Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải châu

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề
được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục
tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế
quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất
của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt,
giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh
nghiệp phải khơng ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó
quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch
sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt
của ngành. Cơng ty cũng đang cố gắng tìm tịi sáng tạo cho mình một chiến
lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận
khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của cơng ty nhằm tạo ra
cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài
hơn nữa.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến
lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hồn cảnh mới và
cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được học, tơi đã lựa chọn đề tài: "Hồn
thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải
Châu" làm nội dung nghiên cứu cho đề tài của mình.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động như hiện nay, đặc

biệt khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (World Trade
Organization ) WTO nó sẽ tác động lên các doanh nghiệp Việt Nam làm cho
các doanh nghiệp mình đối mặt với những khó khăn thách thức. Do đó để có
thể đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình các
chiến lược kinh doanh mang tính chất dài hạn có tầm nhìn chiến lược trong
tương lai.
3. Đối tượng và nội dung nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về cơng tác
hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử
dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưa
ra các ý kiến nhằm hồn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu vào những cơ sở lí luận của chiến lược hoạch
định kinh doanh trong doanh nghiệp, thực trạng công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch
định chiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên các biện pháp tiếp cận logic, hệ thống,
phương pháp phân tích thống kê

.

2


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những
người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm
yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa
ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu
nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được
đúng vai trị to lớn của nó trong cơng tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt
được những mục tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan
tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến
hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngồi.
Như vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh
khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời
kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và
quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó địi hỏi

3


mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động

riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ khơng dẫn tới một kết quả to lớn nào cho
Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép liên kết và phối hợp
các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng dược điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ mơi
trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dược
nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh
nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh
tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng
thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng
nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới
các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một cơng việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh
nghiệp hay tồn doanh nghiệp. Xét theo quy mơ và chức năng lao động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến
lược cơ bản: Chiến lược công ty, chiến lược cạnh tranh, chiến lược chức năng.

4


1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ
ràng. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như
vậy chiến lược kinh doanh có vai trị thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở
những mục tiêu cho doanh nghiệp. Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh
là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ
thể của doanh nghiệp. Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được
cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ
mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa
của môi trương kinh doanh.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà cịn gồm chương
trình hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến
lược mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ
xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp
muốn đạt được. Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu
nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có
những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng
bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và
mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có
tính khả thi.

5


Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt
ra. Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh

nghiệp. Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết
từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương
trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý khơng gây xáo trộn khi triển khai.
1.2. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lươc kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả
hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả
Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao
động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc
Tiến- NXB Lao động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng
xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một.
Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh
doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp
được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.2.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

6


Mục đích dài hạn: Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng
kinh doanh luôn nghĩ tới một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó

sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một
tương lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về mơi
trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh
ln được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5
năm). Đó là khoảng thời gian mà Doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ mơi
trường. Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng
trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về
chất.
Mục đích ngắn hạn: Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các
bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước
đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh
doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp
của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định
chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ
sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Phân tích mơi trương cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố
tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp
không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng
ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là
một hệ thống mở. Mà tại đó các bộ phận khơng chỉ tương tác với nhau theo

7


một liên kết lơgic mà cịn chịu tác động chi phối của mơi trường bên ngồi.

Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản
sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và mơi trường có sự tương
tác hữu cơ,tác động qua lại. Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trị của
mơi trường đối với doanh nghiệp. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc
tính và nhữn biến đổi của mơi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai
thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu
vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.
Mơi trường vĩ mơ: Bao gồm những yếu tố bên ngồi ảnh hưởng gián
tiếp tới doanh nghiệp và Doanh nghiệp hầu như khơng thể kiểm sốt được.
Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hồn cảnh biến đổi có thể có,tác
động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với Doanh nghiệp. Tuy nhiên
khơng phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe dọa.
Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới Doanh nghiệp. Chúng
ta quan tâm tới các lĩnh vực môi trừơng vĩ mô sau:
- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh
tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra.
Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và
môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm:
lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đối và giá đơ la, thặng dư hay thâm hụt ngân
sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc
dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ
thất nghiệp, năng suất lao động…
- Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan
tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc,
trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất
nghiệp. Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số.

8

Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của
doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều
những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà
doanh nghiệp muốn thâm nhập.
- Môi trường văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh
thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách
tiêu dùng cua người dân cũng như những hạn chế vơ hình mà các doanh
nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để
tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá
trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ
tránh được những tổn thất khơng hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó
cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất
đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
- Mơi trường chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật
của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời
cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp. Khơng chỉ quan tâm
tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái
chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt
các chính sách mới ra đời.
- Mơi trường cơng nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công
nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm
mới với nhiều tính năng độc đáo. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những
doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi
kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu
cầu của người dân từ thấp tới cao, địi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn
về cơng nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó

9

Môi trường đặc thù: Bao gồm những thành phần bên ngoài mà Doanh
nghiệp chịu tác động trực tiếp. Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến
số cạnh tranh và cơng nghiệp. Một ngành cơng nghiệp có thể định nghĩa là
một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản
phẩm tương tự hoặc như nhau. Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau
giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá
trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra). Một trong những cách được sử dụng
phổ biến nhất để phân tích và đánh giá nhưng thơng tin về mơi trường đặc
trưng là mơ hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng bao gồm: Thị
trường các nhà cung ứng, thị trường khách hàng, sự đe dọa của các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng, sự đe doạ của sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh hiện tại
giữa các doanh nghiệp trong ngành.
1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lược kinh doanh ln phải
căn cứ trên các khả năng có thể khai thác của mình. Đó chính là những tiềm
lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác biệt với các doanh nghiệp khác.
Nhưng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu? Câu trả lời nằm ở chính những
nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm nguồn lực bên trong và bên
ngồi. Các nguồn lực này đóng vai trị như các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì
doanh nghiệp không hoạt động được.
- Nguồn lực bên trong: Bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân
lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng,
các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,.. tất cả thuộc
sở hữu bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác
phuc vụ cho sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn
lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh
nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh.

10

- Nguồn lực bên ngoài: Bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngồi mà
doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức
mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngồi
có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải
doanh nghiệp nào mong muốn có được.
1.2.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp
Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực
tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trường các nhà cung
ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Thị trường khách hàng
sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của
thị trường. Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các
thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai.
Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá,
thời gian giao hàng và các tiêu chí khác. Những sự thay đổi của các nhà cung
ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội. Từ đó
mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả. Mặt khác, các nhà
cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh
nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh.
Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm
năng của doanh nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành cơng của doanh
nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu
lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần
hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ
hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn, lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở

11

rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh. Doanh nghiệp
sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trường.
1.2.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
- Chính sách về sản phẩm: Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu
mã, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng. Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn
được phân chia theo tập khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho
doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù
hợp nhất.
- Chính sách về giá: Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng
sản phẩm sao cho phù hợp nhất. Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các
quyết định mua của khách hàng ngoàI chất lượng. Khách hàng ln tìm chọn
những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo. Do vậy định giá cho
sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích
của Doanh nghiệp mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp.
- Chính sách phân phối: Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của
Doanh nghiệp. Trong các kênh phân phối doanh nghiệp nên tập trung vào
những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hố. Điều đó phụ
thuộc vào đặc điểm của hàng hố mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.
Ngày nay các Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân
phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Điều đó giải thích
tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở
những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp.
- Chính sách Marketing đối với sản phẩm: Đó là những chương trình
khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và
giới thiệu sản phẩm tới khách hàng. Các thông tin qua các hoạt động quảng
cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm

12


của doanh nghiệp,khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm
đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác.
1.2.3.5. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả
trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là
những căn cứ về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ
hội cũng như thách thức từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Phương
pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự
kết hợp các yếu tố vơí nhau. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong
mỗi tình thế khơng chỉ tồn thuận lợi hoặc tồn khó khăn mà ngồi ra có
những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp
biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp
cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh được
những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa
chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT
được mơ tả qua biểu đồ sau:

Cơ hội

Điểm mạnh

Điểm yếu

Cơ hội - Điểm mạnh

Cơ hội - Điểm yếu

13


Thách thức

Thách thức - Điểm
mạnh

Thách thức - Điểm yếu

1.2.3.6. Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác
định được các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm
năng to lớn nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là
doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi
trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh
nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải. Tính
chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào
cấp nào là phù hợp.
1.2.3.7. Ra quyết định hoạch định chiến lược
Sau khi hồn thành cơng tác xây dựng một chiến lược cụ thể,các nhà
quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược. Từng công việc
cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định. Kết quả
sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược. Điều đặc biệt trong quá trình
hoạch định chiến lược,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham
gia đóng góp ý kiến,đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận
riêng về chiến lược.
1.2.3.8. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược
Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:
- Thiết lập chiến lược

- Đánh giá vị trí hiện tại
- Xây dựng một chiến lược

14


- Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược
- Đánh giá và đIều chỉnh chiến lược
1.3. Sự cần thiết của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng
đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Bởi vì đó là sự định hướng cho tồn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện
để đạt mục tiêu của mình đề ra. Cơng tác Hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức
của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện
trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp hay
các yếu tố của mơi trường bên ngồi. Nếu cơng tác hoạch định chiến lược kinh
doanh được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hồn thành
một phần cơng việc kinh doanh của mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh
doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị
trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó địi hỏi phải có sự tính
tốn, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra
các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trị tháo gỡ các
khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các
hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao cơng tác hoạch định
chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong
quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có
một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép Doanh

nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác được các

15


cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh được các yếu tố đó thơng
qua cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1.3.2.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về mơi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh
hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn
cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi
biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay
đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của
mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được
những biến động đó ở mức kiểm sốt được, để đưa ra các chính sách điều
chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe
doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến
hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn
mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập
trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định
đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội
từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và
có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.3.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh
nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được
những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước

được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn
định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp u cầu khi cần thiết.
Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh

16


vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể
chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm sốt của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho
chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh
nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo
ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng.
Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả
khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới.
Ngồi ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh
cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn
tài chính
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các
nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các
chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là
các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2.3. Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của
hoạch định chiến lược kinh doanh
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương
hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào
những yếu tố bên trong hoặc bên ngồi để thích nghi với sự biến đổi của các
nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các
giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất
của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính

sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào
nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh
tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất

17


lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh
và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.

18


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
2.1. Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo
Hải Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02-09-1965, là một
doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng cơng ty mía
đường 1 thuộc Bộ Nơng nghiệp và Phát triển nông thôn
Tên gọi: Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế: Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ: 15 Phố Mạc Thị Bưởi - Phường Vĩnh Tuy - Quận Hai Bà Trưng
- Hà Nội
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
a. Chức năng
Cơng ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thơng qua đó,
Cơng ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảo đời
sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước.

Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:
- Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.
- Kinh doanh vật tư ngun vật liệu bao bì ngành cơng nghiệp thực phẩm
qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.
b. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo giấy
phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp với
nước ngoài những mặt hàng mà cơng ty kinh doanh. Ngồi ra cơng ty cịn có
một số nhiệm vụ cụ thể:

19


- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.
- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiệu
quả nguồn vốn ấy.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan.
- Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo q trình lưu thơng hàng hố diễn ra
thường xun liên tục và ổn định trên thị trường.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho
người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình đọ chun mơn
nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo
nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Ban giám đốc: Bao gồm giám đốc cơng ty, phó giám đốc kỹ thuật, phó
giám đốc kinh doanh.

- Các phịng ban: Bao gồm phịng tổ chức lao động, phịng kỹ thuật,
phịng kế tốn - tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng hành chính, phịng bảo
vệ,…

20


Bảng 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu

BAN GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM
ĐỐC
KINH DOANH

PHÓ GIÁM
ĐỐC
KỸ THUẬT

Phòng

Phòng

Phòng

Phòng

Ban

Ban

Phòng

HCQT

KH-VT

Tổ

Tài

Bảo

XDCB

Kỹ

chức

vụ

Vệ

Cửa
hàng
PPSP

VP
đại
diện

HCM

Thuật

VP
đại
diện
ĐN

PX

PX

PX

PX

PX

PX

Các

Phục

Kẹo

Bột

Bánh 1

Bánh 2

Bánh 3

PX

vụ

khác

canh
21


2.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Giai đoạn 2005 - 2010 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi
phương thức làm ăn mới của Cơng ty Bánh kẹo Hải Châu. Đó là phương thức
thự hạch tốn kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài tốn đặt ra với Cơng ty như một
thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh
mới,trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt
trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Cơng ty là làm thế nào
để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân
10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt
a. Chiến lược đầu tư chiều sâu
Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là
một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Cơng ty thốt ra khỏi tình trạng yếu kém
và lạc hậu để vượt lên thành một Cơng ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu
trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh kẹo có khả năng cạnh
tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày

càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng
không phải là những mặt hàng truyền thống của Cơng ty. Đó là những mặt
hàng cao cấp, địi hỏi cơng nghệ cao mà Cơng ty chưa có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngồi những mặt hàng
truyền thống mà Cơng ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách
hàng mến mộ như các các sản phẩm bánh Quy, bánh Kem xốp, Lương khô;
Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mới có
cơng nghệ cao để khi Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do ASEAN viết
tắt là AFTA và các tổ chức kinh tế khác trên thế giới thì Cơng ty mới có khả

22


năng cạnh tranh được với các sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng
xuất khẩu ra nước ngồi mở rộng thị trường.

b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất
thì chiến lược đa dạng hố sản phẩm ln là một chiến lược quan trọng giúp
công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để cơng ty
đảm bảo đầu ra hiệu quả.
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong những
năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường rất
phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm
bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối với mặt hàng bánh
kẹo là khơng ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa
sản phẩm của công ty này sang sản phẩm của công ty khác. Điều đó xuất phát
từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản phẩm bánh kẹo trên thị trường.
c. Chiến lược Marketing
Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2005 - 2010 là

làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác định
một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà cơng ty cần thực hiện khi tiến
hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp
với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng
khả năng tiêu thụ sản phẩm hồn thiện các chính sách khuyếch trương,
khuyến mại nhằm thu hút khách hàng.
- Chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng
cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong

23


đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với
khách hàng. Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của cầu theo giá là khá
cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại nhưng
của hai cơng ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản
phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, cơng ty
Bánh kẹo Hải Châu đã tìm mọi phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào.
Chi phí sản xuất, chi phí quản lý,… để góp phần làm giảm giá thành. Một
trong những phương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được
các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung
ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng tiết kiệm
trong sản xuất.
- Mạng lưới phân phối
Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối
trong q trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Cơng ty đã hết sức chú ý phát
triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi tồn quốc, với mục tiêu
tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Cơng ty
Bánh kẹo Hải Châu đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách
hàng tiêu dùng cuối cùng như sau:

Kênh 1
Côn Kênh 2
g ty
Bán
h
Kênh
kẹo
3
Hải
Châ

Đại lý bán
lẻ

Đại lý bán
buôn

Đại lý bán
lẻ

Ngư
ời
tiêu
dùn
g
cuối
cùng

Bảng 2.2 Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

24


Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tay
người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào
bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên, số lượng
các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà
Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép công ty tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Từ đó Cơng ty thu nhận được
những thơng tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của
khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua cửa hàng, công ty có thể
thực hiện được cơng tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Cơng ty.
Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối
lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới phân
phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các đại lý rất
nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường, nắm bắt nhanh chóng sự
thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân
phối thơng suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của
công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi như tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào
giá, được thanh toán trả chậm...

2.3. Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
2.3.1. Những kết quả đạt được
Chỉ tiêu

Đơn vị

Giá trị TSL
DT có thuế
LN thực hiện

Các khoản nộp

Tỉ đồng
Tỉ đồng
Tỉ đồng
Tỉ đồng

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
119,520
129,583
2,530
8,465

136,361
150,108
3,836
8,665

Ngân sách

25

152,260
184,460
3,415
9,077

170,890
185,210
0,214

5,102