Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.28 MB, 100 trang )
Tai lieu, luan van1 of 102.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ THU THỦY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐĂNG LIÊM
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
khoa luan, tieu luan1 of 102.
Tai lieu, luan van2 of 102.
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Thương mại cổ
phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Đăng Liêm, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng Chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, để Luận văn ngày càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu và
hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hơm nay, cho em gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến Quý Thầy Cơ Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian
qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Thủy
khoa luan, tieu luan2 of 102.
Tai lieu, luan van3 of 102.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Đăng Liêm. Các số liệu và kết quả có được trong Luận
văn tốt nghiệp là hồn toàn trung thực.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Thủy
khoa luan, tieu luan3 of 102.
Tai lieu, luan van4 of 102.
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Lời Mở đầu..............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................................4
1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực...........................................................................4
1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ............................................................5
1.1.3 vai trò của Quản trị Nguồn Nhân lực ..........................................................8
1.2 Các yêú tố cơ bản ảnh hưởng đến Nguồn nhân lực......................................9
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài ..................................................................................9
1.2.2 Các yếu tố bên trong ...............................................................................11
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .....................12
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí Nguồn nhân lực.....................................13
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển....................................................... 16
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì Nguồn nhân lực.................................................19
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số ngân hàng tại Việt Nam22
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ..........27
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 27
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh.............................................................. 29
2.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động .......................................................................30
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần
Xuất Nhập khẩu Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010.................................31
khoa luan, tieu luan4 of 102.
Tai lieu, luan van5 of 102.
2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam......................................33
2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam ................................................33
2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam..................................38
2.2.2.1 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nguồn
nhân lực tại Ngân hàng .............................................................................38
2.2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng...................................................................45
2.2.2.3 Phân tích đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân
lực tại Ngân hàng .....................................................................................48
2.2.2.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam ............................. 54
Kết luận Chương 2
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM ..57
3.1 Quan điểm và mục tiêu...............................................................................57
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất
Nhập khẩu Việt Nam ................................................................................57
3.1.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Thương
mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam .................................................58
3.1.2.1Quan điểm .................................................................................................58
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực........................................................... 59
3.2 Dự báo phát triển thị trường tài chính – ngân hàng và nguồn nhân lực đến
năm 2020 .....................................................................................................59
3.2.1 Dự báo phát triển thị trường tài chính – ngân hàng ............................... 59
3.2.2 Dự báo nguồn nhân lực ........................................................................................59
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam......................................62
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực..........62
3.3.1.1 Phải chú trọng cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................62
3.3.1.2 Hồn thiện chính sách tuyển chọn............................................................. 64
khoa luan, tieu luan5 of 102.
Tai lieu, luan van6 of 102.
3.3.1.3 Hoàn thiện chế độ bố trí sử dụng, đề bạt, điều động nhân viên ..................67
3.3.2
Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ...... 69
3.3.2.1 Thực hiện các chương trình hoạt động về nghề nghiệp cho nhân viên .......69
3.3.2.2 Các giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng ............................... 70
3.3.3 Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................76
3.3.3.1 Đổi mới công tác đánh giá nhân lực .......................................................... 76
3.3.3.2 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích và động viên nhân viên ....................79
3.3.4 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ................83
3.3.4.1 Hồn thiện hệ thống các cơng cụ hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực...............84
3.3.4.2 Phối hợp với tổ chức Cơng đồn động viên người lao động phát huy mọi
năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và tinh thần đối với
người lao động......................................................................................................84
Kết luận Chương 3
Kết luận chung .....................................................................................................86
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
khoa luan, tieu luan6 of 102.
Tai lieu, luan van7 of 102.
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ACB
: Ngân hàng Á Châu
ASEAN
: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
BHYT
: Bảo hiểm y tế
CBNV
: Cán bộ nhân viên
CNH
: Công nghiệp hóa
Eximbank
: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt Nam
GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội
HDI
: Chỉ số Quản trị con người
HDBank
: Ngân hàng Quản trị nhà Tp. Hồ Chí Minh
HĐH
: Hiện đại hóa
LĐ – XH
: Lao động – xã hội
NHNN
: Ngân hàng Nhà nước
NHCP
: Ngân hàng Cổ phần
NHTM
: Ngân hàng Thương mại
NHTMCP
: Ngân hàng Thương mại cổ phần
NHTMNN
: Ngân hàng Thương mại Nhà nước
NNL
: Nguồn nhân lực
SMBC
: Sumitomo Mitsui Banking Corporation
TMCP
: Thương mại cổ phần
XHCN
: Xã hội chủ nghĩa
XNK
: Xuất Nhập khẩu
UNDP
: Chương trình hỗ trợ Quản trị của Liên Hiệp Quốc
khoa luan, tieu luan7 of 102.
Tai lieu, luan van8 of 102.
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 ...........31
Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng cán bộ nhân viên Eximbank qua các năm .................33
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi và giới tính.............34
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ chun mơn ..........35
Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự tính đến tháng 6/2011 theo thâm niên công tác ..........36
Bảng 2.6: Nhận xét về công tác tuyển dụng và thu hút NNL tại ngân hàng .............42
Bảng 2.7: Nhận xét về đề bạt, bổ nhiệm và sử dụng NNL tại ngân hàng .................44
Bảng 2.8: Chi phí cơng tác đào tạo tại ngân hàng ...................................................47
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đào tạo tại ngân hàng ............................................48
Bảng 2.10: Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
.............................................................................................................................50
Bảng 2.11: Thu nhập của người lao động qua các năm Eximbank ..........................52
Bảng 2.12: Nhận xét về chế độ khuyến khích đối với nhân viên tại Ngân hàng.......52
Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc tại Ngân hàng ...................................53
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015 .......57
Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển mạng lưới dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 2015 .......................................................................................................................58
Bảng 3.3: Định biên nhân sự dự kiến của Eximbank giai đoạn 2011 - 2015............59
Bảng 3.4: Thu nhập bình quân dự kiến của CBNV Eximbank 2011 - 2015.............60
Bảng 3.5: Bảng hệ số hồn thành cơng tác theo thành tích cơng tác .......................80
khoa luan, tieu luan8 of 102.
Tai lieu, luan van9 of 102.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam ................30
Hình 2.2: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo độ tuổi.............................. 34
Hình 2.3: Cơ cấu lao động tính đến tháng 6/2011 theo trình độ ngoại ngữ ............36
Hình 2.4: Số lượng cán bộ nhân viên tại Hội sở chính Eximbank ......................... 37
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng tính đến tháng 6/2011......41
Hình 3.1: Đề xuất Quy trình tuyển dụng sinh viên thực tập tại Ngân hàng ............65
khoa luan, tieu luan9 of 102.
-1-
Tai lieu, luan van10 of 102.
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của tồn bộ nền
kinh tế nói chung và ngân hàng nói riêng là nhân tố con người. Trong các yếu tố vật
chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị,
nhân lực và mơi trường… thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất. Đặc biệt, trong một
ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực
chất lượng cao lại càng có vai trị quan trọng.
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam là một trong những ngân hàng
TMCP lớn tại Việt Nam với vai trò hoạt động trung gian - cầu nối, gắn liền với sự
vận động của toàn bộ nền kinh tế bao gồm cả trong nước và quốc tế. Trong quá trình
chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực của ngân hàng cần có sự thay
đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức
về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới. Đây là
vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu. Tính cấp
thiết của đề tài được thể hiện rõ ở các điểm sau:
-
Công tác quản trị NNL hiện nay tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt
Nam thực chất là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
-
Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế trong tình hình mới cần phải có
những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại.
-
Góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành ngân hàng tại
Việt Nam.
Xuất phát từ những vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển,
gia tăng năng lực của Ngân hàng thông qua yếu tố con người tơi chọn đề tài “ Một số
giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu
Việt Nam” làm Luận văn tốt nghiệp.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn có những mục tiêu nghiên cứu như sau:
khoa luan, tieu luan10 of 102.
-2-
Tai lieu, luan van11 of 102.
Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự
cần thiết phải thay đổi nó.
-
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
3.
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam thông qua các chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực; đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp và thứ cấp để phục vụ đề tài được tổng hợp từ năm 2006 đến
30/6/2011.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở xem xét các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực,
bằng phương pháp thu thập thông tin, tổ chức và xử lý số liệu, quan sát, kết hợp với
việc vận dụng các chỉ số KPI cơ bản về quản trị nguồn nhân lực để phân tích và đánh
giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Eximbank. Đồng thời, để kiểm định lại kết
quả phân tích đánh giá trên, nghiên cứu này cịn sử dụng phương pháp điều tra bằng
việc lấy mẫu thuận tiện với 140 CBNV hiện đang làm việc toàn thời gian tại
Eximbank. Bảng câu hỏi điều tra chủ yếu tập trung vào mức độ hài lịng của CBNV
đối với cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Eximbank. Bảng câu hỏi điều tra được
hình thành theo cách: Bảng câu hỏi nguyên gốc Tham khảo ý kiến các chuyên gia,
người có kinh nghiệm Điều chỉnh Bảng câu hỏi điều tra.
5.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành ngân hàng trong nước
đang từng bước hồn thiện để có thể cạnh tranh với các tổ chức tín dụng nước ngồi.
Cách thức quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam
cịn nhiều bất cập, khơng phù hợp trong những định hướng phát triển trong tương lai.
khoa luan, tieu luan11 of 102.
-3-
Tai lieu, luan van12 of 102.
Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam nhằm đáp ứng được định hướng
kinh doanh đa ngành nghề và đây cũng là vấn đề đang được Lãnh đạo Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam quan tâm. Đây có thể xem là giải pháp quản trị
nguồn nhân lực chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo để hồn thiện cơng
tác quản trị NNL của mình.
6.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
của luận văn gồm 03 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập
khẩu Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam.
khoa luan, tieu luan12 of 102.
Tai lieu, luan van13 of 102.
4
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Về . nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể
thống nhất của sinh vật và xã hội.
Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì lực lượng lao động là
dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là
khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồnlao
động hoặc là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân. Trong số liệu
thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam qui định nguồn nhân lực xã hội là những người
trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngồi độ tuổi lao động thực
tế đang làm việc và những người thất nghiệp.
Những quan điểm trên, dưới góc độ nào đấy thì nguồn nhân lực được hiểu là lực
lượng lao động xã hội, là những người lao động cụ thể và chỉ thuần túy về mặt số lượng
người lao động.
Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên
nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là nguồn
lực xã hội, là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu
cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là
khách thể của hoạt động quản l. vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.
Theo định nghĩa của UNDP: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để
phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể
các tiềm năng lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ
nhất định, có khả năng huy động vào q trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước;
"tiềm năng đó bao hàm tổng hịa các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người
của một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế địi
hỏi. Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu"
[3,tr.9]. Tiềm năng về thể lực con người thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộng
khoa luan, tieu luan13 of 102.
Tai lieu, luan van14 of 102.
5
đồng, tỷ lệ sinh, mức độ dinh dưỡng của xã hội. Cơ cấu dân số thể hiện qua tháp tuổi
của dân số. Năng lực thế chất của con người là nền tảng và cơ sở để các năng lực về
trí tuệ và nhân cách phát triển. Tiềm năng về trí lực là trình độ dân trí và trình độ
chun mơn kỹ thuật hiện có, cũng như khả năng tiếp thu tri thức, khả năng phát triển
tri thức của nguồn nhân lực. Năng lực về nhân cách liên quan đến truyền thống lịch sử
và nền văn hóa của từng quốc gia. Nó được kết tinh trong mỗi con người và cộng
đồng, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặc trưng của con người lao động trong quốc gia
đó.
Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách tồn diện, coi nguồn
nhân lực khơng chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng
(tiềm năng phát triển). Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các
kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
quốc gia. Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài
chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trị
quyết định. Là "lao động sống" (Các Mác), nó làm cho các nguồn lực khác trở nên
hữu dụng. Ngày nay thế giới đang bước vào kỷ nguyên của nền văn minh thứ 5, trong
đó trí tuệ và nền kinh tế trí thức đang là trụ cột của sự phát triển. Các thành quả khoa
học trở thành yếu tố sản xuất và trở thành cấu phần của sản phẩm. Tỷ trọng hàm lượng
chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành
nghề hay quốc gia đó. Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ
chun mơn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách, phẩm chất là những tiêu chí quan
trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức hoặc của từng quốc gia. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là
nguồn nhân lực doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Theo Flippo th.: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những
người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
khoa luan, tieu luan14 of 102.
-6-
Tai lieu, luan van15 of 102.
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong cơng việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của q trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò
quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng
mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa
tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế
cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối
tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay
quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới
hiện đại khơng cịn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.
Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hồn thiện để phù hợp với mơi trường
kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan
điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của
quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản
trị nhân sự.
khoa luan, tieu luan15 of 102.
-7-
Tai lieu, luan van16 of 102.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hồn tồn khác biệt với quản trị nhân sự.
Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách
tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong
tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức
năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự
cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho
trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường
Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C.
Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh
đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong
cơng nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị
NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế
cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất
lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới
trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hịa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần
thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị con người nhưng lại khơng có những địi hỏi
khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu
cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là
rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính
sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất,
trình độ kỹ thuật cơng nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,
trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực
hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mơ. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại
khoa luan, tieu luan16 of 102.
Tai lieu, luan van17 of 102.
8
các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm,
triết l. mới, phương pháp hoàn toàn mới. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải
cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các
khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển
đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú
trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục
vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn
5- Khơng địi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL
là hệ thống các triết l., chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” [2, tr3]. Đây chính là khái niệm được sử dụng để nghiên cứu
trong luận văn này.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mục tiêu chính sau
đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất nguồn nhân lực trong công ty
nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty. Ở
đây, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong
các cơng ty góp phần vào vị thế cạnh tranh của cơng ty trên thương trường.
khoa luan, tieu luan17 of 102.
Tai lieu, luan van18 of 102.
9
- Hỗ trợ, giúp đỡ cơng ty ứng phó với sự thay đổi của cơng nghệ và kỹ thuật
thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt
nhất.
- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và
trung thành với cơng việc và cơng ty.
- Liên kết giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của công ty.
Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, nó giúp công ty
đạt được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty.
1.2 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống, các doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động
có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải quyết định giảm
giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngược
lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát
triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên.
Việc mở rộng này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, địi hỏi
phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/Lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp, nền
kinh tế đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi dân số lại phát triển rất
nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng tăng. Việt Nam đang
trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ
quản l. giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Lực lượng lao động nữ đi làm
đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất
lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các
khoa luan, tieu luan18 of 102.
- 10 -
Tai lieu, luan van19 of 102.
dịch vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà
các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm.
-
Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã ban hành và áp dụng.
Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh
nghiệp (trong nước), đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật
lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp khơng cịn tự do muốn làm gì thì làm. Hệ thống pháp luật buộc
các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi
trường sinh thái.
-
Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến sự phát
triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang
giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, khơng
cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam, nhiều gia đình cịn nặng về phong
kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và
người phụ nữ thường thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu khơng khí
văn hóa doanh nghiệp cũng khó lịng năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các
gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam.
-
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và
thách đố. Để tồn tại và phát triển, khơng có con đường nào bằng con đường quản trị
nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nhân lực là tài ngun q giá nhất, các doanh
nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, khen
thưởng hợp lý,.. Ngồi ra phải cải tiến mơi trường làm việc, chế độ đãi ngộ. Do đó để
duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.
-
Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại phát triển mạnh về
khoa học công nghệ. Các doanh nghiệp đang không ngừng cải tiến kỹ thuật, thiết bị
để đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải
tuyển dụng mới hoặc đào tạo lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp để phù hợp với
các thiết bị, công nghệ mới và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
khoa luan, tieu luan19 of 102.
Tai lieu, luan van20 of 102.
11
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của mơi trường bên ngồi. Khách
hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm
sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các dồn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đồn
thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao động – Thương binh
& Xã hội, Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, Liên đoàn lao động, Hội Liên hiệp
phụ nữ … cũng có ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là
những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải,…
1.2.2 Các yếu tố bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và
mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp
mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình
trên cơ sở định hướng viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Để đạt được những mục
tiêu của bộ phận, doanh nghiệp cần thiết phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực
hợp lý
- Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp
lien quan đến nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ
không phải luật lệ cứng nhắc, do đó có thể linh hoạt cần phải giải thích và cân nhắc.
Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
- Bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp: Các cơ quan tổ chức đều có bầu
khơng khí văn hóa. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào.
Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu
tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những
giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và
xác định xem họ nên đáp ứng với thời gian của họ như thế nào. Văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được
chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn
mực hành vi. Doanh nghiệp cần phải xác định bầu văn hóa của doanh nghiệp vì nó
ảnh hưởng đến sự hồn thành cơng tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của
doanh nghiệp.
khoa luan, tieu luan20 of 102.
Tai lieu, luan van21 of 102.
12
- Cổ đơng, cơng đồn: Cổ đơng và cơng đồn có ảnh hưởng khơng nhỏ đến
phát triển nguồn nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành doanh nghiệp
như lại tạo sức ép ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền
chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính.
Cịn cơng đồn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm
mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường là kết hợp với
chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, được tham dự
các cuộc họp lien quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ
lương…
- Nhóm nhân tố quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là sự phối
hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Nhà quản trị nhân lực với tư
cách là cố vấn cho nhà quản trị doanh nghiệp trong việc duy trì năng suất lao động và
tính hiệu quả cao của người lao động. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải làm thỏa
mãn nhu cầu của người lao động. Chính cơng tác quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động:
Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,...
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị NNL. Đại diện cho trường
phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mơ hình quản trị NNL
khoa luan, tieu luan21 of 102.
Tai lieu, luan van22 of 102.
13
có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân
viên và giao tế nhân sự. Cịn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mơ hình quản
trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái qt, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mơ hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo
ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí NNL.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.Nhóm chức năng thu hút, bố
trí nguồn nhân lực thường có các hoạt động như: hoạch định NNL, phân tích cơng
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử l. các thông tin về NNL của
doanh nghiệp, trong đó:
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế
hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dực trên các kế hoạch chiến lược của tồn cơng
ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và giám đốc
quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho tồn cơng
ty. Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, theo các bước sau:
- Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh
của ngân hàng.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đề ra chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc
khoa luan, tieu luan22 of 102.
- 14 -
Tai lieu, luan van23 of 102.
- Phân tích mối quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho ngân hàng thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
ngân hàng đã đề ra.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị phải thường xuyên kiểm
tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay
không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
cơng việc.
Phân tích cơng việc thường được thực hiện theo 06 bước :
- Xác định mục đích của phân tích cơng việc
- Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn
- Chọn lựa phần việc đặc trưng để phân tích cơng việc
- Thu thập thơng tin phân tích cơng việc
- Kiểm tra lại mức độ chính xác của thơng tin
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Các doanh nghiệp khi thực hiện được việc phân tích dịng cơng việc sẽ làm cơ
sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt
động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.
Hiện nay, phân tích cơng việc vẫn chưa được phổ biến ở các doanh nghiệp Việt
Nam. Tuy nhiên trong tương lai, việc phân tích cơng việc và xây dựng bảng mô tả
công việc sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm cơng việc và giao cho nhóm hoặc đội
nhân viên thực hiện.
Quá trình tuyển dụng nhân viên
khoa luan, tieu luan23 of 102.
- 15 -
Tai lieu, luan van24 of 102.
Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến
hành quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ
trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
- Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ
doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử
dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh
nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển
người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán
ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục
tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và
biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn theo cách
làm việc đó, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được
tuyển dụng, từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó
làm việc.
khoa luan, tieu luan24 of 102.
Tai lieu, luan van25 of 102.
16
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng ứng viên từ bên
ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao
động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:
+ Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
+ Nhân viên cũ.
+ Ứng viên tự nộp đơn tìm việc.
+ Nhân viên của doanh nghiệp khác.
+ Các trường đại học, cao đẳng.
+ Công nhân lành nghề tự do
+ Người thất nghiệp.
Các hình thức thu hút ứng viên: Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp
một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi sau:
+ Thơng qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề
là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.
+ Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động: sử dụng văn phịng dịch vụ lao động
có ít lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
+ Sinh viên thực tập.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
+ Phỏng vấn sơ bộ
+ Xét mẫu đơn xin việc
+ Trắc nghiệm
+ Phỏng vấn lần hai
+ Xác minh và sưu tra lý lịch
+ Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
khoa luan, tieu luan25 of 102.
