Tài liệu Tác Động Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Gắn Kết Của Nhân Viên Với Tổ Chức

Tai lieu, luan van1 of 102.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


ĐINH THANH ĐIỀN

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP SAU KHI MUA BÁN SÁP
NHẬP TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUN NGÀNH: CHÍNH SÁCH CƠNG
MÃ SỐ: 60.31.14

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS ĐINH CƠNG KHẢI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

khoa luan, tieu luan1 of 102.


Tai lieu, luan van2 of 102.

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước cịn nhiều khó khăn với tình hình hội
nhập kinh tế quốc tế diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam
buộc phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại và phát
triển trên thị trường. Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh như cắt giảm chi
phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế trên thị trường, vươn tới những thị trường mới,
mở rộng toàn cầu, đạt được những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển
những kỹ thuật tiên tiến… đang được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng. Để đạt
được những mục tiêu trên, các doanh nghiệp đang hướng đến hình thức mua bán –
sáp nhập doanh nghiệp (Mergers and Acquisition - M&A). Đây chính là nguyên
nhân và cũng là cơ hội để hoạt động mua bán – sáp nhập doanh nghiệp ở nước ta
ngày càng sơi động. Báo cáo của cơng ty kiểm tốn Pricewaterhouse Coopers cũng
như thống kê từ các tổ chức nghiên cứu về M&A như ThomsonReuter, IMAA và
AVM Vietnam thì lượng giao dịch M&A ở Việt Nam trong năm 2010 đạt tổng giá
trị 1,75 tỷ USD, với 345 giao dịch, tăng 59% về giá trị và 17% về số lượng so với
cùng kỳ năm trước đó. Năm 2011, tổng giá trị các thương vụ M&A đạt 4,7 tỷ USD,
với 413 giao dịch. Trong năm 2012, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn
còn tác động lớn đến các doanh nghiệp Việt Nam. Chính sách tiền tệ thắt chặt nhằm
kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội sẽ tác động lớn
đến hầu hết các doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp phải tự tái cấu trúc
để thích nghi với mơi trường kinh doanh mới. Cùng với việc đẩy mạnh tái cấu trúc
toàn diện nền kinh tế, dự báo trong năm 2012, giao dịch M&A sẽ sôi động hơn và
diễn ra trong nhiều lĩnh vực hơn.
Mặc dù hoạt động mua bán - sáp nhập doanh nghiệp đã và đang được nhiều
công ty quan tâm nghiên cứu, song thực tế chỉ ra rằng, có tới 60-80% các thương vụ
sáp nhập bị thất bại về tài chính khi được đo lường bởi năng lực của họ trên thị

khoa luan, tieu luan2 of 102.


Tai lieu, luan van3 of 102.

2

trường chứng khoán hay sự gia tăng lợi nhuận. Báo cáo của McKinsey, Kay &
Shelton (2000) đã nêu rằng: “Có rất nhiều sự chú ý dồn vào nhân tố tài chính, hoạt
động và pháp lý, nhưng các chuyên gia, những người đã có kinh nghiệm trong nhiều
thương vụ sáp nhập, cho rằng, trong nền kinh tế ngày nay, chính sách quản trị trong
việc thay đổi nhân tố con người ngày càng là chìa khố quan trọng trong giá trị của
thương vụ”.
Mặc dù quyết định M&A thường dựa trên mong muốn đạt đến một lực lượng
lao động lành nghề, kiến thức và chuyên môn cao nhưng theo American
Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công ty bị mua lại rời khỏi
công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street Journal, trong công ty
đang có kế hoạch sáp nhập, 50 – 75% quản lý có ý định rời khỏi trong 3 năm. Vì
vậy, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hậu M&A là “làm thế
nào để thu hút và giữ nhân tài” để có thể đạt được mục đích của mình.
Trong những năm gần đây, có nhiều nghiên cứu về mức độ tác động của thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự gắn kết của nhân viên như Kramer (1994),
Kouzes & Posner (1997), Meyer & Allen (1990). Tuy nhiên, ở Việt Nam hầu như
chưa có nghiên cứu và khảo sát định lượng cụ thể nào về mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau
khi mua bán –sáp nhập. Mặc dù M&A đã phát triển lâu đời trên thế giới nhưng ở
Việt Nam, M&A còn non trẻ nên các doanh nghiệp cũng chưa thật sự quan tâm, đầu
tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế, nghiên cứu này được
thực hiện nhằm khảo sát cụ thể “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên
sự gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau khi mua bán - sáp nhập”. Từ
đó, các doanh nghiệp đã, đang hoặc có ý định tiến hành mua bán – sáp nhập có cái
nhìn chính xác hơn về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty
để từ đó có biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng mức
độ gắn kết của nhân viên với tổ chức để thu hút và giữ nhân tài.

khoa luan, tieu luan3 of 102.


Tai lieu, luan van4 of 102.

3

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết
với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên tại các doanh nghiệp sau mua bán – sáp
nhập nhằm mục tiêu:
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL đến mức
độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện căn bản cơng tác thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập nâng cao sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi.
Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Các yếu tố thực tiễn QTNNL nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân
viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập?
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập như
thế nào?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến mức độ
gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp sau khi mua bán – sáp nhập.
Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về mặt địa lý cũng như tính đại diện cao về
số lượng và chất lượng của các thương vụ mua bán – sáp nhập doanh nghiệp, trong
nghiên cứu này tác giả giới hạn phạm vi nghiên cứu ở các doanh nghiệp sau khi
mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM.

4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu
 Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ thơng qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên
cứu trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết
của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và
giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự cũng như lĩnh vực mua bán

khoa luan, tieu luan4 of 102.


Tai lieu, luan van5 of 102.

4

– sáp nhập để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp định lượng với
kỹ thuật thu thập thơng tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư
điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 300 nhân viên từ cấp
trung trở xuống của các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn
TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính
sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
 Phương pháp xử lý số liệu:
Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần
mềm SPSS 19.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Các thông tin về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của
nhân viên với tổ chức sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo các doanh

nghiệp đã và đang tiến hành mua bán – sáp nhập triển khai những biện pháp thiết
thực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL, hạn chế tình trạng nghỉ việc của
nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
- Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
- Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về mua bán – sáp nhập, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, về thực tiễn QTNNL, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và
sự gắn kết với tổ chức; từ đó, phát triển các giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mơ
hình nghiên cứu.
- Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
- Chương 3 trình bày các kết quả nghiên cứu.
- Phần kết luận và kiến nghị trình bày những kết quả chính của nghiên cứu,
đồng thời đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL cho
các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập giúp doanh nghiệp hạn chế tình trạng
nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi.

khoa luan, tieu luan5 of 102.


Tai lieu, luan van6 of 102.

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương này trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề mua bán – sáp nhập, sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức, về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ
chức.

1.1

a án - sáp nhập (M&A)

1.1.1. Khái niệm, đặc điểm, lợi ích của M&A
1.1.1.1. Khái niệmm a án và sáp nhập doanh nghiệp:
M&A, được viết tắt bởi hai từ tiếng Anh: Mergers and Acquisitions. Đây là
thuật ngữ để chỉ sự mua bán hay sáp nhập giữa hai hay nhiều công ty với nhau.
 Luật Doanh nghiệp 2005 của iệt Na

:

Sáp nhập doanh nghiệp (Điều 153): “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi
là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một cơng ty khác (gọi là cơng ty nhận
sáp nhập)bằng cách chuyển tồn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích
hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị
sáp nhập”.
Hợp nhất doanh nghiệp (Điều 152) : “Hai hoặc một số công ty cùng loại (gọi
là cơng ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp
nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp sang cơng ty
hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”.
Khái niệm hai công ty cùng loại trong hai điều luật trên được hiểu theo nghĩa
là các công ty cùng loại hình doanh nghiệp theo qui định của pháp luật. Như vậy,
điều kiện tiên quyết để có một vụ sáp nhập hay hợp nhất là hai doanh nghiệp phải
cùng loại hình và có sự chấm dứt hoạt động của một hoặc cả hai bên tham gia.
 Luật Cạnh tranh 2004 của iệt Na :
Luật Doanh Nghiệp 2005 không đề cập đến việc mua lại doanh nghiệp. Trong
khi Luật Cạnh Tranh 2004 có nhắc tới việc mua lại doanh nghiệp: “Mua lại doanh
nghiệp là việc doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp

khoa luan, tieu luan6 of 102.


Tai lieu, luan van7 of 102.

6

khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị
mua lại”.
Cũng theo Luật Cạnh tranh tại Chương II, Mục 3, Điều 17 các khái niệm về
sáp nhập, hợp nhất được Luật định nghĩa như sau:
“Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn
bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp
khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập”.
“Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển tồn bộ
tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh
nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất”.
“Hợp nhất được xem là một trường hợp đặc biệt so với sáp nhập”.
 Luật Đầ tư 2005 của iệt Na :
Việc đầu tư góp vốn vào quá trình M&A cũng được Luật Đầu tư 2005 qui
định:“ Đầu tư thực hiện việc sáp nhập và mua lại doanh nghiệp như một trong các
hình thức đầu tư trực tiếp dưới các hình thức: đóng góp vốn để thành lập doanh
nghiệp mới hoặc để tham gia quản lí hoạt động đầu tư, mua toàn bộ hoặc một phần
doanh nghiệp đang hoạt động, mua cổ phiếu để thơn tính hoặc sáp nhập doanh
nghiệp”.
 Theo q an điể

các nước trên thế giới (Ng

ễn

ạnh Thái 200 ):

- Quan niệm phổ biến về M&A trên thế giới được hiểu bao gồm không chỉ sáp
nhập, mua lại mà còn gồm cả hợp nhất và giành quyền kiểm sốt đối với doanh
nghiệp.
- Phân tích về sáp nhập, hợp nhất, chúng ta thấy đây không phải là hoạt động
đầu tư theo nghĩa thông thường mà về bản chất đó là sự tối ưu hố đầu tư. Chỉ có
mua lại, giành quyền kiểm sốt mới thực sự là bỏ vốn để tiến hành hoạt động đầu
tư.
- Về khía cạnh thuật ngữ, M&A thực chất là hoạt động giành quyền kiểm soát
doanh nghiệp, bộ phận doanh nghiệp (gọi chung là doanh nghiệp) thông qua việc sở
hữu một phần hoặc tồn bộ doanh nghiệp. Mục đích của M&A là giành quyền kiểm

khoa luan, tieu luan7 of 102.


Tai lieu, luan van8 of 102.

7

soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định chứ không đơn thuần chỉ là sở hữu một phần
vốn góp hay cổ phần của doanh nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ, lẻ. Vì vậy, khi một
nhà đầu tư đạt được mức sở hữu phần vốn góp, cổ phần của doanh nghiệp đủ để
tham gia, quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì khi đó mới có thể
coi đây là hoạt động M&A. Ngược lại, khi nhà đầu tư sở hữu phần vốn góp, cổ phần
khơng đủ để quyết định các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì đây chỉ được
coi là hoạt động đầu tư thông thường.
Như vậy, cụm từ Merger và Acquisition (M&A) có thể được định nghĩa như
sau Ng

ễn

ạnh Thái 200 :

 Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách
mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác. Trước đây, để
thực hiện một thương vụ mua lại các công ty thường hợp tác thương lượng với
nhau, nhưng về sau hình thức này đã khác, và thương vụ mua lại có thể diễn ra khi
bên bị mua khơng sẵn lịng bán lại hoặc là bên bị mua khơng biết gì về bên
mua.Một thương vụ mualại thường đề cập đến một công ty nhỏ bị mua lại bởi một
công ty lớn hơn, tuy nhiên đôi khi một công ty nhỏ hơn sẽ giành được quyền quản
lý một công ty lớn hơn hoặc là lâu đời hơn, sau đó đổi tên công ty mới thành công
ty đi mua – hình thức này gọi là tiếp quản ngược – reverse takeover. Một hình thức
khác phổ biến hơn có nhiều nét tương đồng với hình thức này là sáp nhập ngược –
reverse merger, phần này sẽ được nhắc lại rõ hơn trong định nghĩa về Merger.
 Merger - hợp nhất, sáp nhập là sự kết hợp của hai công ty để trở thành
một công ty lớn hơn. Những giao dịch loại này thường là tự nguyện và hình thức
thanh tốn chủ yếu thơng qua hốn đổi cổ phiếu stock – swap (hốn đổi số lượng cổ
phần của cơng ty cũ sang số lượng cổ phần của công ty mới tương ứng với tỷ lệ
phần trăm góp vốn của cơng ty vào công ty mới – tỷ lệ này xác định dựa trên sự
thỏa thuận lúc ký kết) hoặc là chi trả bằng tiền mặt. Một thỏa thuận hợp nhất có thể
giống với một thương vụ thâu tóm, tuy nhiên, kết quả là tạo ra tên công ty mới
(thường là tên kết hợp giữa tên ban đầu của hai công ty) và một thương hiệu mới.
Tuy nhiên, trong một vài trường hợp việc một thỏa thuận, giao dịch gọi là một vụ

khoa luan, tieu luan8 of 102.


Tai lieu, luan van9 of 102.

8

hợp nhất, sáp nhập – Merger hơn là một thương vụ hay là một vụ mua lại –
Acquisition chỉ đơn thuần nhằm mục đích chính trị hoặc chiến lược marketing,
những thương vụ sáp nhập, hợp nhất kiểu này thường liên quan đến hình thức thanh
tốn bằng tiền mặt, ngược lại những thỏa thuận sáp nhập, hợp nhất thuần túy lại áp
dụng phương pháp hoán đổi cổ phiếu khi đó các cổ đơng của cơng ty có thể chia sẽ
rủi ro, quyền lợi trong cơng ty mới.
1.1.1.2. Đặc điểm của

a án và sáp nhập

Mặc dù mua bán và sáp nhập thường được đề cập cùng nhau với thuật ngữ
quốc tế phổ biến là “M&A” nhưng hai thuật ngữ mua bán và sáp nhập vẫn có sự
khác biệt về bản chất.
Khi một công ty mua lại hoặc thơn tính một cơng ty khác và đặt mình vào vị
trí chủ sở hữu mới thì thương vụ đó được gọi là mua bán. Dưới khía cạnh pháp lý,
cơng ty bị mua lại khơng cịn tồn tại, bên mua đã “nuốt chửng” bên bán và cổ phiếu
của bên mua không bị ảnh hưởng.
Theo nghĩa đen, sáp nhập diễn ra khi hai doanh nghiệp, thường có cùng quy
mơ, đồng thuận hợp nhất lại thành một cơng ty mới thay vì hoạt động và sở hữu
riêng lẻ. Loại hình này thường được gọi là “sáp nhập ngang bằng”. Cổ phiếu của cả
hai công ty sẽ ngừng giao dịch và cổ phiếu của công ty mới sẽ được phát hành.
Tuy nhiên, trên thực tế, hình thức “sáp nhập ngang bằng” khơng diễn ra
thường xuyên do nhiều lý do. Một trong những lý do chính là việc truyền tải thơng
tin ra cơng chúng cần có lợi cho cả cơng ty bị mua và cơng ty mới sau khi sáp nhập.
Thông thường, một công ty mua một công ty khác và trong thỏa thuận đàm phán sẽ
cho phép công ty bị mua tuyên bố với bên ngoài rằng, hoạt động này là “sáp nhập
ngang bằng” cho dù về bản chất là hoạt động mua bán.

Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là sáp nhập khi cả hai bên đồng
thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích chung. Nhưng khi bên bị mua khơng muốn bị
thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ mua bán. Một thương vụ được coi là mua
bán hay sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc, thương vụ đó có được diễn ra một
cách thân thiện giữa hai bên hay bị ép buộc thâu tóm nhau.

khoa luan, tieu luan9 of 102.


Tai lieu, luan van10 of 102.

9

Tuy nhiên, trong thực tế sự phân biệt giữa Merger và Acquisition chỉ có ý
nghĩa quan trọng đối với các nhà làm luật, các chuyên viên thuế, các kế tốn viên
nhưng nó lại ít quan trọng đối với các nhà kinh tế nói riêng và cho cả nền kinh tế
nói chung, bởi lẽ người ta quan trọng cái bản chất của nó, do đó, họ thường không
dùng cụm từ Merger hay Acquisition một cách tách biệt mà thay vào đó là một cụm
từ quen thuộc M&A.
1.1.1.3. Lợi ích của

&A đối với doanh nghiệp Ng

ễn

ạnh Thái 2009):

 Cộng hưởng trong M&A:
Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương
vụ mua bán hay sáp nhập. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của doanh

nghiệp mới được nâng cao. Lợi ích mà các doanh nghiệp kỳ vọng sau mỗi thương
vụ M&A bao gồm:


Giảm nhân viên: Thông thường, khi hai hay nhiều doanh nghiệp sáp nhập

lại đều có nhu cầu giảm việc làm, nhất là các công việc gián tiếp như: cơng việc văn
phịng, tài chính kế tốn hay marketing… Việc giảm thiểu vị trí cơng việc cũng
đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các doanh
nghiệp sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả.


Đạt được hiệu quả dựa vào quy mơ: Một doanh nghiệp lớn sẽ có ưu thế hơn

khi tiến hành giao dịch hoặc đàm phán với các đối tác. Mặt khác, quy mô lớn cũng
giúp doanh nghiệp đó giảm thiểu được các chi phí phát sinh khơng cần thiết.


Trang bị cơng nghệ mới: Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bản thân các công ty

luôn cần sự đầu tư về kỹ thuật và công nghệ để vượt qua các đối thủ khác. Thông
qua việc mua bán hoặc sáp nhập, các cơng ty có thể chuyển giao kỹ thuật và cơng
nghệ cho nhau, từ đó, cơng ty mới có thể tận dụng cơng nghệ được chuyển giao
nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.


Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu

của mua bán - sáp nhập là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và
thu nhập. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối.

Bên cạnh đó, vị thế của cơng ty mới sau khi sáp nhập sẽ tăng lên trong mắt cộng

khoa luan, tieu luan10 of 102.


Tai lieu, luan van11 of 102.

10

đồng đầu tư: công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn
một công ty nhỏ.
Trên thực tế, sự cộng hưởng sẽ khơng tự đến nếu khơng có sự mua bán - sáp
nhập. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, khi hai công ty tiến hành sáp nhập lại có
hiệu ứng ngược lại. Đó là trường hợp: một cộng một lại nhỏ hơn hai. Do đó, việc
phân tích chính xác mức độ cộng hưởng trước khi tiến hành những thương vụ M&A
rất quan trọng. Khá nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã cố tình vẽ ra bức tranh cộng
hưởng để tiến hành các vụ M&A nhằm trục lợi từ việc định giá doanh nghiệp.
 Nâng cao hiệu quả
Thông qua M&A các cơng ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô
khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí nhân cơng, hậu cần, phân phối.
Các cơng ty cịn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và thế mạnh khác của nhau
như thương hiệu, thơng tin, bí quyết, dây chuyền cơng nghệ, cơ sở khách hàng, hay
tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị. Ngồi ra, cịn có
trường hợp cơng ty thực hiện M&A để đạt được thị phần khống chế nhằm áp đặt giá
cho thị trường.
 Hợp lực thay cạnh tranh
Hoạt động M&A diễn ra, tất yếu sẽ làm giảm đi số lượng “người chơi” vốndĩlà
các đối thủ cạnh tranh của nhau trên thương trường. Điều đó đồng nghĩa vớisức
nóng cạnh tranh khơng những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nóichung sẽ
được hạ nhiệt. Thêm vào đó, tư duy cùng thắng (win-win) đang ngày càng chiếm ưu

thế đối với tư duy cũ thắng - thua (win - lose), các công ty hiện đại khơngcịn theo
mơ hình cơng ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất“đóng” như
trước, mà các cổ đơng bên ngồi ngày càng có vị thế lớn hơn do cơng tyln thiếu
vốn. Chủ sở hữu chiến lược của các cơng ty đều có thể dễ dàng thay đổi,và việc
nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thực chất, đứng đằng saucác tập
đồn hùng mạnh về sản xuất cơng nghiệp hay dịch vụ đều là các tổ chức tàichính
khổng lồ. Do đó, xét về bản chất các cơng ty đều có chung một chủ sở hữu. Họ đã
tạo nên một mạng lưới cơng ty khơng có xung lực cạnh tranh đối lập với nhau, mà

khoa luan, tieu luan11 of 102.


Tai lieu, luan van12 of 102.

11

ngược lại, tất cả chỉ cùng một mục tiêu phục vụ tốt khách hàng và giảm chi phí để
tạo lợi nhuận cao và bền vững hơn.
 Tham vọng ành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường
Các công ty đã thành công thường nuôi tham vọng rất lớn trong việc phát triển
công ty của mình ngày càng lớn mạnh, thống trị khơng những trong phân khúcvà
dòng sản phẩm hiện tại mà còn lan sang cả những lĩnh vực khác. Hoạt động sáp
nhập sẽ là công cụ để các nhà quản lý thu mua gia tăng quyền lực và thu nhập.
 Giảm chi phí gia nhập thị trường
Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của Chính phủ, việc gia nhập thị
trường địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, từ đó các doanh
nghiệp chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, do đó những cơng ty đến sau
chỉcó thể gia nhập thị trường thơng qua việc thâu tóm những cơng ty đã hoạt động
trước. Điều này rất phổ biến đối với đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, đặc biệt là
ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm.

Lúc này, hoạt động M&A không những giúp bên mua tránh được các rào
cảnvề thủ tục đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), mà cịn giảm được chi
phí cũng như rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng đầu
tiên. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích nhận
được sẽ lớn hơn nhiều giá trị thương vụ chuyển nhượng, và chứng minh quyết
địnhgia nhập thị trường theo cách này của người “đến sau” là một quyết định đúng
đắn.Trong một số trường hợp mục đích chính của người thực hiện M&A khơng chỉ
là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển
vọng.
 Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị
Nhiều cơng ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường. Khi thực hiện chiến lược này, công ty sẽ
xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi
hệ thống.

khoa luan, tieu luan12 of 102.


Tai lieu, luan van13 of 102.

12

1.1.2. Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam hiện nay
Hoạt động mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (M&A) đã trở nên quen thuộc và
được nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi là một hình thức đầu tư, một kênh tham gia
thị trường và là một trong những giải pháp để tái cấu trúc, nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Theo các con số thống kê từ các tổ chức nghiên cứu M&A như
ThomsonReuter, IMAA và AVM Vietnam, Pricewaterhouse Coopers cho thấy:
trong năm 2010 có 345 giao dịch với tổng giá trị đạt 1,75 tỷ USD, tăng 59% về giá

trị và 17% về số lượng so với cùng kỳ năm trước đó. Năm 2011, có 413 giao dịch
với tổng giá trị các thương vụ M&A đạt 4,7 tỷ USD, tăng trưởng ấn tượng so với
con số 1,7 tỷ USD năm 2010. Theo AVM Vietnam, trong những năm gần đây, tăng
trưởng hoạt động M&A tại Việt Nam đạt mức bình quân 30%.
Theo báo cáo của IMAA năm 2011, xét về số lượng thương vụ, các thương vụ
liên quan đến doanh nghiệp nội chiếm đa số với 77%. Con số này cho chúng ta
thấy, hoạt động M&A và chuyển nhượng diễn ra sôi động tại Việt nam, dù giá trị
các thương vụ này không lớn. Các thông kê cho thấy các thương vụ doanh nghiệp
Việt nam thực hiện thường ở quy mô 2 – 5 triệu USD, một số ít ở mức 10 – 30 triệu
USD. Tuy nhiên, số thương vụ nhiều cũng chứng tỏ, các doanh nghiệp đã chủ động
hơn trong hoạt động M&A và đang tiến hành tái cấu trúc các khoản đầu tư của
mình, ví dụ như chuyển nhượng các dự án hoặc công ty mà họ đã tham gia trong
giai đoạn tăng trưởng nóng trước đây.
Xét về giá trị thương vụ, các thương vụ lớn đều có yếu tố nước ngồi. Nhà đầu
tư nước ngoài chiếm tỷ lệ 66% giá trị các giao dịch M&A. Năm 2011, là năm có
nhiều thương vụ lớn được ghi nhận, và có thể kết luận về xu hướng nhà đầu tư nước
ngoài mua lại các doanh nghiệp chất lượng của Việt Nam. Trong đó, Nhật Bản dẫn
đầu các quốc gia có doanh nghiệp thực hiện M&A vào Việt Nam xét cả về số lượng
và giá trị
Riêng quý I/2012, giá trị các thương vụ M&A tại Việt Nam đạt 1,5 tỷ USD,
trong tổng giá trị 92,4 tỷ USD của cả khu vực châu Á - Thái Bình Dương (khơng

khoa luan, tieu luan13 of 102.


Tai lieu, luan van14 of 102.

13

bao gồm Nhật Bản). Theo đánh giá, Việt Nam đứng thứ 8 trong số các quốc gia có

hoạt động M&A sơi động nhất khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Các thương vụ M&A sắp tới được dự báo sẽ vẫn tập trung nhiều vào lĩnh vực
cơng nghiệp, hàng tiêu dùng và tài chính - ngân hàng. Một số lĩnh vực khác cũng
đáng chú ý và nhiều tiềm năng cho hoạt động M&A là viễn thơng, khai khống,
dược phẩm, giải trí - truyền thơng. Hoạt động chuyển nhượng dự án bất động sản
cũng sẽ tiếp tục được quan tâm.
1.2 Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
1.2.1. Định nghĩa.
Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do khơng có sự
nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn
kết với tổ chức.
Theo Northcraft & Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ
chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ
chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A. (2003) thì sự gắn kết được định
nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất
mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.
Cịn theo Allen & Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là
một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định
có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không.
1.2.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do
vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:
+ Mowday, Porter & Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :
• Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị
của tổ chức.

khoa luan, tieu luan14 of 102.

Tai lieu, luan van15 of 102.

14

• Lịng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trị thành viên
của tổ chức.
• Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự
nguyện vì tổ chức.
+ O’reilly & Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :
• Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
• Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
• Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
+ Mayer & Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
• Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự
sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
• Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trị thành viên của tổ chức.
+ Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần:
• Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông
qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì
tổ chức, hài lịng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
• Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm
thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
• Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
+ Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnyutsky, L. (2002) đề
xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
• Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ

chức.
• Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ
cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của

khoa luan, tieu luan15 of 102.


Tai lieu, luan van16 of 102.

15

nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn kết được tạo nên
từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức.
• Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để
tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau
giữa nhân viên với tổ chức.
Bảng 1.1: Tổng hợp các thành phần của gắn kết với tổ chức
Thành phần
gắn kết

Mowday,Porter O’reilly &
&Steer (1979)

Mayer &

Jaros et

Meyer

Chapman

Schoorman

all (1993)

et all

(1986)

(1992)

Giá trị

X

Duy trì

X

(2002)

X

X

Đạo đức

X

X

Tình cảm

X

X

Phục tùng
Gắn bó

X
X

Chủ quan

Trung

X
X

X

thành
Dấn thân

X
Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả

Sau khi tổng hợp và so sánh, tác giả nhận thấy mô hình gắn kết của Meyer và
các cộng sự (2002) mang quan điểm mới và đồng quan điểm với nhiều nghiên cứu

trước đó nên đã chọn để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số
doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa bàn TP.HCM.
1.2.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer được đo
lường bằng 3 hình thức sau:

khoa luan, tieu luan16 of 102.


Tai lieu, luan van17 of 102.

16

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu
thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như
thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.
Thành phần gắn kết với tổ chức vì tình cảm có 6 biến quan sát :
1. Anh/chị ln tự hào về tổ chức mới
2. Anh/chị luôn cố gắng hết sức nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều
hơn cho tổ chức mới
3. Là thành viên của tổ chức/công ty là điều rất quan trọng với anh/chị
4. Anh/chị coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình
5. Cơng ty anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi làm
6. Anh/chị thật sự cảm thấy các vấn đề của công ty cũng như vấn đề của chính
bản thân mình
 Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức
như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh
hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.
Thành phần gắn kết với tổ chức vì lợi ích có 5 biến quan sát :
1. Làm việc cho công ty hiện là điều cần thiết và là mong muốn của anh/chị

2. Nếu anh/chị rời công ty bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn
3. Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi
công ty
4. Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho công ty nên không thể rời công ty dù
công ty thay đổi ra sao
5. Nếu anh/chị rời cơng ty bây giờ thì sẽ khó tìm được cơng việc thay thế
 Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức
trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó.
Thành phần gắn kết với tổ chức vì đạo đức có 3 biến quan sát :
1. Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho công ty
2. Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi cơng ty trong lúc này
3. Trung thành với công ty là điều anh/chị đáng làm

khoa luan, tieu luan17 of 102.


Tai lieu, luan van18 of 102.

17

1.2.4. Thực tiễn sự gắn kết của nhân viên tại các doanh nghiệp a

a án –

sáp nhập.
Thực tế cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên ở các doanh nghiệp sau mua
bán – sáp nhập thường rất thấp. Điều này được thể hiện thông qua tình trạng nghỉ
việc cao ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập. Cụ thể như
sau:
- Theo khảo sát chung về vấn đề nhân sự trong q trình M&A, thì thiếu

thơng tin trong cộng đồng nhân viên là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình
trạng nghỉ việc cao. Quản lý cấp trung và nhân viên ở cấp thấp hơn là những người
chịu ảnh hưởng lớn từ q trình sáp nhập. Thế nhưng có ít hơn 30% quản lý cấp
trung và nhân viên được công ty thông báo về việc M&A. Nhân viên biết những
thơng tin về cơng ty của mình qua việc đọc báo hàng ngày hơn là nghe thông tin từ
quản lý cấp cao của họ. Việc thiếu thông tin trong cộng đồng nhân viên bao gồm:
thông tin không tốt trong cộng đồng nhân viên, giữa những nhân viên ở những cấp
bậc khác nhau trong công ty, giữa hai công ty sáp nhập… Không phải chỉ riêng việc
thiếu thông tin trong công ty là vấn đề nghiêm trọng trong quá trình sáp nhập, sự
giấu giếm thơng tin có chọn lọc của một bộ phận quản lý cấp trung, những người bị
ảnh hưởng bởi sáp nhập, sự mất lòng tin ở một bộ phận nhân viên cũng là vấn đề
nghiêm trọng dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao tại các doanh nghiệp sau mua bán –
sáp nhập.
- Theo American Management Association, 47% cán bộ quản lý trong công
ty bị mua lại rời khỏi công ty trong năm đầu tiên sáp nhập. Theo tờ Wall Street
Journal, trong cơng ty đang có kế hoạch sáp nhập, 50 – 75% quản lý có ý định rời
khỏi trong 3 năm. Các cán bộ quản lý của công ty được sáp nhập, mặc dù có cổ
phần, có vị trí cao trong cơ cấu cơng ty mới nhưng họ có cảm giác rằng họ đã bị
tước đi nhiều quyền lợi, rằng vị trí của họ từ cao bị đẩy xuống thấp hơn. Và điều
này cũng ít nhiều gây ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của họ. Và nếu như người
lao động không cảm thấy thỏa mãn các điều kiện làm việc tại công ty sau sáp nhập

khoa luan, tieu luan18 of 102.


Tai lieu, luan van19 of 102.

18

thì việc ra đi để tìm một cơng việc khác, một chỗ làm khác thích hợp hơn là điều

không thể tránh khỏi.
- Nhà lãnh đạo là một nhân tố có tính quyết định đối với việc thu hút và giữ
nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế là các nhân tài thường bị thu hút đến
những công ty lớn và ở lại làm việc lâu dài nếu những cơng ty này có những cơng
việc thú vị và một ơng sếp tuyệt vời. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng trong bất cứ cuộc
sáp nhập nào cũng là việc xây dựng được một đội ngũ các nhà quản lý giỏi. Việc
đầu tiên là phải xác định được ai sẽ là người thay mặt công ty chịu mọi trách nhiệm
về mặt pháp lý trước chính quyền. Sau đó là việc xác định và bổ nhiệm những
người có đủ khả năng vào các vị trí lãnh đạo khác. Thế nhưng việc bổ nhiệm này ở
các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập diễn ra chậm chạp, từ đó dẫn đến hiện
tượng chảy máu chất xám hay bất mãn trong hàng ngũ các nhà quản lý tài năng.
- Ngay cả khi hai cơng ty dường như có tất cả những yếu tố thuận lợi cho
việc sáp nhập thành cơng, thì sự khác biệt về văn hố trong hai cơng ty dẫn đến tình
trạng mọi thành viên trong tổ chức mới không thể làm việc chung với nhau cũng
dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao.
1.3 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có các nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các
mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ
cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong q trình lao động
sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá

khoa luan, tieu luan19 of 102.

Tai lieu, luan van20 of 102.

19

nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người tích luỹ được,
có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một nguồn lực sống có
giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao động với một cơ
thể khoẻ mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh thần chủ động làm
việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với mơi trường tổ chức và
văn hoá của doanh nghiệp (Nguyễn Dương, 2005).
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009).
1.3.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL như sau:
QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực
đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành cơng lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong cơng
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ (Price, 2004).
QTNNL bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành động có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer et al. 1984:1).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009).
QTNNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về
cơng việc. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của
tổ chức và của nhân viên để đạt được những mục tiêu đề ra (George, 2002).

khoa luan, tieu luan20 of 102.


Tai lieu, luan van21 of 102.

20

QTNNL là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các
mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người
theo định hướng phù hợp với chiến lược của DN, đạo đức và xã hội (Davis, 1996).
QTNNL là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi
thế cạnh tranh thơng qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lịng tận
tụy cao, giúp họ hồ nhập vào văn hoá, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley,
1994).
Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan
đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả
thực hiện của nhân viên.
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái qt và cụ thể nên được sử dụng
cho nghiên cứu này.
1.3.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối
đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và

trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác;
biết tìm ra ngơn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết
cách đánh giá nhân viên chính xác; biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp
thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về

khoa luan, tieu luan21 of 102.


Tai lieu, luan van22 of 102.

21

quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động.
1.3.4. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác
biệt trong các nghiên cứu trước đây:
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn
định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới;
(3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương
thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về
chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia

sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo,
Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân
viên tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mơ hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/
làm việc nhóm; Xã hội hố; Thăng tiến nội bộ; Sự an tồn trong cơng việc; Sự tham
gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động;
Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các
chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ, công
việc; Thu hút, Tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản
lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; cịn có ba thành phần: Thống kê nhân
sự; Thực hiện quy định luật pháp; và Khuyến khích thay đổi. Thành phần Thống kê
nhân sự và Thực hiện quy định của luật pháplà cơng việc có tính chất hành chính,
sự vụ và khơng địi hỏi kỹ năng cao. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh

khoa luan, tieu luan22 of 102.


Tai lieu, luan van23 of 102.

22

nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, hai thành
phần Thống kê nhân sự và Thực hiện quy định của luật pháp thích hợp với các
doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ
thấp. Thành phần Khuyến khích thay đổi gần tương tự như thành phần Thu hút nhân

viên tham gia tích cực vào các hoạt động của Singh (2004), thành phần này thích
hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến
động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 1.2 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra
được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các
doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập quốc tếnói
chung và các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trong giai đoạn hiện nay nói
riêng.

khoa luan, tieu luan23 of 102.


Tai lieu, luan van24 of 102.

23

Bảng 1.2: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.

Pfeffer
(1998)
Xác định nhiệm vụ, công việc
Thu hút, tuyển chọn
Đào tạo
Đánh giá kết quả làm việc
Lương thưởng
Phát triển quan hệ lao động
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội
thăng tiến
Thống kê nhân sự
Thực hiện quy định của luật pháp

Thu hút nhân viên tham gia vào các
hoạt động
Bảo đảm ổn định công việc
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền
lương
Chia sẻ thơng tin và kết quả tài chính
Vai trị của nhân viên
Tính linh hoạt/làm việc nhóm

x
x
x

Pathak,
Trần
Singh Budhwar, Kim
(2004) Singh và Dung
Hannas (2009)
(2005)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

x
x
x

x

x

x

x

x

x

x

x

x
x
x

x

(Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả)
Dựa vào các nghiên cứu trước đây và kết quả trao đổi, thảo luận với một số
cán bộ phụ trách nhân sự của các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập về tình hình
quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên địa
bàn TP.HCM, thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp sau mua bán – sáp nhập trên
địa bàn TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 8 thành phần như sau:Phân
tích cơng việc; Tuyển dụng; Sự hịa hợp về văn hóa; Định hướng và phát triển nghề
nghiệp; Đào tạo và phát triển; Trả công lao động; Đánh giá nhân viên; Quản lý và
thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động.

khoa luan, tieu luan24 of 102.


Tai lieu, luan van25 of 102.

24

1.3.4.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng và là cơng cụ cơ bản nhất trong mọi giai
đoạn của quản trị nguồn nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên
dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của
mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn
(Trần Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên
thựchiện những cơng việc gì? Khi nào cơng việc hồn tất? Cơng việc được thực

hiện ởđâu? Làm cơng việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đó? Để
thựchiện cơng việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệmvụ
và trách nhiệm của một cơng việc nào đó, mối tương quan của cơng việc đó vớicác
cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim
Dung 2009).
Thành phần Phân tích cơng việc có 5 biến quan sát:
1. Cơng ty anh/chị có điều chỉnh bảng phân tích cơng việc cho phù hợp với cơ
cấu mới
2. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ
ràng
3. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành
4. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo
5. Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến cơng việc của mình

khoa luan, tieu luan25 of 102.