Nghiên cứu sự gắn kết của các nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN TRẦN PHƢƠNG NGA

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TRONG LĨNH VỰC
NGÂN HÀNG TẠI BÌNH ĐỊNH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS: Lê Văn Huy


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên làm việc
trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định” là cơng trình nghiên cứu do bản thân tôi
thực hiện. Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và sử dụng một cách trung
thực. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này khơng sao chép và cũng
chƣa đƣợc trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu khoa học nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Phƣơng Nga

.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ....................................................... 1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................... 2
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................. 2
1.4. Khái quát về phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................... 3
1.5. Các kết quả nghiên cứu đạt đƣợc ............................................................... 5
1.6. Bố cục của luận văn ................................................................................... 5
Chƣơng 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN ............................. 6
2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên.............................................. 6
2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ............................................ 6
2.1.2. Các thành phần của sự gắn kết......................................................... 7
2.1.3. Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên .......................................... 8
2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ........ 9
2.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................................... 10
2.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu ..................... 20
2.3.1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 20
2.3.2. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố
trong mơ hình nghiên cứu ............................................................................... 23
2.3.3. Thang đo nghiên cứu ...................................................................... 25
Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 29
3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 29
3.1.1. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................... 29


3.1.2. Các bước thực hiện luận văn .......................................................... 29
3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................... 31
3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................ 31
3.2.2. Nghiên cứu định lượng sơ bộ.......................................................... 35

3.2.3. Nghiên cứu định lượng chính thức ................................................. 38
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................... 45
4.1. Phân tích độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha........................................ 45
4.1.1. Các thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên .................................................................................................................. 45
4.1.2. Thang đo sự gắn kết của nhân viên ................................................ 46
4.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................... 47
4.2.1. Phân tích EFA với thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết 47
4.2.2. Phân tích EFA đối với thang đo sự gắn kết của nhân viên ............ 51
4.3. Hiệu chỉnh mơ hình sau khi kiểm định Cronbach’s alpha và phân tích
EFA ................................................................................................................. 52
4.4. Mơ hình hồi quy và kiểm định các giả thuyết .......................................... 54
4.4.1. Thống kê hiện tượng tự tương quan và đa cộng tuyến trong mơ hình54
4.4.2. Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết theo các đặc điểm cá nhân . 57
Chƣơng 5:KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ..................................... 63
5.1. Tóm tắt kết quả, ý nghĩa và hàm ý chính sách ......................................... 63
5.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu............................................................. 63
5.1.2. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu.............................................. 64
5.2. Hàm ý cho nhà quản trị ............................................................................ 65
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 71
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Nội dung

BIDV

Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Chỉ số KMO

Sacom bank

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thƣơng Tín

SPSS

Phần mềm thống kê cho các ngành khoa học

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên ....... 21
Bảng 2.2: Thang đo các nhân tố tác động đến sự gắn kết nhân viên .............. 26
Bảng 3.1: Tiến độ nghiên cứu ......................................................................... 29
Bảng 3.2: Đặc điểm mẫu nhóm thảo luận là các cán bộ quản lý .................... 32
Bảng 3.3: Đặc điểm mẫu nhóm thảo luận các nhân viên khơng phải là đối
tƣợng quản lý ................................................................................ 32
Bảng 3.4: Mã hóa thang đo ............................................................................. 34
Bảng 3.5: Kiểm định sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha ................. 36
Bảng 3.6: Thống kê mẫu nghiên cứu .............................................................. 42
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố trong mơ
hình................................................................................................ 45
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha của nhân tố sự gắn kết. 47
Bảng 4.3: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 1 ....................................... 47
Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 Rotated Component
Matrix lần 1 ................................................................................... 48
Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 2 ....................................... 49
Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 ..................................... 49
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và phân tích nhân tố khám phá thang đo
sự gắn kết ...................................................................................... 51
Bảng 4.8: Bảng hệ số Factor loading của thành phần sự gắn kết ................... 52
Bảng 4.9: Ma trận tƣơng quan giữa các biến Correlations ............................. 54
Bảng 4.10: Hệ số R2 hiệu chỉnh ...................................................................... 55
Bảng 4.11: Kết quả phân tích kiểm định F ..................................................... 56
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy............................................................. 56
Bảng 4.13: Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo giới tính ............ 57


Bảng 4.14: Kết quả Independent t-test so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo giới tính ................................................................................. 58
Bảng 4.15: Kiểm định ANOVA đối với biến thâm niên công tác .................. 59

Bảng 4.16: Kiểm định ANOVA đối với biến trình độ học vấn ...................... 60
Bảng 4.17: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo trình độ học vấn .................................................................... 60
Bảng 4.18: Kiểm định ANOVA đối với biến Bộ phận làm việc .................... 61
Bảng4.19: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo Bộ phận làm việc .................................................................. 61
Bảng 4.20: Kiểm định ANOVA đối với biến thu nhập .................................. 61
Bảng 4.21: Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ gắn kết của nhân viên
theo thu nhập ................................................................................. 62
Bảng 5.1: Thứ tự mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự gắn kết .............. 63


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn ................................................... 4
Hình 2.1: Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên .................................. 8
Hình 2.2: Mơ hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên.................... 11
Hình 2.3: Mơ hình gắn kết cơng việc (Bakker và Demerouti, 2008) ............. 13
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........................................................... 22
Hình 3.1: Các giai đoạn nghiên cứu của luận văn .......................................... 30
Hình 4.1: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh ...................................................... 53


1
Chƣơng 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức đƣợc rằng sử
dụng ngƣời tài mới có thể tăng cƣờng hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức,
nói cách khác, ngƣời tài là phƣơng tiện để tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh. Theo
nghiên cứu của Stone (2002) [13], mất đi những nhân viên tài năng làm việc với

hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế
ngƣời làm, chƣa kể tiền lƣơng. Somaya và Williamson (2008) [12] đã dẫn ra số liệu
tƣơng tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi
phí lƣơng cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ
chức cũng phải chịu tổn thất từ việc tuyển ngƣời thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi
chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con ngƣời, các kiến thức, kỹ
năng và cả các bí quyết của tổ chức. Nhƣ vậy, mất đi những nhân viên tài năng gây
tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính đƣợc bằng tiền, làm sa sút trí lực của
tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thƣơng ý chí chiến thắng.
Trong bất kỳ tổ chức nào, sự cam kết của nhân viên đƣợc xem là yếu tố cơ
bản để đạt đƣợc hiệu suất tốt hơn. Sự gắn kết rất quan trọng đối với năng suất, làm
cho công việc hiệu quả, thúc đẩy tối ƣu hóa năng lực. Những vấn đề về gắn kết với
tổ chức đƣợc đặt ra đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị trong các tổ chức.
Một trong những lý do nổi trội đƣợc lý giải bởi sự nhận định của các nghiên cứu về
sự gắn kết với tổ chức chính là một nhân tố quan trọng nhằm xác định hành vi làm
việc của ngƣời lao động trong các tổ chức. Đặc biệt với sự gia tăng về cả tốc độ lẫn
quy mô trong những thay đổi của tổ chức, các nhà quản trị đang khơng ngừng tìm
tịi các cách thức nhằm thúc đẩy sự cam kết chặt chẽ hơn của ngƣời lao động với tổ
chức và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho chính tổ chức mình.
Các nhà quản trị đều thừa nhận rằng một đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúp
doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian, chi phí đào tạo, giảm thiểu sai sót, rủi ro với
việc thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới, tạo một niềm tin, đoàn kết, an tâm cho


2
ngƣời lao động. Từ đó ngƣời lao động sẽ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó
lâu dài.
Chính vì vậy, bài tốn đặt ra cho nhà quản trị hiện nay không chỉ dừng lại ở
việc tuyển dụng và đào tạo một nguồn nhân lực giỏi, đa năng mà còn là việc tạo ra
một sự gắn kết mật thiết giữa họ với công việc, với tổ chức. Bởi lẽ có sự gắn kết

chặt chẽ thì nhân viên mới lao động một cách tích cực, sáng tạo, hiệu quả và trung
thành tạo nên một sức mạnh bền vững cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức nào, và ngành ngân hàng cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Tuy nhiên theo
tìm hiểu của tác giả, trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là tại Bình Định vẫn chƣa có
nhiều nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và các nhân
tố tác động. Từ đó tác giả quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu sự gắn kết của
nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định” cho đề tài luận văn
của mình.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
(1) Xây dựng mơ hình nghiên cứu một số yếu tố ảnh hƣởng tới sự gắn kết
của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định;
(2) Dùng mơ hình với những yếu tố ảnh hƣởng này xác định chiều hƣớng tác
động và đo lƣờng mức độ tác động của các yếu tố sự gắn kết của nhân viên;
(3) Tìm hiểu sự khác biệt trong các biến nhân khẩu (Học vấn, giới tính, độ
tuổi, thâm niên công tác, bộ phận làm việc) đến sự gắn kết của nhân viên làm việc
trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định.
(4) Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị cho các nhà quản lý, các ngân hàng
nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên.

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng của nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hƣởng đến đến sự
gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định.
* Phạm vi nghiên cứu:


3
- Khách thể nghiên cứu: Là các nhân viên đang làm việc ở các vị trí khác

nhau tại các ngân hàng tại Bình Định.
- Phạm vi khơng gian: chủ yếu tập trung điều tra tại thành phố Quy Nhơn.
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu sơ cấp trong khoảng thời gian từ
tháng 7/ 2020 đến 2/ 2021.
1.4. Khái quát về phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp đồng thời cả phƣơng pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lƣợng. Quy trình nghiên cứu của luận văn đƣợc thực hiện theo sơ
đồ bên dƣới.
- Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thơng qua tổng hợp tài liệu, thảo luận
nhóm với đối tƣợng điều tra để hồn thiện mơ hình nghiên cứu, hiệu chỉnh và phát
triển thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên. Trên cơ sở các
thang đo sơ bộ đƣợc phát triển, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi để thực hiện
nghiên cứu định lƣợng sơ bộ.
- Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ thông qua phát phiếu điều tra thử nghiệm đối
với 50 đối tƣợng. Trên cơ sở dữ liệu thu thập, tiến hành phân tích độ tin cậy thang đo,
loại bỏ các biến quan sát không có độ tin cậy, điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi để
phục vụ cho nghiên cứu định lƣợng chính thức.
- Nghiên cứu định lƣợng chính thức đƣợc thực hiện thông qua phát phiếu điều
tra khảo sát các nhân viên đang làm việc trong các ngân hàng khác nhau tại Bình
Định.
Số lƣợng điều tra 214 đơn vị mẫu dùng để phân tích chính thức, bao gồm điều
tra trực tiếp và điều tra qua mạng internet. Dữ liệu sau khi tổng hợp sẽ đƣợc sàng lọc,
làm sạch, loại bỏ các câu trả lời khơng phù hợp và khơng có độ tin cậy, tiến hành mã
hóa, sau đó phân tích bằng phần mềm định lƣợng SPSS. Nội dung phân tích gồm:
Phân tích đơ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tƣơng quan,
phân tích hồi quy, phân tích sự khác biệt của sự gắn kết của nhân viên theo biến nhân
khẩu học.


4

Xác định vấn đề NC

Đọc tổng quan
lý thuyết

Quan sát (Dữ
liệu và hiện
tƣợng)

Nghiên cứu về các NC
trƣớc đây

Xác định lý thuyết / lý thuyết NC

Mục tiêu NC

Khoảng trống NC

Câu hỏi NC

Đóng góp của
NC

Nhận dạng
mối quan hệ
giữa các khái
niệm NC

Phát triển

khung NC

xác định mơ
hình NC

Phát triển
giả thuyết

Kỹ thuật thu thập dữ
liệu
Xác định tổng thể

Thiết kế công cụ
NC

Xác định qui mô
mẫu

Lựa chọn công cụ
NC

Phƣơng pháp lấy
mẫu

Thiết kế bảng câu
hỏi
Thử nghiệm bảng hỏi
Hiệu lực và độ tin cậy

Có

Khơn
Hợp lệ và g
Chỉnh sửa bảng
đáng tin cậy
hỏi

Thu thập dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Viết báo cáo

Thảo luận kết quả
NC

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn


5
1.5. Các kết quả nghiên cứu đạt đƣợc
* Đóng góp về phương diện lý luận
Luận văn cung cấp và hệ thống hóa, bổ sung hệ thống cơ sở lý thuyết về sự
gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng. Nó làm tài liệu tham khảo
cho các nghiên sau này.
* Đóng góp về phương diện thực tiễn
Nghiên cứu này cung cấp đƣợc những dữ liệu về tầm quan trọng của mối
quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra sự khác biệt về mức độ của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên và
những đặc điểm cá nhân của nhân viên có ảnh hƣởng khác nhau tới sự gắn kết. Do

đó, kết quả nghiên cứu cung cấp thơng tin bổ ích nhằm gợi ý cho các nhà quản lý,
các ngân hàng có cơ sở để đề xuất những giải pháp nhằm tăng cƣờng sự gắn kết của
nhân viên.

1.6. Bố cục của luận văn
Bố cục của luận văn đƣợc thiết kế thành 5 chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý chính sách


6

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
2.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của nhân viên cho đến nay có rất nhiều định nghĩa. Theo Kahn
(1990) [7] nhân viên sẽ làm việc và trải nghiệm bẳng tất cả tâm trí, hiểu biết và thể
chất trong suốt quá trình làm việc khi họ có sự gắn kết.
Cịn theo Maslach và Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach và cộng sự
2001) thì sự gắn kết với công việc đƣợc thể hiện qua một tâm trí tích cực làm việc
và đối nghịch với sự kiệt sức. Một công việc đem đến cảm giác quan trọng, ý
nghĩa, thử thách trở thành một công việc gây nên sự khó chịu, khơng thỏa mãn và
vơ nghĩa. Nguồn năng lƣợng làm việc của ngƣời lao động dần trở thành sự kiệt
sức, sự tham gia vào công việc của nhân viên trở thành sự hoài nghi, sự hiệu quả
biến mất. Theo đó, sự gắn kết đƣợc thể hiện qua năng lƣợng, sự tham gia và hiệu
quả làm việc.

Harter (2002) [5] cho rằng sự gắn kết nhân viên liên quan đến sự tham gia và
sự hài lòng cũng nhƣ sự hăng hái của cá nhân trong công việc.
Theo Saks (2006) [11], sự gắn kết nhân viên đƣợc xác định là một cấu trúc
khác biệt và duy nhất bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc, hành vi liên quan đến
sự thể hiện vai trò của cá nhân trong tổ chức.
Slaski và Cowan (2009) (Trích lại trong Thomas Engage 2015) [14] nhân
viên gắn kết với công việc là kết quả của một mơi trƣờng làm việc tích cực đƣợc
cảm nhận từ cả tinh thần và thể chất của nhân viên. Điều này dựa trên mối quan hệ
trong công việc của ngƣời lao động, về vai trò và các thành quả mà ngƣời lao động
đạt đƣợc.
Theo Jon Hellevid và cộng sự (2012) [6] gắn kết nhân viên nhằm mục đích
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức bằng cách tạo ra các điều kiện để ngƣời lao động
phát triển. Mỗi nhân viên, quản lí, ngƣời lãnh đạo đều đƣợc thúc đẩy để có thể nỗ
lực hết khả năng trong công việc.


7
Theo Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” [9] giải thích:
Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo
đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù khơng đến mức thay đổi cuộc sống hoàn
toàn, nhƣng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với
tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi nhân viên thực sự gắn kết, nhân
viên tự nguyện tham gia cùng tổ chức trên suốt một chặng đƣờng dài.
Tuy nhiên tác giả nhận thấy khái niệm mà Schaufeli và Bakker (2001) (Trích
lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) [17] về sự gắn kết nhân viên là
tƣơng đối phù hợp và đầy đủ nên tác giả sử dụng định nghĩa này làm định hƣớng
cho nghiên cứu. Schaufeli và Bakker (2001) cho rằng gắn kết nhân viên đƣợc định
nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến cơng việc đƣợc đặc
trƣng bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê. Gắn kết công việc bao
hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của

nhân viên với cơng việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh
lực làm việc.
2.1.2. Các thành phần của sự gắn kết
Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement
Scale, 2004) [17], các thành phần của sự gắn kết của nhân viên bao gồm sự hăng
hái, cống hiến và mê say.
Sự hăng hái (Vigor): đặc trƣng bởi mức năng lƣợng và khả năng phục hồi
tinh thần khi làm việc, sự sẵn lòng đầu tƣ cơng sức vào cơng việc, sự kiên trì ngay
cả khi đối mặt với khó khăn.
Sự cống hiến (Dedication): Sự cống hiến đề cập tới sự tham gia mạnh mẽ
vào cơng việc, trải nghiệm cảm giác nhiệt tình, cảm hứng, tự hào và thách thức
trong công việc.
Sự mê say (Absorption): đƣợc đặc trƣng bởi sự tập trung hoàn toàn và hạnh
phúc, hăng hái trong công việc của nhân viên, theo đó thời gian sẽ trơi qua một cách
nhanh chóng và nhân viên sẽ gặp khó khăn khi tách mình ra khỏi công việc.


8
Theo tổ chức Towers Perrin – ISR (2003) [15] chia sự gắn kết của nhân viên
làm 3 thành phần: nhận thức, tình cảm, hành vi

Nhận thức

Tình cảm

SỰ GẮN KẾT

Hành vi

Hình 2.1: Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên

(Nguồn: Towers Perrin - ISR – Engaged employees drive the bottom line, 2003)
Nhận thức (Cognitive or Think): liên quan đến việc đánh giá một cách hợp lí
của nhân viên về các mục tiêu và các giá trị của cơng ty
Tình cảm (Affective or Feel): nhân viên có tình cảm về những điều thuộc về
tổ chức và tự hào về tổ chức
Hành vi (Behavioural or Act): nhân viên có sự nắm bắt các điều mà nhà lãnh
đạo mong muốn nhƣ duy trì và sẵn sàng làm nhiều hơn cho tổ chức khi cần thiết.
Ngồi ra cịn có Rothbard (2001) (Trích lại trong Alan Saks, 2006) [11] cho
rằng sự gắn kết nhân viên gồm có hai thành phần là sự chú tâm và mê say. Sự chú
tâm liên quan đến khả năng nhận thức và dành nhiều thời gian để nghĩ về công việc.
Sự mê say liên quan đến sự tập trung và đam mê với công việc.
2.1.3. Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên
Theo tổ chức tƣ vấn DecisionWise [38], chia nhân viên thành 4 nhóm với các
mức độ gắn kết nhƣ sau:
Nhóm hồn tồn gắn kết (Fully Engaged): Đây là những con ngƣời năng động
nhất tham gia tích cực nhất vào công việc. Ở họ lan tỏa một năng lƣợng tích cực ra
xung quanh, khơng ngừng học hỏi và tính tốn các rủi ro. Họ muốn thốt ra khỏi


9
vùng an tồn của bản thân, tìm kiếm tình u và niềm vui trong công việc ngay cả khi
ở trong những tình huống căng thẳng và ln thỏa mãn với chất lƣợng cơng việc.
Nhóm những ngƣời đóng góp chính (Key Contributors): Họ là những ngƣời
đáp ứng đƣợc các yêu cầu của công việc và lãnh đạo. Họ thấu hiểu công việc mình
đang làm, tuy nhiên lại khơng nhận thấy các rủi ro tiềm ẩn và không cảm thấy
công việc thử thách. Đối với họ, yêu công việc là không cần thiết mà chỉ cần tích
cực đóng góp và tham gia vào cơng việc. Đây là nhóm ngƣời chiếm tỉ lệ cao và ổn
định trong tổ chức. Họ xem công việc là một sự giao dịch, họ tham gia nhƣng

không đặt bản thân vào cơng việc.
Nhóm những ngƣời cơ hội (Opportunity Group): Họ là những ngƣời cảm
thấy không đƣợc trọng dụng, dùng phần lớn thời gian trong công việc cho nhu cầu
của bản thân. Họ chỉ làm vừa đủ để có thể né tránh rắc rối và hiếm khi lên tiếng.
Đối với họ, cơng việc chủ yếu là vì thu nhập, đóng góp một cách có giới hạn nhƣng
cũng khơng gây ồn ào. Đây là nhóm rất khó để nhận diện trong tổ chức.
Nhóm hồn tồn khơng gắn kết (Fully Disengaged): Họ là những con ngƣời
chán nản và chống đối. Họ ln nói những điều tiêu cực về cơng việc, về lãnh đạo
và về cơng ty. Ở họ có xu hƣớng đổ lỗi cho ngƣời khác, thay vì rời bỏ cơng ty, họ
có xu hƣớng ở lại và phá hoại. Họ thƣờng lớn tiếng và là những ngƣời truyền nhiễm
sự tiêu cực. Có rất nhiều nhà lãnh đạo khơng để ý đến nhóm này bởi số lƣợng nhỏ,
nhƣng họ lại tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc của công ty để có thể đáp ứng
đƣợc u cầu của họ.
Ngồi ra, có rất nhiều cách để phân loại và nhận diện các mức độ gắn kết của
nhân viên theo tổ chức Blessing White [3], mức độ gắn kết của nhân viên đƣợc chia
làm 5 mức: The Engaged, Almost Engaged, Honeymooners và Hamsters, Cash và
Burers, The Disengaged đƣợc hiểu ở các mức độ sau: hồn tồn thỏa mãn và đóng
góp, đóng góp và thỏa mãn ở mức trung bình trở lên, thỏa mãn vừa phải và ít đóng
góp, đóng góp nhiều và ít thỏa mãn, ít thỏa mãn và đóng góp.
2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức sẽ giúp tiên lƣợng đƣợc kết quả


10
lao động của nhân viên, thành công của tổ chức và hiệu quả tài chính. Theo dữ
liệu báo cáo trong Hội thảo Chiến lƣợc Quản lý nguồn nhân lực năm 2006, một
nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đã chỉ rõ
sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có các nhân viên gắn bó ở mức độ cao với tổ
chức mà nhân viên của họ có mối liên hệ lỏng lẻo hơn. Nghiên cứu này đã tập hợp
số liệu điều tra trên 664.000 ngƣời làm công trên khắp thế giới và tiến hành phân

tích chỉ số đo hiệu quả tài chính trong vịng hơn 12 tháng, bao gồm thu nhập thuần
từ hoạt động kinh doanh, thu nhập ròng và thu nhập thực nhận trên mỗi cổ phiếu.
Các kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ cải thiện hiệu quả hoạt động trong năm đối với
thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh chênh lệch xấp xỉ 52% giữa các tổ chức
có nhân viên gắn bó ở mức độ cao so với các tổ chức có mối liên hệ lỏng lẻo hơn.
Do đó, sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức hình thành khi nhân viên đó có
tâm thế sẵn sàng tham gia các hoạt động của tổ chức và sự gắn bó đó là một phần
trong mạng lƣới nguồn nhân lực hoặc mạng lƣới nhân tài của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức
có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, nhƣ đã giải thích theo cách
nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ
quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thơng qua tạo ra giá trị
bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc. Các nhân viên gắn bó
với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế
cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì cả hai yếu tố, những nhân viên tài năng và
sự gắn bó của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng. Chúng đều liên quan đến
phƣơng pháp "mềm" trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy các lợi thế
cạnh tranh và kích thích các đóng góp tích cực khác cho tổ chức. Nhƣ vậy có thể
rút ra cơng thức sau: "Tài năng + Sự gắn bó với tổ chức = Hiệu quả lao động và sự
thành công" của tổ chức.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Liên quan đến nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên, đã có rất nhiều đề tài


11
thực hiện trên thế giới và tại Việt Nam, các kết quả nghiên cứu đƣợc công bố dƣới
dạng các bài báo khoa học, hội thảo, luận án, luận văn. Sau đây là một số cơng trình
nghiên cứu có liên quan đến đề tài:

* Nghiên cứu của Alan M. Saks và cộng sự (2006) [11]
Nhóm tác giả thực hiện nghiên cứu tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân
viên đã đề cập rất rõ ràng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động
với doanh nghiệp. Nghiên cứu đƣợc thực hiện công phu bằng phƣơng pháp định
lƣợng, để kiểm định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với
công việc và tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET – Social Exchange
Theory). Mơ hình lý thuyết dựa trên các nghiên cứu của Kahn (1990); Maslach và
cộng sự (2001); Bates (2004); Frank và cộng sự 2004; Colquitt và cộng sự (2001);
Rhoades và cộng sự 2001với sáu thành phần độc lập gồm : (1) Đặc điểm công việc
(Job Characteristics); Khen thƣởng và công nhận (Rewards and Recognition); (3)
Sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support); (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên
(Perceived Supervisor Support); (5) Công bằng phân phối (Distributive Justice); (6)
Công bằng thủ tục (Procedural Justice) và 4 thành phần phụ thuộc gồm : (1) Thõa
mãn công việc (Job Satisfaction), (2) Cam kết tổ chức (Organizational
Commitment), (3) Ý định rời bỏ (Intention to Quit), (4) Thái độ đối với tổ chức
(Organizational Citizenship Behavior). Kết quả cho thấy sự gắn kết của ngƣời lao
động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.
Các tiền đề
- Đặc điểm công việc
- Sự hỗ trợ từ tổ chức
- Sự hỗ trợ từ cấp trên
- Khen thƣởng và
công nhận
- Công bằng phân phối
- Công bằng thủ tục

Sự gắn kết
nhân viên
- Gắn kết với công
việc

- Gắn kết với tổ chức

Kết quả
- Sự hài lịng cơng
việc
- Cam kết với tổ chức
- Ý định rời bỏ
- Thái độ với tổ chức

Hình 2.2: Mơ hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên
(Nguồn: Saks A. M, (2006), Antecedents and consequences of employee engagement)


12
* Nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007) [10]
Nghiên cứu về mơ hình JD-R (Những u cầu – nguồn lực trong công việc)
với đối tƣợng là những ngƣời quản lý thuộc ngành khai khống tỉnh Tây Bắc của
nƣớc cộng hịa Nam Phi đã chỉ ra rằng, các yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự
giúp đỡ trong tổ chức (từ ngƣời quản lý, sự giao tiếp, sự rõ ràng trong việc phân
việc, sự tự chủ trong công việc), những nguồn lực (sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang
thiết bị phục vụ cho cơng việc, nguồn lực tài chính), cơ hội thăng tiến (phát triển,
thăng chức, sự cải thiện về thu nhập), sự an tồn trong cơng việc (việc giữ đựợc
công việc hiện tại và cấp bậc công việc hiện tại trong những năm tiếp theo), tác
động tích cực đến sự gắn kết với công việc của những ngƣời quản lý trong nghiên
cứu trên.
* Nghiên cứu của Bakker (2008) [2]
Xây dựng mơ hình Những u cầu – nguồn lực trong cơng việc để dự đốn
tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công việc, và tác động đến
hiệu quả của tổ chức. Mơ hình này cho rằng dù mỗi ngành nghề khác nhau có
những nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh phúc, nhƣng những yếu tố

này có thể đƣợc phân chia thành hai loại: nguồn lực của cơng việc và nguồn lực cá
nhân, vì vậy tác giả đã xây dựng mơ hình có thể áp dụng cho nhiều ngành nghề
khác nhau. Trong đó, nguồn lực của cơng việc đóng vai trị nhƣ một yếu tố động
viên bên ngoài, tác động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc.
Những yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và ngƣời
quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển,
tiền lƣơng và phúc lợi. Nguồn lực cá nhân bao gồm sự tự đánh giá tích cực và
những cảm xúc cá nhân để nhân viên có thể kiểm sốt một cách thành cơng và gây
ảnh hƣởng đến mơi trƣờng xung quanh họ. Minh chứng cho thấy, sự tự đánh giá
tích cực của nhân viên đem đến sự thiết lập mục tiêu, động lực, hiệu quả, sự hài
lòng trong công việc và cuộc sống và các kết quá đáng mơ ƣớc khác.


13

Yêu cầu
công việc
Nguồn lực
công việc
Gắn kết
công việc

Hiệu quả
công việc

Nguồn lực
cá nhân
Nguồn lực
tái tạo
Hình 2.3: Mơ hình gắn kết cơng việc (Bakker và Demerouti, 2008)

(Nguồn: Bakker and Demerouti (2008), Towards a model of workengagement, Career)

Mơ hình cho thấy nguồn lực cá nhân và nguồn lực công việc một cách vừa
độc lập vừa phối hợp nhau tạo nên sự gắn kết công việc và có sự ảnh hƣởng tích cực
nhất định trong sự gắn kết khi mà các yêu cầu của công việc là cao; sự gắn kết khi
đó có ảnh hƣởng tích cực đến hiệu quả cơng việc. Quan trọng hơn cả, theo một
chiều ngƣợc lại cho thấy khi ngƣời lao động có sự gắn kết và lao động năng suất họ
có thể sáng tạo ra một nguồn lực của chính mình. Điều này ni dƣỡng sự gắn kết
theo thời gian và tạo nên sự phát triển tích cực theo chiều xoắn ốc.
* Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [38]
Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [38] đƣợc viết bởi Tracy Maylett và
Paul Warner dựa trên cuộc khảo sát về 14 triệu ngƣời lao động tại 70 quốc gia về sự
gắn kết đã đƣa ra mơ hình Engegement MAGIC (Meaning, Autonomy, Growth,
Impact, Connection).
Meaning (ý nghĩa): Ngƣời lao động tìm thấy đƣợc ý nghĩa và mục đích của
cơng việc, cơng việc của họ khác biệt với ngƣời khác.
Autonomy (Tự chủ): Ngƣời lao động cảm thấy tự do, tự làm chủ, có khả
năng đƣợc lựa chọn, ra quyết định.
Growth (Phát triển): Công việc mang lại cơ hội thăng tiến và phát triển.


14
Công việc thử thách.
Impact (Ảnh hƣởng): Ngƣời lao động cảm thấy thành công trong công
việc. Họ nhận thấy những nỗ lực tạo nên sự khác biệt và đóng góp cho sự thành
công của tổ chức.
Connection (Kết nối): ngƣời lao động cảm thấy kết nối với đồng nghiệp, với
lãnh đạo và môi trƣờng xã hội tại nơi làm việc.
Kết quả cho thấy, chỉ có 23% số ngƣời đƣợc khảo sát gắn kết hoàn toàn với
tổ chức, 49% số ngƣời đƣợc khảo sát nằm trong nhóm “đóng góp quan trọng”, 24%

số ngƣời khảo sát ở nhóm “cơ hội” và 4% hồn tồn không gắn kết với tổ chức.
* Nghiên cứu của Marciano [9]
Theo nghiên cứu của Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà
rốt” [8] đã đƣa ra mô hình RESPECT đƣợc xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng
của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các
nhân viên cảm thấy đƣợc hoặc không đƣợc tôn trọng:
1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và
hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này".
2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến ngƣời giám sát trực tiếp của họ, tin rằng
ngƣời đó có năng lực và đạo đức, đƣa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng
với mọi ngƣời.
3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác,
trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.
4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang
lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.
5/ Cá nhân – cảm giác đƣợc tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp
trong nhóm tơn trọng.
RESPECT đƣợc ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mơ hình, cũng là
7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:
Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy đƣợc cơng nhận và đánh giá
cao với những đóng góp của họ. Ngƣời quản lý thƣờng xuyên công nhận những


15
thành viên xứng đáng và mọi ngƣời đƣợc khen thƣởng dựa trên hiệu quả công việc
của họ.
Empowerment (Sự trao quyền): Ngƣời quản lý trao cho nhân viên những
công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên đƣợc phép tự
quyết định trong chừng mực nào đó và đƣợc khuyến khích chấp nhận rủi ro. Ngƣời
quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ đƣợc trang bị đầy đủ để

thành công chứ không thất bại.
Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Ngƣời quản lý nên cung cấp cho nhân viên
những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thơng
tin phản hồi đƣợc cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để
gây bối rối hay trừng phạt.
Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên đƣợc đối xử nhƣ một đối tác kinh
doanh và một cộng sự tích cực trong việc đƣa ra quyết định kinh doanh. Họ đƣợc
nhận các thơng tin tài chính, hiểu đƣợc bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý
kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là ngƣời ủng hộ sự phát
triển và trƣởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phịng ban
phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thơng tin với nhau.
Expectations (Sự mong đợi): Ngƣời quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền
đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ƣu tiên trong công việc. Nhân viên
biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp
ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.
Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong
nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động
tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn
đề cá nhân.
Trust (Sự tin tƣởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tƣởng vào năng lực
và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tƣởng ngƣời quản lý sẽ cƣ xử đúng đắn với
họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục đƣợc sự tín
nhiệm của nhân viên.


16
Trong 7 yếu tố trên, sự tin tƣởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tƣởng là
điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trƣờng tôn trọng và gắn kết. Điều này
đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc.
* Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) [20]

Học giả Trần Kim Dung đƣợc xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về sự
gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) với đề tài: “Thang
đo ý thức gắn kết đối với tổ chức” nhằm điều chỉnh và kiểm định các thang đo gắn
kết với tổ chức ở các nƣớc phƣơng Tây có thích hợp khi áp dụng vào điều kiện Việt
Nam. Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên gồm ba thành phần: sự nỗ lực, lòng
trung thành và lòng tự hào, yêu mến tổ chức với 9 biến quan sát.
* Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [32]
Nhóm tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết lâu dài của
nhân viên trẻ với doanh nghiệp đã chỉ ra 5 yếu tố ảnh hƣởng gồm (1) cơ hội thăng
tiến; (2) chính sách khen thƣởng và phúc lợi; (3) quan hệ với lãnh đạo; (4) điều kiện
làm việc; (5) mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.
Các nhân tố nhƣ thu nhập hàng tháng, quan hệ với đồng nghiệp, mức độ trao
quyền của quản lý/ lãnh đạo khơng đóng vai trị quan trọng trong việc gắn kết của
nhân viên trẻ đối với tổ chức.
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phƣơng Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị
Thu Trang (2013) [19]
Dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006), nhóm tác giả đã nghiên cứu
“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của tổ chức của nhân viên khối văn phịng
thành phố Cần Thơ”. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra các yếu tố tác động
đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ (nhân
viên khối văn phòng là lực lƣợng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh
nghiệp tƣ nhân và nhà nƣớc). Dựa vào dữ liệu đƣợc thu thập từ 160 quan sát nhân
viên khối văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu đƣợc xử lý bằng công cụ SPSS: thống kê
mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân
tích tƣơng quan. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy 5 yếu tố tác động tích đến sự gắn


17
kết nhân viên đó là: Cơ cấu tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá
nhân, quan hệ nhân viên.

* Nghiên cứu của Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) [24]
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự về “Các yếu tố tác động
đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trƣờng đại học Tài chính – Marketing”
(2016) [24] đã chỉ ra 4 yếu tố động viên tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại
trƣờng đại học Tài chính – Marketing sắp xếp theo độ mạnh tác động giảm dần: (1)
sự phát triển nghề nghiệp; (2) sự công nhận; (3) sự cân bằng trong công việc và
cuộc sống; (4) phúc lợi.
Từ đó đề ra các giải pháp khách quan, thiết thực đề xuất lên lãnh đạo trƣờng
nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với nhà trƣờng. Hạn chế của nghiên
cứu là chƣa kiểm định đƣợc sự khác biệt giữa các Phịng/Ban/Khoa vốn có những
chức năng khác nhau và sự gắn kết có thể cũng khác biệt
* Nghiên cứu Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) [18]
Trên cơ sở tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, các tác giả đã
xây dựng và kiểm định mơ hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác
động đến sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần
Đơng Á. Mơ hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday và
cộng sự (1979). Phƣơng pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA đƣợc sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố
đạt yêu cầu. Kết quả ƣớc lƣợng mơ hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề
nghiệp, chế độ đãi ngộ lƣơng thƣởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố
quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp.
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Trang (2016) [33]
Nghiên cứu ngày đƣợc thực hiện nhằm mục đích: (1) Xác định các nhân tố
ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dƣơng; (2) Phân tích
thực trạng sự gắn kết nhân viên của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dƣơng; (3) Đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tình hình mới
tại BIDV Nam Bình Dƣơng. Thông qua các nghiên cứu trƣớc đây về sự gắn kết