Vẽ mô hình chuỗi cung ứng với các thành viên chính của HM. Mô tả vị trí và vai trò cụ thể của các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng này?

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

--------------

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài: Lấy một doanh nghiệp làm trọng tâm nghiên cứu, hãy vẽ mơ hình chuỗi
cung ứng với các thành viên chính của doanh nghiệp đó. Mơ tả vị trí và vai trị cụ thể của
các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung ứng này? Vẽ sơ đồ phân loại mặt hàng mua đầu
vào của doanh nghiệp? Trình bày căn cứ để lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm
mặt hàng? Lấy ví dụ minh họa về chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp trong
ngành mà bạn đã lựa chọn?
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. PHẠM VĂN KIỆM
MÃ LỚP HỌC PHẦN

: 2057BLOG1721

NHÓM

: 08

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
***************************

HÀ NỘI – 2020
1


BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
NHÓM 8 – TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
LỚP HỌC PHẦN: 2057BLOG1721
I. Thời gian và địa điểm
- Thời gian: 19h00 ngày 10/10/2020
- Địa điểm: họp nhóm online
II. Nội dung:
- Nhóm 8 tổ chức buổi họp để thảo luận, bầu ra thư ký và nhóm trường
- Danh sách thành viên nhóm:
STT
71

Thành viên
Mạch Thị Quỳnh Nga

MSV
18D220210

Nhiệm vụ
Thư ký

72

Vũ Thị Ngân

18D220031

Viết nội dung

73

74

Mai Bích Ngọc
Nguyễn Hồng Ngọc

18D220211
18D220032

Viết nội dung
Viết nội dung

75

Nguyễn Minh Ngọc

18D220151

Viết nội dung

76
77
78

Nguyễn Thị Bích Ngọc
Nguyễn Tiến Ngọc
Lê Thị Minh Nguyệt

18D220033
18D220152
18D220153

Viết nội dung
Thiết kế Slide
Viết nội dung

79

Phạm Thị Thanh Nhàn

18D120151

Nhóm trưởng

80

Võ Thị Yến Nhi

18D220213

Thuyết trình

III. Kết quả:
- Buổi họp kết thúc vào hồi: 21h00 ngày 10/10/2020
- Nhóm đã bầu ra thư ký, nhóm trưởng và các nhiệm vụ (kèm theo danh sách)
Thư kí
( Kí và ghi rõ họ, tên)

Nhóm trưởng
( Kí và ghi rõ họ, tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
***************************
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 2
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
NHÓM 8 – TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
LỚP HỌC PHẦN: 2057BLOG1721
I. Thời gian và địa điểm
- Thời gian: 19h00 ngày 12/10/2020
2


- Địa điểm: họp nhóm online
II. Nội dung:
Nhóm 8 tổ chức buổi họp để thảo luận và phân công nhiệm vụ cho các thành viên:
STT
71

Thành viên
Mạch Thị Quỳnh Nga

Nhiệm vụ
Phần mở đầu + tổng hợp word

72

Vũ Thị Ngân

Chiến lược nguồn cung của HM

73

Mai Bích Ngọc

74

Nguyễn Hồng Ngọc

Mơ hình chuỗi cung ứng của HM+ HM lập kế
hoạch, tìm nguồn cung cho chuỗi cung ứng
Thiết kế, sản xuất và phân phối

75

Nguyễn Minh Ngọc

Hiệu quả chuỗi cung ứng của HM

76

Nguyễn Thị Bích Ngọc

77
78

Nguyễn Tiến Ngọc
Lê Thị Minh Nguyệt

Giới thiệu công ty HM + Căn cứ lựa chọn chiến
lược nguồn cung

Kết luận + Powerpoint
Đề xuất

79

Phạm Thị Thanh Nhàn

Tổng hợp và chỉnh sửa

80

Võ Thị Yến Nhi

Thuyết trình

III. Kết quả:
- Buổi họp kết thúc vào hồi: 21h00 ngày 12/10/2020
- Nhóm đã phân chia nhiệm vụ và hạn nộp cho phần nơi dung là 19/10
Thư kí
(Kí và ghi rõ họ, tên)

Nhóm trưởng
(Kí và ghi rõ họ, tên
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
***************************
BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 3
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

NHÓM 8 – TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LỚP HỌC PHẦN: 2057BLOG1721
I. Thời gian và địa điểm
- Thời gian: 19h00 ngày 20/10/2020
- Địa điểm: họp nhóm online
II. Nội dung:
Đánh giá bài và chỉnh sửa để hoàn thành nội dung
Danh sách thành viên tham gia: 10/10
STT

Thành viên

MSV
3

Ghi chú


71

Mạch Thị Quỳnh Nga

18D220210

72

Vũ Thị Ngân

18D220031

73

74

Mai Bích Ngọc
Nguyễn Hồng Ngọc

18D220211
18D220032

75
76
77
78

Nguyễn Minh Ngọc
Nguyễn Thị Bích Ngọc
Nguyễn Tiến Ngọc
Lê Thị Minh Nguyệt

18D220151
18D220033
18D220152
18D220153

79

Phạm Thị Thanh Nhàn

18D120151

80

Võ Thị Yến Nhi

18D220213

III. Kết thúc:
- Buổi họp kết thúc vào hồi: 21h00 ngày 20/10/2020
- Nhóm đã hồn thành nội dung và lên kế hoạch thiết kế trình bày
Thư kí
( Kí và ghi rõ họ, tên)

Nhóm trưởng
( Kí và ghi rõ họ, tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
*******************************
BẢN ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
NHÓM 8 – TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
LỚP HỌC PHẦN: 2057BLOG1721
Bảng đánh giá kết quả thảo luận:

STT

HỌ VÀ TÊN

MSV

71

Mạch Thị Quỳnh Nga

18D220210

72

Vũ Thị Ngân

18D220031

4

ĐÁNH GIÁ

GHI CHÚ


73

Mai Bích Ngọc

18D220211

74

Nguyễn Hồng Ngọc

18D220032

75

Nguyễn Minh Ngọc

18D220151

76

Nguyễn Thị Bích Ngọc

18D220033

77

Nguyễn Tiến Ngọc

18D220152

78

Lê Thị Minh Nguyệt

18D220153

79

Phạm Thị Thanh Nhàn

18D120151

80

Võ Thị Yến Nhi

18D220213

Thư kí
(Kí và ghi rõ họ, tên)

Nhóm trưởng
(Kí và ghi rõ họ, tên)

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................ 2
1. Lời mở đầu.................................................................................................................. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................3
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu........................................................3
4. Kết cấu của đề tài........................................................................................................3
Phần 1. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA H&M.........................................................................4
5


I. Giới thiệu về công ty H&M.........................................................................................4
1.1. Giới thiệu chung...................................................................................................4
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................5
1.3. Thành tựu của cơng ty H&M................................................................................6
II.Chuỗi cung ứng của H&M..........................................................................................7
2.1. Mơ hình chuỗi cung ứng của H&M......................................................................7
2.2. H&M lập kế hoạch và tìm nguồn cung cho chuỗi cung ứng.................................7
2.3. Thiết kế, sản xuất và phân phối..........................................................................10

2.4 Những hiệu quả của chuỗi cung ứng H&M.........................................................15
III. Một số đề xuất giúp nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng H&M hiệu quả....17
3.1. Thành công.........................................................................................................17
3.2. Hạn chế............................................................................................................... 18
3.3. Giải pháp đề xuất................................................................................................19
Phần 2. CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG CỦA H&M......................................................20
I. Cơ sở lý thuyết căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung...........................................20
II. Chiến lược nguồn cung của H&M............................................................................22
2.1. Thực trạng..........................................................................................................22
2.2. Cơ hội................................................................................................................. 23
2.3. Thách thức so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành...............................................23
PHẦN KẾT LUẬN..........................................................................................................24
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................25

6


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lời mở đầu
Trong bối cảnh kinh doanh tồn cầu hóa hiện nay, muốn duy trì vị thế, nâng cao khả
năng cạnh tranh, mở rộng thị phần và giảm chi phí, giành thế chủ động sản xuất kinh
doanh, doanh nghiệp buộc phải hiểu rõ hơn ai hết về vai trò của chuỗi cung ứng chung
cũng như hiểu rõ về quản trị chuỗi cung ứng của chính doanh nghiệp mình.
Xuất phát từ nhu cầu cấp thiết đó, nhóm đã chọn đề tài “ Vẽ mơ hình chuỗi cung
ứng với các thành viên chính của H&M. Mơ tả vị trí và vai trò cụ thể của các thành viên
chủ chốt trong chuỗi cung ứng này? Vẽ sơ đồ phân loại mặt hàng mua đầu vào của H&M?
Trình bày căn cứ để lựa chọn chiến lược nguồn cung theo đặc điểm mặt hàng? Lấy ví dụ
minh họa về chiến lược nguồn cung của một doanh nghiệp trong ngành mà bạn đã lựa
chọn?” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu rõ chuỗi cung ứng của H&M và các thành viên chủ chốt trong chuỗi cung
ứng đó. Phân loại được mặt hàng mua đầu vào của H&M, lựa chọn chiến lược nguồn
cung theo đặc điểm mặt hàng đó.
- Đánh giá điểm mạnh và hạn chế để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động chuỗi cung ứng của H&M.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chuỗi cung ứng của H&M.
- Phạm vi nghiên cứu: những dữ liệu về kết quả hoạt động của chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp H&M. Trong khoảng thời gian từ 2015-2020.
- Phương pháp: sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp.
4. Kết cấu của đề tài
PHÀN 1. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA H&M
PHẦN 2. CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG CỦA H&M

Phần 1. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA H&M
I. Giới thiệu về công ty H&M

7


1.1. Giới thiệu chung
H&M là một công ty thời trang bán lẻ đa quốc gia đến từ Thụy Điển, được thành lập
từ năm 1947. Cùng với Zara, M&H là một trong 2 nhãn hiệu thời trang giá thành bình ổn
hàng đầu trên thế giới hiện nay. Tính đến nay, H&M đã có mặt tại hơn 68 quốc gia trên
tồn cầu với hơn 4500 cửa hàng.
Các mặt hàng thời trang mà công ty này cung cấp và hướng tới là thời trang cho cả
gia đình từ nam, nữ đến trẻ em.
H&M bắt đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam vào năm 2017 với cửa hàng đầu
tiên tại Trung tâm thương Mại Vincom Đồng Khởi-Hồ Chí Minh và cơ sở thứ hai tại
Vincom Royal City Hà Nội. Không giống như nhiều thương hiệu kinh doanh theo hướng

nhượng quyền, H&M khi vào Việt Nam kinh doanh theo hướng một chi nhánh đa quốc
gia với đội ngũ quản lý và nhân viên trực thuộc công ty chủ quản. H&M đang làm việc
với hơn 30 nhà cung cấp và 40 nhà máy tại Việt Nam để sản xuất các mặt hàng của mình
thay vì chuyển hàng từ chi nhánh chính về để tiết kiệm tối đa chi phí.
1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
1946 - người doanh nhân trẻ tuổi Erling Persson trong một lần đi du lịch Mỹ, cụ thể
hơn là tại New York, ông đã nảy ra ý tưởng kinh doanh thời trang nữ. Đến năm 1947, ý
tưởng này được hiện thực hóa bằng việc mở cửa hàng đầu tiên tại Vasteras, Thụy Điển
mang tên Hennes trong tiếng Thụy Điển có nghĩa là ‘cô ấy’. Cửa hàng thứ hai được mở
tại thủ đô của Thụy Điển - Stockholm, đã gây được hiệu ứng cực kỳ tốt với người tiêu
dùng, đưa tên tuổi của thương hiệu này lên một tầm cao mới.
8


1969 - Hennes & Mauritz có 42 cửa hàng. Cùng với đó, cơng ty bắt đầu mở rộng
quy mơ của mình ra thị trường quốc tế, với nước đầu tiền là Na Uy, rồi đến Đan Mạch,
Anh và Thụy Sĩ.
1998 - H&M bắt đầu kinh doanh trực tuyến ở Thụy Điển.
2000 - cửa hàng cao cấp của H&M khai trương tại đại lộ Fifth Avenue tại New York,
khởi động việc mở rộng thị trường bên ngoài Châu Âu. Đặc biệt, H&M tiếp tục mở rộng
về phương Đông, với những cửa hàng đầu tiên ở Thượng Hải và Hong Kong năm 2007.
2007- để đánh dấu 60 năm Hennes mở cửa, thương hiệu COS ra đời với cửa hàng
đầu tiên ở London, Anh.
2010 - Các cửa hàng H&M đầu tiên được mở ở Hàn Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ vàIsrael.
2010 - H&M sẽ mở ra ở Romania, Cro-a-ti-a và Sin-ga-po, Ma-rốc và Jordan.
2013 - H&M mở rộng thị trường sang Nam Mỹ.
2014 - H&M xâm nhập thị trường Châu Phi.
2017 - H&M đã có mặt tại Việt Nam
1.3. Thành tựu của cơng ty H&M
Với hơn 550 cửa hàng tại 12 quốc gia trên khắp châu Âu, Hennes & Mauritz AB

(H&M) đã trở thành một trong những nhà bán lẻ quần áo thành công nhất thế giới. Mỗi
năm, dựa trên chuỗi bán lẻ Thụy Điển bán hơn 300 triệu chủ yếu là công ty thiết kế hàng
may mặc và phụ kiện, bao gồm cả mỹ phẩm, trị giá khoảng SKr 26,6 tỷ đồng (USA 3,15
tỷ USD). H&M đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Ngày nay, gần 2.600 cửa
hàng trải rộng trên 44 thị trường. Tập đoàn H&M cũng như H&M, COS, Monki,
Weekday, Cheap Monday. Các thương hiệu độc lập thể hiện cảm nhận của riêng họ về
thời trang. Đức là thị trường lớn nhất của H&M, tiếp theo là Mỹ, Pháp và Anh. Nhìn về
phía trước, H&M nhìn thấy tiềm năng rất lớn để mở rộng trong hiện tại cũng như các thị
trường mới. H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday sẽ tiếp tục phát triển thông
qua các cửa hàng nhiều hơn mà trên nền tảng kỹ thuật số như H&M.com, ứng dụng di
động và các phương tiện truyền thông xã hội.
Bên cạnh đó, H&M đang sở hữu đội ngũ với hơn 100 nhà thiết kế đến và 60 nhà tạo
mẫu trên thế giới. Năm 2016, doanh thu của hãng này đã đạt ngưỡng 21,73 tỷ USD.
Với tuổi đời hơn 73 năm, cùng với sự phát triển, đổi mới liên tục, gu thời trang
thông dụng, phù hợp với phần lớn thị trường, giá thành phải chăng đi kèm chất lượng
vượt trội, thành tựu lớn nhất mà H&M đạt được đến hiện nay phải nói tới việc H&M trở
9


thành chuỗi bán lẻ mặt hàng thời trang lớn thứ 2 trên thế giới cùng với sự xuất hiện trên
gần 70 quốc gia và vùng lãnh thổ.
II.Chuỗi cung ứng của H&M
2.1. Mơ hình chuỗi cung ứng của H&M

Chuỗi cung ứng linh hoạt với khả năng liên tục “xâm chiếm”
các thị trường tiền năng, cộng với triết lý tối ưu hóa chi phí sản
xuất, giảm thiểu thời gian giao hàng và số lượng tồn kho đã góp
phần khơng nhỏ trong thành cơng hiện tại của H&M là
H&M là tập đồn thời trang lớn thứ hai thế giới (chỉ sau Inditex
- chủ sở hữu của Zara) với hơn 4.351 điểm bán lẻ khắp 64 nước và

doanh thu hơn 27 tỷ USD trong năm 2016. H&M và Zara là hai tên
tuổi áp dụng thành công nhất triết lý kinh doanh “thời trang
nhanh” và cũng là 2 tập đồn bán lẻ có độ phủ thương hiệu hàng
đầu thế giới.
2.2. H&M lập kế hoạch và tìm nguồn cung cho chuỗi cung ứng
2.2.1. Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng
H&M thu mua vật liệu và gia công từ 750 nhà cung ứng và 21 trung tâm giám sát
sản xuất được đặt phần lớn tại châu Âu và châu Á. Theo kế hoạch sản xuất, các nhà máy
10


chỉ sản xuất 80% tổng sản lượng và chừa 20% mặt hàng còn lại để đáp ứng kịp thời xu
hướng thời trang trên thị trường, nhằm giảm “leadtime” và chi phí tồn kho phát sinh.Trên
thực tế, việc kiểm sốt và đảm bảo các nhà cung ứng tuân thủ mọi quy tắc cho của các
chủ hàng ln là bài tốn “hóc búa” nhất dành cho các doanh nghiệp. Do đó, khả năng
vượt qua bài tốn này chính là điểm nổi bật nhất của H&M. Bằng Việc không ngừng hợp
tác, xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng chính là yếu tố làm nên thương hiệu thời
trang hàng đầu thế giới với chất lượng sản phẩm ở mức giá tuyệt vời nhất.
Cụ thể, năm 2015, H&M đã triển khai chương trình quản lý nhà cung ứng SIPP
(Sustainable Impact Partnership Programme – Chương trình Hợp tác Bền vững).Chương
trình này yêu cầu tất cả nhà sản xuất và cung ứng phải thỏa thuận “Cam kết vì sự phát
triển bền vững” (Sustainability Commitment) trước khi trở thành nhà cung cấp hay sản
xuất chính của H&M. Từ năm 2016, H&M chú trọng hơn việc hợp tác gián tiếp với các
nhà cung ứng thứ cấp (second-tier supplier) khi lượng sản phẩm từ các nhà cung ứng này
chiếm gần 60%. Theo đó, mọi nhà cung ứng dù trực tiếp hay gián tiếp đều bắt buộc phải
ký kết chương trình “Sustainability Commitment”.
2.2.2. Tìm nguồn
Nguồn lực tài chính: H&M đã tạo được một nền tảng tài chính vững chắc cho phép
họ tiếp tục đầu tư và phát triển các nhãn hiệu thời trang khác làm gia tăng hệ thống sản
phẩm H&M, có một nguồn lực tài chính khá dồi dào vì thế có thể huy động một lượng tài

chính lớn bất cứ lúc nào nhờ vào giá trị thương hiệu của mình.
Nguồn lực tổ chức: trụ sở quản lý của H&M tại Stockholm Thụy Điển, đây cũng là
nơi có đầy đủ các quản lý của các bộ phận như thiết kế, mua, tài chính, tài khoản, mở
rộng, thiết kế nội thất và màn hình hiển thị, quảng cáo, truyền thơng, IR,nhân sự, hậu cần,
an ninh và tính bền vững.Tại các quốc gia bán hàng khác H&M đã có hơn 20 văn phòng
chịu trách nhiệm cho các phòng ban khác nhau. Ngồi ra cịn có văn phịng sản xuất
H&M liên lạc quản lý địa phương 700 nhà cung cấp độc lập.Với sự tổ chức chặt chẽ, có
đầu tư lớn, cùng với sự phân ra nhiều ban chuyên môn giúp cho H&M vận hành một cách
chuyên nghiệp nhất. Cấu trúc tổ chức của H&M được phân chia một cách hợp lý, nên việc
ra quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng và nhất quán.
Nguồn lực vật chất:
11


+ Về tiếp cận nguồn nguyên liệu: Ngành thời trang cần rất nhiều nguyên liệu và các
yếu tố đầu vào để phục vụ cho quá trình sản xuất như các loại bông, vải, cúc, khuy,...
H&M không sở hữu bất kỳ nhà máy nào. Thay vào đó, quần áo và các sản phẩm khác
được ủy nhiệm từ khoảng 700 nhà cung cấp độc lập, chủ yếu ở châu Á và châu Âu. H&M
mua các nguyên liệu chủ yếu từ chuỗi cung ứng của mình. H&M mua bộ phận kế hoạch
phạm vi,sau đó xử lý tất cả các khía cạnh thực tế với cơ quan sản xuất của H&M. Tại cơ
sở sản xuất, các nhân viên của H&M phần lớn được lấy từ nhân dân địa phương, điều này
mang lại lợi thế cho việc tiếp cận nguồn nguyên liệu khi mà các nhân viên này thường
xuyên liên lạc với các nhà cung cấp, nhờ vậy cơ quan cấp nguyên liệu đảm bảo được chất
lượng cũng như việc giao hàng đúng thời điểm.Ngoài nguyên liệu lấy sẵn H&M cam kết
không ngừng đổi mới công nghệ nghiên cứu vật liệu mới.
+ Công nghệ vật liệu mới: H&M là số một trong việc sử dụng bông hữu cơ trên thế
giới. Với sự đầu tư nghiên cứu lâu dài về các kỹ thuật và công nghệ canh tác bông hữu cơ.
H&M đã ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất vào việc xây dựng mạng lưới công nghệ từ kỹ
thuật canh tác, công nghệ thu hoạch đến chế tạo sợi vải.
+ Các nguồn lực sáng kiến: H&M thuộc lĩnh vực thời trang, vì vậy nguồn lực sáng

tạo đóng vai trị quan trọng, đặc biệt là trên lĩnh vực thiết kế. Tại H&M, đối với các nhà
tạo mẫu tại du lịch tất cả các nơi trên thế giới, tìm hiểu về nghệ thuật mới, phim ảnh, âm
nhạc và thực phẩm. Họ cũng đi đến các hội chợ thương mại, bao gồm các phương tiện
truyền thông thời trang, đáp ứng dự báo xu hướng và ghé thăm các cửa hàng H&M để nói
chuyện với khách hàng được xem là cơng việc chính của họ. Việc đó khơng nằm ngồi
mục đích tìm kiếm ý tưởng cho chiến lược sáng tạo liên tục của công ty.
Nguồn lực danh tiếng: H&M được biết đến bao gồm năm thương hiệu độc lập khác
nhau: H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday, đó là 5 nhãn hiệu với sự khác nhau
về phong cách và giá cả, mang lại cho khách hàng sự lựa chọn tốt nhất cho mình.Tại cửa
hàng của H&M nội thất đặc biệt ở điểm các cửa sổ màn hình hiển thị cho phép khách
hàng thấy được sự phối hợp của quần áo với các phụ kiện giày dép,mang lại một trải
nghiệm đặc biệt.
Nguồn lực nhân sự: Giá trị trung tâm nhất tại công ty là niềm tin vào con người điều
này có ý nghĩa đối với tất cả nhân viên của H&M đều chịu trách nhiệm và ý tưởng của
mỗi con người trong tổ chức đều quan trọng.H&M ln ln tìm ra những thành viên ưu
12


tú vào đội ngũ của mình để đảm bảo duy trì tinh thần cho cơng ty, tuyển dụng nội bộ là ưu
tiên hàng đầu vì vậy các mơ tả cơng việc của nhân viên H&M có thể thay đổi nhanh
chóng hoặc các nhân viên có thể di chuyển vị trí ở các thành phố, quốc gia khác
nhau.H&M đào tạo, phát triển nhân viên bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào có thể.
Nguồn lực thơng tin: H&M đã thành lập một sự hiện diện mạnh mẽ các phương tiện
truyền thông xã hội không ngừng phát triển. H&M là một trong những công ty thời trang
hàng đầu trên Facebook, Youtube,...cũng như các mạng xã hội của Trung Quốc Youku và
Sina Weibo. Thông qua các phương tiện truyền thông xã hội, H&M có thể truyền cảm
hứng thơng tin và tương tác với khách hàng bất cứ nơi nào, họ có thể chia sẻ ý tưởng và ý
kiến với nhau.
2.3. Thiết kế, sản xuất và phân phối
2.3.1. Thiết kế

2.3.1.1. Nguyên vật liệu đầu vào
Đặc trưng vốn có của ngành thời trang là cần rất nhiều nguyên liệu và các yếu tố đầu
vào khác để phục vụ cho quá trình sản xuất. Những nguyên liệu chính là bơng, vải với
nhiều chủng loại như cotton, silk, kaki, hay các nguyên liệu phụ như kim chỉ, cúc, khuy.
Đầu tiên, H&M mua các nguyên liệu chủ yếu (như len, bông thô, sợi, vải, …) từ chuỗi
cung ứng của mình.
Bơng hữu cơ
Bơng hữu cơ là một trong số những nguyên liệu chủ yếu của H&M nên được chú
trọng đầu tư. Mục tiêu của công ty là tạo nên một phạm vi chất liệu bông làm nguyên vật
liệu bền vững đến năm 2020. Để thực hiện mục tiêu này, H&M đã không ngừng cải tiến
công nghệ trồng cây bông, công nghệ bông hữu cơ hay công nghệ tái chế bơng.
Cải thiện chất lượng bơng: H&M đang tích cực tham gia vào dự án BCI. Đây là dự
án nghiên cứu thúc đẩy việc thực hành trồng cây bông, cho phép trồng được nhiều bông
hơn trong điều kiện giảm nước và hóa chất sử dụng. Dự án này mang lại lợi ích không chỉ
tạo ra nhiều bông hơn, tiết kiệm nước và hóa chất mà nó cịn mang lại một lợi ích mà theo
H&M đó là mục đích nhắm tới chất lượng vải cotton bền vững hơn.
Bông hữu cơ: sản phẩm bơng khơng được trồng bằng phân bón và các hóa chất
khác, nó là sản phẩm của một kỹ thuật canh tác cao. Người nông dân phải tuân thủ các
nguyên tắc Thel và các tiêu chuẩn về canh tác hữu cơ quan trọng, không được phép sử
13


dụng vật giống biến đổi gen. Bông hữu cơ mang lại một nguồn vật liệu mới với chất
lượng không kém cho H&M. Năm 2010, H&M được công nhận là số một trong việc sử
dụng bông hữu cơ theo báo cáo thị trường toàn cầu của Dệt may Exchange về hàng dệt
bền vững.
Tái chế vải cotton: Sản phẩm tạo ra từ phần vải cotton sót lại tại nơi sản xuất. Vải
cotton thừa lại sẽ được nghiền nhỏ se thành sợi mới và dệt thành vải mới. Việc này mang
lại lợi ích giảm thiểu sử dụng vật liệu bông, giảm thiểu nước và hóa chất.
Lơng động vật

Đối với vật liệu làm từ lơng động vật, H&M chỉ chấp nhận tóc từ động vật sống và
thuần, bao gồm thỏ angora, bò, trâu, bò Tây Tạng, ngựa, dê, lợn. Khơng có loại dễ bị tổn
thương hoặc có nguy cơ tuyệt chủng được sử dụng.
Đối với tóc angora, H&M chỉ chấp nhận các sản phẩm làm từ lông thỏ angora ở các
trang trại chăn nuôi tốt.
Ngồi ra, H&M cũng khơng chấp nhận lơng của các loại chim sống ngắn. Họ chỉ
chấp nhận xuống lông các gia cầm giết mổ, được nuôi để xuất thịt. Không có lồi dễ bị
tổn thương hoặc có nguy cơ tuyệt chủng được sử dụng.
Da
H&M chỉ chấp nhận các sản phẩm làm bằng da bò, trâu, cừu, dê, cá và lợn đã được
nhân giống để sản xuất thịt. Khơng có loại dễ bị tổn thương hoặc có nguy cơ tuyệt chủng
được sử dụng.
2.3.1.2. Quy trình thiết kế
H&M sở hữu một đội ngũ thiết kế đông đảo gồm hơn 100 người làm việc khơng
ngừng nghỉ tại trụ sở chính thuộc thủ đơ Stockholm của Thụy Điển. Đội thiết kế của
H&M có nhiệm vụ quan sát và phân tích những xu hướng thời trang mới trên thị trường,
từ đó thay đổi và “thổi hồn” những sản phẩm thời trang tương ứng. Những nhà phân tích
thị trường tại H&M cho biết: “Cảm hứng có thể đến từ nhiều nguồn như các show thời
trang của các nhà tạo mẫu nổi tiếng, truyền thông, hay thậm chí từ các đối thủ cạnh
tranh... Tất cả đều đóng vai trò quan trọng để tạo nên một bộ sưu tập mới”.
Bên cạnh đó, có tới 400 nhà thiết kế khác góp phần tạo nên những phong cách thời
trang đa dạng trong bộ sưu tập định kỳ của H&M như thời trang công sở, thời trang tiệc
tùng hay thời trang đời thường.
Sau khâu thiết kế, đội ngũ sản xuất ngồi họp bàn và xác định số lượng sản phẩm trên
mỗi thiết kế. Theo một chuyên gia thiết kế cho H&M: "Hạn mức sản phẩm được giới hạn
theo khu vực và cả loại cửa hàng. Những sản phẩm cao cấp như các phiên bản giới hạn sẽ
14


chỉ xuất hiện trong một số cửa hàng thuộc thị trường chính mà thơi”. Những sản phẩm

chất lượng sẽ được giới hạn số lượng trên từng mẫu thiết kế nhằm giảm thiểu rủi ro.
Không những sở hữu đội ngũ hơn 100 nhà thiết kế tài năng đến từ khắp nơi trên thế
giới (từ Hà Lan, Nam Phi đến Nhật Bản) tại trụ sở chính Stockholm, H&M cịn liên kết
với hơn 60 nhà tạo mẫu trên toàn thế giới để làm việc tại trung tâm thiết kế thường được
gọi là “White room” của mình. Do đó, H&M hồn tồn có thể tung ra những mẫu mã thời
trang hiện đại và cá tính chỉ trong vỏn vẹn 2 tuần. Khơng dừng lại ở đó, nhóm nhà thiết kế
này sẽ làm việc với hơn 60 nhà sản xuất mẫu để giúp H&M đưa ra yêu cầu và tiêu chuẩn
nguyên liệu cho mạng lứoi nhà cung ứng để đảm bảo nguồn đầu vào tốt nhất cho sản xuất.
Các bộ sưu tập ngoài được thiết kế theo định hướng phát triển dài hạn của H&M và vừa
được thay đổi liên tục song song với xu hướng thị trường, đáp ứng hoàn toàn nhu cầu đa
dạng về thời trang của khách hàng. Mặc dù hoạt động chính của H & M phụ thuộc vào
các nhà thiết kế, giám đốc sáng tạo và các nhà sản xuất mẫu để theo kịp những xu hướng
mới nhất, hãng này cịn sử dụng các dịch vụ của các cơng ty dự báo xu hướng thời trang
như Worth Global Styles Network (WGSN).
2.3.2. Sản xuất
H&M được đánh giá là một trong những công ty thời trang lớn trên thế giới đạt
được hiệu quả cao trong sản xuất. Để có thể đáp ứng được nhu cầu khổng lồ của khách
hàng trên toàn thế giới, H&M phải đảm bảo một hiệu suất làm việc cực kì cao từ cơng
đoạn thiết kế tới sản xuất và phân phối. Khác với các công ty thời trang khác, H&M
khơng hề có bất cứ một nhà máy sản xuất nào, thay vào đó, quần áo và các sản phẩm khác
được ủy nhiệm từ khoảng 700 nhà cung cấp độc lập, chủ yếu ở châu Á. Theo tính tốn
của cơng ty, theo cách này cơng ty vừa có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, vừa
tiết kiệm được chi phí so với việc lập nên các nhà máy sản xuất riêng của mình. Tuy
nhiên, để đảm bảo số lượng cơng việc khổng lồ như vậy, địi hỏi H&M phải có một sự
quản lý chặt chẽ với các nhà cung ứng của mình để đảm bảo hoạt động kinh doanh được
suôn sẻ và đúng kế hoạch.
Về sản xuất, khác với ZARA hay một số thương hiệu khác, H&M khơng có nhà máy
riêng, mà làm việc với hơn 900 nhà cung cấp độc lập tại châu Á và châu Âu. Những nhà
cung cấp này sẽ thay H&M sản xuất sản phẩm dựa trên thiết kế và yêu cầu của công ty.
Đây được cho là một điểm khác biệt so với ZARA - thương hiệu hướng đến thỏa mãn

15


nhanh chóng xu hướng người tiêu dùng - với tần suất hàng mới rơi vào 2 tuần/lần. H&M
thay vào đó hướng đến các xu hướng thời trang trung hạn.
Theo các chuyên gia tại H&M: “Thời gian sản xuất một sản phẩm H&M tại châu Á
(hơn 70% nguồn cung ứng) là 3 tháng, có lúc lên đến 6 tháng đối với một số sản phẩm; ở
châu Âu là 2-3 tuần, dù mức thông thường là 6 tuần”.
H&M sản xuất trước hơn 80% lượng hàng và chừa 20% năng suất còn lại để phản
ứng với nhu cầu và xu hướng của thị trường. H&M cạnh tranh về giá với các đối thủ cạnh
tranh về giá với các đối thủ khác bằng mối quan hệ tốt đối với hệ thống nhà cung cấp của
mình.
Để duy trì sự hiệu quả của mạng lưới thuê ngoài, H&M sở hữu hàng chục nhân viên
giám sát và điều phối trên khắp thế giới- hoạt động như là một cầu nối giữa H&M và nhà
máy sản xuất, đảm bảo hàng hóa được hồn thành với chất lượng cao nhất và giá thành
hợp lý nhất.
2.3.3. Phân phối
H&M liên tục mở các cửa hàng phân phối của mình tại rất nhiều quốc gia (khoảng
2600 cửa hàng ở 47 thị trường khác nhau) và liên tục thực hiện các show diễn giới thiệu
những Bộ Sưu Tập của mình. Chính điều này đã góp phần đẩy mạnh doanh số bán hàng
của H&M và biến H&M trở thành một trong những công ty thời trang lớn nhất thế giới và
được nhiều người biết đến nhất. Trong những năm gần đây, H&M liên tục mở các cửa
hàng của mình tại các quốc gia đang phát triển như: Trung Quốc, Malaysia, Indonesia, các
quốc gia Châu Phi, châu Mỹ Latinh… như để khẳng định rằng: H&M sẽ vươn tới tất cả
mọi nơi trên thế giới này. Những buổi giới thiệu các Bộ Sưu Tập mới của H&M cũng
luôn gây được tiếng cang với giới hữu quan và khách hàng. Với việc liên tục cộng tác với
các ngôi sao hàng đầu cũng được coi như là một nước cờ khôn ngoan của H&M và điều
này đem lại hiệu quả cực lớn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của H&M.
Nguyên tắc “Đúng sản phẩm, đúng nơi, đúng thời điểm và đúng chi phí”. Tất cả
hàng hóa H&M đến từ một trung tâm phân phối nằm ở một doanh số bán hàng các thị

trường của H&M. Sau khi giải nén và phân bố, các sản phẩm may mặc được phân phối
đến các cửa hàng. Để thực hiện phân phối hiệu quả nhất có thể, các trung tâm hỗ trợ các
cửa hàng trong vùng phụ cận địa lý của nó, độc lập với biên giới quốc gia. H&M chọn
cách dựa vào việc cung cấp những bộ thiết kế hợp tác với những tên tuổi lớn như Versace
hay nhà thiết kế Alexander Wang. Bằng cách thu hút các tín đồ thời trang tới cửa hàng
16


bằng những cái tên lừng lẫy này, H&M sự kết hợp giữa thời trang bình dân cùng những
cái tên cao cấp giúp H&M tăng danh tiếng một cách nhanh chóng, trong khi cốt lõi là các
sản phẩm bình dân cơ bản ngày càng được đẩy mạnh về sự đa dạng kiểu dáng và phong
cách. Do đặc thù có nhiều nhà máy sản xuất khác nhau, H&M khơng vận chuyển hàng
hóa trực tiếp đến từng cửa hàng mà thay vào đó, sử dụng một mạng lưới các trung tâm
phân phối trên khắp thế giới. Mỗi trung tâm phân phối sẽ xử lý đơn hàng và vận chuyển
đến các cửa hàng tại một hoặc nhiều nước mà trung tâm chịu trách nhiệm. Từng cửa hàng
sẽ không lưu trữ hàng tồn kho và luôn phải tiếp nhận sản phẩm từ các trung tâm phân
phối. Mỗi Khi có một sản phẩm được thanh tốn, trung tâm phân phối ngay lập tức tiếp
nhận được dữ liệu và lên kế hoạch vận chuyển trong thời gian thực.Để vận chuyển hàng
hóa từ nhà máy đến cửa hàng, H&M dựa vào hệ thống logistics nội bộ rất chi tiết giữa
nhà máy, trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ bằng cách dùng phương tiện đường sắt
hoặc đường biển. Vận chuyển hàng không chỉ được sử dụng trong trường hợp đặc biệt khi
được yêu cầu giao hàng nhanh hơn.Các nhà máy của H&M được bố trí khắp Châu Âu và
Châu Á với sự chỉ đạo của trụsở thiết kế tại Stockholm, Thụy Điển.Thân thiện với môi
trường là một trong những tiêu chí chính trong hoạt động sản xuất của H&M, các cơ sở
cung ứng của H&M bắt buộc phải tuân thủ các nguyên tắc về an toàn đối với người tiêu
dùng và môi trường và phải đảm bảo rằng công nghệ và môi trường luôn làm việc ở trong
điều kiện tốt nhất để có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao.
2.4 Những hiệu quả của chuỗi cung ứng H&M
2.4.1 Những thành tựu đã đạt được trong chuỗi cung ứng của H&M
Hiệu quả vượt trội H&M được đánh giá là một trong những công ty thời trang lớn

trên thế giới đạt được hiệu quả cao trong sản xuất. Để có thể đáp ứng nhu cầu khổng lồ
của khách hàng trên toàn thế giới, H&M phải đảm bảo một hiệu suất làm việc cực kì cao
từ công đoạn thiết kế tới sản xuất và phân phối. Khác với các công ty thời trang khác,
H&M không hề có bất cứ một nhà máy sản xuất nào, thay vào đó, quần áo và các sản
phẩm khác được ủy nhiệm từ khoảng 700 nhà cung cấp độc lập chủ yếu ở châu Á và châu
Âu. Theo tính tốn của cơng ty, với cách làm này cơng ty vừa có thể áp dụng được nhu
cầu của khách hàng vừa tiết kiệm được chi phí so với việc lập nên các nhà máy sản xuất
17


của riêng mình, tuy nhiên để đảm bảo số lượng cơng việc khổng lồ như vậy, địi hỏi H&M
phải có một sự quản lý chặt chẽ với các nhà cung ứng của mình để đảm bảo hoạt động
kinh doanh được sn sẻ và đúng theo kế hoạch.
Một trong những bí quyết tạo nên thành công của một đế chế thời trang nhanh thứ 2
thế giới của H&M chính bời họ sở hữu chuỗi cung ứng hiệu quả bậc nhất. Nhờ vào việc
vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả từ khâu sản xuất, thiết kế đến khâu phân phối, H&M
đã có những cuộc cách mạng vượt trội cho độ phủ sóng của mình trên tồn thế giới. Tiền
thân là một cửa hàng bán quần áo nhỏ đến “ông lớn” trong ngành thời trang nhanh, H&M
có sự vượt trội mà khơng phải hãng thời trang cao cấp hay xa xỉ nào cũng đạt được:
Nhờ chuỗi cung ứng rộng khắp trên toàn thế giới với đội ngũ nhà thiết kế, giám đốc
sáng tạo nhanh nhạy, H&M có thể trình làng thời trang thế giới những sản phẩm mới chỉ
sau 2-3 tuần. Khơng có bất cứ một nhà máy sản xuất của riêng mình, nhưng mơ hình th
ngồi với số nhà phân phối lên đến con số hơn 700 và 20 trung tâm sản xuất toàn cầu,
H&M hoàn toàn tự tin bổ sung những sản phẩm mới trong thời gian ngắn cho gần 4.500
cửa hàng trên toàn thế giới
Mặt khác, chuỗi cung ứng của H&M cũng hoạt động và vận hành mau chóng hơn
bất cứ hãng thời trang nào một phần cũng nhờ vào khả năng nắm bắt các xu hướng thời
trang để cho ra mắt những sản phẩm mới. Năng suất thiết kế và khả năng cung ứng của
nhà mốt này tăng gấp đơi so với các mơ hình bình thường. Chuỗi cung ứng tới khách
hàng mau chóng, đều đặn cùng khả năng tiếp nhận những phản hỏi từ người tiêu dùng, dự

đoán xu hướng thời trang từ công ty WGSN khiến các sản phẩm của H&M hợp thời xong
cũng không dễ dàng bị đào thải.
Đúng sản phẩm, đúng thời điểm, đúng nơi, đúng chi phí là những gì chuỗi cung ứng
của H&M đã làm được. Sự bao phủ rộng khắp trên thế giới địi hỏi một chuỗi cung ứng
chính xác, tuần tự, từng phần ứng với từng khu vực khác nhau trên thế giới. Hệ thống
logistic và phân phối tại các trung gian cho phép H&M có những kho hàng và phương
thức bảo quản tối ưu nhất để sản phẩm tới tay khách hàng luôn kịp xu hướng và chất
lượng nhất.
2.4.2 Những rủi ro trong chuỗi cung ứng mà H&M có thể gặp phải
- Với đặc điểm là nhà sản xuất trong lĩnh vực thời trang nhanh, hầu hết các sản phẩm
của H&M phụ thuộc vào các xu hướng từ sàn diễn thời trang cao cấp. Sự nhạy bén là yếu
18


tố hàng đầu để H&M xây dựng lên chuỗi cung ứng hiệu quả. Đơi khi chính điều đó khiến
chuỗi cung ứng một phần phụ thuộc vào thị hiếu thời trang mà mất đi tính chủ động.
- Để cho ra mắt những sản phẩm mới liên tục với chu kỳ từ 2-3 tuần, địi hỏi chuỗi
cung phải có sự đồng nhất và tính ổn định từ giá thành nguyên liệu, tiền công sản xuất và
phân phối sao cho phù hợp với tiêu chí “ thời trang giá rẻ” mà hãng đề ra. Do vậy, trong
tình huống nền kinh tế có biến động hay giá cả các bên liên quan có thay đổi sẽ có tác
động nhất định đến hiệu quả trong chuỗi cung ứng.
- Mặt khác, với số lượng hàng hóa khổng lồ, nguồn nguyên liệu không phải lúc nào
cũng cung ứng kịp thời cho tiến độ sản xuất nhanh cũng khiến rủi ro trong chuỗi cung ứng
tăng lên. Lượng hàng hóa bán ra ln đổi mới khơng tránh khỏi sự tồn kho và “ngó lơ”
các sản phẩm cũ của khách hàng khiến quản lý chuỗi cung ứng phát sinh nhiều vấn đề cần
giải quyết.
- Xu hướng mua sắm qua các trang thương mại điện tử cũng có ảnh hưởng khơng
nhỏ đến chuỗi cung ứng của H&M. Nó địi hỏi một sự đổi mới nhất định và dần đưa
những mơ hình cung ứng cũ thành lạc hậu.
III. Một số đề xuất giúp nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng H&M hiệu

quả
3.1. Thành công
- Điều tiên quyết và quan trọng đóng góp sự thành cơng trong chuỗi cung ứng của
H&M là sự thống nhất trong chiến lược chuỗi cung ứng vừa tìm kiếm khơng ngừng tại
các thị trường tiềm năng, vừa đem hiệu quả về chi phí trong sản xuất hàng hoá, giảm thời
gian tồn kho.
- Thứ hai là việc sử dụng các thành phần cấu trúc chuỗi cung ứng một cách hết sức
linh hoạt giúp giảm thiểu thời gian sản xuất và gia tăng tốc độ để đuổi kịp các đối thủ trên
thị trường. Điều này cho phép H&M nâng tầm và phủ sóng thương hiệu của mình một
cách hiệu quả và nhanh chóng hơn bao giờ hết.
Chẳng hạn như trong khâu thiết kế sản phẩm - H&M không theo đuổi dòng thời
trang cao cấp, nhưng cố gắng áp dụng các ý tưởng mới nhất trên các sàn trình diễn thời
trang. Điều này giúp tiết kiệm chi phí thiết kế và quảng cáo ít hơn mà sản phẩm lại dễ

19


dàng được chấp nhận hơn. Từ đó đẩy nhanh thời gian ra mắt sản phẩm (H&M có thể đưa
một sản phẩm mới ra thị trường trong vòng 2-3 tuần).
- Thứ ba là sức mạnh chuỗi cung ứng H&M được tổ chức dựa theo các mục tiêu đã
được định vị rất rõ ràng. Chuỗi cung ứng H&M có mục tiêu trở thành nhà lãnh đạo về giá
trong thị trường thời trang nên H&M cố gắng loại bỏ các trung gian trong các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng và hợp nhất khối lượng mua để giảm chi phí.
- Thứ tư là việc ứng dụng thành công công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng.
H&M trực tuyến – Phát triển thông qua doanh số bán hàng trực tuyến. Hm.com
cung cấp nguồn cảm hứng và thông tin đem lại cho khách hàng cơ hội thoải mái, tiện ích
để mua sắm các bộ sưu tập.
H&M với cơng nghệ váy số hóa – Ứng dụng này dựa trên nền tảng nhận diện
Awareness của Android cho phép nó “nhận diện mọi yếu tố mơi trường của người dùng”.
Từ đó H&M áp dụng trong theo dõi một khách hàng làm gì trong 1 tuần, gợi ý và thiết kế

một chiếc váy phù hợp cho họ.
3.2. Hạn chế
Song song với những thành cơng đáng kể trên thì chuỗi cung ứng của H&M vẫn còn
tồn tại những hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện.
- Thứ nhất là việc H&M đặt mục tiêu trở thành nhà lãnh đạo về giá trên thị trường
thời trang (giảm thiểu chi phí một cách tối ưu) vừa là thành công cũng vừa gây ra những
hạn chế đáng kể. Để minh chứng cho điều đó chính là việc H&M khơng sử dụng bất kỳ
nhà máy nào mà thay vào đó mua sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập - tiêu chí đầu tiên
trong ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp dựa theo khả năng đáp ứng tối ưu về chi phí (75% ở
Châu Á). Kết hợp với việc H&M hầu như khơng sử dụng trung gian điều này đã vơ tình
làm cho chuỗi cung ứng dài hơn khiến H&M gặp đôi chút khó khăn trong việc phản ứng
nhanh, bắt kịp các xu hướng thời trang thay đổi.
- Chính vì nhận thấy điểm yếu của mình là khó khăn trong việc phản ứng nhanh với
các xu hướng thời trang nên H&M có xu hướng tập trung chăm chú vào thị hiếu và sở
thích mua hàng của người tiêu dùng và sản xuất trước. Điều này sẽ gây ra hạn chế thứ hai
đó chính là việc H&M phải đối mặt với sự xáo trộn về sản phẩm trong các đơn đặt hàng
hoặc các kệ hàng chất đống với hàng tồn kho.
- Thứ ba là tỷ lệ sản xuất hàng tồn kho bán lẻ của H&M tăng cao do công ty này phụ
thuộc nhiều vào việc thuê ngoài từ khâu thiết kế đến sản xuất. Mặc dù hoạt động cốt lõi
20


của H&M dựa vào các nhà thiết kế, giám đốc sáng tạo và nhà tạo mẫu của mình để cập
nhật các xu hướng mới nhất, nhưng nó cũng sử dụng dịch vụ của các công ty dự báo xu
hướng thời trang như Worth Global Style Network (WGSN) - Một nhà bán lẻ hoạt động
nhanh, nó đi theo hướng sáng tạo trong việc xác định lợi ích của người tiêu dùng thơng
qua cả phân tích truyền thống và cơng nghệ thực tế tăng cường thử nghiệm.
3.3. Giải pháp đề xuất
- H&M vẫn có thể thực hiện mục tiêu trở thành nhà lãnh đạo về giá trên thị trường
thời trang mà không cần phải quá cứng nhắc về việc không sử dụng bất kì nhà máy nào và

trung gian tránh gây nên những hạn chế khơng đáng có. H&M có thể cắt giảm chi phí
thơng qua việc cung cấp cho khách hàng điều họ thực sự muốn, không chỉ điều H&M
nghĩ họ muốn hay thiết kế hệ thống di chuyển để giảm thiểu việc di chuyển sản phẩm một
cách không cần thiết.
- Để tối ưu hóa tỷ lệ hàng tồn kho H&M cần xác định và theo dõi thường xuyên các
hệ số quay vòng hàng tồn kho để đánh giá tốc độ luân chuyển hàng tồn kho, chỉ số về tỷ
lệ hoàn vốn hàng tồn kho, tỷ lệ phần trăm hàng bán kết hợp với việc sử dụng phần mềm
quản lý kho hàng tổng hợp hiệu quả các chỉ số, công cụ hỗ trợ cân đối tỷ lệ hàng tồn kho
hợp lý
- H&M có thể ứng dụng cơng nghệ RFID phục vụ cho hoạt động tìm kiếm các sản
phẩm để hồn thành đơn đặt hàng một cách hiệu quả tránh được sự xáo trộn các đơn đặt
hàng.
- H&M có thể sử dụng giải pháp CPFR – là kế hoạch các nhà cung cấp cộng tác với
nhau để dự báo nhu cầu khách hàng về mẫu mã, thiết kế, số lượng,..kết hợp với kỹ thuật
“cross – docking”- Một kĩ thuật logistics nhằm loại bỏ chức năng lưu trữ và thu gom đơn
hàng của một kho hàng, mà vẫn cho phép thực hiện các chức năng tiếp nhận và gửi hàng.
Từ đó giảm thiểu số lượng hàng tồn kho một cách tối đa và hiệu quả nhất.
Thực tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu con người lại không ngững thay đổi,
điều này càng yêu cầu H&M đầu tư nhiều nguồn lực hơn trong quản trị chuỗi cung ứng.

21


Phần 2. CHIẾN LƯỢC NGUỒN CUNG CỦA H&M
I. Cơ sở lý thuyết căn cứ lựa chọn chiến lược nguồn cung
Chiến lược nguồn cung là quá trình phát triển các kênh cung ứng ở tổng chi phí thấp
nhất, chứ khơng chỉ là tổng giá mua thấp nhất. Nó mở rộng theo các hoạt động mua
truyền thống, để nắm bắt được các hoạt động trong chu kỳ mua sắm từ đặc điểm kỹ thuật
đến nhận và thanh tốn hàng hóa dịch vụ. Mặc dù chiến lược nguồn cung tập chung chủ
yếu vào giảm chi phí, nền tảng của nó là xây dựng lâu dài, mối quan hệ đơi bên cùng có

lợi với các nhà cung ứng chính để cung cấp cho người mua nguồn lợi thế cạnh tranh. Bàn
chất của mối quan hệ nằm trên sự thành công của sáng kiến chiến lược tìm nguồn cung
ứng.
Chiến lược nguồn cung tùy thuộc vào số lượng và mức độ quan hệ với các nhà cung
cấp. Cụ thể hơn, chiến lược nguồn cung được chia làm 4 nhóm:
Chiến lược nhiều nhà cung cấp cho một mặt hàng: Thường là những mặt hàng có
cầu khối lượng lớn. Môi trường khá cạnh tranh với giá dịch vụ tốt và ít rủi ro bởi vì khơng
mua nhà cung cấp này thì mua nhà cung cấp khác. Cạnh tranh tập chung chủ yếu vào giá
cả và có lợi ích ngắn hạn. Quan hệ đối lập, ít cởi mở bởi chỉ có nhà cung cấp và doanh
nghiệp. Các mặt hàng rất đa dạng.
Chiến lược ít nhà cung cấp: Là chiến lược mà chỉ có vài nguồn cung cho một mặt
hàng nên sẽ có quan hệ hợp tác dài hạn và ổn định. Mơ hình này có nhiều lợi thế nhờ quy
mơ, hợp đồng có chọn lọc và giao hàng đúng thời điểm. Các lô hàng thường nhỏ trên một
đơn hàng. Hàng được giao tại địa điểm sản xuất. Kiểm tra vật liệu tại xưởng của nhà cung
cấp trước khi giao hàng.
Chiến lược liên minh Khách hàng-Nhà cung cấp: Đồng bộ hóa Chuỗi cung ứng, là
một dạng chiến lược cung ứng độc quyền có cùng mục tiêu chung, xác định rõ ràng và
được chia sẻ đầu tư và lợi ích. Tích hợp hệ thống, mang tính phụ thuộc cao. Thường
xun có sự trao đổi tương tác, nhà cung cấp tham gia sớm vào quá trình thiết kế chuỗi
cung ứng. Khối lượng mua nhỏ.
Chiến lược liên minh Khách hàng-Nhà cung cấp: Đồng bộ hóa Chuỗi cung ứng, là
một dạng chiến lược cung ứng độc quyền có cùng mục tiêu chung, xác định rõ ràng và
được chia sẻ đầu tư và lợi ích. Tích hợp hệ thống, mang tính phụ thuộc cao. Thường
22


xuyên có sự trao đổi tương tác, nhà cung cấp tham gia sớm vào quá trình thiết kế chuỗi
cung ứng. Khối lượng mua nhỏ.
Lựa chọn chiến lược nguồn cung sẽ được dựa theo đặc điểm của mặt hàng:
 Mặt hàng địn bẩy: là những mặt hàng có rủi ro thấp, nguồn cung cạnh tranh,

nguồn vật liệu thường và có dịch vụ logistic.
 Mặt hàng chiến lược: là mặt hàng có rủi ro cao, phải ln có sẵn, vật liệu thiết yếu
trong cuộc sống, thường là những thiết bị.
 Mặt hàng đơn giản: là mặt hàng rủi ro thấp, giá trị thấp, sẵn có, dễ thay thế và là
nguồn vật liệu gián tiếp.
 Mặt hàng then chốt: là mặt hàng có rủi ro cao, giá trị thấp, vật liệu kỹ thuật, khan
hiếm và khó thay thế.
II. Chiến lược nguồn cung của H&M
2.1. Thực trạng
H&M đã thực hiện chiến lược liên minh khách hàng- nhà cung cấp một cách thành
công, đạt được hiệu quả cao. Nhà cung cấp và doanh nghiệp cùng chia sẻ đầu tư và lợi
ích, có khả năng thích nghi và phụ thuộc lẫn nhau. Nhà cung cấp giữ vai trị quan trọng
trong thành cơng của doanh nghiệp, trở thành một bộ phận tích hợp trong liên minh của
doanh nghiệp.
Không sở hữu bất kỳ một nhà máy nào, H&M th ngồi hơn 700 cơng ty tại 20
nước để duy trì hệ thống thu mua và sản xuất của mình. H&M thu mua nguyên liệu từ
hơn 750 nhà cung cấp khác nhau, với 60% năng lực sản xuất nằm ở Châu Á và phần còn
lại ở Châu Âu.
Ngành thời trang cần rất nhiều nguyên liệu và các yếu tố đầu vào để phục vụ cho
quá trình sản xuất như các loại bông, vải, cúc, khuy. H&M mua các nguyên liệu chủ yếu
từ chuỗi cung ứng của mình. H&M mua bộ phận kế hoạch phạm vi, sau đó xử lý tất cả
các khía cạnh thực tế với cơ quan sản xuất của H&M
Nhưng cùng với đó địi hỏi H&M khơng những phải có khả năng về tài chính mà
khả năng quản trị còn phải tốt
2.2. Cơ hội
- Linh động được nguồn nguyên vật liệu
23


- Với sự lớn rộng của H&M, phát triển mạnh mẽ trên tồn thế giới vì vậy nhu cầu sử

dụng sản phẩm là rất lớn. Để có thể đáp ứng được nhu cầu khổng lồ của khách hàng trên
toàn thế giới, H&M phải đảm bảo một hiệu suất làm việc cực kỳ cao từ công đoạn thiết kế
tới phân phối sản suất. Khác với công ty thời trang khác H&M khơng hề có một nhà máy
sản xuất nào, thay vào đó quần, áo và các sản phẩm khác được ủy nhiệm từ khoảng 700
nhà cung cấp độc lập. Với cách làm này cơng ty vừa có thể đáp ứng được nhu cầu khách
hàng, vừa tiết kiệm được chi phí so với việc lập nên các nhà máy sản xuất của riêng mình
- Việc các nhà cung cấp độc lập với nhau thì doanh nghiệp có thể dễ dàng quản lý và
xử lý khi xảy ra sự cố
- Cải thiện được chất lượng sản phẩm vì H&M đã tham gia vào quá trình sản xuất
của nhà cung cấp
2.3. Thách thức so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Đối thủ cạnh tranh của H&M có thể kể đến là các thương hiệu danh tiếng như
Gucci, Abercrombie & Fitch, Zara, Hollister Co, Levi’s, Burberry, Louis Vuitton, Calvin
Klein, Chanel, Gap, Zegna, Prada, Dior, Hermes. Nhưng đối thủ lớn nhất của H&M là
Zara nhãn hiệu của Inditex. Zara được biết đến là một thương hiệu với tốc độ sản xuất cực
nhanh, mẫu mã thay đổi liên tục chính vì vậy thách thức lớn nhất đối với H&M là làm thế
nào để đẩy nhanh, thay đổi kịp thời đối với nhà cung ứng.
Xu hướng gia nhập ngành thời trang ngày càng tăng cao, H&M đứng trước áp lực
cạnh tranh lớn.
Công nghệ ngày càng phát triển, thị trường biến đông sẽ dẫn đến nhiều rủi ro cho
các nhà cung ứng đặc biệt trong hoàn cảnh H&M tham gia vào quản lý hoạt động của
chuỗi cung ứng, phải bắt kịp với công nghệ, thị trường và xu hướng của người tiêu dùng.

24


PHẦN KẾT LUẬN
Như vậy, kể từ khi thành lập vào năm 1947, H&M đã phát triển thành một trong
những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất trên thế giới. Bí quyết để đi đến thành công của nhà
bán lẻ Thụy Điển là do ứng dụng mơ hình “thời trang nhanh”, dựa vào việc tận dụng các

xu hướng thời trang khi chúng mới xuất hiện và đưa sản phẩm ra cửa hàng càng nhanh
càng tốt. Tuy nhiên, mặc dù mức độ mở rộng cửa hàng đều đặn và phù hợp nhưng H&M
vẫn đứng trước nguy cơ tăng trưởng chậm vào giai đoạn cơng ty đã thực sự trưởng thành.
Tính cách mạng trong triết lý và thực tiễn kinh doanh của H&M được khái quát lại trong
khái niệm “dân chủ hóa thời trang”. Thời trang nhờ thế vẫn xa xỉ và sang trọng nhưng
ngày càng được phổ cập và đại chúng. Thời trang vì thế khơng cịn tách biệt với cuộc
sống. Thời trang vẫn là sản phẩm của sáng tạo nhưng vì con người chứ khơng vì sáng tạo
thuần t. H&M đã cho thấy rằng, tất cả các thương hiệu thời trang thành danh và thành
25