Tài liệu Đàm phán điều tra - phương pháp mới mang lại thành công (Phần I) docx

Đàm phán điều tra - phương pháp mới mang
lại thành công (Phần I)

Vài năm trước, công ty của Chris bước vào cuộc đàm phán với một hãng nhỏ
tại châu Âu nhằm mua một thiết bị cho sản phẩm chăm sóc sức khỏe mới. Hai bên
cùng thống nhất công ty của Chris sẽ được độc quyền mua hàng. Tuy nhiên, vào phút
cuối, công ty châu Âu lại từ chối yêu cầu đó. Các nhà đàm phán Mỹ vẫn mong muốn
đạt được thỏa thuận, sẵn sàng đưa ra những bảo đảm nhập tối thiểu một số lượng
hàng nhất định với mức giá cao. Nhưng trước sự ngạc nhiên của họ, nhà cung cấp
châu Âu vẫn từ chối bán hàng (ngay cả khi họ sẽ không bao giờ có cơ hội bán được
một số lượng hàng lớn/năm như vậy nữa). Cuộc đàm phán đi vào bế tắc và các nhà
đàm phán Mỹ chán nản. Vậy Chris nên làm gì?
Chris vốn luôn được coi là nhà đàm phán thiên tài. Ông có thể phá vỡ những bế
tắc tưởng như không thể vượt qua. Và sau đây là phương pháp giải quyết của ông: Sau
khi lắng nghe mọi điều, Chris hỏi công ty châu Âu một câu hỏi đơn giản: Tại sao? Tại
sao họ không thể cung cấp duy nhất cho công ty của ông, dù làm vậy họ thậm chí sẽ
bán được nhiều hàng hơn khả năng sản xuất của mình? Câu trả lời đã làm Nhóm đàm
phán Hoa Kỳ ngạc nhiên. Nếu chỉ bán cho công ty của Chris thì người chủ công ty
Châu Âu sẽ buộc phải vi phạm thỏa thuận với người chú của mình. Thỏa thuận đó ghi
rõ, mỗi năm người chú sẽ mua 170 kg thiết bị nhằm sản xuất sản phẩm tiêu thụ tại địa
phương. Biết được lý do, Chris bèn đề nghị một giải pháp, theo đó, nhà cung cấp sẽ
chỉ cung cấp độc nhất cho công ty của Chris, có điểm ngoại trừ mỗi năm được quyền
cung cấp thêm 250 kg thiết bị cho công ty của người chú.
Giải pháp của Chris có vẻ như là đương nhiên ngay từ đầu. Nhưng khi chúng ta
bước vào cuộc đàm phán tại thế giới thực, cũng như chúng ta đóng vai những nhà đàm
phán trong lớp học, thì dạng giải pháp này hiếm khi được chú ý tới. Đó là do hầu hết
mọi người khi đàm phám đều tưởng rằng mình biết rõ động cơ của đối thủ, và do đó
không tìm hiểu thêm gì nữa. Các thành viên trong Nhóm đàm phán người Mỹ cũng
mắc sai lầm tương tự, vì họ cho rằng mình biết tại sao nhà cung cấp Châu Âu khó
chịu: họ nghĩ rằng người châu Âu muốn đòi giá cao hơn hoặc không muốn tương lai
của mình phải phụ thuộc vào khách hàng.

Bạn đã bao giờ mắc sai lầm tương tự chưa? Khi Deepak Malhotra và Max H.
Bazerman đưa ra tình huống này hỏi những nhà lãnh đạo lão luyện nhất trong khóa
học dạy về đàm phán tại trường Harvard Business School, hầu hết họ đều mắc sai lầm
như nhóm đàm phán người Mỹ. 90% câu trả lời của những nhà lãnh đạo lão luyện luôn
là: “Họ đòi hỏi một hợp đồng có số lượng mua tối thiểu lớn hơn”; “Đòi hỏi thời gian
mua độc quyền rút ngắn lại”; “Đòi tăng giá”…Vậy đấy! Tất cả đều mắc sai lầm giống
nhau: vội đưa ra đơn thuốc cho một người bệnh mà không chuẩn đoán kỹ càng.
Chris thành công vì ông dám xét lại các giả định ban đầu và biết thu nhận thông
tin cần thiết liên quan đến nguyện vọng của mỗi bên. Đây chính là bước đầu tiên trong
cái gọi là “đàm phán điều tra”. Phương pháp đàm phán này tương tự như cách người
thám tử đặt mình vào vị trí tội phạm nhằm tưởng tượng ra tình huống và phản ứng
phạm tội. Đàm phán điều tra dựa trên 5 nguyên tắc chính:
Nguyên tắc 1: Đừng chỉ bàn luận đối thủ đàm phán muốn gì, mà hãy tìm
hiểu tại sao đối thủ muốn nó.
Nguyên tắc này đặc biệt hiệu nghiệm trong những cuộc đàm phán thẳng thắn,
trung thực, giống như cuộc đàm phán của Chris. Nó cũng có thể được áp dụng trong
những cuộc đàm phán đa phương phức tạp. Hãy xem xét tình thế tiến thoái lưỡng nan
của Richard Holbrooke vào cuối năm 2000, khi ông giữ vị trí đại sứ Mỹ tại Liên hiệp
quốc. Và thời gian đó, Mỹ còn đang nợ Liên hiệp quốc hơn 1 tỷ US$ nhưng không
muốn trả, trừ khi Liên hiệp quốc đồng ý cải tổ. Kết quả, các đại diện của Mỹ bị cấm
tham gia các cuộc họp Hội đồng Liên hiệp quốc, và Hoa Kỳ phải đối mặt với khả năng
mất phiếu bầu của mình tại Đại Hội đồng. Căng thẳng hơn, khá nhiều nghị sỹ Mỹ thậm
chí còn kêu gọi Mỹ nên rút lui khỏi tổ chức này.
Tại sao lại xảy ra tình trạng hỗn loạn này? Trong nhiều thập kỷ qua, Mỹ luôn
cung cấp 25% tài chính cho Liên hiệp quốc. Phía Mỹ cho rằng số tiền mình đóng góp
chiếm một tỷ lệ quá lớn, vì vậy Quốc hội Mỹ quyết định giữ lại hơn 1 tỷ US$ khoản
nợ của mình cho đến khi Liên hiệp quốc (bao hàm các quốc gia khác) đồng ý giảm tỷ
lệ cung cấp ngân sách của Mỹ từ 25 xuống 22%. Các thành viên Liên hiệp quốc thì lại
nhìn nhận đây là hành động bất chính.
Vậy đấy. Đại sứ Holbrooke đã phải đối mặt với một thách thức khó khăn. Theo

đúng điều lệ của Liên hiệp quốc, bất kỳ thay đổi nào cũng cần nhận được sự đồng
thuận của tất cả 189 thành viên. Thêm vào đó, không dễ để giải quyết được vấn đề
này, vì nếu cho đến 01/01/2001 khoản tiền 1 tỷ US$ không được chuyển sang tài
khoản của Liên hiệp quốc, thì số tiền kia sẽ được chuyển sang sử dụng ở mục đích
khác, và Liên hiệp quốc sẽ vĩnh viễn mất nó.
Nhóm của Holbrooke hy vọng rằng, Nhật và một số nước Châu Âu sẽ sẵn lòng
bù vào khoản đóng góp mà Hoa Kỳ dự định giảm. Nhưng thật không may, Nhật Bản
(nước đóng góp nhiều thứ hai, sau Mỹ) đã từ chối ý kiến này, và một số nước Châu Âu
cũng không hơn gì. Vậy Holbrooke có thể làm gì để giải quyết tình trạng khó khăn
này?
Đồng hồ đang điểm từng giờ trôi qua, Holbrooke đã quyết định không cần quá
tập trung vào việc thuyết phục các thành viên Liên hiệp quốc đồng ý đề nghị của Mỹ,
thay vào đó mọi người cần tìm hiểu yêu cầu của đối phương. Bất cứ khi nào có một
thành viên từ chối tăng khoản đóng góp của mình, Holbrooke đều cố gắng tìm hiểu tại
sao quốc gia đó không thể (hay không muốn) đóng góp nhiều hơn. Rất nhanh chóng,
Nhóm của Holbrooke tìm ra nguyên nhân chính yếu: Nhiều nước có thể đồng ý tăng
khoản đóng góp, nhưng họ không thể làm việc này trong năm tài khóa 2001, vì mọi
khoản chi tiêu đã được quốc hội lên kế hoạch. Vì vậy thời hạn 01/01 là không thể thực
hiện.
Từ khi hiểu rõ nguyên nhân, vấn đề trở nên dễ dàng giải quyết hơn. Holbrooke
đã đề xuất việc Liên hiệp quốc chấp nhận đề nghị giảm khoản đóng góp của Mỹ từ
25% xuống còn 22%, theo đúng yêu cầu của Quốc hội Mỹ, nhưng sẽ tạm dừng khả
năng buộc các nước khác tăng khoản đóng góp cho đến năm 2002 (thay vào đó, người
sáng lập CNN là Ted Turner đã đồng ý đóng cho Liên hiệp quốc 34 triệu US$). Tuy
nhiên, ta thấy rằng, chìa khóa để giải quyết cuộc khủng hoảng ngoại giao ở đây nằm ở
2 vấn đề (chứ không phải chỉ một vấn đề như Nhóm Holbrooke nghĩ ban đầu), đó là:
Thời gian và mức độ đóng góp của mỗi thành viên Liên hiệp quốc.
Nguyên tắc 2: Cố gắng hiểu những khó khăn của đối phương và không tạo
cảm giác thúc ép
Những nhân tố bên ngoài có thể hạn chế khả năng đàm phán thành công. Chúng

ta sẽ cảm thấy mình bị ép phải thỏa thuận qua những lời khuyên của luật sư, hoặc
chính sách doanh nghiệp vốn không cho phép nhân nhượng, hay do sợ tạo ra một tiền
lệ nguy hiểm, hoặc do đã từng chịu ơn đối thủ đàm phán, hoặc sức ép thời
gian…Tương tự, đối thủ đàm phán cũng có những sức ép khiến họ có hành động vượt
khỏi dự tính. Tất cả những điều này có thể dẫn tới đổ bể và gây thiệt hại cho cả hai
bên. Tuy nhiên, thật không may, ta hầu như không bao giờ có thể biết được đối thủ
hiện đang phải chịu những sức ép gì.
Tất cả những nhà đàm phán thành công đều cố gắng phát hiện ra những sức ép
mà đối thủ hiện đang phải chịu, rồi giúp họ vượt qua nó. Trên thực tế, các nhà đàm
phán điều tra không bao giờ coi những sức ép đối thủ hiện phải chịu đơn giản chỉ là
“vấn đề của riêng họ”.
Kinh nghiệm của một công ty có tên HomeStuff sẽ giải thích cho chúng ta
nguyên nhân tại sao. HomeStuff là một công ty sản xuất đồ gia dụng. CEO của hãng
hiện đang đàm phán hợp đồng mua thiết bị kỹ thuật của một nhà cung cấp có tên là
Kogs. Hai vấn đề chính cần được đưa ra bàn thảo là giá và ngày giao hàng. HomeStuff
muốn trả giá thấp và nhận hàng tức thì, trong khi Kogs lại muốn bán giá cao và cần
nhiều thời gian hơn để giao hàng.
Cuối cùng, hai bên nhất trí giá lô hàng ở mức 17 triệu US$ và giao trong vòng 3
tháng. Đại diện của Kogs nói: “Đáp ứng được thời hạn cuối là điều khó khăn, nhưng
rồi công ty tôi sẽ cố gắng thực hiện”. Vị CEO của HomeStuff giờ đã có thể kết thúc
cuộc nói chuyện ở đây (thỏa thuận đã đạt được và việc đáp ứng thời hạn giao hàng giờ
là vấn đề của nhà cung cấp), nhưng ông quyết định phải tìm hiểu rõ hơn. Rồi ông biết,
việc giao hàng trong vòng 3 tháng sẽ khiến nhà cung cấp phải chi phí thêm gần 1 triệu
US$, vì vậy ông nghĩ rằng, HomeStuff có thể chấp nhận thời hạn giao hàng muộn hơn,
nếu Kogs giảm giá chút ít. Tuy nhiên, đại diện của Kogs trả lời: “Chúng tôi đánh giá
cao lời đề nghị, nhưng tôi không thể giảm giá một khối lượng hàng lớn như thế”.
Tò mò, vị CEO của HomeStuff hỏi dồn: “Tôi rất ngạc nhiên khi thấy việc giao
hàng trong vòng 3 tháng lại gây thiệt hại cho công ty của ông. Hãy cho tôi biết về quy
trình sản xuất của Kogs để tôi có thể hiểu rõ tại sao công ty không thể sản xuất rẻ hơn
trong cùng thời gian”. Đại diện của Kogs đã trả lời: “À, dây chuyền sản xuất không

phải là vấn đề, chúng tôi có thể dễ dàng sản xuất khối lượng sản phẩm này trong vòng
3 tháng, nhưng chúng tôi không thể có được hợp đồng vận chuyển bằng tàu thủy rẻ
trong khoảng thời gian này”.
Vị CEO của HomeStuff nghe vậy cảm thấy rất ngạc nhiên. Công ty ông thường
phải vận chuyển hàng nhanh và luôn chuẩn bị sẵn hợp đồng với các công ty tàu thủy.
Sử dụng dịch vụ này, HomeStuff thậm chí có thể giao hàng trong khoảng thời gian
ngắn hơn với mức giá phải trả thấp hơn.
Vậy là vị CEO đưa ra lời đề nghị tiếp theo, và ngay lập tức được phía nhà cung
cấp chấp nhận: HomeStuff sẽ chuẩn bị đưa tàu của mình đến nhận hàng trong vòng 2
tháng rưỡi, và nhà cung cấp sẽ phải chi trả chi phí đó. Kết cuộc, giá tổng hợp đồng
được giảm từ 17 triệu xuống còn 16,5 triệu US$.
Vậy đấy. Câu chuyện này đã chứng minh: Vấn đề của đối phương có thể dễ
dàng trở thành vấn đề của chính bạn. Thông thường, khi đối thủ đàm phán từ chối đáp
ứng các yêu cầu bạn đưa ra, thì có nhiều khả năng đó là do lợi ích bản thân đối phương
đang bị xâm hại, nhưng trên thực tế cái gì cũng có nguyên nhân. Thông qua điều tra,
nhà đàm phán hoàn toàn có thể thấy mình sẽ giúp ích được cho đối phương, giúp họ
cởi bỏ áp lực và biến điều đó thành lợi thế của mình.