe tự động được phân
loại là cấp 1, trong khi đó, các phương tiện tự vận hành hồn tồn, có khả năng lái đến
bất cứ nơi nào trên đường hoặc ngoài đường mà khơng có sự can thiệp của người lái
xe, được phân loại là cấp 5. Và chính trí tuệ nhân tạo (AI) được sử dụng để đưa ra
quyết định dựa trên điều kiện đường xá xung quanh phương tiện, chẳng hạn như
hướng di chuyển, điểm đến theo kế hoạch và hành vi của các phương tiện giao thông
khác trong vùng lân cận. Dữ liệu camera được xử lý bằng công nghệ thị giác máy tính
cho phép chiếc xe hiểu được những gì nó đang “nhìn thấy” và đưa ra phản ứng tương
ứng.

23


Theo đó, người sáng lập và Giám đốc điều hành của Tesla, Elon Musk, đã nói ơng tin
rằng cơng ty xe của ơng sẽ đạt được quyền tự chủ hồn tồn (cấp 5). Thực tế, hệ thống
Autopilot của Tesla có thể giảm 40% tai nạn.
* In 3D.

Liên quan đến gia tăng trong tự động hóa, việc phát minh ra cơng nghệ in 3D đang tác
động đến ngành sản xuất và nhiều ngành khác theo hướng tích cực. Với cơng nghệ in
3D, có thể tạo ra đủ loại hình dạng phức tạp hơn rất nhiều so với sản xuất truyền
thống, và vật liệu sử dụng cũng ít hơn. Nó cịn cho phép tùy chỉnh số lượng sản phẩm
mà không cần quan tâm đến hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Hiện nay, ngành sản xuất ôtô đang phải đối mặt 2 thách thức lớn. Thứ nhất, khách
hàng ngày càng mong muốn những chiếc xe với nhiều lựa chọn cá nhân hóa hơn.
Trong khi đó, với những mẫu xe mới, tính phức tạp ngày càng lớn. Cơng nghệ in 3D,
vì thế, đang đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sản xuất các bộ phận riêng lẻ. Nó
giúp đảm bảo việc sản xuất được nhanh chóng và trơn tru.
2.2.1.4. Yếu tố chính trị - pháp luật.
* Chính phủ khuyến khích việc sản xuất và sử dụng xe điện.
Ngành công nghiệp ô tô đã trở thành nguồn phát thải khí nhà kính lớn nhất của Mỹ
trong năm 2016. Trong khi phát thải của ngành vận tải đã giảm 6,1% so với mức đỉnh
năm 2005, thì phát thải của ngành giao thơng tăng khoảng 21,5% từ năm 1990 đến
2016, chủ yếu là do nhu cầu đi lại tăng lên tăng trưởng kinh tế và dân số, giá nhiên liệu
thấp, và sự phát triển đô thị.
Để thay đổi quỹ đạo này, nhiều quốc gia thể đã ban hành tiêu chuẩn khí thải GHG cho
xe, áp dụng các mục tiêu cho việc triển khai phương tiện không khí thải (ZEV), bao
gồm cả xe điện cắm (EV) và xe điện chạy bằng pin nhiên liệu (FCEV), và cung cấp
giảm giá và ưu đãi cơ sở hạ tầng cho ZEV, chẳng hạn như thiết bị cung cấp EV
(EVSE) và cơ sở hạ tầng nhiên liệu hydro.
Kể từ tháng 12 năm 2018, 9 tiểu bang đã áp dụng cả chương trình ZEV của California
cũng như các tiêu chuẩn LEV: Connecticut, Maine, Maryland, Massachusetts, New
Jersey, New York, Oregon, Rhode Island và Vermont.
Hơn một nửa số tiểu bang ở Mỹ đang sử dụng giảm giá, miễn thuế và tín dụng thuế để
thúc đẩy mua hàng EV. Chẳng hạn, California cung cấp giảm giá cho các phương tiện
24