Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm hợp kim fero mangan của công ty cổ phần luyện kim tân nguyên hải dương

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Nguyễn Thị Lan Anh

GIẢI PHÁP TRIẾN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM HỢP KIM FERO MANGGAN CỦA CƠNG
TY CĨ PHÀN LUYỆN KIM TÂN NGUYÊN HẢI DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Luận văn thạc sĩ kinh tế

Ngi hưóng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoàng

Hà Nội, Năm 2016


2

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu cùa ricng tôi. Các số liệu và kết quá
nêu trong luận văn là trung thực và chưa hề được sử dụng đế bào vệ một học vị nào.
Tôi cam đoan rang mọi sự giúp đờ cho viộc thực hiện luận văn này đã được càm
ơn và các thông tin trích dần trong luận văn đều đã được chi rõ nguồn gốc.
Hài Dương, ngày tháng nám 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Lan Anh


LỜI CẤM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực cùa bàn thân, tơi cịn nhận được sự
giúp đờ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thê trong và ngồi trường.
Trước hết, tơi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo Khoa Quàn trị
Kinh doanh và Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Thương Mại đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường. Đặc biột, tơi xin bày tỏ
lịng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Hồng đã tận tình giúp đờ tơi trong suốt thời
gian nghicn cứu và hồn thiện luận văn.
Tơi cùng xin gửi lời càm ơn tới Ban lãnh đạo và tặp thê cán bộ, nhân viên Công
ty Cô phần Luyện kim Tấn Nguyên Hái Dương đà tận tình cung cấp tài liệu, chi bào,
giúp đờ tơi trong q trình nghiên cứu luận vãn.
Cuối cùng, tơi xin bày tó lịng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bè
cùng khóa đà giúp đờ và động vicn tơi trong suốt q trình học tập và rèn luyện.
Do thời gian có hạn nên luận văn khơng tránh khỏi nhưng thiếu sót. Kính mong
được sự đóng góp ý kiến cùa các thầy, cơ giáo cũng như tồn thơ bạn đọc.
Xin chân thành cảm ơn !
Hái Dương, ngày tháng năm 2016
Tác giã luận văn

Nguyễn Thị Lan Anh


MỤC LỤC

3.1...............................................................................................................................


V

3.1.1.

Dự báo một số thay đồi môi trường sán xuất kinh doanh san phẳm luyện

kim
đến năm 2020 của Việt Nam........................................................................................71
3.1.2.

Định hướng và mục tiêu phát triến cũa Công ty CP luyện kim Tân

Nguyên
Hài Dương...................................................................................................................73
3.1.3.

Định hướng và quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh sản

phẩm hợp kim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương
74
3.2.

Một số giãi pháp hoàn thiện phát triền, triền khai chiến lược kinh doanh
sàn

phấm hợp kim Fero Manggan cũa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương75
3.2.1................................................................................................................
3.2.2..................................................................................................................................
3.2.3. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHAO
3.2.4. PHỤ LỤC


6

3.2.5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT

3.2.6. B

3.2.7.

CT
3.2.8. C
L
3.2.10. C
LKD
3.2.12. C
P
3.2.14. D
N
3.2.16. Đ
VT
3.2.18. G
DP
3.2.20. K

thương
3.2.9.

HKT

kỹ thuật

T-XH

xà hội

Q-CP

Chính phù

TD

dùng

XB

bản

3.2.22. K
3.2.24. N
3.2.26. N
3.2.28. N

3.2.44.

3.2.11.

kinh doanh

Bộ Công
Chiến lược
Chiến lược

3.2.13.

Cồ phần

3.2.15.

Doanh

nghiệp
3.2.17.
3.2.19.

phầm nội địa
3.2.21.
3.2.23.
3.2.25.
3.2.27.

Đơn vị tính
Tồng sàn
Khoa học
Kinh tế Nghị quyết
Người tiêu

3.2.29.

Nhà xuất

3.2.30. SL
3.2.32. SP

3.2.31.
3.2.33.

Sơ lượng
San phẩm

3.2.34. s

3.2.35.

San xuất

3.2.36.
x Ư

3.2.37.

ủy ban

BND
3.2.38. V
AT
3.2.40. V
NĐ
3.2.42. X
TTM

nhân dân

3.2.39.

trị gia tăng
3.2.41.

đồng

3.2.43.

thương mại

Thuế giá
Việt Nam
Xúc tiến


7

3.2.45. DANH MỤC BẢNG BIẾV, HÌNH VẼ

3.2.46.
3.2.47. Bảng biểu, hình vẽ
T3.2.49.
3.2.50. Hình 1.1: Các giai đoạn quàn trị chiến lược doanh nghiệp

0
1
2
3
4

5

3.2.48. T
rang
3.2.51.

13.2.52.
3.2.53. Bảng 2.1: Mục tiêu phát triển ngành thép giai đoạn 2007-2025
23.2.55.
3.2.56. Ràng 2.2: Quy hoạch phát triển ngành thép đến 2025

12
3.2.54.
45
3.2.57.

33.2.58.
3.2.59. Bàng 2.3: Dự báo nhu câu tiêu thụ thép
43.2.61.
3.2.62. Bảng 2.4: Thị phân cùa các DN thép lớn trong ngành

45

5 3.2.65. Bảng 2.5: Kốt quá đánh giá chính sách nhân sự cũa Cơng ty
3.2.64.
6 Tân Ngun

51
3.2.66.
54

3.2.68. Bâng 2.6: Tông hợp đánh giá xây dựng và triển khai chính
3.2.67.
7 sách tài chính

3.2.69.
56

3.2.70.
3.2.71. Biểu đo 2.1: Đánh giá xây dựng và triền khai chính sách tài
8 chính
3.2.74. Bảng 2.7: Tồng hợp đánh giá thực trạng xây dựng và triên
3.2.73.
9 khai chính sách Marketing

3.2.72.
57
3.2.75.

3.2.76.
3.2.77. Bàng 2.8: Tơng hợp đánh giá thực trạng xây dựng và triển
1 khai chính sách nghiên cứu và phát triên

3.2.78.
61

3.2.79.
3.2.80. Bâng 2.9: Tông hợp đánh giá thực trạng triển khai các nguồn
1 lực chiến lược kinh doanh cùa Công ty Tân Nguyên

3.2.81.
62

3.2.83. Biêu đồ 2.2: Tông hợp đánh giá thực trạng triên khai các
3.2.82.
1
nguôn lực CLKD sàn phâm hợp kim Hero Manggan của Công ty Tân

3.2.84.
63

NguyênBàng 2.10: Tông hợp đánh giá thực trạng lành đạo thực hiện
3.2.85.
3.2.86.
1 CLKD sán phấm hợp kim Fero Manggan của Công ty Tân Nguyên

3.2.87.
64

3.2.88.
3.2.89. Bàng 2.11: Đánh giá tông hợp các thành phân triên khai
1 CLK.D sàn phẩm hợp kim Fcro Manggan tại Công ty Tân Nguyen

3.2.90.
66

3.2.91.
3.2.92. Bàng 2.12: Đánh giá hiệu suất triền khai CLKD sản phấm hợp
1 kim Fero Manggan tại Công ty Tân Nguyên

3.2.93.
67

3.2.94.
3.2.95. Bàng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường thép đến 2020
13.2.97.
3.2.98. Bàng 3.2: Ke hoạch sàn xuất kinh doanh giai đoạn 2016 1 2020

3.2.96.
72
3.2.99.

3.2.60.
47
3.2.63.

58

73


8

3.2.100.

MỜ ĐÀU

1. Lý do chọn đề tài
3.2.101.

Trong những năm gần đày nền kinh tế Việt Nam đà có nhiều

chuyển biến tích cực từ sự phát triển mạnh mẽ trong nội bộ nền kinh tế đến sự hội nhập
và rộng mờ với nền kinh tế trong khu vực và thế giới. Giữa sự phát triển sơi động đó
hoạt động cua mồi doanh nghiệp phái đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt. Do vậy chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn
tại và hoạt động cũa doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phài
huy động hợp lý các nguồn lực cà ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bào cho kê hoạch kinh
doanh khơng bị lạc hướng. Neu chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp doanh
nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, tăng khả nâng cạnh tranh, có chỗ đứng vừng chắc an
tồn trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt hiện nay và chù động thích ứng với mơi
trường kinh doanh có nhiều thay đơi và biến động hiện nay.
3.2.102.

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của

mình các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
họp với từng điêu kiện hoãn cành cụ thê, đây chính là yêu cầu đối với bất cử một doanh
nghiệp nào.
3.2.103.

Cùng với sự phát triên mạnh mẽ cùa các ngành cơ khí, xây dựng

cơ sờ hạ tầng, giao thơng vận tải, và sự thay đối chính sách khuyến khích đầu tư của
Nhà nước, nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển nói chung và doanh
nghiệp sản xuất vật liệu trong xây dựng nói riêng như Công ty CP luyện kim Tân
Nguyên Hài Dương là doanh nghiệp được thành lặp từ năm 2009. Với sán phẩm sàn
xuất kinh doanh chính hợp kim sẳt, họp kim nhơm và các loại sân phẩm phụ của hợp
kim sắt cụ the như sàn phẩm hợp kim Fcro manggan hiện nay đồ phục vụ cho ngành
sân xuất thép cao cắp mả hiện nay trên thế giới tại các nước phát triên như Mỹ, Nhật

Bàn, Hàn Quốc, Singapo cũng như ờ Việt Nam đều rất thiếu sàn phẩm chất lượng cao.
Từ ngày đi vào hoạt động đến nay đã được hơn năm năm cơng ty liên tục phấn đấu và
đẵ có những bược tiến đáng kê không ngừng như tông sản lượng tăng liên tục qua các
năm, chất lượng sàn phẩm được nâng cao rõ rệt không nhừng cung cấp sân phẩm trong
nước, và đã xuất khầu ra thị trường Đông Nam Á. Với tầm nhìn chiến lược “trở thành


9

đơn vị cung cấp lớn trcn thị trường sàn xuất vật liệu hợp kim” và định hướng hoạt động
trong các năm tiếp theo là trở thành đơn vị hàng đẩu về chất lượng sân phẩm và thị
trường tiêu thụ của Công ty CP luyện kim Tân Nguycn Hải Dương. Sàn phâm và
thương hiệu cua Cơng ty đẵ có chỗ đứng tương đói vừng chác trên thị trường. Tuy
nhiên trước những biên đồi cùa nền kinh tế và diễn biến phức tạp cùa thị trường trong
tương lai cũng như hầu hết các doanh nghiệp, Công ty CP luyện kim Tấn Nguyên Hải
Dương sẽ phải đối mặt với nhừng khó khăn và thách thức. Đê cung cố nhùng thành
công đà đạt được và tiếp tục phát triển với các mục tiêu lâu dài trong tương lai, Công ty
Tân Nguyên sẽ phái xác định chiến lược kinh doanh cụ thê, với các yếu tô ưu tiên vê
hoạt động sàn xuất kinh doanh sản phẩm, nguồn lực cần huy động, khách hàng mục
ticu cũng như sản phâm dịch vụ sẽ cung cấp tới khách hàng.
3.2.104.

Xuất phát từ thực trạng doanh nghiệp chưa phát huy được hết

khả năng sẵn có và chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh cụ thê. Khi tiếp cận doanh
nghiệp này, với nhận thức về tằm quan trọng cùa việc hoạch định chiến lược kinh
doanh và với định hướng như vậy, chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợp kim Hero
manggan trở thành một trong nhừng vấn đế cốt lõi trong suốt quá trình kinh doanh hoạt
động mờ rộng thị trường ticu thụ. Từ nhùng lý do trcn tôi lựa chọn đề tài “Giài pháp
triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợp kim Fero manggan của Công ty CP

luyện kim Tân Nguyên Hài Dương’’ làm đề tài luận vân cùa mình, với mong muốn đưa
ra các kiến thức lý luận và đưa ra một số chiến lược kinh doanh cụ thể vào thực tiền
kinh doanh góp phần tiếp nối them nhừng thành cơng đà có cùa doanh nghiệp trong
tương lai.
2. Tơng quan cơng trình nghiên cứu có liên quan
2.1.

Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

3.2.105.

Lý luận cũng như thực tiền về chiến lược kinh doanh được đe

cập nhiều tại những nước phát triển và đang phát triển trên thế giới. Có thê kê ra một so
sách và tài liệu nước ngoài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, cụ thể:
-

Thompson & Strickland (2004), Strategic Management: Concepts and Cases,
NXB McGraw-Hill: Trình bày nhưng nguyên lý cơ bản VC QTCL, các mơ hình
hoạch định, thực thi và kiếm sốt chiến lược cùa DN.


10

-

D. Aaker (2004), Strategic Market Management - McGraw-Hill: Tập trung vào
khía cạch chiên lược thị trường (thâm nhập và phát tricn thị trường/sàn phâm)
trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN.

-

Hill & Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach, NXB
Boston: Houghton Mifflin trình bày một cách tiếp cặn tích hợp về chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp.

-

G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring corporate strategy, NXB Pearson
Education cung cap những mơ hình CLK-D cùa DN, với các cơng cụ phân tích
CLKD và xác lập mục ticu CLKD cùa to chức.

-

David J. Teece (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation,
Elsevier cung cấp cách phân tích, đánh giá về chiến lược kinh doanh và đoi mới
chiến lược trong doanh nghiệp.

-

Jeffrey G. Covin, Dennis p. Slcvin (2006), Strategic management of small firms
in hostile and benign environments, Strategic Management Journal đưa ra
những phân tích về qn trị chiến lược của các cơng ty nhó trong mơi trường
thù địch và lành tính.

-

Richard L. Priem, John E. Butler (2001), Is the Resource-Based “View” a
Useful Perspective for Strategic Management Research, Academy of
Management Review đưa ra cách nhìn nhận, đánh giá quán lý chiến lược dựa

trên quan niệm hừu ích các tài ngun trong doanh nghiệp.

2.2,

Tình hỉnh nghiên cứu trong nước
3.2.106.

Đề tài về chiến lược kinh doanh cũa doanh nghiệp nhận được

nhiều sự quan tâm cùa các nhà khoa học, học vicn, sinh vicn ngành Quản trị kinh
doanh. Đà có nhiều đề tài nghiên cứu về nội dung này có thề kể tên một số tài liệu sau:
-

Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quàn trị chiến lược, NXB
Thống kê.

-

PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Quán trị chiến lược,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

-

PGS.TS Nguyền Hoàng Long, PGS.TS Nguyền Hoàng Việt, PGS.TS Nguyền
Hoàng (2009), Quàn trị chiến lược, Nhà xuất bân Thông kê.


11

-

PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Licm, Thạc sỹ Trần Hữu Hải (2009),
Quàn trị chiến lược, Nhà xuất bàn Thống kê.

-

Nghiêm Đình Đạt (2014), Hồn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ báo hiếm
phi nhân thọ của Công ty Báo hiềm bào Việt - Hà Nội, LV Ths Đại học Thương
mại.

-

Nguyễn Thị Trang (2014), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhóm sán phấm
giám đau hạ sot trên thị trường nội địa của Công ty dược Hậu Giang, Luận văn
thạc sĩ, Đại học Thương mại.

-

Nguyễn Thanh Hải (2012), Một so giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh
tại đài 1090 Trung tâm thông tin di động khu vực ĩĩ, Luận vãn Thạc sĩ Trường
Đại học Kinh te TP Hồ Chí Minh, đe tài hệ thống hóa cơ sờ lý luận về chiến
lược kinh doanh cùa các doanh nghiệp, đánh giá thực trạng, phân tích các ycu to
ãnh hướng tới chiến lược kinh doanh cùa Trung tâm, đề xuất một số giài pháp
hoàn thiện chiến lược kinh doanh tài đài 1090 Trung tâm thông tin di động khu
vực II.

-

Le Anh Tuấn (2014), Phát triền chiến lược kinh doanh cùa Tông Công ty truyên
thông đa phương tiện Việt Nam (VTC), Luận vãn thạc sỹ, Trường Đại Học

Thương Mại.

-

Nguyễn Minh Nhàn (2003), Một số giãi pháp hồn thiện cơng tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty CP vận tài 1 Traco, Bộ Giao thông Vận tài,
luận văn thạc sỹ, Đại học Thương mại.
3.2.107.

Trên đây là một so cơng trình nghiên cứu liên quan đến chiến

lược kinh doanh, hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Những cơng trình nghicn cứu là
những giáo trình đề cập đến các vấn đẻ liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược
ở khía cạnh lý thuyết. Các tác già cùa nhừng giáo trình đó là nhừng nhà nghiên cứu đầu
ngành về quân trị chiến lưọc, sân phẩm cùa họ đi sâu về những học thuyết, lý luận về
quán trị chiến lược mà không đưa ra phân tích cụ thế trong một ngành, một cơng ty cụ
thê. Những cơng trình nghicn cứu luận án, luận văn của những tác già còn lại là thực
tiền áp dụng vào mơi trường kinh doanh cụ thê, đó là nhùng doanh nghiệp với ngành
nghề sàn xuất, kinh doanh riêng biệt. Những đê tài mà các tác giả đó đề cập chù yếu


12

đến hoàn thiện hoặc phát triền chiến lược trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên
chưa có cơng trình nào nghiên cứu vấn đè Giài pháp triển khai chiến lược kinh doanh
sàn phẩm hợp kim Fcro manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương.
Vì vậy đề tài luận văn đăng ký đảm bào không trùng với một cơng trình khoa học nào
đà được cơng bố đến nay.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3. ì. Mục tiêu

3.2.108.

Trên cơ sở đánh giá chung về thực trạng triên khai và nhận diện

các yếu tố ảnh hường tới triên khai chiến lược kinh doanh, giải pháp hoàn thiện triên
khai chiên lược kinh doanh sản phâm hợp kim Fero manggan của Công ty CP luyện
kim Tân Nguyên Hai Dương. De xuất định hướng và một số giái pháp hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh cùa Công ty trên thị trường đến năm 2020.
3.2.

Nhiệm vụ

3.2.109.

Một là, nghicn cứu khái quát hóa nhừng lý luận cơ bàn về chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp, và giãi pháp triên khai chiến lược kinh doanh của
DN.
3.2.110.

/ Ị ai là, phân tích và đánh giá thực trạng triền khai CLKD cho

sãn phẩm hợp kim Fero manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương,
từ đó rút ra các mặt thành cơng, hạn chế và bất cập trong triên khai CLKD của Công ty.
3.2.111.

Ba là. đê xuất giải pháp triên khai CLK.D cùa Công ty CP luyện

kim Tân Nguyên Hải Dương giai đoạn đến năm 2020.
4. Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghicn cứu

4.1.

Đơi tượng nghiên cứu

3.2.112.

Đề tài có đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết và thực tiễn giải pháp

triển khai chiến lược kinh doanh, các nội dung của triển khai CLKD kinh doanh sàn
phầm hợp kim Fcro Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyen Hài Dương.
4.2.

Phương pháp nghiên cứu

3.2.113.

Nghicn cứu sử dụng phối hợp nhiều phương pháp khác nhau đê

thu thập dử liệu từ nhiều nguôn thông tin khác nhau. Cụ thê, những thơng tin dùng
trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:


13

3.2.114.
-

ci) Các dữ liệu thứ cấp

Tài liệu bên ngoài:

3.2.115.

+ Các quy định của nhà nước ban hành về việc quàn trị hoạt

động kinh doanh của công ty cô phần;
3.2.116.

+ Nội dung lý luận cơ ban triền khai chiến lược kinh doanh trong

các sách, giáo trình, tạp chí, internet, báo cáo khoa học, luận vãn, luận án.
-

Tài liệu nội bộ của công ty:
3.2.117.

+ Báo cáo thường niên, báo cáo kết quà kinh doanh các năm, báo

cáo nội bộ về quàn trị, báo cáo nội bộ về tình hình sàn xuất kinh doanh, doanh thu từ
các hoạt động sán xuất, kinh doanh sàn phẩm;
3.2.118.

+ Tài liệu liên quan đen hoạt động phương án vay vôn phục vụ

sàn xuât cũa công ty;
3.2.119.

+ Thông tin về chiến lược, định hướng kế hoạch sán xuất, kinh

doanh, dự báo đen giai đoạn 2020.
3.2.120.

b) Dừ liệu sơ cấp

3.2.121. Đồ tài sử dụng phương pháp điều tra thông qua thiết kế sừ dụng bang
hôi, khảo sát đối với các cán bộ, công nhân vicn của Công ty CP luyện kim Tân Nguyền
Hài Dương.
-

Mục đích điều tra: Nham đánh giá chất lượng triên khai CLKD sàn phâm hợp
kim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Ilải Dương đê có thề
thấu hiêu và cảm nhặn đánh giá được các yếu to hợp thành triên khai CLKD
định hướng thị trường cạnh tranh của Công ty. Đe xuất giãi pháp trién khai
CLK.D sản phẩm hợp kim Fero Manggan tại Công ty CP luyện kim Târ.
Nguyên Hài Dương.
3.2.122.

Bàng hỏi được điều chình sau khi tham khảo ý kiến của lành đạo

Cơng ty. Bàng hởi chính thức được sữ dụng khảo sát 151 cán bộ nhân viên, đối tượng
được khào sát được lựa chọn là các cán bộ thuộc các phòng, ban và các tổ trướng, phó
quàn đốc và quản đốc cùa các phân xướng trong công ty.
3.2.123.

Nghiên cứu sứ dụng phương pháp chọn mẫu ngầu nhiên đại diện

đế tiến hành khảo sát. Dựa trên kết quá khảo sát bang phiếu đê đánh giá mức đánh giá


14

của cán bộ nhân viên quàn lý của công ty vê nội dung triển khai CLK.D sàn phẩm hợp
kim Fcro Manggan của Công ty. Với thiết kế bàng điều tra, khảo sát đơn giàn, tránh gây
phiền phức cho người được hòi.
-

Cơ sờ thiết kế bảng điều tra, khào sát: Kct quá phân tích, tong hợp các nghicn
cứu và các bài bình luận liên quan Vấn đề nghiên cứu là tham khảo quan trọng
đê thiết kc nôn báng hỏi.

-

Nội dung Thiết kế bàng hòi, khảo sát:
3.2.124.

Thang đo sử dụng: Sử dụng thang đo Likcrt với 5 mức, trong đó

ứng với mồi phát biêu, đáp viên đánh giá qua thực tiền cảm nhận đê chọn mức độ đông
ý với phát biêu được đưa ra với qui ước: ỉ điêm: Hồn tồn khơng đồng ý; 2 điêm:
Không đồng ỳ; 5 điểm: Trung lập; 4 điếm: Đồng ý; 5 điềm: Hoàn toàn đồng ý (Xem
Phụ lục 2);
3.2.125.

Căn cứ trên mục tiêu và nội dung nghiên cứu, nội dung bàng hỏi

bao gồm:
3.2.126.

+ Lời giới thiệu: Đe cập đến thông tin về học viên cao học

nghiên cứu, lời cam đoan về kết quả nghiên cứu không ngồi mục đích sử dụng cho nội

dung đề tài;
3.2.127.

+ Nhóm câu hịi kháo sát về thơng tin cá nhân: Đe cập khào sát

về nhóm tuổi, giới tính, vị trí cơng tác hiện tại;
3.2.128.
4.3.
-

+ Nhóm câu hịi tư vấn.

Phạm vi nghiên cửu
về không gian: Đồ tài nghiên cứu triền khai chiến lược kinh doanh sán phẩm
hợp kim Fcro Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương.
Đây là sàn phẩm chù yếu chiếm tý trọng lớn trong giá trị sàn lượng và doanh
thu cũa Công ty.

-

về thời gian: Trên cơ sờ nghicn cứu nhừng dừ liệu, thông tin triển khai chiến
lược kinh doanh sán phân: hợp kim Fero Manggan của Công ty từ năm 20132015, đề xuất giải pháp có phạm vi áp dụng đến năm 2020.
3.2.129.

- Phạm nghiền cứu về nội dung: Đe tài này tập trung nghiên cứu

các nội dung triển khai CLK.D và các yếu tố ảnh hường đen triền khai chiến lược kinh


15

doanh sàn phẩm hợp kim Fcro Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài
Dương.
5. Kết cấu luận văn
3.2.130.

Ngoài Lời cam đoan, Lời càm ƠĨ1, Mục lục, Mo đầu, Két luận,

Danh mục lừ viết tắt, Tài liệu tham kháo và Phụ lục, nội dung chính cùa luận văn được
kết cấu làm 3 chương:
3.2.131.

Chương 1: Một so vấn dề lý luận về triển khai chiến lược kinh

doanh cùa doanh nghiệp.
3.2.132.

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm

hợp kim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Ngun Hãi Dương.
3.2.133.
Chương
3: Định
hướng
vàCP
giãi
pháp
hồn
thiện
hợp

kim
triên
Fero
khai
Manggan
chiến
của
lược
Cơng
kinh
ty
doanh
luyện
sàn
kim
phẩm
Tân
Ngun
Ilài
Dương.


3.2.134.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VÁN ĐỀ LÝ LUẬN VÈ TRIÉN KHAI
CHIẾN Lược
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.

Khái quát về chiến lược và quán trị chiến lược cúa doanh nghiệp ỉ.
1.1, Khái niệm chiến lược và các cắp chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1.

ỉ. Khải niệm về chiến lược

3.2.135.

Thuật ngừ chiến lược xuát phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa

đế chi ra các kế hoạch lởn và dài hạn trên cơ sở chắc chăn rằng cái gì đoi phương có thê
làm được, cái gì đối phương khơng the làm được. CL ngày nay được áp dụng trong KD
với ý nghĩa tương tự như trong quân đội khi K. Andrews (1987) cho rang “CL là những
gì mà một tồ chức phải làm dựa trcn những điếm mạnh và yếu cùa mình trong bối cảnh
có nhừng cơ hội và cà nhùng mối đe dọa” 116].
3.2.136.

Theo William J’. Glueck (2007): “Chiến lược là một kế hoạch

mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết ke đàm bào rằng các
mục ticu cơ bân của tổ chức sè được thực hiện”.
3.2.137.

Theo Fred R. David (2006): “Chiến lược là nhừng phương tiện

đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thề gồm có sự phát triền về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sờ hừu hóa, phát triên sản phầm, thâm nhập thị trường,
căt giám chi ticu, thanh lý và lien doanh”.
3.2.138.

Theo Michael E. Porter (2007): “Chiến lược là nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh.
3.2.139.

Với các cách tiếp cận như trên, có thê rút ra khái niệm “CL là tập

họp những quyết định quán trị và hành động hướng tới việc hồn thành mục tiêu dài
hạn thơng qua việc đảm bào thích nghi với mơi trường thường xun thay đôi của tô
chức, và được thề hiện thông qua 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và kiêm tra, đánh
giá.” Ỉ.Ị.Ị.2. Các cap chiến lược cùa Doanh nghiệp
3.2.140.

Xét về cấp độ, trong bất kỳ tô chức nào, các chiến lược có thê

tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau:
a) Chiền lược doanh nghiệp


3.2.141.

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các

hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phai cạnh tranh, đồng thời có sự phát
triền và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
3.2.142.

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điềm:

3.2.143.

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ cùa doanh nghiệp: Bao

gồm việc xác định các mục ticu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sè
tiến hành và cách thức quân lý và phối kết họp các hoạt động.
3.2.144.

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn

thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
3.2.145.

Quàn lý các hoạt động kinh doanh độc lập và moi quan hệ giữa

chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và
phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rè.
b) Chien lược cấp đơn vị kinh doanh
3.2.146.

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thê là một bộ phận trong

doanh nghiệp, một dòng sàn phàm hay một khu vực thị trường, chúng có the được ké
hoạch hóa một cách độc lập. ơ cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít
hơn đến việc phoi kết hợp giừa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc
phát tricn và bào vệ lợi thế cạnh tranh cho sàn phẩm và dịch vụ mà đơn vị quàn lý.
Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đen:
3.2.147.

Viộc định vị hoạt động kinh doanh đê cạnh tranh.

3.2.148.

Dự đoán những thay đồi cùa nhu cầu, những tiến bộ khoa học

cơng nghệ và điều chình chiến lược đe thích nghi và đáp ứng những thay đồi này.
3.2.149.

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các

hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động
chính trị.
c) Chiến lược chức nang, bộ phận
3.2.150.

Cấp độ chức năng của tô chức đề cập đến các bộ phận tác

nghiêp. Chiến lược ờ cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
động kinh doanh và các bộ phận cùa chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng


marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển
và phối kết họp các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược ờ cấp đơn vị kinh doanh
được thực hiện một cách hiệu quà.
3.2.151.

Chiến lược bộ phận chức năng của tô chức phụ thuộc vào chiến

lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiếr. lược
cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tống thể của doanh nghiệp.

1.1.2.
3.2.152.

Khái niệm và các giai đoạn quan trị chiến lược doanh nghiệp
ỉ. 1.2.1. Khái niệm quàn trị chiên lược doanh nghiệp

3.2.153.

Tiến trình tăng trưởng và phát triên đặt doanh nghiệp đứng trước

sự lựa chọn về lình vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trướng của doanh
nghiệp có thể bắt đau từ tập tiling vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực
hiện việc phát triển thị trưởng và tiến hành đa dạng hoá.
3.2.154.

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa

dạng hố hay khơng? Khi doanh nghiệp chi kinh doanh một loại sàn phâm mà không
tiến hành đa dạng hố thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh
(cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hố các hoạt động của doanh nghiệp có thê
diền ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng
hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp).
3.2.155.

Khi doanh nghiệp tiến hãnh đa dạng hố thì việc sừ dụng các

phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sè đưa ra các gợi ý tốt cho định hướng hoạt
động cùa các đơn vị kinh doanh chiến lược. Có thê sử dụng ba phương pháp phân tích
cấu trúc kinh doanh đó là phương pháp BCG, phương pháp Me. Kinsey, và phương
pháp dựa trên sự phát triền của ngành.

3.2.156.

Tóm lại, Quàn trị chiến lược doanh nghiệp là tồng hợp các hoạt

động hoạch định, tồ chức thực hiện và kiềm tra, điều chinh chiến lược kinh doanh diễn
ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đám bào rằng doanh
nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các
đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.


3.2.157.

Quàn trị chiến lược có thế được xem xét như một hệ thống quàn

lý gồm ba hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiềm sốt
chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thế được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy

vã mục tiơu chiơn lược của

doanh nghiệp

Phân tích mơi trường bên
ngồi doanh nghiệp

Phân tích mơi trưởng bên
trong doanh nghiệp

lược

Triển khai, thực hiện chiến

lược

<
Kiểm tra đánh giá vả điều
chỉnh chiến lược

nhất.

3.2.158.
3.2.159.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
Xây dựng và lựa chọn chiến


3.2.160.
3.2.161.

Hình 1.1: Các giai đoạn quản ỉrị chiến lược doanh nghiệp
(Nguồn: Gany D.Snùth, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997 [20])

3.2.162.

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một q trình có

hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giài pháp và các
nguồn lực cần thiết đảm báo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chù yếu của cơng ty.
3.2.163.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chù yếu liên quan đến

việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên
giai đoạn này cùng bao gồm nhưng biện pháp bồ sung có liên quan đến nhân lực. Triển
khai khơng thỗ đáng ờ cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự
thất bại cùa các chiến lược. Khóng có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển
khai quan trọng nhất như phát triền sàn phâm, cắt giảm phương tiện sân xuất, huy động
nguồn lực sàn xuất từ ben ngoài, tạo dựng các thị trường mới, w..., có the được phát
bicu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì
khơng được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chì được đề cập thống qua hoặc
không hề đề cập đen trong các chiến lược. Nguyen nhân là do những người tham gia
hoạch định chiên lược có xu hướng tập trung vào các lợi thê cạnh tranh dự định. Do
vậy, nếu khơng có các biện pháp triên khai ở cấp độ nhân lực thì các chiên lược tốt nhất
cũng sẽ bị thất bại.
3.2.164.

Giai đoạn thứ ba, kiểm sốt chiến lược, có chức năng kép. Thứ

nhất, nó cho biết những thơng tin phán hồi về việc chiến lược được thực hiện nhu thế
nào. Thứ hai, nó kicm tra những giả thiết hoặc tiền de (premise) quan trọng trong các
dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay khơng. Neu có sự khác biệt quá lớn
giũa dự định chiến lược và việc triên khai, hoặc nếu nhừng tiền đề trong các chiến lược
không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.
3.2.165.

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phan: giám sát chiến

lược, rà soát chiến lược và kiếm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến
lược thì sẽ bất đầu việc giám sát chiến lược. Đo vậy, hệ thống cành báo sớm cằn phai
được xây dựng và duy trì. Nó theo dõi các chi thị cùa nhũng tiền đề cốt yếu, nhưng do

không thê xem xét hết mọi tiền đê, nên vần có rủi ro là sự phát triền không như kỳ


vọng. Vai trị cùa thành phần thứ hai, rà sốt chiến lược là nham giảm thiểu rủi ro này.
Rà soát chiến lược địi hỏi sự quan sát có tính trực giác về mơi trường tồn cục và do
đó có the bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiếm tra chiến lược nlìẳm đàm bào các
biện pháp chiến lược được thực hiện.
3.2.166.

Các phương pháp dùng đe kicm tra việc triển khai các chương

trình chiến lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các cơng cụ
chính là thiết lập các mốc kiêm tra và kiêm soát. Trong khi đó, việc rà sốt chiến lược
nên được thực hiện trên cơ sờ trực giác cùa ban quán trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát
theo sự uỳ nhiệm hay theo những quy trình cố định là khơng thích hợp.
3.2.167.

Một số phương pháp đà được đưa ra để xác định các hệ thống

cảnh báo sớm. Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo
sớm khác nhau đáng kế. nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị
để quan sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cành báo sớm phụ
thuộc chù yếu vào chất lượng cùa các chi thị này.
3.2.168.

Mặc dù ba giai đoạn cùa quàn trị chiến lược hình thành nên một

quá trình duy nhất, nhưng chúng khơng diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đảng ke về
mặt thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiếm soát chiến lược hiến
nhiên se xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghía với viộc có ành hưởng

lần nhau giừa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sè ảnh hường đen hai nhiệm
vụ kia.
1.2.

Nội dung triến khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.

Khái niệm và thực chất triển khai chiến lược kinh doanh

3.2.169.

Thực tiền quàn trị cũng chi ra rị ràng ràng: khơng thiếu những

chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc khơng thiếu những
chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
3.2.170.

Một so ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ

lường có cơ sờ vừng chắc và được tổ chức thực hiện tốt sè trơ thành các chiến lược
được thực hiện. Ngay cả trong trường hợp này cùng địi hịi có những điều chinh một
cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quả trình thực hiện. Khó mà có được những
chiến lược được thực hiện giong như chiên lược dự định trong điều kiện một mòi


trường thay đồi nhanh như hiện nay.
3.2.171.

Trong quá trình hoạt động cũa tồ chức cỏ thề phát hiện ra nhũmg

cơ hội do môi trường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến cua người lao động mà
hình thành nhũng chiến lược được gọi là chiến lược xuất hiện. Nhũng chiến lược xuất
hiện này được thực hiện và trờ thành những chiến lược được thực hiện.
3.2.172.

Trong 03 giai đoạn cùa QTCL, triền khai CL thuộc giai đoạn thứ

hai (thuộc thực thi CL) - giai đoạn cốt lõi của ỌTCL. Triển khai CL là quá trình đưa
chiến lược được hoạch định vào thực tiền cụ thề để hiện thực hóa nhừng mục tiêu và
lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược thành các hành động chiến lược.
3.2.173.

Trong hem hai thập nicn trờ về trước, hoạch định CL luôn được

coi là giai đoạn quan trọng nhắt cũa quá trình QTCL - quan trọng hơn việc thục thi CL
hoặc kiêm soát CL. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây của Holman (1999) [19],
Flood và các cộng sự (2000) [16], Kaplan & Norton (2000) [20] chì ra ràng việc triển
khai CL, chứ khơng phải là hoạch định CL, là một chìa khóa dần đến thành công của
kết quà hoạt động kinh doanh cao. Ngồi ra, ngày càng nhiều nghicn cứu cơng nhận
rằng nhừng vắn đề quan trọng nhất trong QTCL không liên quan đến hoạch định CL,
mà là đe thực thi CL (Flood và các cộng sự, 2000), và tý lộ thất bại cao của các DN
trong môi trường kinh doanh năng động chú yếu là (lo thực thi CL mới yếu kém.
3.2.174.

Triên khai CLKD đòi hỏi phát triên, thực hành các hoạt động

như xây dựng hệ thống thông tin tốt hơn; xây dựng các CL chức năng như CL sản xuất,
nghiên cửu và phát triên, marketing, nhân sự...; phát triên ngân sách tài chính; bơ sung
thêm hoặc loại bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số bộ phận chức

năng; huân luyện nhân viên mới, chuyên đôi các giám đốc cho các phân ban... Những
hoạt động này khác nhau rất lớn giừa các tơ chức có qui mơ và loại hình hoạt động
khác nhau. Triên khai CLKD cũa DN chính là một khâu cúa quàn trị CLKD. về vị trí,
nó thuộc giai đoạn thực thi trong QTCL nhưng cũng có “giao thoa” với các giai đoạn
“hoạch định” và “kiếm soát” CL.
3.2.175.

Các vấn đề quàn trị chỉnh yếu trong giai đoạn triển khai CLKD

bao gồm: triển khai các CL dài hạn thành các mục tiêu trung gian, triền khai các chính
sách; phân bổ các nguồn lực; thay đơi cấu trúc tồ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch


khen thường; khích lệ, tối thiểu hóa nhùng chống đối thay đổi; thích ứng các q trình
phù hợp hóa hoạt động; phát triển một tồ chức nhân sự hừu hiệu: phát huy một nền nếp
văn hóa của tổ chức đe hồ trợ cho chiến lược... Sự thay đối trong quản trị cần phái sâu
rộng hơn và khi các CL được thực thi thì DN dịch chuyên theo một hướng mới.
3.2.176.

Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên cho thấy việc triền khai

CLKD là một cần thiết khách quan của thực thi CL và đòi hỏi phải được tiến hãnh có
bài bản với nội dung phù hợp, chưa kể tới các đòi hòi khác về những thành phần chức
năng đảm nhiệm trực tiếp việc triển khai CL; tiêu biểu như các vấn đề marketing, tài
chính/kế tốn, nghiên cứu và phát triến; các hệ thống thông tin... Không chi các giám
đốc mà đặc biệt là các nhà quản trị trung gian và nhân viên trong toàn DN phải là
nhùng người tham gia ngay từ đầu và trực tiếp trong các quyết định tricn khai CLKD.
3.2.177.

Thực chất cùa tricn khai CLKD tại các DN chính là q trình

thực hành có cơ sờ khoa học các nội dung CLKD cùa DN nhàm hiện thực hóa CL đã
được hoạch định cùa DN. về nội hàm, triển khai CLKD tại các DN luyện kim trong bối
cành định hướng thị trường cạnh tranh bao gôm 02 nội dung chính là (1) hoạch định
CLK.D cho DN, và (2) hoạch định kế hoạch triên khai CLKD của DN đã được hoạch
định ờ nội dung trcn.
3.2.178.

ỉ. 2.2. Nội dung cơ bán triển khui chiến lược kinh doanh

3.2.179.

ỉ.2.2. ỉ. Phán tích tình the thị trường sản phẩm

a) Quyỉìĩ() thị trường san phâm cứa doanh nghiệp
3.2.180.

Quy mô thị trường (market size) có the được tính trcn cơ sờ tơng

sản phẩm dược tiêu thụ hay giá trị sàn phẩm tiêu thụ. Nó có thề được tính thơng qua
việc cộng gộp sản lượng hay giá trị sàn phâm bản ra của tât cà công ty trong ngành.
Quy mô thị trường được đo lường thường xuyên đe đánh giá mức độ tăng trương hay
suy giảm cùa thị trường.
3.2.181.

Thị phần (market share) là ti lộ phần trăm về thị trường mà một

công ty nắm giữ so với tồng quy mơ thị trường. Cơng ty có thị phần cao nhất được xem
là thương hiệu dần đầu. Thị phần là một trong nhùng tiêu chí đánh giá mức độ thành
công cùa doanh nghiệp.

3.2.182.

Một thương hiệu dẫn đầu về thị phần có rất nhiều lợi ích chứ


không chi đơn thuần là doanh số cao. Chẩng hạn, sản phẩm của doanh nghiệp sè được
kcnh phân phoi mua dự trừ nhiều hơn, ti lệ chiết khấu cho kênh bán lẻ thấp hơn và vì
vậy doanh nghiệp sè có nhiều lợi nhặn hơn.
3.2.183.

Đương nhiên, việc chi tính tốn quy mơ thị trường khơng đưa

đến quyết định có đầu tư hay không; những dừ liệu từ các nghiên cứu khác sẽ được
dùng đơ phân tích diêm mạnh và diêm yếu cũa cuộc đua trên thị trường; lợi nhuận và
so tiền quay hồi từ vốn ...
3.2.184.

Hơn nữa, việc tính tốn quy mơ thị trường khơng trã lời được

câu hịi “Thực hiện mục tiêu bàng cách nào?“. Câu hỏi này càn được giãi quyết bàng
những nghiên cứu định tính, tại sao ý tường lại được chọn, nhùng kcnh phân phối được
triển khai như thế nào, và khách hàng mục tiêu là ai và làm thế nào đê thuyết phục
được họ?
3.2.185.

Mọi nhà nghicn cứu thị trường đều muốn đạt được độ chính xác

cao nhất với chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, khơng có quy tắc nào được đặt ra đê làm điều
này. Đối với sản phâm này thì quy mơ thị trường được cung cấp sẵn trong các bàn kể
hoạch hoặc qua nhùng hợp đồng kinh doanh; với một sán phẩm khác, nhùng con số này

cần được tìm tịi hoặc thống kê qua những bàn khảo sát nghiên cứu thị trường cụ thể.
Già sử doanh nghiệp bắt buộc phái đánh giá quy mô thị trường, sau đây là các bước
thực hiện.
b) Tình thế sản phẩm
3.2.186.

Sàn phẩm là nền tàng, là đích đến cùa các chính sách triển khai

CLKD, được xác định dựa trên kê hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản
phẩm mới và chiến lược marketing tồng thế cho mọi sán phẩm đang có của doanh
nghiệp. Khi xem xét tình thế sân phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến nhừng vấn đề
sau:
3.2.187.

- Quản lý chất lượng tông hợp:

3.2.188.

Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chi trá lời câu

hỏi khách hàng cẩn gì, cần bao nhiêu, cần vảo thời điêm nào và khả năng thanh toán
của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hòi mức độ chất lượng như the nào, chất lượng
nào có thê cho họ thoà màn nhât.


3.2.189.

Tuy nhiên sự đòi hòi về chất lượng của khách hàng là khơng có

giới hạn, đê quyết định mức định lượng thích ứng cơng ty phái nghiên cứu mức chất

lượng cũa những sàn phẩm cạnh tranh thay thế. Từ đó xác định những yêu cầu chắt
lượng với thiết kế và định hướng quàn lý chắt lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm.
3.2.190.

- Phát triển nhãn hiệu và bao bì sàn phẩm:

3.2.191.

Việc lựa chọn nhàn hiộu cho sàn phàm có ý nghĩa quan trọng bảo

đám thành công của phát triên sán phẩm mới. Việc lựa chọn nhàn hiệu phải bão đàm
nhừng yêu cầu tối thiêu sau:
3.2.192.

4- Phải hàm ý vê lợi ích cua sàn phẩm

3.2.193.

4- Phải hàm chứa ý đồ về định vị

3.2.194.

4- Phải hàm ý về chất lượng

3.2.195.

4- Tên nhãn hiệu phái dề phát âm và dề nhớ

3.2.196.

4- Không trùng hoặc không tương tự với nhàn hiệu của doanh

nghiệp khác
3.2.197.

4- Họp với phong tục tập quán cua thị trường mục tiêu.

3.2.198.

Đê tạo khác biệt cho sân phâm thì cơng ty có thê tập trung và các

đặc diêm như tính chất là nhừng đặc trưng bồ sung cho hoạt động cơ bàn cùa sàn phẩm,
chất lượng, công cụ, độ bên hay tuồi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nói cách khác là xác
suất bị trục trặc, khả năng sửa chừa thay thế.
c) Tình thế phân phơi bán hàng
3.2.199.

You tố này phản ánh hiộu quả trực tiếp các hoạt động cùa bộ

phận bán hàng, mà công việc chu yếu của họ là cung cấp sãn phâm cho khách hàng
muốn mua đúng thời hạn và số lượng yêu cầu.
3.2.200.

Viộc xác định chính các xác kênh phân phối và quan hộ giữa

chúng là một phân chiến lược kinh doanh cùa công ty và thuộc trách nhiệm của lành
đạo bộ phận bán hàng. Khái niệm kênh phân phối được hiểu là một tập họp các phần tử
của chuỗi luân chuyến hàng hóa, được nối với nhau bàng các dấu hiệu chung và đàm
bảo việc ung ứng hàng hóa cho một phân khúc thị trường nhất định. Có một số kcnh
phân phối như: mạng lưới bán lẻ, điếm bán hàng ngoài chợ, mua sỗm trực tuyến, dịch

vụ cung cấp hàng hóa tận nhà...