Định hướng các giải pháp chiến lược phát triển của công ty TNHH MTV 732 giai đoạn 2018 2020

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

ĐẶNG ĐÌNH HÀO

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỊNH HƯỚNG CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV 732
GIAI ĐOẠN 2018-2020

Kon Tum, tháng 08 năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỊNH HƯỚNG CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV 732
GIAI ĐOẠN 2018-2020

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : Lê Thị Hồng Nghĩa
SINH VIÊN THỰC HIỆN

: Đặng Đình Hào

LỚP

: K814QT

MSSV

: 141402004

Kon Tum, tháng 08 năm 2018


MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT ........................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ............................................................... iv

LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………..1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu ...............................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................2
6. Bố cục đề tài ...........................................................................................................2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................1
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CHIẾN LƯỢC ...............3
1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ................................................3
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................................4
1.1.3. Hệ thống các chiến lược trong doanh nghiệp ...............................................4
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH ......................................................................................................................6
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu .....................................................................6
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngoài ....................................................................6
1.2.3. Xác định các nguồn lực và các chức năng ....................................................6
1.2.4. Lựa chọn chiến lược .....................................................................................7

1.2.5. Thực thi chiến lược .......................................................................................7
1.2.6. Phản hồi kiểm tra ..........................................................................................8
1.3. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH .........................8
1.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí ...........................................................................8
1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ..............................................................9
1.3.3. Chiến lược tập trung ...................................................................................10
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................12
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài ...................................................................................12
1.4.2. Các yếu tố bên trong ...................................................................................13
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 732 ......................................................................................................16
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY TNHH MTV 732 ............................16
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Công ty ..........................................16
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ..............................................................................16
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty và nhiệm vụ của từng bộ phận .........16
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ..............................................................................19
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ..................................20

i


2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV
732 .............................................................................................................................20
2.2.1. Quá trình hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH MTV 732 những năm gần
đây .............................................................................................................................20
2.2.2. Quá trình phát triển nguồn nhân lực ...........................................................21
2.3. TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH MTV 732 .......................................................................................................21
2.3.1. Sứ mệnh và mục tiêu ..................................................................................21

2.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ..................................................................22
2.3.3. Phân tích các nguồn lực và các chức năng .................................................25
2.3.4. Thiết lập mục tiêu .......................................................................................28
2.3.5. Lựa chọn chiến lược ...................................................................................30
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV 732 ...............................................................................................35
2.4.1. Thành tựu đạt được .....................................................................................35
2.4.2. Hạn chế còn tồn tại .....................................................................................36
2.4.3. Nguyên nhân ...............................................................................................36
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV 732 ........................................................................37
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN TRONG NHƯNG
NĂM TỚI .................................................................................................................37
3.1.1. Phương hướng phát triển ............................................................................37
3.1.2. Mục tiêu chiến lược thời gian tới ................................................................37
3.1.3. Kế hoạch năm 2018-2020 ...........................................................................37
3.2. ĐỊNH HƯỚNG CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV 732 ..................................................................................38
3.2.1. Công tác xây dựng chiến lược ....................................................................38
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .........................................................39
3.2.3. Nâng cao năng lực sản xuất ........................................................................40
3.2.4. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường ................................................................40
KẾT LUẬN ..............................................................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
NHẬN XÉT CỦA GVHD

ii

DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TOCOM

Nhật bản

NN & PTNN

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

BTL

Bộ tư lệnh

CTCS

Công ty cao su

CNLD

Công nhân lao động

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty .............................................. 20

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của công ty ................................................................... 21

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 : Mơ hình phân loại theo cấp độ chiến lược ..................................... 4
Sơ đồ 1.2. Quá trình chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ................................... 6
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty 732 ................................................ 17
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu đồ 2.1 : Giá dầu và giá cao su thiên nhiên năm 2010 - 2017 ................. 23
Biểu đồ 2.2 : Xuất khẩu ô tô của các nước năm 2015, 2016 .......................... 24
Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu sản phẩm cao su ............................................................ 25
Biểu đồ 2.4 : Vốn chủ sở hữu năm 2015, 2016, 2017 .................................... 26

iv


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và
viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay. Môi trường kinh doanh
ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên. Từ đó địi hỏi các nhà quản trị kinh
doanh phải năng động và có đường đi nước bước bài bản mới trụ vững trên thị trường.
Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa quyết định trong sự
thành công của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Quản trị chiến lược giúp cho các nhà
quản trị kinh doanh có một tư duy và phương pháp luận chuyên nghiệp trong việc hoạch
định và quyết định kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác thì một trong
những yếu tố quyết định là phải xây dựng và thực hiện được các chiến lược kinh doanh
đúng đắn kịp thời có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi
khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có như

thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là
trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với bùng nổ
kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nước
phải đối đầu với các doanh nghiệp trên thị trường. Khơng ít các doanh nghiệp nhà nước
đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sát nhập với các đơn vị khác. Trong
tình hình như vậy doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chiến lược kinh
doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển hiểu quả trong tương lai.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Trong đó Tổng cơng ty 15 là một
doanh nghiêp nhà nước đảm bảo an ninh – quốc phòng và phát triển kinh tế vùng Tây
Nguyên. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732 thuộc Tổng công ty 15 nằm tại
địa phận ngã ba Đông Dương giáp Lào và Campuchia làm nhiệm vụ quan trọng cả về an
ninh – quốc phòng và phát triển kinh tế biên giới. Chính vì vậy, qua q trình thực tập tại
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732, qua nghiên cứu, tìm hiểu,
tơi quyết định chọn đề tài “ Định hướng các giải pháp chiến lược phát triển của
Công ty TNHH MTV 732 giai đoạn 2018-2020 ” làm đề tài cho báo cáo thực tập tốt
nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phân tích đánh giá thực trạng về chiến lược sản xuất kinh doanh của cơng ty
TNHH MTV 732. Qua đó phát hiện các nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến việc thực
hiện chiến lược tại công ty TNHH MTV 732.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh tại công
ty TNHH MTV 732.

1

3. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hoạt sản xuất kinh doanh, thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty TNHH MTV 732 và giải pháp hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh
của Công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập số liệu ở công ty thực tập. Sử dụng phương pháp thu thập, phân tích, và tổng
hợp số liệu.

5. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tất cả các yếu tố, cũng như các mối quan hệ liên
quan đến chiến lược phát triển của công ty TNHH MTV 732 huyện Ngọc Hồi, tỉnh Kon
Tum.

6. Bố cục đề tài
Đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV 732
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
MTV 732

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân

sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ
thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Chandler định nghĩa chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phấn
bố các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu này.
Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khát qt hơn. Chiến lược là mơ thực hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng
thể được cố kết một cách chặt chẽ.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Quan điểm được sử dụng phổ biến hiện nay
cho rằng: Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật phối hợp với các hoạt động và điều
kiện chúng nhằm đạt mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
b. Khái niệm quản trị chiến lược
Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một
chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển
khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích mơi trường bên trong và
bên ngồi của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây
dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược
nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt
được các mục tiêu như mong muốn.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động

hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp
đi lặp lại theo hoặc khơng theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm
bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.

3


Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến lược
làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản trị chiến
lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của
doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi
của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược
hoặc chiến lược thiếp lập khơng rõ ràng, khơng có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt
động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt
mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trị của cục
bộ trong tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên
thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dướng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phân lớn các sai lầm trong

đầu tư, công nghiệp, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự
sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
1.1.3. Hệ thống các chiến lược trong doanh nghiệp
Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác
nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: chiến lược cấp công ty,
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Cấp công ty
Cấp đơn vị kinh doanh
Cấp chức năng

Sơ đồ 1.1 : Mơ hình phân loại theo cấp độ chiến lược

4


a. Chiến lược cấp công ty
Là chiến lược bao trùm tồn bộ các chương trình hành động nhằm xác định:
- Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn tham gia.
- Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh.
- Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các
chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không.
- Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính.
Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai
trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt
động đó.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh
chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản

trị cấp cao của công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương
đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến
lược cấp công ty. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh,
hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản
phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp cơng ty trùng với chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi
bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách
hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này
thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.
c. Chiến lược cấp chức năng
Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận
chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến
lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối liên hệ
mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trị quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa
ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp trên. Cho
nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành
cơng của tồn chiến lược.

5


1.2. TIẾN TRÌNH HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Sơ đồ 1.2. Quá trình chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu

chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối
cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vị
trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực
vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy
cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Bộ phận thứ hai của q trình quản trị chiến lược là phân tích mơi trường hoạt động
bên ngồi tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngồi là nhận thức các cơ hộ và nguy cơ từ
môi trường bên ngồi của tổ chức. Ba loại mơi trường bên ngồi có mối liên hệ qua lại
với nhau bao gồm: mơi trường ngành là mơi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi
trường quốc gia và môi trường vĩ mơ. Việc phân tích mơi trường ngành cần một sự đánh
giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và
các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường
hiện nay trở thành thị trường tồn cầu, việc phân tích mơi trường ngành cũng có nghĩa là
đánh giá tác động của tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
Việc phân tích mơi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà cơng ty
đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường tồn
cầu hay khơng. Nếu khơng, thì doanh nghiệp có thể phải xem xét việc dịch chuyển một
bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi
thế cạnh tranh. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ
mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và cơng nghệ có thể tác động tới tổ chức.
1.2.3. Xác định các nguồn lực và các chức năng
Xác định các nguồn lực và các chức năng là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình
chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách

6

thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh
độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế
cạnh tranh cho cơng ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng,
cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội
trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
1.2.4. Lựa chọn chiến lược
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì khơng thể cùng lúc thực hiện tất cả
các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự khơng tính tốn, vì sẽ mất rất nhiều
thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được
xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc. Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ
chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục
tiêu chính
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng sử dụng các thông tin đầu vào từ
các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất.
1.2.5. Thực thi chiến lược
Khi doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần
phải đưa vào thực thi, ở đây chúng ta chia việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận
chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát;
thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát; thứ tư,
quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.
-Thiết kế cấu trúc chiến lược: việc thực thi một chiến lược u cầu phân cơng vai
trị và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ
phận nhất định trong doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp chỉ ra các vai trò,
trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại khơng thích hợp với
chiến lược doanh nghiệp đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.
-Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức cơng ty cần
phải thiết lập một hệ thống kiểm sốt thích hợp. Trong đó, nó phải quyết định về cách
thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của

hệ thống kiểm sốt có thể tù kiểm sốt thị trường, kiểm sốt đầu vào – đầu ra, kiểm sốt
hành chính, kiểm sốt văn hóa tổ chức…
Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thương và hệ
thống thưởng đối với nhân viên.
-Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm sốt: một doanh
nghiệp muốn thành cơng cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu
trúc và hệ thống kiểm sốt của nó.
Các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên 1 tổ chức do đó
họ phải tạo ra cấu trức và hệ thống kiểm sốt tương ứng. Ví dụ chiến lược người dẫn đạo
chi phí, yêu cầu tổ chức phải đặt thật đơn giản (như vậy mới có thể giảm chi phí) và các

7


hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu quả sản xuất. Mặt khác, với chiến
lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm của doanh nghiệp về
công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt động trong doanh nghiệp xoay quanh chức
năng cốt lõi là công nghệ và thiết lập hệ thống kiểm sốt hướng tới sự sáng tạo cơng
nghệ.
1.2.6. Phản hồi kiểm tra
Chu trình phản hồi trên chỉ ra rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục.
Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định
mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp
công ty thông qua các q trình phản hồi. Ở cấp cơng ty, nó cung cấp cho chu trình thực
hiện và xây dựng chiến lược sau này. Ví dụ khi đưa vào thực hiện, một mục tiêu chiến
lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau đó cần phải đặt lại thận trọng hơn. Như một
sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt
được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị
chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện.
1.3. CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí
Chiến lược dẫn đầu chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm
hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối
quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mơ lớn, có khả năng giảm
chi phí trong các q trình hoạt động.
Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay
dịch vụ mà nó cỏ thể làm đều với thấp hơn đối thủ.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là:
- Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm
thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác
biệt.
- Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí khơng cố gắng trở thành người dẫn đầu ngành bằng
cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính
hay dịch vụ.
- Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác
nhau và định vị sản phẩm của mình để lơi cuốn tất cả khách hàng
Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ năng chế
tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Chức năng nghiên cứu phát
triển có thể chun mơn hóa hướng vào hồn thiện q trình, hạ thấp chi phí chế tạo.
 Ưu điểm chiến lược dẫn đầu chi phí

8


Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có một vị thế
chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ
phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí.
Với các năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Doanh nghiệp dẫn đầu chi phí với

lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác đơng bởi sự tăng giá các đầu vào so
với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy quyền lực.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh
có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá cũng khơng thể giảm xuống đến mức mà
người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình.
Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể
chủ động giảm giá cung ứng để cạnh tranh với sản phẩm này và giữ thị phần. Người dẫn
đầu về chi phí vì thế tương đối an tồn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là
chìa khố cho con số người mua đáng kể.
Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lập một rào
cản nhập cuộc, vì vậy các doanh nghiệp khác khơng thể thâm nhập ngành, thích ứng với
chi phí và giá thấp của doanh nghiệp.
 Nhược điểm chiến lược dẫn đầu chi phí
Khó khăn chính là khả năng tìm phương pháp cung ứng sản phẩm với chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng cơng nghệ mới hoặc
tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất, cung ứng sản phẩm với giá rẻ hơn.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi phí của
doanh nghiệp.
Chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Hạ thấp chi phí
cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo của doanh nghiệp.
1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hố sản phẩm là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ
sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh
giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Chiến lược
này tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho một bộ phận thị trường
xác định. Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp. Phân đoạn
thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược.
Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ
thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác biệt. Khi có thể

thực hiện được việc này, doanh nghiệp có thể bán hàng với giá cao hơn vì các khách hàng
nhận thức được sản phẩm hoặc dịch vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp
ứng nhu cầu của họ. Mức trả thêm này tạo ra mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên
cơ sở khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Để chiến lược thành công, doanh nghiệp thực hiện các biện pháp sau:

9


- Tìm kiếm những hoạt động vượt trội so với tổ chức khác để tác động đến quá trình
sản xuất hoặc chất lượng của sản phẩm cuối cùng.
- Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở các nhân
tố ảnh hưởng doanh nghiệp tiến hành phân đoạn và sản xuất, cung ứng sản phẩm được
thiết kế dành riêng cho mỗi phân đoạn thị trường xác định.
- Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm
tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt
hóa sản phẩm.
Nhìn chung, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trị nhất định
với q trình sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Năng lực đặc biệt
của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm/dịch vụ, về cung cấp
bán hàng. Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và
phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm: Các đổi mới về mẫu mã,
kiểu dáng, đặc tính chất lượng…; nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực
bán hàng tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như: Marketing, tiếp thị,
khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.
 Ưu điểm chiến lược khác biệt hóa
Doanh nghiệp chọn chiến lược này có thể tạo ra sự phân biệt rõ ràng đối với các đối
thủ cạnh tranh mà không dẫn đến đối đầu trực diện. Thực hiện theo chiến lược này các
doanh nghiệp thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung
cấp thơng tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm

của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp quan tâm đến việc sản phẩm được khách hàng
chấp nhận với giá bao nhiêu chứ khơng phải là vấn đề chi phí sản xuất sản phẩm. Chính
sự trung thành của khách hàng với sản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp khác
muốn xâm nhập thị trường.
 Nhược điểm điểm chiến lược khác biệt hóa
Nếu tất cả các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thì sẽ
khơng cịn sự phân biệt giữa chúng. Mặt khác, sự đa dạng của nhu cầu thị trường là khó
khăn lớn cho việc tạo ra những sản phẩm độc đáo mà lại phù hợp với nhu cầu của từng
đối tượng. Các đối thủ có thể chờ xem phản ứng của thị trường với sản phẩm của doanh
nghiệp để có những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh.
1.3.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình (thị
trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường riêng hay những thị trường
góc cạnh, thị trường ngách) một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh
đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp có thể đạt được sự
khác biệt hóa thơng qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt
được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai mục tiêu, kết
quả doanh nghiệp có thể đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.

10


Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường ít bị cơng
kích bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó có đối thủ cạnh tranh yếu
nhất. Chiến lược tập trung thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt
được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp. Để thực hiện chiến
lược tập trung thành công, doanh nghiệp cần thỏa mãn các điều kiện sau:
- Phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để có lợi nhuận và có khả năng phát triển
doanh số trong tương lai.
- Những đối thủ cạnh tranh trên nhiều phân khúc thị trường và có nhiều nơi hấp dẫn

để các đơn vị kinh doanh có thể ẩn náu, phù hợp với các điểm mạnh về nguồn lực và các
khả năng cạnh tranh.
 Ưu điểm chiến lược tập trung
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ chính năng lực khác biệt của nó
và khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh
không thể thực hiện được.
Chính uy tín về chất lượng, thương hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách hàng
làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các công ty xâm nhập
thị trường.
Doanh nghiệp có khả năng tạo ra các sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, đáp
ứng khách hàng tốt hơn nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường đã lựa chọn. Việc tập trung vào
nhóm nhỏ sản phẩm sẽ cho phép doanh nghiệp nắm bắt yêu cầu, đáp ứng nhanh sự thay
đổi của thị trường so với các doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện
rộng.
 Nhược điểm Chiến lược tập trung
Do thường có quy mơ nhỏ, trong quan hệ với nhà cung cấp, doanh nghiệp không có
ưu thế, khơng chủ động về các chi phí dịch vụ của các nhà cung cấp. Do hoạt động với
quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi phí cao. Và
doanh nghiệp phải thực hiện đầu tư lớn nhằm phát triển năng lực cạnh tranh, dẫn đến chi
phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh tăng cao và làm giảm lợi nhuận.
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất đi do thay đổi cơng nghệ hay thị
hiếu khách hàng. Vì đặc điểm tập trung, doanh nghiệp khơng thể thay đổi nhanh chóng
và dễ dàng thị trường mục tiêu đã chọn.
Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hóa trên diện rộng một
khi tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng thì họ trở thành đối thủ cạnh
tranh nguy hiểm trên chính thị trường mục tiêu của công ty theo chiến lược tập trung.
Ba loại chiến lược trên tuy có những yêu cầu khác nhau về kỹ năng và nguồn lực,
về tổ chức nhưng có mục đích chung là tạo ra các loại hàng rào để chống đỡ các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất, hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho
mình. Bên cạnh việc thực hiện thành công chúng cũng phải xem xét đến các mạo hiểm có

thể gặp, khi áp dụng cơng ty cần phân tích kỹ lưỡng môi trường, chọn lựa chiến lược phù
hợp với những thế mạnh của công ty để giành được chiến thắng trong cạnh tranh.

11


1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.4.1. Các yếu tố bên ngồi
a. Mơi trường pháp lý
"Môi trường pháp lý bao gồm luật, văn bản dưới luật, quy trình , quy phạm kỹ thuật
sản xuất...Tất cả các quy phạm kỹ thuật sản xuất kinh doanh đểu tác động trực tiếp đến
hiệu quả và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp". Đó là các quy
định của nhà nước về những thủ tục, vấn đề có liên quan đến phạm vi hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào môi trường
kinh doanh cần phải nghiên cứu, tìm hiểu và chấp hành đúng theo những quy định đó.
Mơi trường pháp lý tạo mơi trường hoạt động, một môi trường pháp lý lành mạnh sẽ
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiến hành thuận lợi các hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình lại vừa điều chỉnh các hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng chú trọng đến các
thành viên khác trong xã hội, quan tâm đến các mục tiêu khác ngoài mục tiêu lợi nhuận.
Ngoài ra các chính sách liên quan đến các hình thức thuế, cách tính, thu thuế có ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mơi trường pháp lý tạo sự bình đẳng của mọi loại hình kinh doanh, mọi doanh
nghiệp có quyền và nghĩa vụ như nhau trong phạm vi hoạt động của mình. Trong nền
kinh tế thị trường mở cửa hội nhập không thể tránh khỏi hiện tượng những doanh nghiệp
lớn có khả năng cạnh tranh sẽ thâu tóm những doanh nghiệp nhỏ. Nhà nước đứng ra bảo
vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp “yếu thế ” có thể duy trì hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình và điều chỉnh các lĩnh vực sản xuất cho phù hợp với cơ chế, đường lối
kinh tế chung cho tồn xã hội.
b. Mơi trường chính trị, văn hố- xã hội

Hình thức, thể chế đường lối chính trị của Đảng và Nhà nước quyết định các chính
sách, đường lối kinh tế chung, từ đó quyết định các lĩnh vực, loại hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp. Mơi trường chính trị ổn định sẽ có tác dụng thu hút các
hình thức đầu tư nước ngoài liên doanh, liên kết tạo thêm được nguồn vốn lớn cho doanh
nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ngược lại nếu mơi trường
chính trị rối ren, thiếu ổn định thì khơng những hoạt động hợp tác sản xuất kinh doanh
với các doanh nghiệp nước ngồi hầu như là khơng có mà ngay hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp ở trong nước cũng gặp nhiều bất ổn.
Mơi trường văn hố- xã hội bao gồm các nhân tố điều kiện xã hội, phong tục tập
quán, trình độ, lối sống của người dân... Đây là những yếu tố rất gần gũi và có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chỉ có thể duy trì và thu được lợi nhuận khi sản phẩm làm ra phù hợp với nhu cầu,
thị hiếu khách hàng, phù hợp với lối sống của người dân nơi tiến hành hoạt động sản
xuất. Mà những yếu tố này do các nhân tố thuộc mơi trường văn hố- xã hội quy định.
c. Môi trường kinh tế

12


Mơi trường kinh tế là một nhân tố bên ngồi tác động rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế quốc dân, chính sách kinh tế của Chính
phủ, tốc độ tăng trưởng, chất lượng của sự tăng trưởng hàng năm của nền kinh tế, tỷ lệ lạm
phát, thất nghiệp, cán cân thương mại...luôn là các nhân tố tác động trực tiếp đến các quyết
định cung cầu và từ đó tác động trực tiếp đến kết quả va hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của từng doanh nghiệp . Là tiền đề để Nhà nước xây dựng các chính sách kinh tế vĩ
mơ như chính sách tài chính, các chính sách ưu đãi với các doanh nghiệp, chính sách ưu đãi
các hoạt động đầu tư... ảnh hưởng rất cụ thể đến kế hoạch sản xuất kinh doanh và kết quả sản
xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
d. Môi trường thông tin
Trong nền kinh tế thị trường cuộc cách mạng về thông tin đang diễn ra mạnh mẽ bên

cạnh cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật. Để làm bất kỳ một khâu nào của q trình sản
xuất kinh doanh cần phải có thơng tin, vì thơng tin bao trùm lên các lĩnh vực, thơng tin để
điều tra khai thác thị trường cho ra một sản phẩm mới, thông tin về kỹ thuật sản xuất, thông
tin về thị trường tiêu thụ sản phẩm, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, thông tin về kinh
nghiệm thành công hay nguyên nhân thất bại của các doanh nghiệp đi trước. Doanh nghiệp
muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình có hiệu quả thì phải có một hệ thống thơng
tin đầy đủ, kịp thời, chính xác. Ngày nay thông tin được coi là đối tượng kinh doanh, nền
kinh tế thị trường là nền kinh tế thông tin hố.
e. Mơi trường quốc tế
Trong xu thế tồn cầu hố nền kinh tế như hiện nay thì mơi trường quốc tế có sức
ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các xu
hướng, chính sách bảo hộ hay mở cửa, sự ổn định hay biến động về chính trị, những cuộc
bạo động, khủng bố, những khủng hoảng về tài chính, tiền tệ, thái độ hợp tác làm ăn của
các quốc gia, nhu cầu và xu thế sử dụng hàng hố có liên quan đến hoạt động của doanh
nghiệp đều có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, không
chỉ với những doanh nghiệp. Môi trường quốc tế ổn định là cơ sở để các doanh nghiệp
tiến hành nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.4.2. Các yếu tố bên trong
Ngồi các nhân tố vĩ mơ với sự ảnh hưởng như đã nói ở trên, hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được quyết định bởi các nhân tố bên trong doanh
nghiệp, đây là các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
a. Yếu tố quản trị doanh nghiệp và cơ cấu tổ chức
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được chỉ đạo bởi bộ máy quản trị
của doanh nghiệp. Tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp từ quyết định mặt hàng kinh
doanh, kế hoạch sản xuất, quá trình sản xuất,huy động nhân sự, kế hoạch, chiến lược tiêu
thụ sản phẩm, các kế hoạch mở rộng thị trường, các công việc kiểm tra, đành giá và điều
chỉnh các quá trình trên, các biện pháp cạnh tranh, các nghĩa vụ với nhà nước. Vậy sự

13

thành công hay thất bại trong sản xuất kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp phụ thuộc
rất nhiều vào vai trò điều hành của bộ máy quản trị .
Bộ máy quản trị hợp lý, xây dựng một kế hoạch sản xuất kinh doanh khoa học phù
hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, có sự phân cơng, phân nhiệm cụ thể giữa các
thành viên trong bộ máy quản trị, năng động nhanh nhạy nắm bắt thị trường, tiếp cận thị
trường bằng những chiến lược hợp lý, kịp thời nắm bắt thời cơ, yếu tố quan trọng là bộ
máy quản trị bao gồm những con người tâm huyết với hoạt động của công ty sẽ đảm bảo
cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Doanh nghiệp là một tổng thể, hoạt động như một xã hội thu nhỏ trong đó có đầy đủ
các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hố và cũng có cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ chức
có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các phòng ban, các chức vụ trong doanh nghiệp, sự
sắp xếp này nếu hợp lý, khoa học, các thế mạnh của từng bộ phận và của từng cá nhân
được phát huy tối đa thì hiệu quả cơng việc là lớn nhất, khi đó khơng khí làm việc hiệu
quả bao trùm cả doanh nghiệp. Không phải bất lỳ một doanh nghiệp nào cũng có cơ cấu
tổ chức hợp lý và phát huy hiệu quả ngay, việc này cần đến một bộ máy quản trị có trình
độ và khả năng kinh doanh, thành công trong cơ cấu tổ chức là thành công bước đầu
trong kế hoạch kinh doanh.
Ngược lại nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bất hợp lý, có sự chồng chéo về
chức năng, nhiệm vụ không rõ ràng, các bộ phận hoạt động kém hiệu quả, khơng khí làm
việc căng thẳng cạnh tranh không lành mạnh, tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng tổ
chức bị hạn chế thì kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không cao.
b. Yếu tố lao động và vốn
Con người điều hành và thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp, kết hợp các yếu
tố sản xuất tạo ra của cải vật chất và dịch vụ cho xã hội, để doanh nghiệp hoạt động có
hiệu quả thì vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là vấn đề lao động. Công tác
tuyển dụng được tiến hành nhằm đảm bảo trình độ và tay nghề của người lao động. Có
như vậy thì kế hoạch sản xuất và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Có

thể nói chất lượng lao động là điều kiện cần để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh
và công tác tổ chức lao động hợp lý là điều kiện đủ để doanh nghiệp tiến hành hoạt động
sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh lực lượng lao động của doanh nghiệp có thể có
những sáng tạo khoa học và có thể áp dụng vào hoạt động sản xuất nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Lực lượng lao động tạo ra những sản phẩm (dịch vụ) có kiểu
dáng và tính năng mới đáp ứng thị hiếu thị trường làm tăng lượng hàng hoá dịch vụ tiêu
thụ được của doanh nghiệp, tăng doanh thu làm cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Lực lượng lao động là nhân tố quan trọng liên quan trực tiếp đến năng suất lao
động, trình độ sử dụng các nguồn lực khác như vốn, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu
nên tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngày nay hàm lượng
khoa học kỹ thuật kết tinh trong sản phẩm ngày càng lớn đòi hỏi người lao động phải có

14


mộ trình độ nhất định để đáp ứng được các yêu cầu đó, điều này phần nào cũng nói lên
tầm quan trọng của nhân tố lao động.
Bên cạnh nhân tố lao động của doanh nghiệp thì vốn cũng là một đầu vào có vai trị
quyết định đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
có khả năng tài chính khơng những chỉ đảm bảo cho doanh nghiệp duy trì hoạt động sản
xuất kinh doanh ổn định mà còn giúp cho doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị tiếp
thu công nghệ sản xuất hiện đại hơn nhằm làm giảm chi phí, nâng cao những mặt có lợi,
khả năng tài chính cịn nâng cao uy tín của doanh nghiệp, nâng cao tính chủ động khai
thác và sử dụng tối ưu đầu vào.
c. Trình độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật
Doanh nghiệp phải biết luôn tự làm mới mình bằng cách tự vận động và đổi mới, du
nhập những tiến bộ khoa học kỹ thuật thời đại liên quan đến lĩnh vực sản xuất của doanh
nghiệp mình. Vấn đề này đóng một vai trị hết sức quan trọng với hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh vì nó ảnh hưởng lớn đến vấn đề năng suất lao động và chất lượng sản

phẩm. Sản phẩm dịch vụ có hàm lượng kỹ thuật lớn mới có chỗ đứng trong thị trường và
được mọi người tin dùng so với những sản phẩm dịch vụ cùng loại khác.
Kiến thức khoa học kỹ thuật phải áp dụng đúng thời điểm, đúng quy trình để tận
dụng hết những lợi thế vốn có của nó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hay tăng
năng suất lao động đưa sản phẩm dịch vụ chiếm ưu thế trwn thị trường nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
d. Vật tư, nguyên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên liệu của
doanh nghiệp
Đây cũng là bộ phận đóng vai trị quan trọng đối với kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh . Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài những yếu tố nền tảng cơ
sở thì ngun liệu đóng vai trị quyết định, có nó thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới
được tiến hành.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thực hiện thắng lợi được hay không phần lớn phụ
thuộc vào nguồn ngun liệu có được đảm bảo hay khơng

15


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV 732
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV 732
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 732
Địa chỉ: Thôn 2 xã Đắk Kan, huyện Ngọc Hồi, tỉnh Kon Tum
Số điện thoại: 0603 832174
Mã số thuế: 6101140452
- Ngày 20 tháng 11 năm 1973 Trung đoàn 732 được thành lập.
- Năm 1982 Trung đoàn 732 đổi tên thành Nông trường 732.
- Năm 1985 Nông trường 732 trực thuộc Binh đồn 15 - Bộ Quốc Phịng

- Năm 2011 Chuyển đổi Công ty 732 sang Công Ty TNHH MTV 732 trực thuộc
Công ty TNHH MTV Tổng công ty 15 - Bộ Quốc Phòng, theo Quyết định số 4628/QĐ –
BQP ngày 01 tháng 12 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phịng
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
a. Chức năng
Cơng ty TNHH MTV 732 là một doanh nghiệp chịu sự quản lý của Tổng Công ty
15 – tỉnh Gia Lai, công ty chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh các mặt hàng cao su.
Các sản phẩm do công ty sản xuất phục vụ nhu cầu sản xuất săm lốp nội địa.
Ngồi ra, cơng ty cịn là một trong nhưng doanh nghiệp đầu tiên trong phát triển kinh tế,
an ninh chính trị của huyện Ngọc Hồi.
b. Nhiệm vụ
Thực hiện quá trình kinh doanh nhằm sử dụng hớp lý lao động, tài sản, vật tư, đảm
bảo tính hiệu quả trong kinh doanh.
Đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân viên đáp ứng nhu cầu kinh doanh, tạo công ăn
việc làm, đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương, an toàn vệ sinh cho lao động.
Bảo vệ và phát triển tài sản cho cơng ty, góp phần thúc đẩy kinh tế ngành, kinh tế
địa phương. Xây dựng, phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, nâng cao
chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường.
Quản lý, chỉ đạo công ty theo chế độ hiện hành, chấp nhận nghiêm chỉnh chế độ
chính sách và pháp luật của Nhà nước.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty và nhiệm vụ của từng bộ phận

16


a. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty
Giám đốc

Phó Giám đốc
Kỹ thuật - Kinh doanh

Phịng
Kinh tế
Kế hoạch

Phịng
Khoa
học -CN

Phó Giám đốc
Chính trị - Qn sự

Phịng Tổ
chức
Lao động

Phịng
Chính trị

Phịng
Hành
chính

Ban
Qn Sự

Phịng Tài chính – Kế tốn

Đội
1

Đội
2

Đội
3

Đội
4

Đội
6

Đội
7

Đội
8

Đội
9

Đội
10

Nhà
máy
chế
biến

Bệnh
xã

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý công ty 732
Ghi chú:
: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ chức năng
b. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc:
Giám đốc là người đại diện của công ty trước pháp luật, trước cơ quan chủ quản của
mình (Tổng cơng ty 15 – Bộ Quốc Phịng) về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty; Là người tổ chức, điều hành, chỉ đạo mọi hoạt động SXKD của công ty thông
qua hệ thống cơ quan tham mưu; Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng
công ty về kêt quả SXKD của công ty hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Giám đốc công
ty phải báo cáo trước Đảng ủy công ty dân chủ, bàn bạc, thống nhất và thể chế hóa bằng
Nghị quyết lãnh đạo của công ty để tổ chức thực hiện đối với những công việc cần thiết,
cụ thể do yêu cầu của nhiệm vụ SXKD đòi hỏi phải quyết định ngay. Giám đốc công ty
quyết định cụ thể, Đảng ủy biết để lãnh đạo kiểm tra, kiểm sốt.
Giám đốc có quyền yêu cầu các phó giám đốc phải thường xuyên báo cáo và xin ý
kiến chỉ đạo của Giám đốc trước khi ra quyết định về những vấn đề trong phạm vi mình
được ủy quyền phụ trách.

17


- Phó giám đốc:
Là người trợ lý cho Giám đốc tùy theo từng lĩnh vực công tác được sự ủy quyền của
giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt mà mình phụ trách; Thường xuyên
xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc và tham mưu, đề xuất kịp thời cho Giám đốc trong phạm
vi công việc của mình.

Phó giám đốc thay mặt giám đốc trực tiếp chỉ đạo, điều hành các công việc trong
phạm vi được ủy quyền phụ trách đối với các thành viên của công ty.
- Phịng Tài chính – Kế tốn:
+ Là bộ phận tham mưu cho Giám đốc về cơng tác kế tốn – tài chính; Quan hệ với
Ngân hàng để đảm bảo đủ nguồn vốn cho hoạt động SXKD của công ty; Cân đối thu –
chi, hạch toán lãi –lỗ; Phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý theo nhiệm vụ.
+ Theo dõi tổng hợp báo cáo kết quả SXKD.Cùng các phòng ban thực hiện quyết
tốn các kế hoạch.Tìm các nguồn vốn để thực hiện các dự án đầu tư.
+ Thực hiện cấp phát lương cho CBCNV, người lao động trong công ty.
+ Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của kế tốn – tài chính trước Giám đốc.
- Phịng Kế hoạch:
+ Là bộ phận tham mưu cho Giám đốc về công tác xây dựng kế hoạch SXKD – XDCB;
+ Theo dõi tổng hợp và báo cáo tình hình sản xuất của các đơn vị trong tồn cơng
ty.
+ Tham mưu cho giám đốc về chiến lược kinh doanh của công ty.
+ Lập các kế hoạch về sản xuất kinh doanh
+ Chỉ đạo, đơn đốc các đơn vị hồn thành nhiệm vụ
+ Lập và triển khai các dự án đầu tư cho hoạt đơng SXKD.
- Phịng Chính trị:
+ Triển khai các Nghị quyết của Đảng trong Đảng bộ tồn cơng ty.
+ Tun truyền giáo dục đội ngũ cán bộ, đảng viên, CNV.
+ Tham mưu cho Giám đốc đề bạt và điều động cán bộ đảng viên, khen thưởng và
kỹ luật, phát động phong trào thi đua sản xuất tăng năng suất lao động và các phong trào
văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Phịng Khoa học – Cơng nghệ :
+ Là bộ phận tham mưu cho Giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất.
+ Theo dõi và tổng hợp các loại cây trồng của từng đơn vị.
+ Tham mưu cho Giám đốc vế áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật sản xuất mới.
+ Chỉ đạo, đôn đốc các đơn vị thực hiện sản xuất đảm bảo đúng quy trình kỹ thuật,
hồn thành nhiệm vụ.

- Phịng Hành chính:
+ Tham mưu cho giám đốc về việc thực hiện chế độ quản lý tài sản chung của tồn
cơng ty bao gồm đất đai, trụ sở làm việc, nhà xưởng, trang thiết bị văn phịng… phục vụ
sản xuất và cơng tác điều hành.

18


+ Thực hiện pháp lệnh của Nhà nước, của ngành, của công ty về quản lý và sử dụng
con dấu của công ty, cấp phát giấy giới thiệu đồng thời hướng dẫn sử dụng, quản lý con
dấu của các đơn vị thành viên theo quy định.
+ Quản lý và điều hành bệnh xá của công ty trong việc tổ chức khám sức khỏe định
kỳ cho CBCNV trong tồn cơng ty, quản lý hồ sơ sức khỏe, mua thẻ BHYT cho CBCNV
hàng năm; Tổ chức công tác thường trực bảo vệ cơ quan, đảm bảo trật tự an tồn trong
cơng ty.
- Phòng Tổ chức - Lao động :
+ Chịu trách nhiệm trong việc tham mưu cho giám đốc trong việc thành lập, chia
tách, sáp nhập các đơn vị thành viên, các phịng ban phục vụ cơng tác SXKD có hiệu quả
nhất.
+ Quản lý CBCNV trong tồn cơng ty, tiếp nhận, điều động, thuyên chuyển và làm
công tác hợp đồng lao động.Tham mưu cho giám đốc về quỹ tiền lương tháng và cách chi
trả các quỹ tiền lương, tiền thưởng kịp thời, đúng chế độ chính sách, đúng pháp luật.
+ Hàng năm tham mưu cho giám đốc thực hiện nâng bậc lương cho CBCNV theo
hướng dẫn của ngành, của Nhà nước
+ Quản lý, kiểm tra đôn đốc đơn vị thành nghiêm túc thực hiện công tác bảo hộ lao
động và quản lý hồ sơ của CBCNV trong tồn cơng ty.
- Các đội sản xuất:
Để thực hiện nhiệm vụ SXKD trong công ty, giám đốc công ty thành lập các đội sản
xuất được giao nhiệm vụ quản lý chăm sóc các vườn cây. Do vậy, các đội trưởng là
người chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về nhiệm vụ SXKD và quản lý các mặt công

tác. Công ty đã thành lập được 10 đội sản xuất, mỗi đội thường có trên dưới 80 lao động
(tuỳ theo diện tích quản lý của đơn vị).
- Nhà máy chế biến:
Để chế biến mủ nước thành mủ SVR 3L và chế biến mủ bát, tạp thành mủ SVR 10,
20, Giám đốc công ty thành lập nhà máy được giao nhiệm vụ tiếp nhận mủ từ các đội sản
xuất chở về Nhà máy để chế biến, chịu trách nhiệm về chất lượng, số lượng sản phẩm chế
biến ra trước Ban giám đốc.
- Bệnh xã:
+Bệnh xã có chức năng cung cấp, thực hiện các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ ban đầu
cho nhân dân trên địa bàn xã.
+Thực hiện sơ cứu, cấp cứu ban đầu
+ Hướng dẫn thực hiện nhiệm vụ chuyên môn kỹ thuật đối với nhân viên y tế thơn,
bản làm cơng tác chăm sóc sức khỏe ban đầu và cô đỡ thôn, bản theo quy định của pháp
luật.
+Tổ chức giao ban định kỳ và tham gia các khóa đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng về
chun mơn đối với đội ngũ nhân viên y tế thôn, bản theo phân cấp.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
- Trồng cây cao su.

19