BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
TRẦN XUÂN TIĨANII
TRIẺN KHAI CHIẾN Lược KINH DOANH CỦA
TỐNG CÔNG TY THÁM DỊ KHAI THÁC DẦU KHÍ
(PVEP) ĐẾN NĂM 2020
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VÀN THẠC sĩ KINH TÉ
Người hướng dẫn khoa hục:
GS,TS. NGUYẺN BÁCH KHOA
Hà Nội, Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Học viên cam kết nội dung trong bân luận văn “Triến khai chiến lưọc kinh
doanh cua Tống Công ty Thăm dị Khai (hác Dầu khí” là cơng trình nghiên cứu của
riêng học viên, với nỗ lực cùa chính mình đê vặn dụng những kiến thức đà được học
tập ở chương trình cao học Ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Thương
mại. Những số liệu thực tế thu thập được sử dụng trong luận văn là trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng.
Trong luận học vicn có tham khảo kết quà nghicn cứu cùa một số tác già được
chì rõ trong danh mục tài liệu tham kháo. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn đều có
nguồn gốc rõ ràng.
Học viên
Trần Xuãn Thanh
ii
LỜI CÁM ƠN
Trong thời gian học tập và thực hiện luận vãn tốt nghiệp, học viên đã tiếp thu
được rắt nhiều kiến thức thực tế của chương trình đào tạo, sự quan tâm giúp đờ cùa các
thày cô giáo Trường Đại học Thương mại, Ban lãnh đạo Tông Công ty Thăm dị Khai
thác Dầu khí.
Với tỉnh cảm và lịng biêt ơn, học viên xin trân trọng câm ơn các thày, cô giáo
trong Trường Đại học Thương mại, đặc biệt là GS.TS Nguyền Bách Khoa đà dành
nhiều thời gian, công sức và tâm huyết đế hướng dẫn, giúp đờ tận tình với nhừng nhận
xét và góp ý quý báu đề bãn luận văn được hoàn thành tốt hơn.
Học viên xin trân trọng càm ơn ban lành đạo Tồng Công ty Thăm dị Khai thác
Dầu khí, các đồng nghiệp đà tạo mọi điều kiện thuận lợi, chia sè nhiều định hướng
cùng như chiến lược phát triền của Tồng Công ty đề tác giá hoàn thiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn cán bộ Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Thương mại,
tập the lớp CH20BQTKD, bạn be và gia đình đà giúp đờ học vicn trong suốt thời gian
nghiên cứu thực hiện đề tài.
Học viên
Trần Xuân Thanh
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN...................................................................................................................ii
MỤC LỤC..........................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC TÙ’VIẾT TẮT...............................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIẾU...........................................................................................vii
DANH MỤC Sơ ĐỊ HÌNH VẼ..................................................................................viii
CHƯƠNG 1: PHÀN MỚ ĐÀU......................................................................................1
1.1.
Tính cấp thiết cùa đề tài......................................................................................1
1.2........................................................................................................................................ T
ơng quan tình hình nghicn cứu cùa đề tài.....................................................................2
1.3.
Mục đích và các nhiệm vụ nghicn cứu...............................................................4
1.4.
Đối tượng và phạm vi nghicn cứu......................................................................4
1.5.
Phương pháp nghicn cứu....................................................................................4
1.6.
Ket cấu của luận văn...........................................................................................5
CHƯƠNG 2: MỌT SỐ VẤN ĐẺ LÝ LUẬN cơ BÁN VÊ HOÀN THIỆN
TRIẼN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..............6
2.1.
Một số khái niệm cơ bàn....................................................................................6
2. /. Ị. Chiến lược.....................................................................................................6
2. ỉ. 2. Chiến lược kinh doanh.................................................................................1
2. 1.3. Quàn trị chiến lược kinh doanh..................................................................8
2.1.4. Chính sách...................................................................................................9
2. 1.5. Hoạt động tìm kiếm thám dị và khai thác dầu khỉ......................................10
2.2.
Một số lý thuyết có liên quan...........................................................................12
2.2.1. Giả trị cung ứng khách hàng.................................................................... 12
2.2.2. Lý thuyết về các yếu tò tác động đến triển khai chiến lược kinh doanh cùa
doanh nghiệp.........................................................................................................13
2.2.3. Mơ hình chuỗi giá trị cùa M. Porter..........................................................15
2.3.
Phân định nội dung hoàn thiện triên khai chiến lược kinh doanh của DN.......17
2.3.1. Khải niệm và mơ hình triển khai chiến lược kinh doanh của DN..............17
2.3.2. Nhận dạng SBƯ, phân tích mục tiêu và các nội dung chiến lược kinh
doanh hiện tại của DN...........................................................................................19
2.3.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh ngan hạn....... ..................22
2.3.4. Hoàn thiện các chinh sách triên khai chiến lược kinh doanh cùa DN.......23
iv
2.3.5.
ĩ lồn thiện cáu trúc tơ chức, vởn hỏa doanh nghiệp và lành đạo chiên
lược. 25
2.3.6. ỉ lồn thiện phân bơ ngân quỹ triên khai chiến lược kinh doanh cùa DN.29
2.3.7. Hoàn thiện kiêm tra và điêu chinh chiền lược kinh doanh cùa doanh nghiệp
30
2.4.
Các yếu tố ảnh hường đến triển khai chiến lược kinh doanh cùa DN..............32
2.4.1. Các yêu tỏ mỏi trưởng vĩ mô......................................................................32
2.4.2. Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh và thị trường............................34
2.4.3. Các yêu tô nội tại cùa doanh nghiệp..........................................................37
CHƯONG 3: PHÂN TÍCH THỤC TRẠNG TRIÉN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TƠNG CƠNG TY THẤM DỊ VÀ KHAI THÁC DÀU
KHÍ ..................................................................................................................................39
3.1.
Giới thiệu khái qt về Tơr.g cơng ty Thăm dị và Khai thác dầu khí (PVEP)39
3.1.1....................................................................................................................... Lị
ch sừ hình thành và phát triển......................................................................................39
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động và sàn phẩm dịch vụ................................................40
3.1.3. Cơ cau to chức ...................................................................... ..................41
3.1.4. Chiến lược kinh doanh và một số kết quá kinh doanh...............................42
Đánh giá ảnh hưởng cùa các yếu tố môi trường đến triển khai chiếr. lược kinh
doanh của Tổng cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí................................................48
3.2. ỉ. Các yếu tố mơi trường vỉ mô quốc gia - quốc tế........................................48
3.2.2. Các yếu tố thị trường khoan thủm dị dầu khí............................................55
3.2.3. Các yếu tồ nội tại của Tơng cơng ty Thảm dị và Khai thác Dấu khỉ
PVEPSK
3.3.
Phân tích thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh của Tơng cơng ty thãm dị
và khai thác dâu khí......................................................................................................60
3.3.1. Thực trạng mục tiêu và nội dung chiên lược kinh doanh của Tơng cơng ty’
thảm dị và khai thác dầu khỉ.................................................................................60
3.3.2. Thực trạng xây dựng và thực hiện các mục tiêu ngan hạn - Ke hoạch
năm cúa Tông cơng ty thâm dị và khai thác dầu khi............................................ 61
3.3.3. i hực trạng các chinh sách triển khai chiến lược kinh doanh cùa l ồng
cơng ty’ thâm dị và khai thác dầu khi:..................................................................65
3.3.4. Thực trạng phân bô nguồn lực triển khai chiên lược kinh doanh cùa Tơng
cơng ty thăm dị và khai thác dâu khi.....................................................................74
3.3.5. Thực trạng câu trúc tò chức và lành dạo triên khai chiên lược kinh doanh
cùa Tơng cơng ty thảm dị và khai thác dâu khi.....................................................75
3.3.6. Thực trạng kiếm tra và diều chinh chiến lược kinh doanh cua Tơng cơng
ty thảm dị và khai thác dầu khí............................................................................ 77
3.4. Dánh giá chung về thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh của Tơng cơng
3.2.
ty thăm dị và khai thác dầu khí.................................................................................78
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN TRIÉN KHAI CHIÊN LƯỢC
KINH DOANH CƯA TÔNG CÔNG TY THĂM DỊ VÀ KHAI THÁC DÀƯ KHÍ
...........................................................................................................................................83
4.1. Bối canh quốc tế, trong nươc và một số dự bảo thay đôi trong ngành tìm kiếm
thăm dị & khai thác dầu khí trong giai đoạn đến 2020............................................83
4. Ị. Ị. Bôi cành quỏc tê và trong nước..............................................................83 4.
ỉ. 2. Một số thay đoi trong cấu trúc thị trường tìm kiếm thủm dị & khai thác dầu
khỉ.............................................................................................. ..................84
4.2. Định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh
của Tơng cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí...........................................................85
4.2.1. Định hưởng phát triển của Tơng cơng ty thảm dị và khai thác dầu khỉ .85
4.2.2. Quan diêm hồn thiện triển khai chiến tược kinh doanh dịch vụ cùa Tơng
cơng ty thảm dị và khai thác dâu khí.....................................................................86
4.3.
Một số giải pháp hoàn thiện triên khai chiến lược kinh doanh của Tơng cơng ty
thăm dị và khai thác dầu khí........................................................................................87
4.3.1. Hồn thiện phân tích tình thề mơi trường và xác lập các định hướng
chiến lược kinh doanh của Tông công ty thâm dị và khai thác dâu khí................87
4.3.2. Hồn thiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh ngan hạn của Tơng cơng ty
thăm dị và khai thác dầu khi.................................................................................88
4.3.3. Hồn thiện các chỉnh sách triên khai chiên lược kinh doanh cúa Tơng
cơng ty thảm dị và khai thác dâu khí.....................................................................90
4.3.4. Hồn thiện cấu trúc tị chức triền khai chiến lược kinh doanh cùa Tơng
cơng ty thâm dị và khai thác dâu khí.............................................. ..................91
4.3.5. Hồn thiện phân bơ nguồn lực triền khai chiến lược kinh doanh của Tơng
cong ty thâm dị và khai thác dầu khí.....................................................................92
4.4. Một số kiến nghị....................................................................................................94
4.4.1. Kiến nghị với Chinh phú. Bộ ban nghành..................................................94
4.4.2. Kiến nghị với PVN................................................................. ..................94
KẾT LƯẬN.....................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHÁO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TÙ VIẾT TẢT
1. CBCNV:
Cán bộ Công nhân viên
2. CL:
3. CLCT:
Chiến lược
Chiến lược cạnh tranh
4. CLKD:
Chiến lược kinh doanh
5. CNTT:
Công nghệ thông tin
6. HĐỌT:
Hội dồng quàn trị
7. DN:
Doanh nghiệp
8. FTA:
Hiệp định thương mại tư do
(Free Trade Agreement) Tông sản phâm quốc
9. GDP:
nội (Gross Domestic Product)
10. NHNN:
Ngân hàng nhà nước
ll.PEST:
Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Cơng nghệ
(Political, Economic, Social and Technological)
12. QTCL:
13. R&D:
Quàn trị chiến lược
Nghiên cứu và phát triên
(Research Development) Dơn vị kinh doanh
14. SBU:
chiến lược
(Strategic Business Unit) Sản xuất kinh doanh
15.SXKD:
16. PTKT:
Phát triển kinh tế
17. PVEP:
Tống cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí
18. TOWS:
19. VHDN:
20. TPP:
21. WTO:
Thách thức, cơ hội, diem ycu, diem mạnh
( t hreats, Opportunities, Weaknesses,
Strengths)
Vân hóa doanh nghiệp
Hiệp định thương mại xun Thái bình dương
(Trans-Paciííc Partnership) Tổ chức thương mại
the giới (World, Trade, Organisation)
DANH MỤC BÁNG BIÉU
DANH MỤC Sơ ĐỊ HÌNH VẼ
Hình 2.1: Các chí so xác định giá trị cung ứng khách hàng.....................................12
Hình 2.2: Mỏ hình 7S trong thực thi chiến lược........................................................13
Hình 2.3: Mơ hình chuồi giả trị cùa M. Porter.........................................................16
Hình 2.4: Quy trình triển khai chiến lược kinh doanh cùa DN.................................19
Hình 2.5: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh cùa M. Porter........................................34
Hình 3.1: Cơ cẩu tổ chức PVEP..................................................................................41
Hình 4.1: Nhu cầu vốn giai đoạn 2008 -2025.............................................................93
Hình 4.2: Nhu cầu nhân lực PVEP giai đoạn 2008-2025...........................................93
1
2
Phạm vi nghicn cứu
- về nội dung nghicn cứu tập trung vào quy trình triền khai CLKD tại Tơng
cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí (PVEP) theo 6 hoạt động: thiết lập mục tiêu ngắn
hạn, hoàn thiện các chính sách, phát triển cấu trúc tơ chức, tăng cường lãnh dạo chiến
lược, phân bồ ngân quỹ chiến lược và dánh giá hiệu quá triển khai CLKD.
- về thời gian nghiên cứu: các số liệu được sử dụng từ 2012 đến nay, giãi pháp
có hiệu lực đen 2020.
1.5. Phuong pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử: Dùng đề khái quát
hóa một cách cơ bàn khung lý luận về triển khai CLKD của doanh nghiệp. Trên cơ sở
đó, đưa ra khái niệm và xác định được nội dung, khung phân tích của Luận văn.
- Thu thập thông tin, tư liệu, tài liệu về các nghiên cứu có liên quan: thu thập
các thơng tin, tư liệu từ các nghiên cứu có liên quan đê cỏ cơ sở tư liệu, thông tin phục
vụ cho việc phân tích thực trạng nội dung CLK.D và hoạt động triển khai
CLKD của PVEP.
- Cập nhật thêm nhừng thông tin, số liệu sơ cấp phục vụ cho việc phân tích
thực trạng hiệu suất triến khai CLK.D, học viên sứ dụng phương pháp điều tra thơng
qua việc gữi bảng câu hói đến 62 nhà quản trị ở tồng công ty và các cơng ty thành viên.
Báng câu hịi xem ở Phụ lục 1.
- Phương pháp phân tích, thống kê, so sánh, tống hợp nhàm khái quát tổng
quan về thực trạng triển khai CLK.D cùa PVEP giai đoạn vừa qua thông qua việc sử
dụng các chuỗi số liệu về thục trạng có liên quan.
1.6. Kết cấu cua luận văn
Kết cấu cũa luận văn gồm 04 chương:
1:
Chương
Phần mở đầu.
Chương
Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược
2:
kinh doanh cua doanh nghiệp.
Chương
3:
Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Tơng
cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí (PVEP).
3
Chương
4:
Một số giãi pháp hoàn thiện tricn khai chiến lược kinh doanh cùa
Tống cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí (PVEP).
CHƯƠNG 2
MỘT SÓ VAN ĐỀ LÝ LUẬN co BẢN VÈ HOÀN THIỆN
TRIÉN KHAI CHIẾN Lược KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1. ỉ. Chiến lược
Trên thực tế cỏ rat nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục đích nghiên cửu
khác nhau vào từng thời kỳ phát triên khác nhau mà các nhà kinh tế có nhùng quan niệm khác nhau
về chiên lược.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những phương tiện
vận dụng đế đạt tới các mục tiêu đã được xác định thơng qua các chính sách”.
Theo Alfred Chandler, giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định
những mục tiêu co bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành động cùng với việc phân
bô các nguồn lực cân thiết đê thực hiện được các mục tiêu đó”.
Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là mẫu hình hay kế
hoạch cùa một tổ chức đe phối hợp nhừng mục ticu chu đạo, các chính sách và thứ tự hành dộng
trong một tổng thế thống nhất”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức về
dài hạn nhàm giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực cũa nó
trong mơi trường thay đồi, đế đáp ứng nhu cầu thị trường và thoà mãn mong đợi cùa các bên liên
quan”.
Như vậy chiên lược là găn với mục tiêu được xác định rõ trong khoảng thời gian. Mục tiêu mà
doanh nghiệp cần đạt đến trong tương lai là gì? Chiến lược sẽ giúp định hướng hoạt động cho doanh
nghiệp. Để đạt được các mục tiêu đó, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng cùa rất nhiều nhân tố từ mơi
trường bên ngồi, mơi trường bên trong cùa doanh nghiệp. Chiến lược sè giúp cho doanh nghiệp xác
định rõ mình SC đạt được các mục ticu đặt ra trong tương lai trong nhừng điều kiện cụ thê như thế
nào với nhừng chính sách kinh doanh ra sao, biện pháp cụ thề. Nói đến chiến lược cùa doanh nghiệp
là nói đến phương hướng, định hướng mục ticu trong tương lai cúa doanh nghiệp, dược xác định
trong một khoáng thời gian cụ thế và dặt ra phương hướng đô thực hiện mục ticu đó.
2.1,2. Chiến tược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là thuật ngừ bắt đầu được phố biến trong lý luận và thực tiền quản trị
kinh doanh từ nhừng năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bàn châu Âu & Mỳ và từ nưa cuối thập ký
90 thế ký trước ờ Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận và định nghía khác nhau tùy theo giai đoạn
phát triên, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thề. Tuy nhiên có thế khái qt một cách hiểu
phổ thơng: “Chiến lược kinh doanh cịn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giàn là chiến lược
định vị, được hiểu là các cóng cụ, giài pháp. Nguồn lực đế xác lập vị thế chiến lược “strategic
position" nhằm đạt được các mục ticu dài hạn cùa công ty".
về nội dung, chiến lược kinh doanh bao gom các quyết định về không gian thị trường mục
ticu, cường độ đau tư kinh doanh, quy hoạch nguồn nhân lực cho các SBU; các định hướng chiến
lược chức năng (sàn xuất, thương mại, hạ tầng cơng nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tồ
chức và nhân sự, hội nhập quốc tế), các tài sán, khã năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy
động đề tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vừng.
về bản chất, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vừng
trong dài hạn cùa các sàn phấm/dịch vụ chù chốt cũa doanh nghiệp hoặc các SBƯ của doanh nghiệp
trong một ngành kinh doanh xác định và/ hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định cùa doanh
nghiệp đó. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có thê có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh
tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá tri, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính
hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác đê dành được một lợi thế so với các đối thù
cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cà hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt
vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phai cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh
doanh cụ thể.
về loại hình, chiến lược kinh doanh có thê bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và
phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sân phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giám sàn
lượng, tiết chế đầu tư, rút khòi thị trường, cồ phần hóa (CPH), Với khái niệm da diện như trên, việc
hình thành và phát triển chiến lược kinh doanh chính là đường nét mới cùa quân trị doanh nghiệp cùa
nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, là nội dung thực chất của quàn trị kinh
doanh, quản trị doanh nghiệp, bởi như Ph. Kotlcr đà viết: “Thực chat của quàn trị doanh nghiệp là
quéin trị chiên lược kinh doanh của nỏ”.
2.1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
CLKD có thể tóm tắt như vậy, vậy quan trị CLKD là gì? Đó là một loạt các bước mà DN phải
thực hiện: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nham đưa chiến lược vào triên khai,
đánh giá hiệu quà thực thi, diều chỉnh hoặc phát triền CLK.D khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các
chức năng cơ bàn của quàn trị: lập kế hoạch, tơ chức, chì đạo và kiêm sốt. Như vậy, quy trình
QTCLKD bao gồm cà việc xây dựng CLKD, thực hiện CLKD và đánh giá CLKD.
“QTCLKD có thê được định nghía như ỉà một nghệ thuật và khoa học thiết Ịập. thực hiện và
đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tỏ chức đạt được những mục tiêu
đề ra" (Fred David, 2001).
QTCLKD bao gồm 7 nhiệm vụ quan trọng:
1) Phân đoạn CL, từ đó nhận dạng và hoạch định sứ mạng KD ( Business mission) của các SBU.
2) Phân tích tình the CL bao gom phân tích mơi trường bơn ngồi (cơ hội và thách thức, đc dọa);
và phân tích các nguồn lực và năng lực bơn trong cua DN. Từ đó phân tích các lựa chọn thơng qua
việc thích ứng các nguồn lực, năng lực cùa DN với mơi trường KD bên ngồi "TOWS".
3) Thiết lập một tập hợp các mục tiêu CLK.D dài hạn.
4) Xác lập nội dung các phương án CLK.D đê có thê đạt được những mục tiêu mong muốn nhất.
5) Quy hoạch và phân bơ các nguồn lực tương thích với sứ mạng K.D, mục ticu và nội dung
CLK.D (nhân sự, tài chính, cơng nghệ và tồn bộ hệ thống).
6) Thực thi các phương án CLKD.
7) Đánh giá thành công cùa quy trình QTCLKD như là một yếu tố đầu vào cho việc đề xuất các
quyết định CL trong tương lai.
2.1.4. Chinh sách
Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu tuy nhiên đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất
chung về chính sách, dưới đây là một so định nghĩa về chính sách:
Từ điển bách khoa Việt Nam dã dưa ra khái niệm về chính sách như sau: “Chính sách là
những chuân tắc cụ thê đê thực hiện đường lối, nhiệm vụ. Chính sách được thực hiện trong một thời
gian nhất định, trcn những lĩnh vực cụ the nào đó. Ban chất, nội dung và phương hướng của chính
sách tùy thuộc vào tính chat của đường lối, nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hóa...”
Theo James Anderson: “Chỉnh sách là một q trình hành động có mục đích theo đuổi bởi
một hoặc nhiều chù thề trong việc giải quyết các vấn dề mà họ quan tâm”.
Chính sách là những nguyên tắc chì đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và
nhừng cơng việc hành chính được thiết lập đê hồ trợ và thúc đây công việc theo những mục tiêu đề
ra.
Chính sách là nhừng cơng cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi quy
chế ép buộc và nhừng giới hạn đoi với các hành động quàn trị có thê thực hiện thưởng phạt cho các
hành vi ứng xử, chúng làm rõ gì có thé và không thề làm khi theo đuổi các mục tiêu cũa cơng lý. Các
chính sách cho các nhân viên và qn trị viên biết họ được mong muốn nhừng gì qua đó làm tăng khả
năng các chiến lược thực thi thắng lợi. Chúng cũng là cơ sờ cho kiêm soát quản trị, cho phép hợp tác
giừa các bộ phận trong tổ chức, làm giám thời gian ra quyết định, làm rõ việc gì được làm bời ai.
Như vậy, các chính sách bao gồm các lời hướng dần, các quy tắc và các thù tục được thiết lập
đề hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt đến mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là nhừng chì dẫn cho việc đưa
ra quyết định và thê hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kì. Chính
sách đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược bới chúng cho phép sự hợp tác đong bộ bên
trong giừa các phịng ban trong tơ chức. Chính sách có the được áp dụng cho tất cà các bộ phận và
phòng ban. Dù phạm vi và hình thức thế nào thì các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chế
thực thi chiến lược và đạt được mục tiêu.
2.1.5. Hoạt động tìm kiểm thăm dị và khai thác dầu khí
Ngành cơng nghiệp dầu khí được cơ cấu rất rỏ ràng bởi ba lĩnh vực: Thượng nguồn
(Upstream), Trung nguồn (Midstream) và Hạ nguồn (Downstream). Tồn bộ các hoạt động tìm kiếm
thăm dị. khai thác dâu khí chính là lĩnh vực Thượng nguồn, hay cịn gọi là “Khâu Đau". Mục đích
cuối cùng của hoạt động Thượng nguồn là tìm kiếm phát hiện và đưa dầu, khí vào khai thác. Đe có
thê phát hiện được dầu mị, khí đốt và đưa chúng vào khai thác, các hoạt động cùa khâu Thượng
nguồn được phân chia làm 2 loại hoạt động: tìm kiếm thăm dị và khai thác.
Hoạt động tìm kiếm thăm dị: có nhiệm vụ phát hiện ra khu vực mà chúng la đang nghiên cứu
có dầu mỏ, khí đốt hay khơng. Muốn tìm kiếm thảm dị dầu, khí một cách hiệu quả người ta phải căn
cứ vào những tiền đề và dấu hiệu tìm kiếm.
- Tiền đề: Đó là những thơng tin giúp chúng ta hiểu biết được nơi chúng ta muốn tìm kiếm
thăm dị dầu, khí có thê có và cũng có the khơng có dầu, khí. Muốn khắng định có hay không người
ta phái đầu tư nghiên cứu xác định.
- Dấu hiệu: Đó là nhừng thơng tin chi cho chúng ta biết rõ nơi chúng ta muon tiến hành tim
kiếm thăm dị dầu, khí ấy khẳng định là cónhũmg biểu hiện của dầu mỏ hoặc khí đốt. Nhưng cỏ như
thế nào, chất lượng ra sao, trữ lượng bao nhiêu chúng ta cân phải đầu tư nghiên cứu, xác định.
Từ cơ sở khoa học nêu trên, muốn phát hiện được những tích tụ dầu, khí người ta phải triền
khai các phương pháp tìm kiếm thám dị cụ the, nhưng phương pháp tìm kiếm thâm dị này thường
được triển khai theo thứ tự.
Các phương pháp tìm kiếm: Khảo sát địa chất, địa hóa phân vùng triển vọng (play), những
phương pháp này thường được triền khai trên phạm vi khu vực nhăm lựa chọn, chi ra khu vực nào,
diện tích nào cần được đầu tư triển khai nhừng phương pháp tiếp theo. Sau khi đã khoanh vùng được,
chỉ ra được nhừng vùng cỏ triên vọng (play), người ta sè tiến hành các phương pháp:
- Phương pháp kháo sát địa vật lý, xây dựng ban đồ cấu tạo, phát hiện bẫy dầu khí trên nhừng
vùng triển vọng. Sau khi chi ra bẫy trên vùng triển vọng sè tồ chức xây dựng phương án khoan tìm
kiếm phát hiện, đánh giá kết quả.
- Khoan tìm kiếm, phát hiện dầu, khí đo địa vật lý giếng khoan, phát hiện tầng hoặc đới chửa
dầu, khí, kết hợp với nghiên cứu địa hỏa, thủy địa hóa.
- Các phương pháp thăm dò: Sau khi khoan, phát hiện dược các tầng chứa dầu, kết hợp với
nhùng phương pháp địa hóa giếng khoan, thủy địa hóa thì cơng tác tiêp theo là việc triển khai những
phương pháp thăm dò:
+ Phương pháp khoan thăm dò đánh giá trữ lượng.
+ Phương pháp nghiên cứu các chất lưu (dầu, khí, nước).
+ Nghiên cứu năng lượng cùa tầng chứa.
+ Tất cả nhừng phương pháp này sè thu thập những thông tin nhằm khẳng định kết q cùa
cơng tác tìm kiếm trước đó và thu thập thêm những cơ sớ dữ liệu (CSDL) phục vụ cho thiết ké khai
thác.
Công tác khai thác: Như trên đà giới thiệu về nội dung mục đích cơ ban cũa cơng tác tìm kiếm
thăm dị, kết qua của cơng tác tìm kiếm thăm dị là đà phát hiện được dầu, khí. Dầu mỏ, khí đốt đã
phát hiện được cần được khai thác đưa lên mặt đất và chuycn tới những cơ sờ xừ lý chế hóa nhằm tạo
ra những sàn phẩm mới theo nhu cầu cùa các ngành kinh tế kỹ thuật trong xã hội.
Khai thác dầu, khí: Dựa trên cơ sờ dừ liệu mà tìm kiếm thăm dị đã thu thập được, các chuyên
gia khai thác sẽ xử lý những thông tin thu thập từ những hoạt động tìm kiếm thâm dị nhăm:
- Xây dựng sơ đơ cơng nghệ mị: Bao gồm những thơng tin về số lượng giếng/ 1 đơn vị diện
tích (mật độ giếng khai thác), sàn lượng cùa mỗi giếng, diện tích mà mồi giếng khai thác cần đàm
bào...
- Lựa chọn phương pháp khai thác, đầu tiên bàng năng lượng tự nhiên cùa via (tự phun).
Khai thác bằng nãng lượng nhân tạo, khi sàn lượng của mỏ đà suy giàm, khã năng tự phun yếu dần
thì người ta phải nghĩ tới giài pháp bù năng lượng cho via bằng năng lượng nhân tạo (bơm cp nước,
cp khí vào via...) nhằm nấng cao hệ số thu hồi dầu. Nghĩa là nâng cao tý lệ trừ lượng dầu, khí khai
thác được so với trừ lượng dầu, khí đà tính tốn trước.
Nhìn chung q trình khai thác dầu, khí từ các mỏ dã phát hiện thường phải triển khai hai q
trình cơng nghệ, một là cơng nghệ đưa dầu từ via chày vào giếng khai thác và hai là quá trình đưa
dầu từ trong giếng khai thác lên mặt đất.
2.2. Một số lý thuyết có liên quan
2.2. Ị. Giả trị cung ứng khách hùng
p. Druckcr đà đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đau cùa mồi DN là
"tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của K.DTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phái tạo ra, gìn giũ
và phát triển thị trường cũa nó. vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN của thế ký
XXI khác nhiều so với khách hàng ờ thời kỳ mà p. Drucker đưa ra kết luận trên. Đề trả lời vấn đề này
cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định
mua không phải là các sàn phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung
thành với một săn phẩm hay một thương hiệu bời với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng ’’added
value" cho khách hàng với cùng một mức thóa man nhu cầu tương đương (hình 2.1).
Hình 2.1: Các chí số xác định giá trị cung ứng khách hùng
Ờ đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỳ lệ giừa tồng giá tri khách hàng nhận
được và tống chi phí của khách hàng, trong đó tồng giá trị khách hàng là tồn bộ những lợi ích mà
khách hàng kì vọng từ một sản phấm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sàn phấm, dịch vụ,
nhân lực, hình ánh; tồng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu đê cân nhắc,
mua, sử dụng và loại bỏ một san phẩm xác định và bao gồm các chi phí bàng tiền, thời gian, năng
lượng và tâm lí.
2.2.2. Lý thuyết về các yếu tố tác động đến triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Me Kinsey và các cộng sự (1997) đã gan các áp lực thực hiện nhiệm vụ đê khám phá cách
thức mà một doanh nghiệp nên làm dể thực thi chiến lược và dể dạt những mục tiêu đã đặt ra. Khám
phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến lược, Structurc-cấu trúc, System-hệ thống, Stylc-phong
cách, Staff-nhân vicn, Skill-kỹ năng, và Super ordinate Goals-nhừng mục ticu cao cà). Quan điếm
chính cùa khung 7S là nhùng nhà quán trị chiến lược phái thấy rằng việc thực thi chiến lược thành
công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ cùa rất nhiều yếu tố hay nói cách khác khung 7S chính là
hệ thống các nhân tố ãnh hường tới việc thực thi chiến lược mà các nhà quân trị chiến lược cần quan
tâm (hình 2.1). Bày yếu tố thành cơng được phân chia thành nhóm yểu to mêm và nhóm yếu tố cứng.
Mọi doanh nghiệp đều có cà thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ớ các dạng khác nhau. Kết luận
then chốt cùa mơ hình này là q trình thực thi chiến lược chi đem lại hiệu quá, nếu như tất cã các
yếu tố 7S được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn thay đồi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu
thị trường.
Hình 2.2: Mồ hình 7S trong thực thi chiến lược
(Nguôn: McKinsey và cộng sự, 1997)
Cẩu trúc tổ chức’. Là cơ sờ cho việc chun mơn hóa, điều phối và hợp tác giừa các bộ phận
doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phắm. Hệ thống cơ cấu theo
cấp bậc đang triền khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tồ chức các công việc kết hợp với
nhau.
Chiến ỉược’. Tạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kê
hoạch nhât định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng
sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
Những hệ thong’. Các quy trình đều đặn (lộ trình cơng việc), cũng như các dịng thơng tin
chính thức và khơng chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Việc truyền đạt những thơng tir
chính thống đều đặn tới nhân vicn nhằm phục vụ cho cơng việc cùa họ qua đó gia tăng kết quà công
việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thơng tin khơng chính thức chi cần lưu hành trong nội bộ ban
lãnh đạo.
Kỹ năng khác biệt’. Đây là nhừng đặc điếm và khá năng nồi trội cũa doanh nghiệp. Nói một
cách khác: Kỳ năng then chốt và đặc diem khác biệt nâng tằm vị trí của doanh nghiệp so với các đôi
thủ cạnh tranh.
Đụi ngữ nhân viên’. Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân
lực, quá trình phát triển nhân lực, q trình xà hội hóa, bồi dường đội ngũ qn lý kế cận, gán kết
nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phàn hồi. Mồi nhân viên đều quan trọng. Sự
phối hợp khà năng mồi cá nhân mang lại kết quà chung cho doanh nghiệp. Với thay đôi về thời gian
và sự phát triên cùa doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khã năng cùa đội ngừ nhân
viên.
Vãn hỏa doanh nghiệp’, là nhừng giá trị và chuấn mực chủ đạo được hình thành trong q
trình tồn tại của tơ chức và trớ thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quàn lý thề
hiện rò nét ở nhừng gi nhà quàn lý hành dộng hơn là phát ngôn.
Nhùng mục tiêu cao cả: là những viền cành được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh
nghiệp hay còn gọi là giá trị chung. Những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định
cùa sáu yếu tố còn lại và chúng chì chịu tác động thay đơi sau một thời gian dài.
Tất cà các yếu tố đều quan trọng. Nếu như doanh nghiệp khơng đánh giá đúng mực vai trị
cùa một yếu tố nêu trcn thì doanh nghiệp đó sc không tận dụng được hết khà năng phát triển cho dù
họ đà rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại. Ánh hường của mồi yếu tố thành công sẽ biến động theo
thời gian. Ví dụ: có lúc thì một chiến lược nôi trội hơn so với đồi thù cạnh tranh có vai trị quyết
định, lúc khác thì đó là ycu tố đội ngũ nhân vicn. Khung 7S được phát triển nhàm đơn giàn hóa sự
phức tạp trong q trình thực hiện các nhiệm vụ cùa thực thi chiến lược. Bối cảnh này thê hiện bôn ý
tường quan trọng:
- Nhiều nhân tố phức tạp ánh hường tới năng lực của tố chức trong việc thay đôi và ảnh
hường tới dạng thay đơi của nó. Khung 7S cho phép hiêu biết các nhân tố này để phân tích các tồ
chức và phân chia chúng thành nhừng bộ phận có thể quàn lý.
- Việc thực hiện thành công các chiến lược khơng chì phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đù tới
các nhân tố mà cịn phái nhìn nó với quan diêm hệ thống. Bày nhân tố cùa Khung 7S có quan hệ qua
lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là khơng thơ) tạo ra một sự tiến bộ trong một nhân
tổ mà không tạo ra sự thay đôi ờ các nhân tố khác.
- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quán trị thiếu quan tâm cằn thiết đến các nhân tố
này.
- Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thề và vào
từng thời gian cụ thê.
2.2.3. Mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter
Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiền khi phân tích chuỗi giá trị đều dùng
mơ hình được M. Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực tiền kinh doanh và quản trị đà có
nhiều thay đơi và phát ưiên. Chuỗi này được tồng hợp từ hàng loạt các hoạt dộng dược coi là góp
phần tạo ra hay xây dựng nên giá trị. Phân tích chuồi giá trị được nít ra từ lý thuyết hệ thống. Mồi
thực the trong mạng các cồ đông kinh doanh (stakeholders) được xem như là một hệ thống. Mỗi hệ
thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các q trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra và
chuyên các đầu ra này đến các hệ thống khác. Ba hoạt động này được thực hiện trài qua một chuồi
giá trị xác định. Đầu vào, chuyên hóa và đầu ra bao gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực:
tiền, lao động, vật liệu, thiết bị, nhà xưởng, đất đai, giá trị và qn lý.
Hình 2.3: Mơ hình chuỗi giá trị cùa M. Porter
Các hoạt động chuồi giá trị được thực hiện ra sao sẽ xác định các chi phí và tác động tới lợi
nhuận. Một doanh nghiệp đang tìm kiếm định vị dẫn đạo chi phí phải hạ thấp một số lượng các
nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá mà nó phải trà cho việc sử dụng các nguồn lực này. Các quyết
định điêu khiên môi hoạt động trong chuồi giá trị xác định bản chất và chất lượng đầu ra của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp tìm kiếm để có được lợi thế cạnh tranh qua khác biệt hóa phai làm cho các
hoạt động chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong chuyền hóa các đằu vịa khác biệt hoặc tốt hơn so với
các đối thù cạnh tranh cùa nó. Việc cài thiện các chức năng chuỗi giá trị là một trong nhừng cách
thức tốt nhất để đạt tới ưu thế cạnh tranh.
M.Porter (1985) đà xác định 5 hoạt động là căn bàn trong chuỗi giá trị của DN: logistics đằu
vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ. Mồi DN đều phái thực hiện 5 hoạt
động căn bàn trên ờ một mức độ nào đó và đều phải chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt
động. Việc nhấn mạnh hơn mộ hoặc một vài hoạt dộng căn bàn phụ thuộc vào bàn chất của kinh
doanh (ví dụ, McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp và marketing; trong khi
công ty thực phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu ra cho một mạng lưới
rộng khắp các cửa hàng/điểm bán lè, cịn các cơng ty CNTT lại nhấn mạnh hơn đến hoạt động dịch
vụ). M. Porter cùng nhận diện 4 hoạt động là nhừng hoạt động hồ trợ chung. Đó là nhừng chức
năng/hoạt động vừa hồ trợ cho nhửng hoạt động căn bàn như là một chinh thề bao gồm nhừng hoạt
động mua và trang bị, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng. Các hoạt
động hồ trợ lan tòa khắp tồ chức, bời vậy các nhà ỌTCL đang đánh giá các hoạt động hồ trợ cũa một
doanh nghiệp phài được xem xct mồi hoạt dộng trcn tồn doanh nghiệp khơng chi bời một phòng/ban
hoạch định mà trong thực tế, nhiều hoạt động quan trọng nhất được thực hiện bơi một nhóm đa chức
năng.
2.3. Phân định nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của DN
2.3.1. Khải niệm và mơ hình triển khai chiến lược kinh doanh của DN
Triên khai chiến lược hay thực thi chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quản trị chiến lược.
Hrebinial (2006) đã đưa ra nhận định: “Hoạch định chiến lược khó. Thực hiện chiến lược - hiện thực
hoá hay thực thi chiến lược trong cà tố chức cịn khó hơn”. Thompson, Strickland & Gamble (2005)
đã nhấn mạnh ràng công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hoá chiến lược là nhiệm phụ phức tạp
nhắt và tốn thời gian nhất trong quá trình quản trị chiến lược (Schaap, 2006).
Trong các khái niệm được đưa ra, có thê phân ra ba quan niệm khác nhau về thuật ngữ này:
Quan niệm thử nhất tập trung vào quy trình thực thi chiến lược theo một chuồi các bước được lên kế
hoạch cân thận. Quan diêm thứ hai coi thực thi chiến lược như một loạt các hành động có sự phối
hợp ờ mức độ khác nhau nhưng thường song song và xét xét các hành động này ở góc độ hành vi.
Một số tác già khác kết hợp các quan điềm quá trình với hành vi hoặc quan diem hành động đe hình
thành quan điềm tiếp cận thứ ba mà đặt đen là quan diem ba (xem bàng 2.1)
Bảng 2.1: Khái niệm về thực thi chiến lược
Quan điểm
Khái niệm
Quan điềm
tiếp cặn quá
trình
- Thực thi chiến lược là một q trình chun hóa các kế hoạch chiến
lược thành các nhiệm vụ hành động và đàm bào rằng các nhiệm vụ đó
được thực hiện tlico một định hướng đe hồn thành mục ticu đề ra
(Noble, 1999b).
- Thực thi là chuồi các hành động tác động đến cấu trúc tố chức, nhân
sự chủ chốt và hệ thống kiềm soát được thiết kế để đạt được kết quá
mong muốn (Hrebinial, 1984).
- Thực thi nhằm đưa ra các biện pháp nhàm thích ứng các hoạt động
của tô chức với mục tiêu chiến lược (Noble, 1999b).
- Thực thi được định nghĩa là tông hợp các hoạt động và lựa chọn cần
thiết để thực hiện một chiến lược... là quy trình biến chiến lược và
chính sách thành hành động (Wheelen & Hunger, 1992).
Quan diem
tiếp cận
hành vi
Quan điềm
tiếp cận kết
hợp
Ngn: Tác giả tơng hợp
Có the hiểu về ban chất thực thi chiến lược là một quá trình năng động, phức tạp, có tính lặp
bao gom một loat các quyết định và hành động của nhà quàn trị và nhân viên bị tác động bời nhiều
yếu tố bên ngoài và bên trong đê đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Thực thi chiến lược có thẻ được
nghiên cứu ở cã 3 cấp chiến lược: cấp công ty (Corporate), cap đơn vị kinh doanh (SBU) và cấp chức
năng (marketing, sản xuất, nhân sự...). Triển khai chiến lược kinh doanh có những vai trị sau trong
doanh nghiệp:
- Đứng sau giai đoạn hoạch định chiến lược trong quán trị chiến lược nên triển khai chiến
lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Neu giai đoạn hoạch định chiến lược có ý
nghía quan trọng hàng đầu thì giai đoạn thực thi chiến lược lại có ý nghĩa quyết định thông qua việc
áp dụng hàng loạt và trên cơ sở huy động một cách có hiệu quà các nguồn lực bên trong doanh
nghiệp nhăm biên các mục tiêu nhiệm vụ chiến lược được xác định trong kế hoạch thành kết quả hiện
thực.
- Triên khai chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp chọn lựa được một chiến lược tốt
hơn từ đó các doanh nghiệp có thế tự điều chỉnh phản ứng kịp thời trước nhừng biến động.
- Triền khai chiến lược kinh doanh phối hợp các nguồn lực bên trong, theo sát mọi hoạt động
của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp thấy được điều gì dang diễn ra trong cơng việc kinh
doanh của mình. Đồng thời nó là một lợi thế cạnh tranh giừa doanh nghiệp với các đối thu.
Theo mơ hình quy trình triên khai CLKD của F. David các hoạt động quàn trị chủ yếu là:
Thiết lập các mục tiêu hàng năm; Xây dựng các chính sách; Phân bố các nguồn lực; Thay đơi cấu
trúc to chức; Phát triển lành đạo chiến lược; Phát huy văn hóa doanh nghiệp. Dựa trcn các nội dung
nghiên cứu học vicn lựa chọn mơ hình triển khai chiến lược kinh doanh cúa doanh nghiệp như hình
sau
Hình 2.4: Quy trình trỉên khai chiên lược kinh doanh cùa DN
2.3.2. Nhận dạng SBƯ, phân tích mục tiêu và các nội dung chiến lược kinh doanh hiện tại của DN
2.3.2. Ị. Nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBƯ) là một đơn vị kinh doanh riêng lé hoặc trcn một tập hợp
các ngành kinh doanh có lien quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành cơng cua doanh nghiệp.
Đơn vị kinh doanh chiến lược có thề đuợc hoạch định riêng biệt với các thành phan còn lại của doanh
nghiệp. SBU có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xác dịnh, cần phải diều chình
chiến lược của SBU với các chiến lược cùa SBƯ khác trong doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp hoạt động trong lình vực thăm dị khai thác dâu khí, SBU có thê chia
thành các loại như: hoạt động tìm kiếm, hoạt động thăm dò, hoạt dộng khai thác...
- Sử dụng phương thức cạnh tranh nào nham đạt lợi the so với các đối thu cạnh tranh giành
lấy vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cùng ngành.
- Giá trị gia tăng đem lại cho khách hàng: ngoài cung cấp những giá trị cùa sàn phấm cho
khách hàng, các doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến giá trị khác đề đàm bào đáp ứng được nhu cầu
cho khách hàng. Đó cùng chính là một lợi thê cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm phát triên khách
hàng.
2.3.2.2. Phân tích mục tiêu và nội dung chiến lược kinh doanh
Mục tiêu là nhừng trạng thái, những tiêu thức cụ thề mà doanh nghiệp muốn đạt được trong
một thời gian nhắt định. Xác định mục tiêu là một bước hêt sức quan trọng trong quá trình quàn trị
chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đản mục tiêu sỗ cho phép định hướng đúng các hành động
chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo cùa giai đoạn xây dựng cùng như thực hiện chiến lược.
Mục tiêu còn là cãn cử đê đánh giá và điêu chinh chiến lược. Mục tiêu chiến lược được chia làm 2
loại: mục ticu dài hạn và mục ticu ngắn hạn.
Mục ticu dài hạn là mục ticu thường được thực hiện trong thời gian trôn 1 năm, mục tiêu này
là kết qua mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài. Các mục tiêu chiến
lược dài hạn sè tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra được vị thế và
chồ đứng vừng chác cho doanh nghiệp trên thị trường. Mục tiêu chiến lược dài hạn thường là mong
muốn về:
- Mức lợi nhuận
- Sàn lượng, mó khai thác
- Quy mơ, hiệu quả thăm dị
- Phát triên việc làm - quan hệ giữa công nhân viên
Thị trường: Trong giai đoạn triên khai, doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường, tức là phân
chia thị trường tông thê thành các nhóm dựa theo nhưng khác biệt trong nhu cầu, mong muốn và các
đặc diêm trong hành vi, từ đó xác định được nhừng phân khúc thị trưởng trọng diêm. Đây là việc làm
rất quan trọng trong quá trình triền khai chiến lược, vai trị của nó the hiện qua 3 tác dụng sau:
Phân khúc thị trường giúp tăng doanh số bán hàng thông qua nhừng sàn phẩm và thị trường
mới, từ đó hồ trợ, phối hợp với các chiến lược quan trọng khác như chiến lược phát triến thị trường,
phát triền sàn phấm, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa.
Cho phép các doanh nghiệp hoạt động với nguồn lực hạn chề, bởi phân khúc thị trường khơng
địi hòi sân xuất đại trà, phân phối rộng rãi, quàng cáo rầm rộ, phân khúc thị trường giúp công ty nho
có the cạnh tranh với cơng ty lớn dựa vào tối đa hóa lợi nhuận trên một đơn vị và doanh số bán hàng
trên một phân khúc.
Các quyết định về phân khúc thị trường ảnh hướng trực tiếp tới các biến số marketing-mix;
sản phâm; giá cả; phẫn phối và khuyến mãi.