Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần điện tử hồ gươm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI
***************

ĐỀ CƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN
TỬ HỒ GƯƠM

Người HD khoa học

: PGS. TS Trần Văn Hịe

Bộ mơn quản lý

: Quản trị kinh doanh

Hà Nội, 2021

1


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình lĩnh vực tun truyền, độc
lập của tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn

2

LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Bộ Giáo dục Đào
tạo, Trường Đại học Thủy Lợi và dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy giáo,
cô giáo, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công
ty Điện tử Hồ Gươm” đã được hồn thành.
Với lịng biết ơn sâu sắc, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các
thầy cô giáo, đặc biệt là thầy PGS. TS Trần Văn Hịe đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian qua.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu và các phòng ban chức năng
Trường Đại học Thủy Lợi, các phịng thuộc Cơng ty Điện tử Hồ Gươm đã tạo
mọi điều kiện giúp đỡ cho tác giả thu thập tài liệu, nghiên cứu nghiệp vụ và
hoàn thành đề tài nghiên cứu.
Xin cám ơn các bạn đọc đã quan tâm đến đề tài này, rất mong nhận được
ý kiến đóng góp của các bạn.
Tác giả

3


MỤC LỤC
MỤC LỤC..............................................................................................................i
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.............................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT......................................................................vi
PHẦN I: MỞ ĐẦU................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.....................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................2

4.1 Phương pháp thu thập thông tin......................................................................2
5. Kết cấu luận văn................................................................................................4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP.................................................................................................5
1.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp....................................................................................................................5
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động..............................................5
1.1.2 Vai trò của tạo động lực................................................................................8
1.2 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động.......................................8
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow..................................................................8
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.......................................................11
1.2.4 Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herberg.............................................11
1.3 Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp..............................12
1.3.1 Xác định mục tiêu của hoạt động tạo động lực..........................................12
1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động........................................................15
1.3.3 Thiết kế và tổ chức thực hiện các biện pháp thỏa mãn người lao động.....17
1.3.4 Đánh giá và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực...................................20
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.......21
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp................................................................21
1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................................23
i


1.4.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động..........................................24
1.5 Một số tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động......25
1.5.1 Tiêu chí định lượng....................................................................................25
1.5.2 Tiêu chí định tính........................................................................................26
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty
cổ phần Điện tử Hồ Gươm..................................................................................28
1.6.1. Kinh nghiệm tạo động lực tại một số doanh nghiệp..................................28

1.6.2. Bài học cho Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm......................................29
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ HỒ GƯƠM....................................................32
2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm.........................................32
2.1.1 Giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty..........32
2.1.2 Một số đặc điểm ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.............................32
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2018- 2020...............34
2.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho Công ty cổ phần
Điện tử Hồ Gươm................................................................................................39
2.2.1 Đặc điểm lao động của công ty..................................................................39
2.2.2. Các yếu tố bên ngồi cơng ty……………………………………………39
2.2.3. Các yếu tố bên trong cơng ty……………………………………………40
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên tại Công ty cổ
phần Điện tử Hồ Gươm.......................................................................................41
2.3.1 Xác định mục tiêu của hoạt động tạo động lực..........................................41
2.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động........................................................41
2.3.3 Thiết kế và tổ chức thực hiện các biện pháp thỏa mãn người lao động.....43
2.3.3.1. Công tác phân tích cơng việc và bố trí nhân sự......................................43
2.3.4 Đánh giá và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực...................................59
2.4 Đánh giá chung về thành công và tồn tại trong tạo động lực lao động cho
nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm...............................................62
2.4.1 Thành tựu đạt được.....................................................................................62
ii


2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân....................................................................63
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ HỒ GƯƠM................................................................65
3.1 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đến năm
2021.....................................................................................................................65

3.1.1 Phương hướng phát triển chung của Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
đến năm 2021......................................................................................................65
3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm...................................................................................................................65
3.2 Những thuận lợi và khó khăn của Cơng ty trong thời gian tới......................67
3.2.1 Thuận lợi.....................................................................................................67
3.2.2 Khó khăn....................................................................................................67
3.3 Giải pháp hồn thiện tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Điện tử Hồ Gươm................................................................................................70
3.3.1 Xác định hệ thống nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của từng
nhu cầu................................................................................................................70
3.3.2 Hồn thiện các giải pháp kích thích tài chính............................................72
3.3.3 Hồn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính......................................76
3.3.4 Cơng tác đánh giá hoạt động tạo động lực.................................................78
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................83
1. Kết luận...........................................................................................................83
2. Kiến nghị.........................................................................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................86
PHỤ LỤC............................................................................................................88
Phụ lục 1:.............................................................................................................88
PHIẾU KHẢO SÁT............................................................................................88

iii


DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
1.Bảng
Bảng 2.1 Cơ cấu tài sản của công ty ( 2018 – 2020)...........................................36
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty bằng chỉ tiêu giá trị...........................38
Bảng 2.3: Quy mô nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm xét theo độ

tuổi lao động........................................................................................................39
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn.................................... 40
Bảng 2.5: Thứ tự nhu cầu của nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
trong.....................................................................................................................46
Bảng 2.6 Số lượng nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm theo từng
công việc..............................................................................................................48
Bảng 2.7: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
tại Các phịng thuộc Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với công tác xác
định nhiệm vụ và bố trí nhân sự.......................................................................... 50
Bảng 2.8: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
tại Các phịng thuộc Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với tiền lương......52
Bảng 2.9: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
tại Các phòng thuộc Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với công tác khen
thưởng và phúc lợi...............................................................................................56
Bảng 2.10: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm tại Các phịng thuộc Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................60
Bảng 2.11: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm tại Các phịng thuộc Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với công tác
xây dựng môi trường và điều kiện làm việc........................................................62
Bảng 2.12: Mức độ hài lịng của nhân viên tại Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm tại Các phịng thuộc Cơng ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đối với công tác
đánh giá thực hiện công việc...............................................................................64
2. Biểu đồ
iv


Biểu đồ 2.1. Số lượng nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm ( 2018 –
2020)....................................................................................................................40
Biểu đồ 2.2 Số lượng nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm theo

từng công việc ( năm 2018).................................................................................49
Biểu đồ 2.3 Số lượng nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm theo
từng công việc ( năm 2019).................................................................................49
Biểu đồ 2.4 Số lượng nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm theo
từng công việc ( năm 2020).................................................................................50

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Các từ viết tắt

Nghĩa

CB CNV

: Cán bộ nhân viên

ĐLLĐ

: Động lực lao động

NLĐ

: Người lao động

NSLĐ

: Năng suất lao động

KTV

: Kỹ Thuật viên

TĐPTBQ

: Tốc độ phát triển bình quân

NXB

: Nhà xuất bản

vi


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để
đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận
vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn ln
biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng khơng ít thách thức như hiện nay, câu
hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí
đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy
trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó địi hỏi các nhà
lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thơng suốt, nắm chắc bản chất, nội dung
vấn đề cũng như các học thuyết, mơ hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức
một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy
hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều

quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân
viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn
lãnh đạo nhân viên thành cơng, muốn cho họ an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà
quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,…phải công
bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai
đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân
công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho
nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với
cơng việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần
phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Trong những năm vừa qua, Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm đã có
nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực của
cơng ty hiện nay vẫn cịn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn
đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất
1


phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài: “Giải
pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Điện tử
Hồ Gươm” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát hóa vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động
- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị góp phần nhằm hồn thiện tạo động
lực lao động tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho nhân viên trong doanh
nghiệp.

b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ
Gươm
- Phạm vi về không gian: Các đơn vị của Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
- Phạm vi về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian
từ năm 2018 đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn bao gồm: Phương pháp thu thập
thông tin, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu.
4.1 Phương pháp thu thập thông tin
Nhằm thực hiện mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác giả thu thập thông
tin thứ cấp và thông tin sơ cấp
Về thông tin thứ cấp:
+ Tổng hợp, chọn lọc và phân tích các thơng tin từ các giáo trình, các sách
chun ngành và các tài liệu liên quan như luận văn, luận án nghiên cứu đi
trước, đã được nghiên cứu về tạo động lực lao động nhằm mục tiêu làm rõ cơ sở
lý thuyết liên quan đến đề tài.
2


+ Thống kê các báo cáo liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty, tạo động lực lao động nhằm làm rõ thực trạng tạo động lực lao động tại
công ty
Nguồn thông tin sơ cấp:
Cách thức tiến hành khảo sát được thực hiện dưới điều tra bảng hỏi số
phiếu phát ra 150 phiếu thu về 150 phiếu hợp lệ. Nội dung khảo sát: các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng với công việc của người lao
động
Tác giả xử lý số liệu dưới dạng bảng biểu trên phần mềm Excel và thống
kê theo từng năm

+ Đối với nguồn số liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính
điểm trung bình của kết quả khảo sát dữ liệu. Sau khi khảo sát xong, tác giả sẽ
sử dụng phần mềm Excel để nhập liệu và tính tốn điểm trung bình. Dựa trên kết
quả tính tốn điểm trung bình sẽ cho thấy được mức độ đồng ý của đối tượng
phỏng vấn về từng câu hỏi khảo sát.
Trong luận văn, tác giả sử dụng thang điểm 5 trong việc quy định và cho
điểm các mức độ đánh giá của khách hàng theo quy ước sau:
1 Rất khơng hài lịng
2 Khơng hài lịng
3 Bình thường
4 Hài lịng
5 Rất hài lịng
4.2 Phương pháp phân tích thông tin
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp, trong Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
3


dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh
đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,
thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công
ty. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp
khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng
hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thơng tin

thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Điện tử Hồ Gươm.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn được cấu trúc với 3
chương nội dung chính sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Điện tử
Hồ Gươm
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần
Điện tử Hồ Gươm

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
Động lực:
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “Giáo trình
quản trị nhân lực” (2007), “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của
nữ cán bộ công chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các
mục tiêu, kết quả nào đó.” [2].
Cũng có quan niệm cho rằng “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất và hiệu suất cao” [9].
Mỗi một con người đều có mong muốn được khẳng định bản thân, khẳng
định giá trị của bản thân mình, được thành cơng trong cơng việc trong cuộc sống
và hơn nữa là có thu nhập để đảm bảo cuộc sống, đảm bảo những nhu cầu của

bản thân. Mỗi người ở những vị trí xã hội khác nhau và với những đặc điểm tâm
lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau vì vậy nhà quản trị cần phải có
những tác động khác nhau đến mỗi nữ cán bộ công chức để tạo động lực cho nữ
cán bộ cơng chức, khi có động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người sẽ hành động
tích cực, năng suất cao từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao và ngược lại.
Động lực lao động trong các tổ chức khoa học là sự say mê trong nghiên
cứu của những nữ cán bộ cơng chức làm lĩnh vực tun truyền ln mong muốn
tìm những điều mới, hướng đi mới trong quá trình nghiên cứu bằng việc vận
dụng kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn đưa ra những giải pháp, đề
tài để giải quyết các vấn đề cấp bách trong xã hội. Người lĩnh vực tuyên truyền
hướng các nghiên cứu vào mục đích phục vụ cộng đồng đó là động lực khơng
những tạo nên giá trị về mặt xã hội và tạo nên sự lan tỏa trong hoạt động nghiên

5


cứu và đề tài nghiên cứu đạt được giá trị cao nhất cũng chính là động lực của
những người làm nghiên cứu trong tổ chức khoa học.
Nhu cầu:
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.
Theo như khái niệm trên có thể thấy nhu cầu của mỗi một con người nó gắn liền
với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như của cộng đồng và tập thể xã
hội hơn nữa nhu cầu của con người ln ln biến đổi, mỗi người khác nhau lại
có những nhu cầu khác nhau, trong xã hội việc thực hiện các nhu cầu khác nhau
cũng tùy thuộc vào từng quan điểm của mỗi cá nhân, khi nhu cầu chưa được
thỏa mãn hay chưa được đáp ứng sẽ tạo cho con người tâm lý căng thẳng và
càng kiến cho con người ln ln phải tìm cách thỏa mãn hay đáp ứng các nhu
cầu đó. Nữ cán bộ cơng chức cũng như vậy họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong
muốn, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao để thỏa mãn những mong muốn

đó và ngược lại. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp tuy nhiên hệ
thống nhu cầu đó được chia ra thành ba nhóm nhu cầu chính đó là : hệ thống nhu
cầu về vật chất, hệ thống nhu cầu về tinh thần và hệ thống nhu cầu xã hội.
Lợi ích:
Theo quan điểm của C. Mác và Ph. Ăng-ghen, lợi ích được hiểu là “sản
phẩm kết tinh từ hoạt động của con người, liên quan và thỏa mãn nhu cầu nào đó
của con người, được đặt trong quan hệ giữa con người với con người”. Ngồi ra
“Lợi ích là mức độ đáp ứng nhu cầu về vật chất và tinh thần do công việc đó tại
ra “ Như vậy lợi ích theo khái niệm như trên sẽ được hiểu là thành quả mà nữ
cán bộ công chức nhận được bằng vật chất hay tinh thần mà nữ cán bộ công
chức đạt được khi tham gia vào quá trình lao động, sản xuất hoặc các hoạt động
khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Vì vậy lợi ích có vai trị vơ cùng to
lớn trong hoạt động quản lý cũng như trong hoạt động lao động sản xuất của con
người, lợi ích giúp tạo ra động lực mãnh mẽ cho các hoạt động con người, kiến
cho con người ln phải tìm tịi sáng tạo hoạt động trí não để có lợi ích và thỏa
6


mãn nhu cầu của mình. Đối với các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý cũng như nhà
quản trị khi tìm hiểu cũng như nắm bắt được tâm lý về lợi ích của nữ cán bộ
cơng chức sẽ có những biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích nữ cán bộ công
chức làm việc hiệu quả đem lại năng suất cao trong công việc.
Động cơ:
Khái niệm về động cơ lao động: Động cơ lao động của nữ cán bộ công
chức xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn nhu cầu thiết yếu cơ bản của nữ
cán bộ công chức như: nhu cầu về ăn, nhu cầu về uống, nhu cầu về ở , nhu cầu
về đi lại, nhu cầu về tôn trọng, v.v…
Với mỗi cá nhân khác nhau thì động cơ lao động lại khác nhau. Đối với
những nữ cán bộ cơng chức có động cơ lao động cao thì họ càng cố gắng nhiều
hơn trong cơng việc từ đó dẫn tới năng suất lao động cao và hiệu quả công việc

cao. Ngược lại đối với những nữ cán bộ công chức có động cơ lao động thấp
hoặc ít thì năng suất cũng như hiệu quả công việc của họ sẽ thấp.
Tạo động lực lao động
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người
lao động, cụ thể là khi biết người lao động có những nhu cầu gì thì người quản
lý có những chính sách làm thỏa mãn những nhu cầu của họ, từ đó người lao
động sẽ có động lực lao động, như vây: " Tạo động lực được hiểu là hệ thống
các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm
cho người lao động có động lực trong công việc "[8].
" Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài
lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được được các mục tiêu của
bản thân và tổ chức " [4].
Như các khái niệm trên thì tạo động lực là các phương pháp mà các nhà
quản lý tạo ra để khuyến khích, động viên nhằm hướng tới nhu cầu của người
lao động từ đó điều chỉnh hành vi của người lao động hướng theo mục tiêu đã đề
ra của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới
7


góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực
trong cá nhân người lao động.
1.1.2 Vai trò của tạo động lực
Mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất của tổ chức đó là hiệu quả của sản
xuất kinh doanh, để thực hiện được mục tiêu đó thì con người mà ở đây chính là
người lao động đóng vai trị quyết định. Chính vì vậy tổ chức cần phải quan tâm
đến người lao động cũng như quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên
khuyến khích người lao động để người lao động mang hết khả năng làm việc,
giữ chân người lao động, tạo động lực để họ gắn bó với tổ chức.
Khi người lao động tích cực làm việc sẽ làm tăng hiệu quả lao động, nâng

cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Tạo động lực lao động
chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất tốn ít chi phí nhất và
mang lại hiệu quả cao nhất qua đó tăng năng suất lao động của tổ chức. Khi một
tổ chức tạo động lực lao động tốt sẽ thu hút được người lao động có trình độ
chun mơn và tay nghề cao và góp phần làm giảm chi phí về lao động ngồi ra
việc tạo động lực lao động cịn gióp phần nâng cao uy tín, thương hiệu, hình ảnh
của tổ chức, nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với nhau,
mỗi quan hệ giữa người lao động và tổ chức qua đó xây dựng văn hóa tổ chức
được lành mạnh
Sự cần thiết phải tạo động lực lao động đối với xã hội : việc tạo động lực
lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động, việc tăng năng suất lao động với
tốc độ nhanh và quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân và
giải quyết thuận lợi giữa tiêu dùng và tích lũy. Việc tạo động lực lao động tăng
năng suất lao động làm cho của cải trong xã hội ngày càng nhiều điều đó dẫn
đến tăng trưởng kinh tế, tăng trưởng kinh tế sẽ tác động ngược lại làm cho người
lao động thỏa mãn được các nhu cầu của bản thân ngày càng phong phú và đa
dạng, đời sống được hạnh phúc ấm no xã hội sẽ ổn định và phồn vinh.
1.2 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
8


Tháp nhu cầu của Maslow xây dựng nên là một mơ hình đánh giá các nhu
cầu theo từng cấp độ. Maslow cho rằng con người có rất nhiều các nhu cầu khác
nhau cần thỏa mãn tuy nhiên có thể tổng hợp cơ bản gồm 5 loại và các thứ tự
sắp xếp từ thấp đến cao như sau:
Nhu cầu sinh lý là những địi hỏi cơ bản để con người có thể tồn tại như
thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc
người lao động muốn được nhận được mức tiền lương, tiền công hợp lý đủ để
trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình.

Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ, nó thể hiện qua thực tế người lao động
mong muốn được an toàn về thân thể, công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. hay nói cách khác là nhu cầu
bạn bè giao tiếp. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thơng qua các hoạt động
giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong
doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các
chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tơn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tơn trọng mình . Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được
làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng
xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân. Nhu cầu tự hồn thiện
là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến năng lực của mình thành
hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng
tạo.
Đây là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự
chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực.
9


Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, địi hỏi
bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu cao hơn, được tự chủ trong cơng việc.
Như vậy ta có thể thấy rằng nhu cầu mới xuất hiện khi mà nhu cầu thấp
hơn nó đã được thỏa mãn và không phải trong cùng một thời điểm mọi người
đều có những nhu cầu như nhau mà ở cùng một thời điểm con người khác nhau
thì có những nhu cầu khác nhau nhưng về cơ bản nhu cầu cấp thấp hơn được

thỏa mãn thì mới xuất hiện đòi hỏi thỏa mãn các nhu cầu khác ở cấp cao hơn.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó được thỏa mãn bằng cách thức và phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp trước khi
được khuyến khích thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý cần phải
quan tâm đến nhu cầu của người lao động đang ở mức nào từ đó có những biện
pháp làm thỏa mãn các nhu cầu đó một cách hợp lý từ đó tạo ra động lực lao
động cao nhất cho người lao động.
1.2.2. Học thuyết J.Stasy Adams về công bằng
Trong một tổ chức khi người lao động tham gia các hoạt động sản xuất,
từng mỗi cá nhân người lao động sẽ có những so sánh với các cá nhân khác về
cơng sức mình bỏ ra và những quyền lợi được hưởng, nếu trong tổ chức, người
lao động cảm thấy hài lòng về tỉ lệ công sức bỏ ra với quyền lợi được hưởng
ngang bằng với tỉ lệ ở những người khác thì sẽ thỏa mãn với cơng việc, từ đó
người lao động sẽ làm việc hăng say với năng suất cao, nhưng nếu người lao
động cảm thấy mình chưa được hưởng cơng bằng tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của
mình với quyền lợi/cơng bằng của người khác thì sẽ sinh ra chán nản, làm việc
với năng suất thấp, thiếu sáng tạo, vì vậy để tạo sự công bằng trong tổ chức và
để tạo động lực lao động thì tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá chuẩn
mực, với các tiêu chí đánh giá phù hợp với thực tế, phương pháp đánh giá chính
xác, cơng bằng, cơng khai nhằm phản ánh đúng kết quả công việc của người lao
động, trên cơ sở đánh giá đó tiến hành trả lương, thưởng và các hoạt động quản
trị nhân lực khác dựa trên kết quả công việc đã được phản ánh.
10


1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học
Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo
động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A.

Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiên cứu
nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hồn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ
giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được
những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.4 Học thuyết hệ thống 2 yếu tố của F. Herberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết 2 yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia ra các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hay không thỏa mãn
trong công việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt về tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong
11


của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Như vậy muốn tạo động lực
cho người lao động thì theo Herzberg phải thỏa mãn các nhu cầu của người lao

động từ đó thỏa mãn trong cơng việc vì đây là những yếu tố thuộc về công việc
và về nhu cầu của bản thân người lao động
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính
sách và chế độ quản trị của Cơng ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan
hệ con người, các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang
tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngữa sự không thỏa mãn về công việc.
Có thể hiểu đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn được của người lao động trong cơng việc.
Theo Herzberg con người có 2 loại nhu cầu, về cơ bản chúng độc lập với
nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông cho rằng khi
người lao động không thỏa mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về mơi
trường mình đang làm việc, đây là nhu cầu mơi trường vì chúng mô tả về môi
trường làm việc và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản trong
cơng việc và các nhu cầu đó chưa bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn nên chúng
phải tiếp tục duy trì.
Mặt khác khi cảm thấy hài lịng về cơng việc thì người lao động lại quan
tâm đến chính cơng việc đó, đây chính là những động cơ thúc đẩy vì chúng có
hiệu quả trong việc kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn Học
thuyết này chỉ ra được hàng loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn
của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế
và thiết kế lại công việc. Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn
chế của học thuyết này vì nó chưa hồn tồn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế
đối với người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không
tách rời nhau.
1.3 Nội dung của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu của hoạt động tạo động lực
Các mục tiêu chính của tạo động lực lao động đó là:
12

Thứ nhất thu nhập, đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động
làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân
họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Thứ hai phát triển cá nhân, đây là mục tiêu người lao động mong muốn tự
hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có
đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Thứ ba, thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng
nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm
hơn.
Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích
thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được mục
tiêu của mình. Ngồi ra, nhà lãnh đạo, quản lý phải xây dựng được văn hóa của
tổ chức, đây là văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được bầu
khơng khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đồn kết cao, thực hiện công viêc dễ
dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ, công nhân viên biết
quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
Phải đánh giá kết quả làm việc nghiêm túc là một hoạt động quản lý
nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh
giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiện
được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá
cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó
đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng
đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá khơng chính xác có thể
dẫn đến hậu quả khơng mong muốn.
Nhằm tạo được động lực cho người lao động, nhà lãnh đạo, quản lý cần
phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập
trung vào một số nội dung chính sau:
13

Một là, xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho từng người lao động. Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần
làm việc hăng say của người lao động; nhà lãnh đạo, quản lý cũng nên xây dựng
mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này
là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà tổ chức cần vượt qua, chẳng hạn như
thi đua vượt chỉ tiêu, nhiệm vụ đề ra hoặc tăng doanh số so với năm ngoái, hay
vượt qua thị phần của một doanh nghiệp cạnh tranh… Nếu nhà lãnh đạo, quản lý
biết cách, chắc chắn đội ngũ nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu Cờ sắc
Áo của tổ chức mình.
Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là xác định rõ mục tiêu hoạt động
của tổ chức, phổ biến các mục tiêu đến từng nhân viên và làm cho người lao
động hiểu rõ mục tiêu đó; xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và có
trách nhiệm, rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất
nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt; đánh giá
thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với
yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Hai là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo, quản lý là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công
việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với
chun mơn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề
nghiệp và tương lai. Song song với đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là
“mắt xích, một phần tử” quan trọng của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý nên
"kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của tổ chức. Khi
đó họ sẽ yêu tổ chức và làm việc hăng say hơn.
Ba là kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động. Trong mỗi bản
thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con

người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát
14


triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra
đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt
sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con
người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song
khả năng của con người cũng là vơ hạn. Do đó các nhà lãnh đạo, quản lý phải có
những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến
hết khả năng của bản thân.
Bốn là kích thích bằng vật chất tạo động lực lao động thơng qua tiền
lương. Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động sau khi đã hồn thành những cơng việc nhất định. Như vậy tiền
lương là một trong những công cụ đắc lực, động cơ thúc đẩy con người làm
việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự
đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong
cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc
đẩy được động lực lao động. Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một
mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này cịn phụ
thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai
trị kích thích lao động thơng qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động.
Năm là tạo động lực lao động thông qua thi đua, khen thưởng. Nhà lãnh
đạo, quản lý cần phát động nhiều phong trào thi đua trong lao động, sản xuất để
tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật
liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Đi đơi với việc làm đó là chăm lo khen thưởng,
động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hồn thành tốt cơng
việc và có được cơ hội thăng tiến.
1.3.2 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo nhà tâm lí học Maslow, 5 loại cấp bậc nhu cầu từ thấp đến cao luôn
chi phối con người, nhưng nhu cầu của con người ln thay đổi theo thời gian,
khi nhu cầu nào đó mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ thôi thúc dẫn đến
15


hành động của con người để đạt được mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu đó và khi
một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó khơng cịn tạo ra động lực nữa, khi đó một
nhu cầu khác có thể ở bậc cao hơn lại là mục tiêu mới trở nên mạnh hơn và trở
thành động lực thôi thúc người lao động hành động.
Hành vi làm việc của người lao động cũng nhằm đạt được thỏa mãn
những nhu cầu của bản thân như: có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được
người khác tôn trọng, được cống hiến, tự hồn thiện bản thân... Vì vậy, để tạo
động lực cho người lao động hăng say làm việc, cống hiến hết khả năng của
mình trước tiên phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của người lao
động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là
ưu tiên hàng đầu của người lao động tại thời điểm đó để xây dựng và thực thi
những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Trong tổ chức, mỗi
người lao động là những cá nhân khác nhau về tính cách, giới tính, tuổi tác, vị
trí, trình độ chun mơn và hồn cảnh gia đình, chính những đặc điểm này sẽ tạo
ra những khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với cơng việc của mỗi
người lao động.
Ví dụ như nhu cầu của một lao động trẻ mới ra trường là lương cao, được
làm công việc đúng chuyên môn được đào tạo, u thích và thỏa mãn cao. Trong
khi đó nhu cầu của một người lao động làm việc lâu năm có trình độ chun
mơn, nhiều kinh nghiệm bao gồm lương, thưởng hàng năm, sự an tồn của vị trí
làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm
làm việc phù hợp với những đóng góp, cống hiến cho tổ chức.
Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định các nhu
cầu của người lao động và tổng hợp xem nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết

nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức và sau đó phải phân loại nhu
cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của người lao động quản lý, của
công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng phương án
và lập kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu
cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
16