Tài liệu Chiến Lược Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Nam Kinh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.89 MB, 101 trang )
Tai lieu, luan van1 of 102.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----[\-----
PHẠM THANH DŨNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CƠNG TY CỔ PHẦN NAM KINH
ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
khoa luan, tieu luan1 of 102.
Tai lieu, luan van2 of 102.
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC
1
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
2
1.1.3 Mơ hình quản trị chiến lược
4
1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược
4
1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
5
1.1.3.3 Mơ hình quản trị chiến lược
5
1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
7
1.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi và nội bộ doanh nghiệp
7
1.2.1.1 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
7
13
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
16
1.2.3 Hình thành chiến lược
16
1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)
16
1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
18
1.2.3.3 Ma trận BCG
19
1.2.3.4 Ma trận McKinsey
22
1.2.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
25
1.2.3.6 Ma trận chiến lược chính
26
1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
28
Kết luận chương 1
29
khoa luan, tieu luan2 of 102.
Tai lieu, luan van3 of 102.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN NAM KINH TRONG THỜI GIAN QUA
30
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH
30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh
30
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
30
2.1.2.1 Chức năng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
30
2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
32
2.1.4 Sản phẩm của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
34
2.1.5 Quy trình cơng nghệ của Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh
34
2.1.6 Kết quả hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh
36
2.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
37
NAM KINH
2.2.1 Tổ chức - nguồn nhân lực
37
2.2.2 Công nghệ, thiết bị sản xuất
38
2.2.3 Tài chính
39
2.2.4 Marketing và bán hàng
40
2.2.5 Nghiên cứu và phát triển
41
2.2.6 Hệ thống cơng nghệ thơng tin
41
2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp
42
2.2.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
42
2.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
43
NAM KINH
2.3.1 Môi trường vĩ mô
43
2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế
43
2.3.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật
44
2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội, nhân khẩu và tự nhiên
46
2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ
47
2.3.2 Môi trường vi mô
47
2.3.2.1 Khách hàng
47
2.3.2.2 Nhà cung cấp
48
khoa luan, tieu luan3 of 102.
Tai lieu, luan van4 of 102.
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh
48
2.3.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
53
2.3.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
53
Kết luận chương 2
54
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
55
NAM KINH ĐẾN 2015
3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
55
NAM KINH ĐẾN NĂM 2015
3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản Việt Nam
55
đến năm 2015
3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
58
3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh
58
3.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu
58
3.1.3.2 Các mục tiêu cụ thể
59
3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN PHÁT TRIỂN
60
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược
60
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
66
3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
71
3.3.1 Giải pháp 1 : Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh
71
doanh, phát triển nguồn nhân lực
3.3.2 Giải pháp 2 : Huy động, thu hút nguồn vốn đầu tư
73
3.3.3 Giải pháp 3 :Đầu tư hoàn chỉnh, đồng bộ và hiện đại máy móc thiết bị
74
3.3.4 Giải pháp 4 : Đẩy mạnh hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường
75
3.3.5 Giải pháp 5 : Về chất lượng sản phẩm
75
3.3.6 Giải pháp 6 : Về giá cả
76
3.3.7 Giải pháp 7 : Thành lập phòng nghiên cứu phát triển
76
3.3.8 Giải pháp 8 : Thành lập sàn kinh doanh Bất động sản
77
3.3.9 Giải pháp 9 : Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết
77
khoa luan, tieu luan4 of 102.
Tai lieu, luan van5 of 102.
3.4 KIẾN NGHỊ
78
3.4.1 Đối với Chính phủ, Bộ Xây dựng
78
3.4.2 Đối với Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh
78
Kết luận chương 3
79
KẾT LUẬN
80
khoa luan, tieu luan5 of 102.
Tai lieu, luan van6 of 102.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Q trình tồn cầu hóa và sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế
giới (WTO), nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế
giới, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và thường xuyên biến động, điều đó
hàm chứa nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doah nghiệp. Để thích ứng với những
thay đổi của mơi trường và kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài
hạn và vạch ra hướng đi có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, tận
dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy những mặt mạnh và hạn chế
những mặt yếu của doanh nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng cạnh
tranh trên thị trường và phát triển một cách bền vững.
Các doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản cũng
đứng trước những cơ hội và thách thức mới như : Sự biến động thất thường của giá
cả của vật liệu xây dựng, thị trường bất động sản đóng băng, sự phát triển mạnh đầu
tư kinh doanh bất động sản của nhà đầu tư nước ngoài, ngày càng nhiều các doanh
nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thi cơng xây dựng tại thị trường Việt
Nam, chính sách ưu đãi thuế đối với công ty thi công và đầu tư nhà ở xã hội, … Với
những nhu cầu bức thiết từ thực tế đặt ra và nhu cầu phát triển, tồn tại của Công ty
Cổ Phần Nam Kinh, em quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công
ty Cổ Phần Nam Kinh đến năm 2015” với mong muốn qua thực tế nghiên cứu xây
dựng được chiến lược phát triển cho Công ty một cách hiệu quả nhất và đề xuất giải
pháp khả thi để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược đề ra, nhằm giúp cho
Công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai.
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của
Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh.
Phân tích đánh giá tác động của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty nhằm nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiên tại và khả năng xảy ra trong tương lai.
khoa luan, tieu luan6 of 102.
Tai lieu, luan van7 of 102.
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh từ nay đến năm
2015 và đề xuất các chính sách khả thi để thực hiện thành công chiến lược đề ra,
giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến q
trình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh trong những năm gần
đây.
3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động
chính của Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh là “Thi công xây dựng dân dụng và công
nghiệp”.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :
-
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
-
Phương pháp so sách, đối chiếu.
-
Phương pháp thống kê dự báo.
-
Phương pháp trao đổi ý kiến chuyên gia.
-
Phương pháp phân tích tổng hợp.
5. Kết cấu đề tài
Lời cảm ơn
Mục lục
Phần mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần Nam Kinh
trong thời gian qua
Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nam Kinh đến 2015
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
khoa luan, tieu luan7 of 102.
Tai lieu, luan van8 of 102.
1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ được đề cập lần đầu trong lĩnh vực quân sự trong
việc xem xét đánh giá để đề ra việc bài binh bố trận cho cuộc chiến, xem xét đánh giá
địa hình, tương quan lực lượng,… của các bên tham chiến. Từ đó các nhà cầm quân sẽ
đề ra chiến lược thích ứng.
Trong kinh doanh, vấn đề chiến lược cũng rất cấp thiết do sự cạnh tranh quyết
liệt giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được các nhà
nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau.
Theo Raymond Alain – ThiéTart, chiến lược là tổng thể các quyết định, các
hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu
nhất định.
Theo Henry Mintzbegs, Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành
động một cách liên tục.
Theo Alfred.D. Chandler, Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William.J. Glueck, Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo Fred. David, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt được những mục tiêu đề ra.
khoa luan, tieu luan8 of 102.
Tai lieu, luan van9 of 102.
2
Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thật sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.
Năm 1996, Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường đại học Harvard đã phát biểu quan niệm chiến lược “Chiến lược là gì?”, M.E.
Porter cho rằng :
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt
động khác với các nhà cạnh tranh (Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác
biệt so với các nhà cạnh tranh hoạt các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực
hiện khác biệt).
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn lựa những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng.
Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động
tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lực chọn
cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm
đạt được mục tiêu được đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
* Quản trị chiến lược sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động
sản xuất kinh doanh thành công, canh tranh tốt và phát triển bền vững.
khoa luan, tieu luan9 of 102.
Tai lieu, luan van10 of 102.
3
- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có sự đồng tâm
nhất trí hướng đi trong tương lai, xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi và
thời gian để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công
việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
- Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp
doanh nghiệp chủ động tận dụng được cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ mơi trường.
- Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực hạn hẹp của mình.
- Thứ tư, phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của
doanh nghiệp khơng vận dụng chiến lược.
* Bên cạnh những ưu điểm trên, quản trị chiến lược cũng có một số
nhược điểm chính khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh cần lưu ý.
- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ
lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt,
hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập chiến lược sẽ kém phần quan trọng nếu
doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai, các chiến lược kinh doanh có thể bị xem tựa như chúng được lập ra
một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản. Đây là nhận thức sai lầm
nghiêm trọng vì chiến lược phải năng động và phát triển phù hợp với (1) điều kiện
môi trường biến đổi, và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục
tiêu sửa đổi.
- Thứ ba, dự báo về mơi trường khơng chính xác.
- Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú
ý q ít đến q trình triển khai thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị
nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược.
khoa luan, tieu luan10 of 102.
Tai lieu, luan van11 of 102.
4
1.1.3 Mơ hình quản trị chiến lược
1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức,
trước đây người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp:
- Chiến lược cấp cơng ty: là chiến lược có tính tổng thể, bao trùm tồn bộ
doanh nghiệp, thể hiện rõ phương hướng, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp theo
đuổi, các chính sách đầu tư và phân bổ nguồn lực để thực hiện hoạt động kinh doanh
nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược cấp kinh doanh: là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để
tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định các nguồn lực và các phối thức cần thiết
cho từng hoạt động kinh doanh, thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh. Theo
Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường
nhất định.
Đối với doanh nghiệp đơn ngành q trình tăng trưởng nhưng khơng có sự đa
dạng hóa thì chiến lược cấp cơng ty chính là chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của bộ phận tác nghiệp trong
doanh nghiệp, gồm chiến lược marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nghiên cứu
và phát triển, vận hành, nguồn nhân lực, Logistics,…
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực
và nâng cao kết quả hoạt động của các bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu chiến
lược kinh doanh của từng đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty của cả
tổng thể doanh nghiệp.
Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa, nhiều cơng ty đang nhanh chóng đưa hoạt
động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta nói tới một cấp
chiến lược thứ tư, đó là “Chiến lược toàn cầu”.
khoa luan, tieu luan11 of 102.
Tai lieu, luan van12 of 102.
5
1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được chia ra làm 03
giai đoạn, đó là giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và
giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược.
- Giai đoạn thứ nhất của quản trị chiến lược là giai đoạn hình thành chiến lược
+ Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và
nguy cơ từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến
lược để thay thế.
+ Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là: tiến hành nghiên cứu, hịa hợp
trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định.
- Giai đoạn thứ hai của quản trị chiến lược là thực hiện chiến lược
+ Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra.
+ Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn thực hiện chiến lược là: thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực.
- Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược
+ Trong giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược, tất cả các chiến lược tùy thuộc vào
thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngồi thay đổi thường xuyên.
+ Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các
yếu tố bên trong và bên ngoài, so sánh kết quả với tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh.
1.1.3.3 Mơ hình quản trị chiến lược
Q trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mơ hình. Hình 1.1 là mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được áp dụng
rộng rãi. Mơ hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.
khoa luan, tieu luan12 of 102.
Tai lieu, luan van13 of 102.
6
Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp
Kiểm sốt
bên ngồi
để xác định
các cơ hội
và đe dọa
chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn
Xem xét
lại mục
tiêu kinh
doanh
Thiết lập
những mục
tiêu hàn
năm
Phân
phối các
nguồn tài
ngun
Xác định
và đánh
giá thành
tích
[
Kiểm sốt
bên trong
để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu cơ bản
Hình thành chiến lược
Lựa
chọn
chiến
lược
Đề ra
các
chính sách
Thực thi chiến lược
Đánh giá
chiến lược
(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 2006, NXB Thống kê)
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi bất kỳ ở
một thành phần chính nào trong mơ hình có thể địi hỏi một sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác.
khoa luan, tieu luan13 of 102.
Tai lieu, luan van14 of 102.
7
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực
hiện chặc chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị khơng thực hiện q trình
theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ
chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.1 minh họa tầm quan trọng của sự
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến
lược (Hình 1.1). Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước thực hiện như sau :
Phân tích mơi trường bên ngồi, phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp, xác định
mục tiêu kinh doanh, hình thành chiến lược kinh doanh, lựa chọn chiến lược kinh
doanh.
1.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi và nội bộ doanh nghiệp
1.2.1.1Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,…nằm
bên ngồi của doanh nghiệp mà nhà quản trị khơng kiểm soát được, nhưng chúng lại
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là phát triển danh mục
những cơ hội mơi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ của
mơi trường mà doanh nghiệp cần né tránh. Từ đó doanh nghiệp có khả năng ứng phó
chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lược
nhằm tận cụng các cơ hội bên ngồi hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm năng.
Mơi trường bên ngồi bao gồm mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
* Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh
nghiệp. Mơi trường vĩ mơ cần phân tích năm yếu tố chủ yếu sau :
- Các yếu tố kinh tế
khoa luan, tieu luan14 of 102.
Tai lieu, luan van15 of 102.
8
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Những
nhân tố ảnh hưởng lớn bao gồm : giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm
phát, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ, những xu hướng thu nhập cá
nhân,..
- Yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an
toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ mội trường. Những điều kiện của chế độ chính sách
có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể đe dọa về mặt chiến lược của doanh nghiệp.
- Những yếu tố văn hóa xã hội
Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng
đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Những thay
đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan niệm sống, hưởng thụ, mật độ dân
cư, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động tồn diện đến quá trình kinh
doanh.
- Những yếu tố tự nhiên
Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh
nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng
lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu
về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Thêm vào đó, khách hàng đặc biệt quan
tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về
môi trường trong quá trình sản xuất. Do đó địi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải
thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến
lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu
chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh nghiệp hoạt
động nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động của họ phụ thuộc
vào tự nhiên.
khoa luan, tieu luan15 of 102.
Tai lieu, luan van16 of 102.
9
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể phủ
nhận. Ngày càng có nhiều cơng nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải đánh
giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu hay khơng.
Vì điều kiện này làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay
gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn
cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt
động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù
hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng cơng nghệ.
* Phân tích mơi trường vi mơ
Mơi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong mơi trường vi mơ cần phân tích là :
đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm
thay thế.
Người
cung
cấp
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Khả năng
thương
lượng của
người cung
cấp
Nguy cơ có các đối thủ
và cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Khả năng thương
lượng của người
mua
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
Thay thế
Hình 1.2 : Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mô
khoa luan, tieu luan16 of 102.
Người
mua
Tai lieu, luan van17 of 102.
-
10
Đối thủ cạnh tranh
Phân tích đói thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả
năng đáp ứng của họ. Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh
nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vơ hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh.
Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về
đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, nguồn lực, điểm mạnh và
điểm yếu của đối thủ cạnh tranh,…
-
Những khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty. Khi khách hàng trung thành với công ty
là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức độ
thỏa mãn nhu cầu của họ. Các công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập
thông tin định hướng tiêu dùng. Khách hàng tác động đến công ty qua việc mua sản
phẩm và dịch vụ của công ty. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của
ngành hàng giảm xuống thông qua thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc đòi chất
lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn.
-
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây một áp lực lớn trong hoạt động của một doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho cơng ty là khơng thể thiếu
trong q trình phân tích môi trường. Nhà cung cấp bao gồm : Các nhà cung cấp về
vật tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính,… Phân tích nhà
cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp.
Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay khơng hoặc để biết họ tín nhiệm
chúng ta ở mức độ nào.
-
Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị
phần của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện của sự xuất hiện đối
thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành, với ý định xây dựng
phần thị trường. Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lấn từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên vi
khoa luan, tieu luan17 of 102.
Tai lieu, luan van18 of 102.
11
mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự địi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển
đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Ngoài ra, sự
chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm
nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
-
Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này
làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh
nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé. Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thời
phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện. Phần lớn
các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ cơng nghệ. Do đó muốn thành công
doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lược của
mình.
Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Có thể tóm tắc và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằng
công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bảng 1.1 : Ma trận EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
(1)
…
Tổng
(2)
…
1,00
(3)
…
(4)
(2) x (3)
Σ[(2) x (3)]
Để phát triển một ma trận EFE, cần tiến hành tuần tự theo các bước sau :
Bước 1: Xác lập khoảng 5-20 yếu tố được đánh giá là có vai trị quyết định đối
với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0.
Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tuy vậy, mối đe dọa cũng
có thể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
khoa luan, tieu luan18 of 102.
Tai lieu, luan van19 of 102.
12
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít. Bằng cách
này xác định được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố. Sự phân loại
này dựa trên doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ
quan trọng của biến số với phân loại của nó.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho
doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0.
Đánh giá kết quả của ma trận: Nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong
khoảng từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là
trung bình và dưới 1,5 là yếu. Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng với
mơi trường tăng lên, nên sự đe dọa từ bên ngồi có xu hướng giảm xuống.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh
giá các yếu tố môi trường và công cụ này được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả doanh nghiệp là đối thủ của nó. Trên cơ sở
đó nhận diện được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp, những ưu thế
và hạn chế của đối thủ để doanh nghiệp đề ra chiến lược thích ứng và hiệu quả.
Quy trình hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng qua năm bước như ma
trận đánh giá các yếu tố môi trường, các thông tin được thể hiện qua bảng dưới đây,
trong đó các tiêu chí sử dụng để đánh giá bao gồm :
-
Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh
nghiệp trong cùng ngành.
-
Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa
trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp.
-
Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.
-
Tổng số điểm quan trọng và đánh giá : Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và
đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được.
khoa luan, tieu luan19 of 102.
Tai lieu, luan van20 of 102.
13
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố quyết
định thành cơng
Mức độ
quan trọng
Liệt kê các yếu tố
……………
Tổng số điểm hấp
dẫn
Doanh nghiệp
Xếp Điểm
hạng quan
(1-4) trọng
Công ty X
Xếp Điểm
hạng quan
(1-4) trọng
Công ty Y
Điểm
Xếp
quan
hạng
(1-4) trọng
1,0
1.2.1.2 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Phân tích mơi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh, yếu của các yếu tố bên
trong doanh nghiệp bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt
động của các bộ phận chức năng.
Sau đây là một số quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong doanh nghiệp :
-
Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong của Fred R.David
Theo Fred R.David, phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập
trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động: Quản trị, Marketing, tài chính kế tốn, sản
xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.
-
Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của
Michael Porter
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động
của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực
hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân
tích mơi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu phải gắn với q trình
phân tích chuỗi giá trị. Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
-
Một số quan điểm khác : Phân tích chuỗi giá trị cho phép đánh giá những
điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của doanh
nghiệp. Theo Alex Miller and Gregory G.Dess (1996) và một số tác giả khác, để có
thể đánh giá một cách đầy đủ và chính xác hơn về môi trường bên trong của một
khoa luan, tieu luan20 of 102.
Tai lieu, luan van21 of 102.
14
doanh nghiệp cần xem xét thêm năm yếu tố khác nữa: phân tích tài chính, văn hóa,
lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của doanh nghiệp.
Như vậy khi phân tích các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, ta cần phân tích :
-
Nguồn nhân lực
Khi phân tích nguồn nhân lực, một mặt chúng ta phân tích nhà quản trị các cấp,
mặt khác chúng ta phân tích người thừa hành. Phân tích các nhà quản trị các cấp để
xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng người. So sánh các nguồn lực của
doanh nghiệp các với công ty khác trong ngành, nhất là công ty đứng đầu để biết được
vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình đối với các đối thủ trên thị trường.
Đồng thời đánh giá các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kết quả và lợi ích mà
nhà quản trị mang lại cho tổ chức. Phân tích người thừa hành để đánh giá trình độ
chun mơn, tính kỷ luật và khả năng tác nghiệp. Phân tích nguồn lực giúp doanh
nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức để có
kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo thực hiện chiến lược
thành công trong hiện tại và tương lai.
-
Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất là toàn bộ vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, cơ sở
hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thơng tin mơi trường kinh doanh,… Phân tích nguồn
lực vật chất là phân tích nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy
mơ cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá
khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định
điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực vật chất của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong ngành và trên thị trường. Phân tích đúng mức các nguồn lực giúp nhà
quản trị có các quyết định phù hợp với thực tế.
-
Các nguồn lực vơ hình
Nguồn lực vơ hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức
hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động. Các nguồn lực vơ
hình chủ yếu là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi mơi trường,
cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp, uy tín của
doanh nghiệp trong q trình phát triển, uy tín nhãn hiệu và thị phần của sản phẩm
khoa luan, tieu luan21 of 102.
Tai lieu, luan van22 of 102.
15
trên thị trường, tự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín người chào hàng, ý
tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững. Phân tích nguồn lực vơ hình
trước tiên phải nhận diện và phân loại các nguồn lực vơ hình của doanh nghiệp, sau
đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vơ hình với các đối thủ cạnh tranh, cuối cùng là
xác định nguồn lực vơ hình cần xây dựng và phát triển.
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
Bao gồm phân tích hoạt động của các bộ phận Marketing, nhân sự, tài chính kế
tốn, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, chất lượng quản trị, mua hàng,
hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng và là cơ sở để xác định, đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.3 : Ma trận IFE
Yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng
Phân loại
Số điểm quan trọng
(1)
…
Tổng
(2)
…
1,00
(3)
…
(4)
(2) x (3)
Σ[(2) x (3)]
Tương tự như ma trận EFE, để phát triển một ma trận IFE cần tiến hành các
bước sau :
Bước 1: Liệt kê ít nhất năm yếu tố bên trong bao gồm cản những mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0.
Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành. Các yếu tố
được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp
phải được cho là có tầm quan trọng nhất.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn
nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Sự
phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
khoa luan, tieu luan22 of 102.
Tai lieu, luan van23 of 102.
16
Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ
quan trọng của biến số với phân loại của nó.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho
doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình.
Đánh giá kết quả của ma trận: Nếu điểm số thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới
trong một giai đoạn nhất định. Khi xây dựng chiến lược phải cụ thể hóa mục tiêu
thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
-
Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tiềm kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh canh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội,…
-
Mục tiêu ngắn hạn thường rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm đến một
cách chi tiết.
1.2.3 Hình thành chiến lược
Sau khi phân tích mơi trường, tiến hành kết hợp những cơ hội, nguy cơ bên
ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành các chiến
lược có thể lựa chọn. Có nhiều cơng cụ dùng cho việc kết hợp như: ma trận kết hợp
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và đánh giá
hoạt động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG), ma trận
McKinsey, ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính.
1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)
Bảng 1.4 : Ma trận SWOT
S : những điểm mạnh
W: những điểm yếu
Liệt kê những điểm mạnh: Liệt kê những điểm yếu:
S1, S2, S3,…
W1, W2, W3,…
O: Các cơ hội
Liệt kê các cơ hội:
O1, O2, O3, …
T: Các nguy cơ
Liệt kê các cơ hội:
T1, T2, T3, …
khoa luan, tieu luan23 of 102.
Các chiến lược SO
Các chiến lược WO
Các chiến lược ST
Các chiến lược WT
Tai lieu, luan van24 of 102.
17
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngồi, có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh
– cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ
(ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên
ngồi là nhiệm vụ khó khăn của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi nhà
quản trị phải có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất.
-
Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh trong nội bộ doanh
nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
-
Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp
khai thác những cơ hội lớn từ bên ngồi. Vì vậy doanh nghiệp cần khắc phục những
điểm yếu này càng nhanh càng tốt.
-
Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để né tránh hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa từ bên ngoài.
-
Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT phải tiến hành các bước sau:
Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Liệt kê các cơ hội lớn, các nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh
nghiệp.
Bước 3: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO.
Bước 4: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp để
hình thành chiến lược lên bảng sau:
khoa luan, tieu luan24 of 102.
Tai lieu, luan van25 of 102.
18
Bảng 1.5 : Các phương án chiến lược
Nhóm kết hợp
SO
WO
ST
WT
Tên chiến lược
…
…
…
…
Nội dung chiến lược
…
…
…
…
1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
FS
Hình 1.3 :Ma trận SPACE
+6
+5
Thận trọng
Tấn cơng
+4
+3
+2
+1
CA -6
-5
-4
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
+4
+5
+6
IS
-1
-2
Phịng thủ
-3
Cạnh tranh
-4
-5
-6
ES
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là một công cụ kết
hợp quan trọng trong q trình hình thành chiến lược. Khung góc tư của hình này cho
thấy chiến lược tấn cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối
với tổ chức. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ
chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] và hai khía cạnh bên ngồi
(sự ổn định của mơi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]. Bốn yếu tố này là
những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức.
Các bước phát triển ma trận SPACE
Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh
tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS).
khoa luan, tieu luan25 of 102.
