Nghiên cứu sự gắn kết của các nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại tỉnh bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN TRẦN PHƯƠNG NGA

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TRONG LĨNH VỰC
••
NGÂN HÀNG TẠI BÌNH ĐỊNH
••

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: PGS.TS: Lê Văn Huy


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên làm việc
trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định” là cơng trình nghiên cứu do bản thân tôi
thực hiện. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này khơng sao chép và cũng chưa
được trình bày hay cơng bố ở bất cứ cơng trình nghiên cứu khoa học nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Trần Phương Nga


MỤC LỤC
••
LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH

PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
Viết tắt

Nội dung

BIDV

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Chỉ số KMO

Sacom bank

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín

SPSS

Phần mềm thống kê cho các ngành khoa học

TMCP

Thương mại cổ phần

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam


DANH MỤC BẢNG


DANH MỤC HÌNH


6

Chương 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng
người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói
cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên
cứu của Stone (2002) [13], mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả
cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm,
chưa kể tiền lương. Somaya và Williamson (2008) [12] đã dẫn ra số liệu tương tự cho
thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho

nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Các tổ chức cũng phải
chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang
theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí
quyết của tổ chức. Như vậy, mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn
so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực của tổ chức, giảm đi khả
năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng.
Trong bất kỳ tổ chức nào, sự cam kết của nhân viên được xem là yếu tố cơ bản
để đạt được hiệu suất tốt hơn. Sự gắn kết rất quan trọng đối với năng suất, làm cho
công việc hiệu quả, thúc đẩy tối ưu hóa năng lực. Những vấn đề về gắn kết với tổ
chức được đặt ra đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị trong các tổ chức. Một
trong những lý do nổi trội được lý giải bởi sự nhận định của các nghiên cứu về sự gắn
kết với tổ chức chính là một nhân tố quan trọng nhằm xác định hành vi làm việc của
người lao động trong các tổ chức. Đặc biệt với sự gia tăng về cả tốc độ lẫn quy mô
trong những thay đổi của tổ chức, các nhà quản trị đang khơng ngừng tìm tịi các
cách thức nhằm thúc đẩy sự cam kết chặt chẽ hơn của người lao động với tổ chức và
gia tăng lợi thế cạnh tranh cho chính tổ chức mình.
Các nhà quản trị đều thừa nhận rằng một đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúp
doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí đào tạo, giảm thiểu sai sót, rủi ro với
việc thiếu kinh nghiệm của nhân viên mới, tạo một niềm tin, đoàn kết, an tâm cho


7

người lao động. Từ đó người lao động sẽ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó
lâu dài.
Chính vì vậy, bài tốn đặt ra cho nhà quản trị hiện nay không chỉ dừng lại ở
việc tuyển dụng và đào tạo một nguồn nhân lực giỏi, đa năng mà còn là việc tạo ra
một sự gắn kết mật thiết giữa họ với công việc, với tổ chức. Bởi lẽ có sự gắn kết chặt
chẽ thì nhân viên mới lao động một cách tích cực, sáng tạo, hiệu quả và trung thành
tạo nên một sức mạnh bền vững cho doanh nghiệp.

Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức nào, và ngành ngân hàng cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Tuy nhiên theo
tìm hiểu của tác giả, trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là tại Bình Định vẫn chưa có
nhiều nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và các nhân tố
tác động. Từ đó tác giả quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân
viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định” cho đề tài luận văn của
mình.

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu

(1) Xây dựng mơ hình nghiên cứu một số yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết của
nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định;
(2) Dùng mơ hình với những yếu tố ảnh hưởng này xác định chiều hướng tác
động và đo lường mức độ tác động của các yếu tố sự gắn kết của nhân viên;
(3) Tìm hiểu sự khác biệt trong các biến nhân khẩu (Học vấn, giới tính, độ tuổi,
thâm niên công tác, bộ phận làm việc) đến sự gắn kết của nhân viên làm việc
trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định.
(4) Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị cho các nhà quản lý, các ngân hàng nhằm
gia tăng sự gắn kết của nhân viên.

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng của nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến đến sự
gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định.
* Phạm vi nghiên cứu:

8

- Khách thể nghiên cứu: Là các nhân viên đang làm việc ở các vị trí khác nhau
tại các ngân hàng tại Bình Định.
- Phạm vi khơng gian: chủ yếu tập trung điều tra tại thành phố Quy Nhơn.
- Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu sơ cấp trong khoảng thời gian từ tháng
7/ 2020 đến 2/ 2021.

1.4.

Khái quát về phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp đồng thời cả phương pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng. Quy trình nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo sơ đồ
bên dưới.
-

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua tổng hợp tài liệu, thảo luận
nhóm với đối tượng điều tra để hồn thiện mơ hình nghiên cứu, hiệu chỉnh và
phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Trên
cơ sở các thang đo sơ bộ được phát triển, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu
hỏi để thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ.

-

Nghiên cứu định lượng sơ bộ thông qua phát phiếu điều tra thử nghiệm đối với
50 đối tượng. Trên cơ sở dữ liệu thu thập, tiến hành phân tích độ tin cậy thang
đo, loại bỏ các biến quan sát khơng có độ tin cậy, điều chỉnh thang đo và bảng

câu hỏi để phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính thức.

-

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện thơng qua phát phiếu điều
tra khảo sát các nhân viên đang làm việc trong các ngân hàng khác nhau tại
Bình Định.
Số lượng điều tra 214 đơn vị mẫu dùng để phân tích chính thức, bao gồm điều

tra trực tiếp và điều tra qua mạng internet. Dữ liệu sau khi tổng hợp sẽ được sàng lọc,
làm sạch, loại bỏ các câu trả lời không phù hợp và khơng có độ tin cậy, tiến hành mã
hóa, sau đó phân tích bằng phần mềm định lượng SPSS. Nội dung phân tích gồm:
Phân tích đơ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan,
phân tích hồi quy, phân tích sự khác biệt của sự gắn kết của nhân viên theo biến nhân
khẩu học.


9

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn

1.5.

Các kết quả nghiên cứu đạt được


10

* Đóng góp về phương diện lý luận
Luận văn cung cấp và hệ thống hóa, bổ sung hệ thống cơ sở lý thuyết về sự

gắn kết của nhân viên làm việc trong lĩnh vực ngân hàng. Nó làm tài liệu tham khảo
cho các nghiên sau này.
* Đóng góp về phương diện thực tiễn
Nghiên cứu này cung cấp được những dữ liệu về tầm quan trọng của mối quan
hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra sự khác biệt về mức độ của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên và những đặc
điểm cá nhân của nhân viên có ảnh hưởng khác nhau tới sự gắn kết. Do đó, kết quả
nghiên cứu cung cấp thơng tin bổ ích nhằm gợi ý cho các nhà quản lý, các ngân hàng
có cơ sở để đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên.

1.6.

Bố cục của luận văn

Bố cục của luận văn được thiết kế thành 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách


Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.
2.1.1.

Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên
Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên cho đến nay có rất nhiều định nghĩa. Theo Kahn
(1990) [7] nhân viên sẽ làm việc và trải nghiệm bẳng tất cả tâm trí, hiểu biết và thể
chất trong suốt q trình làm việc khi họ có sự gắn kết.
Cịn theo Maslach và Leiter (1997) (Trích lại trong Maslach và cộng sự 2001)
thì sự gắn kết với cơng việc được thể hiện qua một tâm trí tích cực làm việc và đối
nghịch với sự kiệt sức. Một công việc đem đến cảm giác quan trọng, ý nghĩa, thử
thách trở thành một cơng việc gây nên sự khó chịu, không thỏa mãn và vô nghĩa.
Nguồn năng lượng làm việc của người lao động dần trở thành sự kiệt sức, sự tham gia
vào công việc của nhân viên trở thành sự hoài nghi, sự hiệu quả biến mất. Theo đó,
sự gắn kết được thể hiện qua năng lượng, sự tham gia và hiệu quả làm việc.
Harter (2002) [5] cho rằng sự gắn kết nhân viên liên quan đến sự tham gia và
sự hài lòng cũng như sự hăng hái của cá nhân trong công việc.
Theo Saks (2006) [11], sự gắn kết nhân viên được xác định là một cấu trúc
khác biệt và duy nhất bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc, hành vi liên quan đến
sự thể hiện vai trò của cá nhân trong tổ chức.
Slaski và Cowan (2009) (Trích lại trong Thomas Engage 2015) [14] nhân viên
gắn kết với công việc là kết quả của một mơi trường làm việc tích cực được cảm nhận
từ cả tinh thần và thể chất của nhân viên. Điều này dựa trên mối quan hệ trong công
việc của người lao động, về vai trò và các thành quả mà người lao động đạt được.
Theo Jon Hellevid và cộng sự (2012) [6] gắn kết nhân viên nhằm mục đích đạt
được mục tiêu của tổ chức bằng cách tạo ra các điều kiện để người lao động phát
triển. Mỗi nhân viên, quản lí, người lãnh đạo đều được thúc đẩy để có thể nỗ lực hết
khả năng trong công việc.
Theo Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà rốt” [9] giải thích:
Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo


đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù khơng đến mức thay đổi cuộc sống hoàn
toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với

tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi nhân viên thực sự gắn kết, nhân viên
tự nguyện tham gia cùng tổ chức trên suốt một chặng đường dài.
Tuy nhiên tác giả nhận thấy khái niệm mà Schaufeli và Bakker (2001) (Trích
lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004) [17] về sự gắn kết nhân viên là
tương đối phù hợp và đầy đủ nên tác giả sử dụng định nghĩa này làm định hướng cho
nghiên cứu. Schaufeli và Bakker (2001) cho rằng gắn kết nhân viên được định nghĩa
là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến cơng việc được đặc trưng
bởi các thuộc tính sự hăng hái, cống hiến và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả
những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên
với cơng việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm việc với
niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm
việc.
2.1.2.

Các thành phần của sự gắn kết

Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement
Scale, 2004) [17], các thành phần của sự gắn kết của nhân viên bao gồm sự hăng hái,
cống hiến và mê say.
Sự hăng hái (Vigor): đặc trưng bởi mức năng lượng và khả năng phục hồi tinh
thần khi làm việc, sự sẵn lịng đầu tư cơng sức vào cơng việc, sự kiên trì ngay cả khi
đối mặt với khó khăn.
Sự cống hiến (Dedication): Sự cống hiến đề cập tới sự tham gia mạnh mẽ vào
công việc, trải nghiệm cảm giác nhiệt tình, cảm hứng, tự hào và thách thức trong
công việc.
Sự mê say (Absorption): được đặc trưng bởi sự tập trung hoàn toàn và hạnh
phúc, hăng hái trong cơng việc của nhân viên, theo đó thời gian sẽ trơi qua một cách
nhanh chóng và nhân viên sẽ gặp khó khăn khi tách mình ra khỏi cơng việc.
Theo tổ chức Towers Perrin - ISR (2003) [15] chia sự gắn kết của nhân viên
làm 3 thành phần: nhận thức, tình cảm, hành vi

Hình 2.1: Các thành phần của sự gắn kết của nhân viên

(Nguồn: Towers Perrin - ISR - Engaged employees drive the bottom line, 2003)
Nhận thức (Cognitive or Think): liên quan đến việc đánh giá một cách hợp lí
của nhân viên về các mục tiêu và các giá trị của công ty
Tình cảm (Affective or Feel): nhân viên có tình cảm về những điều thuộc về tổ
chức và tự hào về tổ chức
Hành vi (Behavioural or Act): nhân viên có sự nắm bắt các điều mà nhà lãnh
đạo mong muốn như duy trì và sẵn sàng làm nhiều hơn cho tổ chức khi cần thiết.
Ngồi ra cịn có Rothbard (2001) (Trích lại trong Alan Saks, 2006) [11] cho
rằng sự gắn kết nhân viên gồm có hai thành phần là sự chú tâm và mê say. Sự chú
tâm liên quan đến khả năng nhận thức và dành nhiều thời gian để nghĩ về công việc.
Sự mê say liên quan đến sự tập trung và đam mê với công việc.
2.1.3.

Phân loại mức độ gắn kết của nhân viên

Theo tổ chức tư vấn DecisionWise [38], chia nhân viên thành 4 nhóm với các
mức độ gắn kết như sau:
Nhóm hồn tồn gắn kết (Fully Engaged): Đây là những con người năng động
nhất tham gia tích cực nhất vào công việc. Ở họ lan tỏa một năng lượng tích cực ra
xung quanh, khơng ngừng học hỏi và tính tốn các rủi ro. Họ muốn thốt ra khỏi
vùng an tồn của bản thân, tìm kiếm tình u và niềm vui trong công việc ngay cả khi
ở trong những tình huống căng thẳng và ln thỏa mãn với chất lượng công việc.


Nhóm những người đóng góp chính (Key Contributors): Họ là những người
đáp ứng được các yêu cầu của công việc và lãnh đạo. Họ thấu hiểu cơng việc mình

đang làm, tuy nhiên lại không nhận thấy các rủi ro tiềm ẩn và không cảm thấy công
việc thử thách. Đối với họ, yêu công việc là không cần thiết mà chỉ cần tích cực đóng
góp và tham gia vào cơng việc. Đây là nhóm người chiếm tỉ lệ cao và ổn định trong
tổ chức. Họ xem công việc là một sự giao dịch, họ tham gia nhưng không đặt bản
thân vào cơng việc.
Nhóm những người cơ hội (Opportunity Group): Họ là những người cảm thấy
không được trọng dụng, dùng phần lớn thời gian trong công việc cho nhu cầu của bản
thân. Họ chỉ làm vừa đủ để có thể né tránh rắc rối và hiếm khi lên tiếng. Đối với họ,
công việc chủ yếu là vì thu nhập, đóng góp một cách có giới hạn nhưng cũng khơng
gây ồn ào. Đây là nhóm rất khó để nhận diện trong tổ chức.
Nhóm hồn tồn khơng gắn kết (Fully Disengaged): Họ là những con người
chán nản và chống đối. Họ ln nói những điều tiêu cực về công việc, về lãnh đạo và
về cơng ty. Ở họ có xu hướng đổ lỗi cho người khác, thay vì rời bỏ cơng ty, họ có xu
hướng ở lại và phá hoại. Họ thường lớn tiếng và là những người truyền nhiễm sự tiêu
cực. Có rất nhiều nhà lãnh đạo khơng để ý đến nhóm này bởi số lượng nhỏ, nhưng họ
lại tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc của cơng ty để có thể đáp ứng được u cầu
của họ.
Ngồi ra, có rất nhiều cách để phân loại và nhận diện các mức độ gắn kết của
nhân viên theo tổ chức Blessing White [3], mức độ gắn kết của nhân viên được chia
làm 5 mức: The Engaged, Almost Engaged, Honeymooners và Hamsters, Cash và
Burers, The Disengaged được hiểu ở các mức độ sau: hồn tồn thỏa mãn và đóng
góp, đóng góp và thỏa mãn ở mức trung bình trở lên, thỏa mãn vừa phải và ít đóng
góp, đóng góp nhiều và ít thỏa mãn, ít thỏa mãn và đóng góp.
2.1.4.

Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức sẽ giúp tiên lượng được kết quả lao
động của nhân viên, thành cơng của tổ chức và hiệu quả tài chính. Theo dữ liệu báo
cáo trong Hội thảo Chiến lược Quản lý nguồn nhân lực năm 2006, một nghiên cứu

trên phạm vi tồn cầu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đã chỉ rõ sự khác biệt


đáng kể giữa các tổ chức có các nhân viên gắn bó ở mức độ cao với tổ chức mà nhân
viên của họ có mối liên hệ lỏng lẻo hơn. Nghiên cứu này đã tập hợp số liệu điều tra
trên 664.000 người làm công trên khắp thế giới và tiến hành phân tích chỉ số đo hiệu
quả tài chính trong vòng hơn 12 tháng, bao gồm thu nhập thuần từ hoạt động kinh
doanh, thu nhập ròng và thu nhập thực nhận trên mỗi cổ phiếu. Các kết quả điều tra
cho thấy tỷ lệ cải thiện hiệu quả hoạt động trong năm đối với thu nhập thuần từ hoạt
động kinh doanh chênh lệch xấp xỉ 52% giữa các tổ chức có nhân viên gắn bó ở mức
độ cao so với các tổ chức có mối liên hệ lỏng lẻo hơn. Do đó, sự gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức hình thành khi nhân viên đó có tâm thế sẵn sàng tham gia các
hoạt động của tổ chức và sự gắn bó đó là một phần trong mạng lưới nguồn nhân lực
hoặc mạng lưới nhân tài của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức
có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn
dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan,
tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo ra giá trị bằng bí
quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ
chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh
tranh bền vững của tổ chức.
Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì cả hai yếu tố, những nhân viên tài năng và
sự gắn bó của họ với tổ chức đều giữ vai trò quan trọng. Chúng đều liên quan đến
phương pháp "mềm" trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy các lợi thế
cạnh tranh và kích thích các đóng góp tích cực khác cho tổ chức. Như vậy có thể rút
ra cơng thức sau: "Tài năng + Sự gắn bó với tổ chức = Hiệu quả lao động và sự thành
công" của tổ chức.
2

3

_

_

ĩ

.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài


Liên quan đến nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên, đã có rất nhiều đề tàithực
hiện trên thế giới và tại Việt Nam, các kết quả nghiên cứu được công bố dưới dạng
các bài báo khoa học, hội thảo, luận án, luận văn. Sau đây là một số công trình nghiên
cứu có liên quan đến đề tài:
* Nghiên cứu của Alan M. Saks và cộng sự (2006) [11]
Nhóm tác giả thực hiện nghiên cứu tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên
đã đề cập rất rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với
doanh nghiệp. Nghiên cứu được thực hiện công phu bằng phương pháp định lượng,
để kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với công việc
và tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET - Social Exchange Theory). Mơ
hình lý thuyết dựa trên các nghiên cứu của Kahn (1990); Maslach và cộng sự (2001);
Bates (2004); Frank và cộng sự 2004; Colquitt và cộng sự (2001); Rhoades và cộng
sự 2001với sáu thành phần độc lập gồm : (1) Đặc điểm công việc (Job
Characteristics); Khen thưởng và công nhận (Rewards and Recognition); (3) Sự hỗ
trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support); (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên
(Perceived Supervisor Support); (5) Công bằng phân phối (Distributive Justice); (6)
Công bằng thủ tục (Procedural Justice) và 4 thành phần phụ thuộc gồm : (1) Thõa
mãn công việc (Job Satisfaction), (2) Cam kết tổ chức (Organizational Commitment),
(3) Ý định rời bỏ (Intention to Quit), (4) Thái độ đối với tổ chức (Organizational
Citizenship Behavior). Kết quả cho thấy sự gắn kết của người lao động có ý nghĩa rất

lớn đến sự phát triển của tổ chức.
Các tiền đề

Kết quả
Sự gắn kết
- Sự hài lịng
Đặc điểm cơng
nhân viên
việc
cơng việc
- Gắn kết với
- Sự hỗ trợ từ tổ
- Cam kết với tổ
công việc
chức
chức
- Gắn kết với tổ
- Sự hỗ trợ từ cấp
- Ý định rời bỏ
chức
trên
- Thái độ với tổ
- Khen thưởng và
cơng nhận
Hình 2.2: Mơ hình Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên
(Nguồn: Saks A. M, (2006), Antecedents and consequences of employee engagement)
-

_ 1_ Ạ.

♦ <"> _


* Nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007) [10]
Nghiên cứu về mơ hình JD-R (Những u cầu - nguồn lực trong công việc)
với đối tượng là những người quản lý thuộc ngành khai khống tỉnh Tây Bắc của
nước cộng hịa Nam Phi đã chỉ ra rằng, các yếu tố thuộc nguồn lực công việc là: sự
giúp đỡ trong tổ chức (từ người quản lý, sự giao tiếp, sự rõ ràng trong việc phân việc,
sự tự chủ trong công việc), những nguồn lực (sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết
bị phục vụ cho cơng việc, nguồn lực tài chính), cơ hội thăng tiến (phát triển, thăng
chức, sự cải thiện về thu nhập), sự an tồn trong cơng việc (việc giữ đựợc công việc
hiện tại và cấp bậc công việc hiện tại trong những năm tiếp theo), tác động tích cực
đến sự gắn kết với công việc của những người quản lý trong nghiên cứu trên.
* Nghiên cứu của Bakker (2008) [2]
Xây dựng mơ hình Những u cầu - nguồn lực trong cơng việc để dự đốn
tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công việc, và tác động đến hiệu
quả của tổ chức. Mơ hình này cho rằng dù mỗi ngành nghề khác nhau có những
nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh phúc, nhưng những yếu tố này có thể
được phân chia thành hai loại: nguồn lực của công việc và nguồn lực cá nhân, vì vậy
tác giả đã xây dựng mơ hình có thể áp dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau. Trong
đó, nguồn lực của cơng việc đóng vai trị như một yếu tố động viên bên ngoài, tác
động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc. Những yếu tố thuộc
nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp, ý kiến
phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển, tiền lương và phúc lợi.
Nguồn lực cá nhân bao gồm sự tự đánh giá tích cực và những cảm xúc cá nhân để
nhân viên có thể kiểm sốt một cách thành cơng và gây ảnh hưởng đến môi trường
xung quanh họ. Minh chứng cho thấy, sự tự đánh giá tích cực của nhân viên đem đến
sự thiết lập mục tiêu, động lực, hiệu quả, sự hài lịng trong cơng việc và cuộc sống và
các kết q đáng mơ ước khác.

Hình 2.3: Mơ hình gắn kết cơng việc (Bakker và Demerouti, 2008)
(Nguồn: Bakker and Demerouti (2008), Towards a model of workengagement, Career)

Mơ hình cho thấy nguồn lực cá nhân và nguồn lực công việc một cách vừa độc
lập vừa phối hợp nhau tạo nên sự gắn kết công việc và có sự ảnh hưởng tích cực nhất
định trong sự gắn kết khi mà các yêu cầu của công việc là cao; sự gắn kết khi đó có
ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc. Quan trọng hơn cả, theo một chiều ngược
lại cho thấy khi người lao động có sự gắn kết và lao động năng suất họ có thể sáng
tạo ra một nguồn lực của chính mình. Điều này nuôi dưỡng sự gắn kết theo thời gian
và tạo nên sự phát triển tích cực theo chiều xoắn ốc.
* Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [38]
Nghiên cứu của tổ chức DecisonWise [38] được viết bởi Tracy Maylett và
Paul Warner dựa trên cuộc khảo sát về 14 triệu người lao động tại 70 quốc gia về sự
gắn kết đã đưa ra mơ hình Engegement MAGIC (Meaning, Autonomy, Growth,
Impact, Connection).
Meaning (ý nghĩa): Người lao động tìm thấy được ý nghĩa và mục đích của
cơng việc, cơng việc của họ khác biệt với người khác.
Autonomy (Tự chủ): Người lao động cảm thấy tự do, tự làm chủ, có khả năng
được lựa chọn, ra quyết định.
Growth (Phát triển): Công việc mang lại cơ hội thăng tiến và phát triển.
Công việc thử thách.


Impact (Ảnh hưởng): Người lao động cảm thấy thành công trong công việc.
Họ nhận thấy những nỗ lực tạo nên sự khác biệt và đóng góp cho sự thành cơng của
tổ chức.
Connection (Kết nối): người lao động cảm thấy kết nối với đồng nghiệp, với
lãnh đạo và môi trường xã hội tại nơi làm việc.
Kết quả cho thấy, chỉ có 23% số người được khảo sát gắn kết hoàn toàn với tổ

chức, 49% số người được khảo sát nằm trong nhóm “đóng góp quan trọng”, 24% số
người khảo sát ở nhóm “cơ hội” và 4% hồn tồn khơng gắn kết với tổ chức.
* Nghiên cứu của Marciano [9]
Theo nghiên cứu của Marciano trong tác phẩm “Tạm biệt cây gậy và củ cà
rốt” [8] đã đưa ra mơ hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng
của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân
viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng:
1/ Tổ chức - bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành
động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tơi làm việc cho tổ chức này".
2/ Lãnh đạo - đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng
người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng
với mọi người.
3/ Thành viên - tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung
thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.
4/ Công việc - thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang
lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.
5/ Cá nhân - cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong
nhóm tôn trọng.
RESPECT được ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mơ hình, cũng là 7
động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:
Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá
cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành
viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.
Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân viên những công


cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết
định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý
chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công
chứ không thất bại.

Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên
những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin
phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ khơng phải để gây bối
rối hay trừng phạt.
Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh
doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được
nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý
kiến trong q trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển
và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phịng ban phải
tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau.
Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền
đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong cơng việc. Nhân viên
biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp
ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.
Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong
nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm
hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá
nhân.
Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực
và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với
họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín
nhiệm của nhân viên.
Trong 7 yếu tố trên, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tưởng là điều
vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng
trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc.
* Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) [20]


Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về sự gắn
kết của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006) với đề tài: “Thang đo ý

thức gắn kết đối với tổ chức” nhằm điều chỉnh và kiểm định các thang đo gắn kết với
tổ chức ở các nước phương Tây có thích hợp khi áp dụng vào điều kiện Việt Nam.
Kết quả cho thấy sự gắn kết của nhân viên gồm ba thành phần: sự nỗ lực, lòng trung
thành và lòng tự hào, yêu mến tổ chức với 9 biến quan sát.
* Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [32]
Nhóm tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của
nhân viên trẻ với doanh nghiệp đã chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng gồm (1) cơ hội thăng
tiến; (2) chính sách khen thưởng và phúc lợi; (3) quan hệ với lãnh đạo; (4) điều kiện
làm việc; (5) mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp.
Các nhân tố như thu nhập hàng tháng, quan hệ với đồng nghiệp, mức độ trao
quyền của quản lý/ lãnh đạo khơng đóng vai trị quan trọng trong việc gắn kết của
nhân viên trẻ đối với tổ chức.
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu
Trang (2013) [19]
Dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung (2006), nhóm tác giả đã nghiên cứu
“Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành
phố Cần Thơ”. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra các yếu tố tác động đến sự
gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ (nhân viên khối
văn phòng là lực lượng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư nhân
và nhà nước). Dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối văn
phòng ở Cần Thơ, dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra
thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan. Kết
quả nghiên cứu đã cho thấy 5 yếu tố tác động tích đến sự gắn kết nhân viên đó là: Cơ
cấu tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên.
* Nghiên cứu của Hà Khánh Nam Giao và cộng sự (2016) [24]
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự về “Các yếu tố tác động đến
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại trường đại học Tài chính - Marketing” (2016)
[24] đã chỉ ra 4 yếu tố động viên tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại trường đại

học Tài chính - Marketing sắp xếp theo độ mạnh tác động giảm dần: (1) sự phát triển
nghề nghiệp; (2) sự công nhận; (3) sự cân bằng trong công việc và cuộc sống; (4)
phúc lợi.
Từ đó đề ra các giải pháp khách quan, thiết thực đề xuất lên lãnh đạo trường
nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với nhà trường. Hạn chế của nghiên cứu
là chưa kiểm định được sự khác biệt giữa các Phịng/Ban/Khoa vốn có những chức
năng khác nhau và sự gắn kết có thể cũng khác biệt
* Nghiên cứu Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) [18]
Trên cơ sở tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, các tác giả đã xây
dựng và kiểm định mơ hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động
đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đơng Á.
Mơ hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự
(1979). Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha và phân tích
nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt u cầu.
Kết quả ước lượng mơ hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ
đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác
động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp.
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Trang (2016) [33]
Nghiên cứu ngày được thực hiện nhằm mục đích: (1) Xác định các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương; (2) Phân tích
thực trạng sự gắn kết nhân viên của nhân viên tại BIDV Nam Bình Dương; (3) Đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong tình hình mới tại
BIDV Nam Bình Dương. Thơng qua các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của
người lao động với tổ chức và với sự hỗ trợ của chuyên gia để hiệu chỉnh mơ hình
cho phù hợp với điều kiện khảo sát và đánh giá sự gắn kết của nhân viên tại BIDV
Nam Bình Dương, nghiên cứu đã tìm ra những thành công và hạn chế trong điều
hành nhân sự tại chi nhánh, đó là trong việc thực hiện các Chính sách về tiền lương,
phúc lợi, đào tào và thăng tiến; Mối quan hệ với cấp trên; Mối quan hệ với đồng
nghiệp và Môi trường làm việc.
* Nghiên cứu của Bùi Nhất Vương (2017) [36]

Nghiên cứu kiểm định các yếu tố Chất lượng cuộc sống nơi làm việc ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu tại thành
phố Hồ Chí Minh, bằng việc khảo sát 230 nhân viên. Phương pháp phân tích
Cronbach's Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy bội được sửdụng với
phần mềm SPSS. Kết quảcho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố - theo tầm quan
trọng giảm dần - đến sự gắn kết nhân viên gồm: Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Phát
triển năng lực cá nhân, Cân bằng giữa công việc và cuộc sống, Lương thưởng công
bằng và tương xứng, Hội nhập trong tổ chức, Quy tắc trong tổ chức.
* Nghiên cứu Dương Thùy Dương (2018) [23]
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại các ngân hàng
thương mại cổ phần trên địa bàn Đà Nẵng. Có 7 nhân tố tác động đến sự gắn kết nhân
viên được đưa vào mơ hình phân tích gồm: Cơng việc, Đào tạo và thăng tiến, Điều
kiện làm việc, Thu nhập và phúc lợi, Mối quan hệ với lãnh đạo, Mối quan hệ với
đồng nghiệp, Sự tự hào về tổ chức. Thông qua khảo sát 267 nhân viên đang làm việc
tại các ngân hàng thương mại cổ phần tại Đà Nẵng. Kết quả phân tích cho thấy 7
nhân tố này tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên, trong đó thu nhập và phúc lợi
là nhân tố tác động mạnh nhất.
* Nghiên cứu của Huỳnh Thị Hồng Thoa (2018) [29]
Đề tài được thực hiện nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tại BIDV chi nhánh Tây Nam, qua đó đề xuất một số hàm ý quản trị để
nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng. Khảo sát được thực hiện qua phỏng
vấn 186 người (94 nam và 92 nữ) đang làm việc tại BIDV chi nhánh Tây Nam.
Phương pháp xử lý số liệu được sử dụng bao gồm: thống kê mơ tả, phân tích nhân tố
khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định t-test và phân tích
phương sai ANOVA với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20. Kết quả nghiên cứu cho
thấy có sáu yếu tố quản trị nguồn nhân lực có tác động hiệu quả và giải thích được
82,2% sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng. Các nhân tố tác động quan trọng
theo thứ tự giảm dần bao gồm: Phân tích cơng việc; Đánh giá tuyển dụng; Hoạch

định và phát triển nhân viên; Trả công lao động; Đào tạo và phát triển nhân viên;
Đánh giá kết quả làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy: (1) Có sự khác biệt về


mức độ gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng theo các nhóm tuổi khác nhau; (2)
Khơng có sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp theo
giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác.
* Nghiên cứ u của Nguyễn Khắc Huy (2019) [25]
Nghiên cứu thực hiện tổng quan tài liệu về sự gắn kết của người lao động; xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng BIDV khu vực
Đông Nam Bộ thông qua phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn nhóm. Các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đơng Nam Bộ gồm: “Tính
chất cơng việc”, “Đào tạo và phát triển”, “Làm việc nhóm”, “Sự hỗ trợ từ tổ chức” và
“Chi trả và phúc lợi”. Việc tiến hành phân tích thực trạng bằng cách so sánh, đối
chiếu, thống kê các số liệu khảo sát thực tế với các dữ liệu thứ cấp từ ngân hàng
BIDV đã xác định các thực trạng cần quan tâm và cải thiện ở ngân hàng BIDV khu
vực Đông Nam Bộ như: Sự không cân bằng giữa công việc và đời sống do nguyên
nhân phải làm thêm sau giờ làm việc, tham gia các lớp tập huấn sau giờ làm hoặc vào
các ngày nghỉ. Khó có cơ hội thăng tiến do nhiều cơ chế cũng như quy định khắt khe.
Người lao động tại BIDV vẫn cảm thấy có nhiều sự rủi ro, bất an trong công việc, đặc
biệt là cán bộ tín dụng và giao dịch viên trực tiếp làm việc với khách hàng. Việc chi
trả mức lương chưa thật sự thỏa mãn người lao động do chưa có quy trình đánh giá
hiệu quả công việc bài bản mà chỉ đánh giá khá chung chung. Trong cách tính lương,
hệ số xếp loại hồn thành cơng việc có trọng số khơng nhỏ nhưng chỉ được xét một
cách cảm tính do cấp trên, lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Căn cứ từ kết quả phân tích
thực trạng sự gắn kết của nhân viên tại BIDV khu vực Đông Nam Bộ.
* Nghiên cứu của Nguyễn Thị Sao Ly (2020) [26]
Nghiên cứu này phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức là các Ngân hàng Thương mại Cổ phần trên địa bàn tỉnh Trà
Vinh. Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 240 nhân viên đang làm
việc tại 8 Ngân hàng TMCP trên địa bàn Trà Vinh. Dựa trên mơ hình chỉ số cơng việc
JDI của Smith (1969) đã được vận dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây, đặc
biệt là trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ


chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”. Tác giả đã kế thừa trong
nghiên cứu của mình bên cạnh đó kết hợp với thực tiễn tổ chức hoạt động của các
ngân hàng trên địa bàn tỉnh, đồng thời qua kết quả tổng hợp và quá trình chọn lọc, tác
giả đề xuất 07 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với các ngân hàng
TMCP trên địa bàn tỉnh bao gồm: Đặc điểm công việc; Chính sách tiền lương và đãi
ngộ; Mối quan hệ với lãnh đạo; Mối quan hệ đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng
tiến; Khen thưởng và công nhận thành tích; Văn hóa doanh nghiệp. Qua kết quả
nghiên cứu định tính, 07 thành phần trên đều được các chuyên gia chấp nhận, tuy có
sự điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có
06 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng trên địa bàn Trà
Vinh: Đặc điểm cơng việc, Chính sách tiền lương và đãi ngộ; Mối quan hệ với lãnh
đạo; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Chính sách khen thưởng và Mối quan hệ với đồng
nghiệp.

2.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
2.3.1.

Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở lý thuyết và tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác giả đưa
ra mô hình nghiên cứu đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
làm việc trong lĩnh vực ngân hàng tại Bình Định bao gồm 7 nhân tố: (1) Bản chất
công việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Đào tạo và thăng tiến, (4) Điều kiện làm
việc, (5) Mối quan hệ với lãnh đạo, (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) Sự tự