Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng công ty tnhh kỹ nghệ gỗ hoa nét

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG CÔNG TY TNHH KỸ NGHỆ GỖ HOA NÉT

Sinh viên thực hiện

: PHẠM YẾN NHI

Lớp

: D17QT04

Khoá

: 2017-2021

Ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hƣớng dẫn : HUỲNH CƠNG PHƢỢNG

Bình Dƣơng, tháng 11/2020


TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG CÔNG TY TNHH KỸ NGHỆ GỖ HOA NÉT

Sinh viên thực hiện

: PHẠM YẾN NHI

Lớp

: D17QT04

Khoá

: 2017-2021

Ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hƣớng dẫn : HUỲNH CƠNG PHƢỢNG

Bình Dƣơng, tháng 11/2020

i

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình tuyển
dụng cơng ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét” là một cơng trình nghiên cứu độc
lập dƣới sự hƣớng dẫn của giáo viên hƣớng dẫn ThS. Huỳnh Cơng Phƣợng.
Ngồi ra khơng có bất cứ sự sao chép của ngƣời khác. Đề tài, nội dung báo
cáo thực tập là sản phẩm mà em đã nỗ lực nghiên cứu trong quá trình học tập
tại trƣờng cũng nhƣ tham gia thực tập tại công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa
Nét. Các số liệu, kết quả trình bày trong báo cáo là hoàn toàn trung thực, em
xin chịu hồn tồn trách nhiệm, kỷ luật của bộ mơn và nhà trƣờng đề ra nếu
nhƣ có vấn đề xảy ra.

ii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đƣờng đại học đến
nay, em đã nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của q Thầy Cơ và bạn
bè. Với lịng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô ở Khoa Kinh
Tế – Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một đã cùng với tri thức và tâm huyết của
mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian
học tập tại trƣờng. Và đặc biệt, trong học kỳ này, Khoa đã tổ chức cho chúng
em đƣợc đi thực tập tại doanh nghiệp. Qua đó chúng em đƣợc học hỏi rất
nhiều từ các việc làm thực tế. Chúng em xin chân thành cảm ơn ThS. Huỳnh
Công Phƣợng đã tận tâm hƣớng dẫn chúng em qua từng buổi học trên lớp
cũng nhƣ những buổi nói chuyện, thảo luận. Nếu khơng có những lời hƣớng
dẫn, dạy bảo của Thầy thì chúng em nghĩ bài thu hoạch tốt nghiệp này của
chúng em khó có thể hồn thiện đƣợc.
Bƣớc đầu đi vào doanh nghiệp tìm hiểu để hồn thành bài báo cáo thực
tập tốt nghiệp, kiến thức của chúng em còn hạn chế và cịn rất nhiều bỡ ngỡ.
Do vậy, khơng tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, chúng em rất

mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp quý báu của Thầy để kiến thức của
chúng em trong lĩnh vực này đƣợc hoàn thiện hơn. Sau cùng, chúng em xin
kính chúc q Thầy Cơ trong Khoa Kinh Tế và ThS. Huỳnh Công Phƣợng dồi
dào sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là
truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

iii


MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................... xxx
DANH MỤC HÌNH ẢNH ......................................................................... xxxiii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................. xxxiv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .............................................................................. xxxv
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................. xxxvi
A. PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1
1.1.1 Lí do chọn đề tài.................................................................................... 1
1.1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 1
1.1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................ 2
1.1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
1.1.5 Ý nghĩa của đề tài ................................................................................. 2
1.1.6 Kết cấu của đề tài .................................................................................. 3
B. PHẦN NỘI DUNG....................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP.......................................................................................... 4
1.1CÁC LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG........................................... 4
1.1.1 Khái niệm nhân lực........................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực ........................................................ 4
1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực..................................................... 5

1.1.4 Nguồn tuyển dụng nhân lực........................................................... 5
1.1.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực ...................................................... 7
1.1.6 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực ........... 13
1.1.6.1 Các y u trong tổ chức ............................................................ 13
1.1.6.2 Các y u tố bên ngoài tổ chức ................................................ 15
xxx


1.2 TỔNG QUAN VỀ CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN ĐẾN TUYỂN DỤNG ..................................................... 17
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ NGHỆ GỖ HOA NÉT............................................ 20
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH KỸ NGHỆ GỖ HOA NÉT ............... 20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa
Nét................................................................................................ 20
2.1.2. Logo cơng ty ................................................................................ 21
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh .................................................................. 21
2.1.4. Giá trị cốt lõi và giá trị phát triển ................................................ 22
2.1.4.1 Giá trị cốt lõi ............................................................................. 22
2.1.4.2 Giá trị phát tri n ....................................................................... 22
2.1.5. Lĩnh vực hoạt động ...................................................................... 23
2.1.6. Hệ thống tổ chức .......................................................................... 24
2.1.7. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ...................... 27
2.2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CƠNG
TY
..................................................................................................... 28
2.2.1. Thực trạng nhân sự tại cơng ty .................................................... 28
2.2.1.1. Tình hình nhân sự tại cơng ty ................................................... 28
2.2.1.2. Cơ cấu nhân sự ......................................................................... 29
2.2.2. Phân tích quy trình tuyển dụng .................................................... 31

2.2.2.1. Mơ hình quy trình tuy n dụng................................................... 31
2.2.2.2. Mơ tả quy trình ......................................................................... 32
2.2.2.3. Ưu đi m..................................................................................... 38
2.2.2.4. Hạn ch ..................................................................................... 39
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ............................................... 40
xxxi


3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƢƠNG LAI ................ 40
3.2. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ........................................................ 42
3.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng ................................................... 42
3.2.2. Tìm kiếm ứng viên....................................................................... 42
3.2.3. Rút ngắn thời gian phỏng vấn và trải nghiệm ............................. 43
3.2.4. Thu hút ứng viên .......................................................................... 43
3.2.5. Xây dựng phần mềm tuyển dụng ................................................ 44
3.2.6. Nâng cao năng lực đội ngũ chuyên trách về công tác tuyển dụng .
................................................................................................... 44
C. KẾT LUẬN ................................................................................................ 46
D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 47

xxxii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Logo của Wanek Furniture .................................................................. 21
Hình 2.2: Một số sản phẩm của cơng ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét sản xuất 24
Hình 2.3: Bảng thông báo tuy n dụng của công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa
Nét ........................................................................................................................ 34

xxxiii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ năm 2017 đến 2019....................................27
Bảng 2.2: Thời gian làm việc ...........................................................................35
Bảng 2.3: Thu nhập ca ngày.............................................................................35
Bảng 2.4: Thu nhập ca đêm..............................................................................36

xxxiv


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Số lƣợng công nhân từ năm 2017-2019 ......................................28
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự theo giới tính ......................................................29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi ........................................................30

xxxv


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét ............24
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty ......................................31

xxxvi


A. PHẦN MỞ ĐẦU
1.1.1
Lí do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣơng hiện nay thì có q nhiều biến động, cạnh

tranh ngày càng gay gắt, nếu không biết làm mới mình thì doanh nghiệp
khơng thể tồn tại. Để doanh nghiệp đƣợc thành lập cũng nhƣ phát triển bền
vững thì cần rất nhiều yếu tố và một trong những yếu tố quan trọng không thể
thiếu là nguồn nhân lực, thành công sẽ đến nếu nguồn nhân lực đƣợc quản trị
tốt. Con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp
chính con ngƣời sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp và tạo nên sự
khác biệt. Hiện nay nguồn nhân lực của Việt Nam là nguồn nhân lực trẻ, năng
động sáng tạo nhƣng có trình độ văn hố, chun mơn, kỹ thuật cịn thấp. Để
có một nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc nhu cầu thì địi hỏi phải trải qua quá
trình tuyển dụng và đào tạo. Đối với doanh nghiệp cũng vậy để có đƣợc nhân
lực tốt phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty thì địi hỏi cơng ty đó phải
quản trị tốt nguồn nhân lực đó. Hiểu đƣợc điều này mà nhiều cơng ty không
ngại đầu tƣ phát triển con ngƣời - yếu tố không thể tách rời trong một tổ chức
doanh nghiệp. Chính vì thế mà tuyển dụng có vai trị đặc biệt quan trọng đối
với doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm đƣợc các ứng viên có năng
lực, phù hợp với từng vị trí cơng việc, khi làm tốt cơng tác tuyển dụng thì sẽ
có nguồn tài ngun nhân sự lành nghề, năng động sáng tạo, gắn bó với doanh
nghiệp, ổn định tổ chức. Sau khi thực hiện báo cáo thực tập tốt nghiệp và tìm
ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng ở nhà máy
Wanek 3, những giải pháp đƣợc đƣa ra đã đƣợc kiến nghị đƣa vào áp dụng và
bƣớc đầu cho thấy đƣợc hiệu quả. Từ những hiệu quả đó mà tôi quyết định
lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng cơng
ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét” để đề xuất thêm các giải pháp tối ƣu để có
thể nâng cao hiệu quả của tồn quy trình tuyển dụng của cơng ty sau thời gian
thực tập và thấy những giải pháp đƣợc đề xuất ở báo cáo tốt nghiệp cịn hạn
chế. Qua đó sẽ giúp doanh nghiệp nhìn rõ hơn các vấn đề cịn tồn động của
cơng tác tuyển dụng từ đó có những giải pháp kiến nghị đúng đắn.
1.1.2
Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quan: Mơ tả thực trạng quy trình tuyển dụng và tìm ra

các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng của công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ
Hoa Nét.
- Mục tiêu cụ thể:
1


+ Hệ thống hóa lí thuyết.
+ Phân tích thực trạng, ƣu điểm và hạn chế công tác tuyển dụng của
công ty.
+ Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty và đề xuất, kiến
nghị các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng.
1.1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Công ty TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét.
+ Thời gian: Dựa vào số liệu do công ty cung cấp trong thời gian 4 năm
gần đây là 2017, 2018, 2019.
1.1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập đƣợc các tài liệu liên
quan đến công tác tuyển dụng thì sẽ tiến hành phân tích, đánh giá các thơng
tin từ đó tìm ra ƣu điểm và nhƣợc điểm, những khó khăn, thuận lợi,... từ đó có
những giải pháp đúng đắn.
- Phƣơng pháp so sánh: Trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã đƣợc học ở nhà
trƣờng cùng với q trình khảo sát thực tế tại cơng ty, tiến hành so sánh để
tìm thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phƣơng
pháp này giúp tơi có cái nhìn khách quan hơn về cơng tác tuyển dụng tại các
doanh nghiệp.
- Nguồn thông tin nội bộ: báo cáo tình hình tuyển dụng nhân sự trong
những năm vừa qua.
- Nguồn thơng tin bên ngồi: qua website, sách, các bài luận văn…

1.1.5 Ý nghĩa của đề tài
Bài nghiên cứu sẽ góp phần đề ra các giải pháp và kiến nghị để nâng cao
hiệu quả công tác tuyển dụng của cơng ty và cung cấp các lí thuyết liên quan.
Đánh giá và phân tích thực trạng tồn tại của quy trình tuyển dụng ở cơng ty
TNHH Kỹ Nghệ Gỗ Hoa Nét từ đó tìm ra phƣơng hƣớng thay đổi phù hợp.

2


1.1.6 Kết cấu của đề tài
A. PHẦN MỞ ĐẦU
B. PHẦN NỘI DUNG
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Kỹ
Nghệ Gỗ Hoa Nét
Chƣơng 3: Giải pháp và kiến nghị
C. KẾT LUẬN
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO

3


B. PHẦN NỘI DUNG
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC LÝ THUYẾT VỀ TUYỂN DỤNG
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Theo PGS. TS Lê Thanh Hà (2009) nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực
trong mỗi con ngƣời. Nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó có thể hiện ra bên
ngồi bởi khả năng làm việc nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân nặng,…)

trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,…) tâm lý, mức độ cố gắng, sức
sáng tạo, lòng đam mê.
Theo Ông Nguyễn Tấn Thịnh (2005) nhân lực là tổng hợp/toàn bộ các
khả năng về thể lực và trí lực mà con ngƣời đã vận dụng ra trong quá trình lao
động sản xuất.
Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) nhân lực là sức
lực con ngƣời nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động sức
lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và
đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào q trình lao
động - con ngƣời có sức.
Nhƣ vậy có thể hiểu nguồn nhân lực là sức lực nằm trong mỗi con ngƣời
để con ngƣời có thể hoạt động bao gồm sức khoẻ, trình độ, kỹ năng,… Sức
lực này sẽ phát triển cùng với cơ thể con ngƣời cho đến một mức độ nào đó
mà con ngƣời đủ điều kiện để tham gia vào lao động sản xuất.
1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo TS. Trần Kim Dung (2015) nguồn nhân lực của một tổ chức là
nguồn nhân lực đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác
nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Theo Ông Nguyễn Tấn Thịnh (2005) nguồn nhân lực là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng trong q trình lao
động sản xuất, nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời - nguồn lực
quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của doanh nghiệp.
Theo tác giả Lê Thanh Hà (2009) nguồn nhân lực là lực lƣợng lao động
của từng doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp, do
doanh nghiệp quản lí và trả lƣơng.
4


Vậy có thể hiểu nguồn nhân lực là lực lƣợng lao động bao gồm khả năng
và trí lực của con ngƣời tham gia vào quá trình lao động sản xuất của doanh

nghiệp.
1.1.3 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Theo Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ng c Quân (2007)
tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm thu hút và tuyển chọn những nguồn
nhân lực khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển.
Theo Ông Nguyễn Thanh Hội (2002) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và
lựa chọn đúng ngƣời để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực
lƣợng lao động hiện có tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm thu hút và
tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm
nhiệm vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Theo Ơng Hồng Văn Hải và Bà Vũ Thuỳ Dương (2015) tuyển dụng
nhân lực là quá trình tìm kiếm thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết.
Vậy tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn, bổ sung
nhân lực cho doanh nghiệp để phù hợp với các vị trí mà doanh nghiệp cần.
1.1.4 Nguồn tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả Trần Thị Minh Phương (2016) thì nguồn tuyển dụng nhân
lực có 2 nguồn là bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức. Để tuyển dụng đủ
số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí làm việc cịn thiếu
ngƣời, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào thì nên lấy
ngƣời bên trong và vị trí nào thì lấy ngƣời bên ngồi tổ chức.
- Nguồn bên trong cơng ty:
+ Ƣu điểm
 Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ đƣợc thăng tiến, và
do đó, họ gắn bó với cơng ty hơn và làm việc tích cực hơn.
 Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã

làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu, văn hoá và cách làm việc của doanh nghiệp, do
đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức
để đạt đƣợc mục tiêu đó. Do vậy, cái đƣợc lớn nhất của nguồn này là tiết
5


kiệm đƣợc thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện cơng việc
diễn ra liên tục khơng bị gián đoạn, hạn chế đƣợc một cách tối đa các quyết
định sai trong thuyên chuyển và đề bạt lao động. Ngồi ra, tuyển mộ nội bộ ít
tốn kém hơn là tuyển mộ bên ngoài.
+ Nhƣợc điểm:
 Khi đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phịng sự hình thành những “ứng cử viên khơng thành cơng” (đây là những
ngƣời khơng đƣợc bổ nhiệm) nhóm này thƣờng có biểu hiện nhƣ khơng phục
lãnh đạo, khơng hợp tác với lãnh đạo…Những nhƣợc điểm này thƣờng tạo ra
những xung đột về tâm lý nhƣ chia bè phái, gây mâu thuẫn nộ bộ.
 Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
nội bộ thì sẽ khơng thay đổi đƣợc chất lƣợng lao động.
- Nguồn bên ngoài tổ chức
+ Ƣu điểm:
 Những ngƣời mới tuyển sẽ mang đến “bầu khơng khí mới” cho tổ chức.
 Những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức, tạo cơ hội
để thay đổi văn hố của doanh nghiệp.
 Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những ngƣời trong tổ chức phản ứng.
+ Nhƣợc điểm:
 Tuyển ngƣời ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian hƣớng dẫn họ làm
quen với công việc.
 Nếu thƣờng xuyên tuyển ngƣời ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc
đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngƣời trong tổ chức

vì họ nghĩ rằng họ sẽ khơng có cơ hội đƣợc thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn
đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
 Nếu tuyển dụng những ngừời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu khơng họ sẽ kiện. Vì
cịn tồn tại ý kiến cho rằng ngừơi lao động khi chạy sang đối thủ cạnh tranh
thƣờng hay bị lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

6


1.1.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả Phạm Thị Út Hạnh (2015) viết trong luận văn với đề tài
“Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại”
cho rằng công tác tuyển dụng gồm có 10 bƣớc sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 2: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ: Trong bƣớc này nhóm các nhân
viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử
chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ, từ đó loại bỏ ứng viên có
hồ sơ khơng phù hợp. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên đƣợc bắt đầu bằng
việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu
chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ
sơ hãy tìm những điểm khơng rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ
hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng
ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Nhân viên tiếp nhận
hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên để tạo ấn tƣợng
ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay khơng cần
đƣợc nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải
ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này.

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: Bƣớc này có mục tiêu xác lập mối quan hệ
giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng
của ứng viên xem họ có phù hợp với cơng việc của tổ chức hay khơng. Để xác
định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay không,
tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về
những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng 20 tuyển dụng
thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức
danh cơng việc cần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng
tuyển dụng cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trƣớc
khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
Bước 4: Kiểm tra, trắc nghiệm: Trong bƣớc tuyển chọn này, tổ chức có
thể thực hiện kiểm tra dƣới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề. Hình
thức kiểm tra tay nghề gần nhƣ là bắt buộc với vị trí cơng nhân kỹ thuật, giúp
tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm đƣợc các kỹ năng nghiệp vụ hay
7


khơng. Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tƣ duy, mức độ nắm vững về
lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện của ứng viên. Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm đƣợc các tố
chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các
ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết đƣợc một
cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết
quả khách quan về những đặc trƣng tâm lý của con ngƣời. Khi dùng phƣơng
pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phƣơng pháp thích
hợp thì mới dự đốn đƣợc thành tích thực hiện cơng việc. Muốn nhƣ vậy thì
khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những ngƣời am hiểu về công
việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu
cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện. Thông thƣờng ngƣời ta chia trắc
nghiệm nhân sự thành các loại sau đây :

- Trắc nghiệm thành tích 21 Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc
nghiệm đƣợc áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực nhƣ giáo dục, thực hiện
công việc…để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết
nghề đến mức nào, thành tích họ đạt đƣợc cao hay thấp biểu hiện qua thời
gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và
khả năng đƣợc dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào
tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tƣơng lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trong thực tế có nhiều loại ngƣời
có khí chất khác nhau nhƣ : khí chất sơi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm
tính, khí chất ƣu tƣ, tƣơng ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm
lý khác nhau nhƣ tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính
xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hƣng phấn hay ức chế. Đây là những tính
cách cần thiết cho mỗi cơng việc, do đó phƣơng pháp trắc nghiệm này sẽ cho
chúng ta có thể nắm rõ đƣợc trạng thái tâm sinh lý, ƣớc mơ, nguyện vọng của
từng ngƣời để sử dụng vào cơng việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong
việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự.
Ngƣời ta thƣờng dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực.
Những trắc nghiệm này thƣờng dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía
cạnh nhƣ việc chấp hành kỷ luật lao động khi khơng có sự giám sát của nhà
quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không thật thà

8


trong công việc… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đốn đƣợc các hành
vi khơng trung thực trong tƣơng lai của ngƣời dự tuyển.
Bước 5: Phỏng vấn tuyển chọn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao
tiếp bằng lời giữa những ngƣời tuyển chọn và những ngƣời xin việc, đây là

một trong những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển
chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta khắc phục đƣợc
những nhƣợc điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm đƣợc
hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu đƣợc hết. Trong quá trình phỏng
vấn tuyển chọn, ngƣời tuyển chọn sẽ đƣa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời
các câu hỏi này, ngƣợc lại, ứng viên cũng đƣợc đặt ra các câu hỏi cho nhà
tuyển dụng. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia
thành 4 mục tiêu chính nhƣ sau : - Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thơng tin hoặc
kiểm tra thông tin về ngƣời xin việc - Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho
tổ chức - Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho ngƣời xin việc - Thiết lập quan
hệ tốt với các ứng viên, tăng cƣờng khả năng giao tiếp của ngƣời tuyển chọn
Bước 6: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Mục
tiêu của bƣớc này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn ngƣời đáp
ứng đƣợc yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu
chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận nhân sự có trách nhiệm cung
cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá
thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bƣớc này cần phải đƣợc xem xét
và đánh giá một cách khách quan, tránh đƣợc hiện tƣợng hình thức, qua loa,
không chu đáo.
Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Muốn đảm bảo đƣợc
sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử
dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là một bƣớc nhằm xác
định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục đƣợc sự
không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 8: Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn tổ
chức cần phải thực hiện thêm bƣớc thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của
các thơng tin. Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin nhƣ trao đổi
với các tổ chức cũ mà ngƣời lao động từng làm việc trƣớc đây đã nêu trong

đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm

9


tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng
là nhận hay không nhận.
Bước 9: Tham quan công việc: Những ngƣời xin việc ln có kỳ vọng
về sự thỏa mãn cơng việc do đó nếu tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với cơng
việc do khơng có đầy đủ các thơng tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho ngƣời
mới đến nhận cơng việc. Do đó để tạo điều kiện cho ngƣời xin việc đƣa ra
những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng
viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi họ
đƣợc tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho ngƣời lao động biết đƣợc một
cách khá chi tiết về công việc nhƣ : mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình
thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc,và các điều kiện làm việc khác… Qua
đó ngƣời tham gia dự tuyển sẽ nắm đƣợc những gì họ phải thực hiện trong
tƣơng lai khi mà họ đã đƣợc nhận vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ
ngàng khi gặp những điều không nhƣ mong muốn và suy nghĩ.
Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi thực hiện xong các bƣớc
tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với
các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và
đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ
sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phƣơng pháp đánh giá
chủ quan theo thủ thục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi
tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì ngƣời sử dụng lao
động và ngƣời lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa
ƣớc lao động. Những cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao
động mà do Nhà nƣớc ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số
điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời

gian làm thêm giờ giấc các loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho ngƣời lao
động.
Theo bà Đặng Thu Hương viết trong giáo trình “Quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” thì quy trình tuyển dụng gồm 10 bƣớc:

10


Sơ đồ 1.1: Quy trình tuy n dụng
(Nguồn: Giáo trình “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ”)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng nhân sự. Muốn
tuyển chọn đƣợc những ứng viên có chất lƣợng, phù hợp với vị trí cơng việc,
nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ các công việc nhƣ:
- Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự: thành lập ban tuyển dụng, thời hạn,
kinh phí…
- Xem xét, tìm hiểu các quy định của nhà nƣớc; văn bản của tổ chức,
doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Thiết lập các tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên…
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Nhà tuyển dụng sẽ sử dụng các kênh khác nhau để thông báo tuyển
dụng: website việc làm, quảng cáo trên báo – đài, trung tâm giới thiệu việc
làm, treo banner… Nội dung thông báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ những
thơng tin cơ bản về số lƣợng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc,
hồ sơ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều hồ sơ
ứng viên gửi về, cả bản cứng và bản mềm. Tuy nhiên, nhiều ứng viên thƣờng
“nhắm mắt” gửi đại nên sẽ có những hồ sơ khơng phù hợp với yêu cầu tuyển

11


dụng. Vì thế mà nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc những hồ sơ phù
hợp để lên kế hoạch phỏng vấn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Khi đã chọn đƣợc những hồ sơ ƣng ý, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng
vấn sơ bộ qua điện thoại hoặc hẹn phỏng vấn trực tiếp. Bƣớc phỏng vấn sơ bộ
này giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ 1 lần nữa, loại những những viên không
đạt yêu cầu.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Với bƣớc này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá năng lực thực tế của ứng viên
thông qua các bài kiểm tra chun mơn, IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ. Và
qua đó, khoanh vùng những ứng viên tiềm năng nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Ở vòng phỏng vấn này, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá ứng viên
ở nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm các thơng tin về tính cách, phẩm
chất cá nhân có phù hợp với mơi trƣờng làm việc, vị trí cơng việc đó hay
khơng. Bên cạnh đó, ứng viên cũng sẽ đƣợc hỏi những vấn đề thắc mắc và
trao đổi về lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Thông qua kênh liên lạc với ngƣời tham khảo (Sếp cũ, đồng nghiệp cũ,
giáo viên…) của ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ tiến hành xác minh, kiểm chứng
xem các thông tin ứng viên cung cấp có chính xác khơng và xem ngƣời tham
khảo đánh giá nhƣ thế nào về ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Nhiều doanh nghiệp thƣờng tổ chức khám sức khỏe ứng viên trƣớc khi
ra quyết định tuyển dụng. Vì nếu ứng viên có đáp ứng đủ các điều kiện về
trình độ chun mơn, nghiệp vụ nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng khiến
doanh nghiệp phải cân nhắc.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi xem xét, đánh giá một cách có hệ thống đầy đủ thơng tin về ứng
viên, nhà tuyển dụng sẽ ra quyết định chọn những ứng viên đạt yêu cầu và
thông báo trúng tuyển cho ứng viên đƣợc biết.
Bước 10: Bố trí cơng việc
Khi ứng viên đến nhận việc, bộ phận hành chính – nhân sự sẽ thực hiện
các thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên mới. Trƣởng bộ
phận quản lý nhân viên đƣợc tuyển dụng sẽ trực tiếp hoặc chỉ đạo hƣớng dẫn
công việc cho nhân viên mới.
12


Nhận xét: Hai quy trình tuyển dụng đều có tất cả 10 bƣớc nhƣng do đây
là hai quy trình tuyển dụng của hai doanh nghiệp khác nhau, có sự chênh lệch
về quy mô doanh nghiệp nên cũng khác nhau về các bƣớc tuyển dụng. Cả hai
doanh nghiệp đều có bƣớc chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, kiểm
tra hồ sơ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn. Nhƣng đối với quy trình tuyển
dụng của tác giả Đặng Thu Hƣơng khơng có bƣớc tham quan cơng việc và chỉ
đƣợc phỏng vấn một lần, bởi đây là mơ hình tuyển dụng cho doanh nghiệp
vừa và nhỏ. Còn tác giả Phạm Thị Út Hạnh lại có thêm hai bƣớc này, điều này
cũng cho thấy quy trình tuyển dụng của cơng ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại
rất chặt chẽ, ứng viên đƣợc tham quan công việc giúp ứng viên hiểu thêm về
công việc sắp tới sẽ làm và có những định hƣớng đúng đắn cho tƣơng lai. Mơ
hình này đƣợc áp ụng cho những doanh nghiệp lớn, đông nhân lực.
1.1.6 Các yếu tố ảnh hƣởng đến cơng tác tuyển dụng nhân lực
Q trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố
tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra
theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn đƣợc những ứng
viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho
công việc cần tuyển. Ngƣợc lại những tác động tiêu cực của mội trƣờng làm

trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp khơng tuyển đƣợc những
ứng viên đáp ứng đƣợc điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hƣởng không
nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp cần lƣu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trƣờng tới
công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất. Theo bà Phạm Thị Út
Hạnh (2015) viết trong luận văn với đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực
tại công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại” thì có 2 yếu tố ảnh hƣởng đến quy
trình tuyển dụng.
1.1.6.1 Các y u trong tổ chức
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hƣởng đến kết quả thu hút, tuyển
chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hƣởng đến kết quả thu hút, tuyển
chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát tri n củ do nh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi
hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với cơng tác tuyển dụng nói
riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của
13


doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và
tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để
theo đuổi mục đích và chiến lƣợc đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí
cơng việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, cơng tác tuyển dụng nhân
sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế
hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín củ do nh nghiệp: Ngƣời lao động ln mong muốn
đƣợc làm việc ở một cơng ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm,
có khả năng phát triển đƣợc khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một
công ty thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi. Nếu một cơng ty có uy tín về chất
lƣợng sản phẩn thì cũng có nghĩa là cơng ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi

và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao. Ngƣợc
lại, nếu hình ảnh và uy tín của cơng ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu
hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viên giỏi. Hình ảnh và
uy tín của cơng ty đƣợc các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị
hữu hình và giá trị vơ hình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao cả
hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên.
Khả năng tài chính củ do nh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan
trọng khi đƣa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chi phí
trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả
lƣơng cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút đƣợc nhiều
ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng
tạo… nhƣ vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí
tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng của công ty nhƣ các chi
phí quảng cáo, thi tuyển… Một cơng ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử
dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng nhƣ đầu tƣ cho
thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp.
Năng ực của bộ máy đảm nhận cơng tác tuy n dụng:
Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp
lý song ngƣời thực hiện lại khơng có đầy đủ chun mơn, trình độ mà thực
hiện một cách máy móc thì sẽ khơng có hiệu quả và ngƣợc lại, nếu đội ngũ
chuyên viên tuyển dụng trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm và năng
lực thì cơng tác tuyển dụng sẽ có chất lƣợng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý
14