TIỂU LUẬN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ RỦI RO – BSA3068
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ AGRIBANK
Giảng viên: TS. Trương Minh Đức
TS. Phạm Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện: Chu Đỗ Hoàng Sơn
Mã số sinh viên: 18050805
Lớp: BSA3068 2

Hà Nội, 05/2021


Nội dung
PHẦN MỞ ĐẦU: .................................................................................................................5
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài ......................................................................5
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài..................................................................................6
3. Các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được ......................................................................6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................7
4.1.

Đối tượng nghiên cứu ..........................................................................................7

4.2.

Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................7

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................7
6. Kết cấu bài nghiên cứu ...............................................................................................7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ..........................................................................................8
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro và vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................................8
1.1.1.

Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro ...........................................................8

1.1.2. Vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp 11
1.2.

Những nội dung cơ bản của hoạt động quản trị rủi ro ..........................................12

1.2.1.

Nhận dạng rủi ro ............................................................................................12

1.2.2.

Phân tích và đánh giá rủi ro ...........................................................................13

1.2.3.

Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên về vấn đề xử lý rủi ro ..............16

1.2.4.

Kiểm sốt và phịng ngừa rủi ro ....................................................................19

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA CÔNG TY
TRONG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ....................................................................21
1.1.

Giới thiệu chung về hoạt động quản lý nhân lực của công ty Agribank ..............21

1.1.1.

Giới thiệu chung về Cơng ty Dịch vụ Agribank ............................................21

1.1.2.

Q trình hình thành và phát triển của cơng ty .............................................21

1.1.3.

Nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................22

1.2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực tại
công ty ............................................................................................................................24
1.2.1.

Nhận dạng rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực .........................................24

1.2.2.
lực

Phân tích và đánh giá các dạng rủi ro xuất hiện trong lĩnh vực quản trị nhân
24

1.2.3.

Đo lường và xác định mức độ ưu tiên các rủi ro cần giải quyết ...................27
2


1.2.4.

Đánh giá hệ thống kiểm sốt rủi ro của cơng ty ............................................29

CHƯƠNG III. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT RỦI RO...31
3.1.

Tích hợp quản trị rủi ro vào quy trình quản trị nhân sự .......................................31

3.2.

Tích hợp quản trị rủi ro vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................31

3.3.

Tích hợp quản trị rủi ro vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..............................33

3


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Bảng

Mơ tả

Trang

Bảng 1.1

Xác định mức độ nghiêm trọng của tổn thất

17

Bảng 1.2

Xác định khả năng xuất hiện của rủi ro

18

Biểu đồ 1.1

Ma trận rủi ro

18

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức Công ty Dịch vụ Agribank

22

Bảng 2.1

Cơ cấu lao động tại Công ty Dịch vụ Agribank năm 2016-2018

23

Hình 2.1

Phân bổ lao động tại Cơng ty Dịch vụ Agribank

23

Bảng 2.2

Biến động nhân sự qua hàng năm của công ty

24

Bảng 2.3

Các rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank

24

Bảng 2.4

Bảng tổng hợp điểm trung bình khả năng xảy ra của các rủi ro

27

Bảng 2.5

Bảng tổng hợp điểm trung bình mức độ tác động của các rủi ro

28

Bảng 2.6

Bảng số liệu về chỉ số phân loại các rủi ro

28

Biểu đồ 2.1

Ma trận rủi ro

29

Bảng 3.1

Quy trình tuyển dụng nội bộ đề xuất

31

4


PHẦN MỞ ĐẦU:
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay thì việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở
nên vô cùng khốc liệt. Để tạo được những chỗ đứng trong thị trường, các doanh nghiệp
ln tìm kiếm những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Cụ thể là trong thời đại kỷ nguyên

số và cuộc cách mạng công nghệ 4.0, cuộc chạy đua về công nghệ, kỹ thuật, phần mềm và
số hóa doanh nghiệp đang rất gay gắt. Tuy nhiên trong mơ hình quản trị tinh gọn Made in
Vietnam của PGS.TS. Nguyễn Đăng Minh, công nghệ được chia làm hai phần là cơng nghệ
cứng và cơng nghệ mềm. Trong đó cơng nghệ cứng là yếu tố công nghệ thường được mọi
người biết đến như máy móc, thiết bị, hay các cơng cụ… Cịn cơng nghệ mềm là những
thuộc tính liên quan đến trí tuệ và kỹ năng của con người trong doanh nghiệp để sử dụng
cơng nghệ cứng hiệu quả, ví dụ như tư duy, phương pháp, quy trình làm việc,…Để một
doanh nghiệp phát triển công nghệ và tạo ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải đầu tư phát triển
đồng thời cả công nghệ cứng và công nghệ mềm. Từ đó có thể khẳng định yếu tố con người
ln cần được chú trọng và phát triển song hành với sự phát triển của khoa học thiết bị và
máy móc cơng nghệ trong doanh nghiệp.
Để có thể phát huy tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần địi hỏi cơng tác quản
trị nhân sự phải thật tốt. Do đó việc sử dụng con người thế nào cho có hiệu quả và có thể
khai thác hết khả năng của họ đóng vai trò hết sức quan trọng. Để thực hiện tốt quản trị
nhân lực đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức nắm
bắt năng khiếu, hiểu được tâm lý từng người. Từ những dữ liệu đó mới có thể bố trí sắp xếp
họ vào những cơng việc thích hợp để triệt để tận dụng được khả năng sáng tạo của người
lao động, phát huy được tinh thần say mê và lòng nhiệt tình của họ. Bên cạnh đó cần thực
hiện tốt việc quản trị rủi ro trong quản trị nguồn nhân lực để có thể thấy được những điểm
mạnh, điểm yếu, những bất cập, hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty. Dựa trên cơ sở đó mà doanh nghiệp có thể đưa ra được những chiến lược về
nhân lực một cách hợp lý, khắc phục và phòng ngừa những rủi ro đã xảy ra và có thể xảy
ra.

5


Trong số những rủi ro tồn tại trong công tác quản trị nhân lực hiện nay có thể kể đến
như rủi ro nhân viên nghỉ việc, rui ro nhân viên không làm việc đúng năng suất, không đạt
được mục tiêu,…Nhận thấy những lỗ hổng và những điểm chưa được hoàn thiện trong công

tác quản trị rui ro trong quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Ngân hàng
Nông nghiệp Việt Nam (Agribank), tôi sẽ thực hiện phân tích và hồn thiện cơng tác quản
trị rủi ro trong quản trị nhân lực tại doanh nghiệp này.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Bài tiểu luận này nhằm mục đích nêu ra những cở sở lý luận về quản trị rủi ro và quản
trị rủi ro trong hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Từ đó liên hệ và phân tích
cơng tác quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Ngân hàng
Nơng nghiệp Việt Nam (Agribank). Qua đó chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu, những
bất cập, hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Dựa trên
những dữ liệu phân tích, bài tiểu luận sẽ nêu ra những biện pháp khắc phục và phịng ngừa
nhằm hồn thiện cơng tác quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực tại Agribank.
3. Các mục tiêu nghiên cứu cần đạt được
Bài tiểu luận cần đạt được những mục tiêu nghiên cứu sau để hồn thành mục đích
nghiên cứu của đề tài:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực tiễn về rủi ro, quản trị rủi ro, quản trị rủi ro
trong quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

-

Nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Dịch vụ
Ngân hàng Nơng nghiệp Việt Nam (Agribank), phân tích thực trạng công tác quản
trị nhân lực và quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian qua.

-

Phân tích và nêu ra được những ưu điểm, nhược điểm, những hạn chế hay vấn đề
còn tồn đọng trong công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

-

Từ những dữ liệu và kết quả phân tích, đề xuất những chiến lược và giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

6


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu
Nghuên cứu về hoạt động quản trị rủi ro trong công tác quản trị nhân lực tại Viện

Nghiên cứu Phát triển Lãnh đạo (Agribank)
4.2.

Phạm vi nghiên cứu

Quản trị rủi ro trong quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Ngân hàng
Nông nghiệp Việt Nam (Agribank)
5. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp định tính.

-

Phương pháp định lượng

-

Thu thập dữ liệu thông tin (sơ cấp, thứ cấp → qua khảo sát, báo cáo doanh nghiệp,
tạp chí,...)

-

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,

6. Kết cấu bài nghiên cứu
Kết cấu bài nghiên cứu ngồi phần mở đầu gồm có 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận
Chương II: Phân tích thực trạng quản trị rủi ro của công ty trong quản trị nguồn nhân
lực
Chương III: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát rủi ro

7


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.

Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro và vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị rủi ro
1.1.1.1.

Khái niệm chung về rủi ro

Tại thời điểm hiện nay đang tồn tại rất nhiều định nghĩa về rủi ro khác nhau trên thế
giới và cả tại Việt Nam, các định nghĩa này có thể được tìm thấy qua nhiều nguồn tài liệu
khác nhau, trong đó có một số được nêu ra như sau:
Theo từ điển tiếng Anh Oxford, rủi ro được định nghĩa như sau: “một cơ hội hay khả
năng gặp nguy hiểm, mất mát, tổn thương hoặc các hậu quả xấu khác” và định nghĩa về rủi
ro là “tiệm cận với nguy hiểm”. Trong bối cảnh này, rủi ro được biểu thị là những hậu quả
tiêu cực. Tuy nhiên, nắm bắt được rủi ro cũng có thể dẫn đến một kết quả tích cực. Một khả
năng thứ ba là rủi ro có liên quan đến sự khơng chắc chắn về kết quả. (Từ điển Oxford,
2013, tr.421).
Theo Viện Quản trị rủi ro (IRM) thì rủi ro là sự kết hợp khả năng của một sự kiện và
hậu quả của nó. Hậu quả có thể từ tích cực đến tiêu cực. Đây là một định nghĩa được áp
dụng rộng rãi và thiết thực mà có thể dễ dàng áp dụng. (Viện Quản trị rủi ro (IRM), 2001,
tr.139).
Theo Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), “rủi ro là tác động ảnh hưởng của sự
không chắc chắn và cũng như bất kỳ sự bất định nào cũng có thể có nhưng tác động tích
cực hay tiêu cực” (ISO 9001:2015). Tiêu chuẩn ISO 31000:2009 định nghĩa “Rủi ro là tác
động của sự không chắc chắn lên mục tiêu”. Tác động là một sai lệch so với dự kiến – tích
cực và hoặc tiêu cực. Mục tiêu có thể có những khía cạnh khác nhau (mục tiêu tài chính,
sức khỏe, an tồn và mơi trường) và có thể áp dụng ở các cấp độ khác nhau (như chiến
lược, toàn bộ tổ chức, dự án, sản phẩm và quá trình). Rủi ro thường thể hiện bằng sự dẫn
chiếu các sự kiện và hệ quả tiềm ẩn hoặc sự kết hợp giữa chúng. Rủi ro thường thể hiện
bằng sự kết nối giữa các hệ quả của một sự kiện (bao gồm cả những thay đổi về hoàn cảnh)
và khả năng xảy ra kèm theo. Sự khơng chắc là tình trạng, thậm chí là một phần, sự thiếu
8


hụt thông tin liên quan tới việc hiểu biết hoặc nhận thức về một sự kiện, hệ quả hoặc khả
năng xảy ra của nó (TCVN ISO 31000:2011; ISO 31000:2009).
Dựa trên những định nghĩa đã nêu trên, có thể hiểu đơn giản rủi ro là tác động của sự
không chắc chắn lên mục tiêu, tác động đó có thể là tác động tiêu cực hoặc tác động tích

cực. Các tác động tiêu cực có thể là thiệt hại, mất mát, nguy hiểm cho doanh nghiệp,…
trong khi đó các tác động tích cực có thể đem lại cơ hội kinh doanh, lợi nhuận,… cho doanh
nghiệp
1.1.1.2. Các cách phân loại rủi ro
Dựa theo tính chất của kết quả mà rủi ro đem lại, rủi ro có thể phân thành 2 loại đó là
rủi ro thuần túy và rủi ro suy đốn, trong đó:
-

-

Rủi ro thuần túy là loại rủi ro chỉ tiềm ẩn những kết quả tiêu cực, những tổn thất,
thiệt hại cho đối tượng. Khi xuất hiện rủi ro thuần túy, chủ thế chắn chắn sẽ gặp
những kết quả bất lơi. Ví dụ như: động đất, hỏa hoạn, tai nạn lao động,…
Rủi ro suy đoán là loại rủi ro vừa tiềm ẩn những kết quả tiêu cực, tổn thất và thiệt
hại những đồng thời vừa tiềm ẩn những kết quả tích cực, cơ hội ẩn để kiếm lời, gia
tăng lợi ích cho chủ thể. Ví dụ như: hoạt động chơi cổ phiếu, rủi ro hối đối,…

Bên cạnh cách phân chia theo tính chất của kết quả, theo Tác giả Trần Hùng, 2017, Giáo
trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội, các rủi ro còn được phân chia như sau:
Rủi ro tài sản:
Rủi ro tài sản chính là các đối tượng có thể được lợi hoặc chịu tổn thất về vật chất,
tài sản tài chính, tài sản vơ hình (danh tiếng, quyền tác giả, hỗ trợ về chính trị) và các
yếu tố này xảy ra do phải chịu các yếu tố mạo hiểm hoặc rủi ro. Tài sản có thể bị hư
hỏng, mất mát, tàn phá theo nhiều cách khác nhau. Việc không thể sử dụng tài sản trong
một thời gian (yếu tố thời gian của tổn thất) là ví dụ cho một loại tổn thất thường bị bỏ
qua.
- Rủi ro pháp lý:
Là các đối tượng cơ thể gây ra tổn thất vì các trách nhiệm pháp lý đã quy định. Các
luật dân sự và hình sự quy định chi tiết các trách nhiệm mà người dân phải thực hiện.
Nhà nước ban hành các hiến pháp, các luật và chỉ thị áp đặt các giới hạn theo luật cho

một số hoạt động. Người ta có thể cho rằng đối tượng của rủi ro pháp lý chỉ là một phần
của rủi ro tài sản, vì các tổn thất do pháp lý rồi cũng sẽ làm giảm tài sản của tổ chức.
Thật ra đối tượng rủi ro về pháp lý có những đặc trưng khác hẳn như các hiểm họa và
tổn thất phát sinh từ mơi trường chính trị và luật pháp.
- Rủi ro nguồn nhân lực:
Lả các đối tượng có liên quan đến “tài sản con người” của tổ chức. Rủi ro có thể gây
tổn thương cho các nhà quản lý, cơng nhân viên hay các đối tượng có liên quan đến tổ
9
-


chức như khách hàng, nhà cung cấp, người cho vay, người giữ cổ phiếu...Về phương
diện rủi ro suy đoán, một nhân viên có thể xem là một đối tượng về rủi ro nguồn nhân
lực nhưng năng suất của họ có thể là kết quả tích cực. Một thiết bị kĩ thuật cao có thể
xem là nguồn tổn thất (do gây tai nạn lao động, đồng thời là nguồn lợi ích (làm tăng
năng suất). Trong trường hợp này chiến lược quản trị rủi ro phải kết hợp với các yếu tố
nhằm làm giảm thiểu tổn thất đồng thời cực đại được lợi ích (huấn luyện cho người lao
động). Cuối cùng ta không nên nghĩ rủi ro về nguồn nhân lực luôn liên hệ với các thiệt
hại về thể xác, sự bất ổn về kinh tế cũng là những tổn thất phổ biến như mất việc hay về
hưu. Vì vậy quản trị rủi ro về nguồn nhân lực phải quan tâm đến các lợi ích về kinh tế
và thể chất của con người.
- Rủi ro hợp đồng:
Là rủi ro phát sinh trong quá trình ký kết, thực hiện hợp đồng làm cho q trình này
gặp trở ngại khơng tiến hành được như đã dự định hoặc cam kết trong nhiều trường hợp
dẫn đến tranh chấp phải đưa đến cơ quan pháp luật hoặc cơ quan trọng tài để giải quyết
- Rủi ro thiệt hại kinh doanh:
Là rủi ro gây tổn thất (giảm doanh thu, giảm lợi nhuận hoặc tăng chi phí) do việc
ngưng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian
nhất định.
1.1.1.3. Khái niệm chung về quản trị rủi ro

Cùng giống với khái niệm rủi ro, hiện nay trên thế giới cũng tồn tại nhiều khái niệm về
quản trị rủi ro, sau đây tơi xin trình bày một số khái niệm như sau:
Theo tác giả Hoàng Đình Phi (2015), Quản trị rủi ro của tổ chức và doanh nghiệp là các
quy trình mà những người có trách nhiệm tiến hành mọi hoạt động và sử dụng mọi công cụ
để nghiên cứu, dự báo, hoạch định và thực thi các chiến lược và các kế hoạch phòng ngừa
rủi ro và ứng phó khủng hoảng để đảm bảo duy trì được khả năng cạnh tranh bền vững hay
sự phát triển bền vững của tổ chức hay doanh nghiệp.
Theo TCVN ISO 31000:2018 (ISO 31000:2018), quản trị rủi ro là các hoạt động có phối
hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ chức về rủi ro
Theo Đồn Thị Hồng Vân (2013), Quản trị rủi ro và khủng hoảng, Nxb Lao động - Xã
hội, cho rằng “Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, tồn diện và
có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngửa và giảm thiểu những tổn thất, mất
mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro”
Theo Uỷ ban giám sát các tổ chức của Hội đồng Trendway (COSO) quản trị rủi ro doanh
nghiệp là một quy trình được thiết lập bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các cán bộ liên
quan khác áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Quản trị rủi ro được
thiết lập để nhận diện, đánh giá một cách có hệ thống các tác động và khả năng xảy ra rủi
ro có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đưa ra mức độ đảm bảo trong việc đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.
10


Như vậy, có thể hiểu quản trị rủi ro là một q trình bao gồm các hoạt động có phối hợp
để nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa và định hướng rủi ro đối với hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp nhằm hạn chế những hậu quả tiêu cực về con người và kinh tế, phát huy
những lợi thế tích cực về cơ hội kinh doanh, quản trị rủi ro không chỉ là các hoạt động thụ
động và phòng ngừa mà còn là những hoạt động chủ động trong việc dự kiến những tổn
thất hay cơ hội xảy ra và tìm cách giảm nhẹ hậu quả, phát huy lợi ích của chúng. Vì vậy,
quản trị rủi ro được xem là một vấn đề trọng tâm, cốt lõi của hệ thống quản trị trong doanh
nghiệp.

1.1.2. Vai trò của quản trị rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Ngày nay với sự biến động không ngừng của thị trường và công nghệ, các tổ chức và
doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới công tác quản trị rủi ro. Những nhà lãnh
đạo hiểu rằng việc quản trị rủi ro mang lại những lợi ích rõ rệt và trở thành một phần không
thể thiếu trong tất cả các quá trình của tổ chức. Bằng cách thực hiện tốt chiến lược quản trị
rủi ro và triển khai nó một cách hiệu quả, các doanh nghiệp và tổ chức có thể đạt được
những lại ích sau:
- Quản trị rủi ro giúp cho hoạt động của doanh nghiệp trở nên hiệu quả hơn: Quản trị
rủi ro tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể xác định trước những nguy cơ gây ra gián đoạn
trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời đề ra những kế hoạch nhằm giảm thiểu tổn
thất nếu xảy ra rủi ro, từ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận
hành hiệu quả hơn.
- Quản trị rủi ro là một phần của việc ra quyết định: Việc thực hiện tốt công tác sẽ
giúp cho các nhà quản trị có thể ra quyết định một cách hiệu quả hơn dựa trên những dự
đoán về rủi ro trong tương lai. Từ đó có thể đưa ra những quyết định sản xuất kinh doanh
và chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.
- Hiểu rõ rủi ro và tác động tiềm ẩn của rủi ro tới các mục tiêu: Hiểu rõ rủi ro và tác
động tiềm ẩn của rủi ro, để lựa chọn các phương án xử lý rủi ro tốt nhất.
- Giúp nhà quản trị có cái nhìn hệ thống đối với các loại rủi ro: Việc quản trị rủi ro
địi hỏi nhà quản trị cần có một cái nhìn tổng qt và hệ thống để có thể xác định các loại
rủi ro và đề ra phương án phịng tránh hoặc đối phó với chúng.
- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh: Quản trị rủi ro như đã
phân tích ở trên khơng chỉ để đề phòng những tác động tiêu cực khi rủi ro xảy ra mà đồng
thời sẽ phát huy tối đa những lợi ích của cơ hội kinh doanh đối với rủi ro suy đốn.
Tóm lại, các hoạt động quản trị rủi ro là bảo vệ và đóng góp những giá trị tăng thêm cho
tổ chức và các đối tác liên quan của tổ chức. Quản trị rủi ro giúp cho nhà quản trị trong việc
tạo lập giá trị cho đơn vị và hỗ trợ tổ chức đạt được mục tiêu đề ra bằng cách xử lý hữu
hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tương lai và cung cấp các cách thức phản
ứng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

11


1.2.

Những nội dung cơ bản của hoạt động quản trị rủi ro

1.2.1. Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rui ro là bước đầu để các doanh nghiệp thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro.
Nhận dạng rui ro được hiểu là q trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro nảy sinh
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động nhân dạng rủi ro được thực
hiện nhằm mục đích thu thấp các thơng tin về đối tượng có thể gặp rủi ro (con người, tài
sản, trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp), các nguồn phát sinh rủi ro, các yếu tố mạo
hiểm, hiểm họa, các loại tổn thất mà rủi ro có thể gây ra cho doanh nghiệp.
Để có thể thực hiện tốt nhận dạng rủi ro, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt theo dõi,
nghiên cứu xem xét môi trường xung quanh và nội bộ doanh nghiệp, toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp nhằm thống kê được tất cả các rủi ro, không chỉ những rủi ro đã và đang xảy
ra mà cả những rủi ro mới có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Từ những dữ liệu mà doanh
nghiệp đã thu thập được, nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích rủi ro nhằm xác định nguyên
nhân gây ra các rủi ro cũng như các nhân tố làm gia tăng khả năng xảy ra rủi ro cho doanh
nghiệp.
1.2.1.1. Phương pháp nhận dạng rủi ro
Một số phương pháp được sử dụng để có thể nhận dạng rủi ro trong doanh nghiệp có
thể kể đến như sau:
Phương pháp dựa trên những rủi ro đã xảy ra trong quá khứ: Đây là phương pháp sử
dựn dữ liệu từ những rủi ro doanh nghiệp đã xảy ra trong quá khứ để từ đó có thể xác định
những rủi ro mà doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt trong tương lai. Tuy nhiên, điểm yếu
của phương pháp này đó là sẽ có những rủi ro mà doanh nghiệp chưa từng gặp phải. Do
vậy để có thể thực hiện tốt nhận dạng rủi ro thì doanh nghiệp cần biết cách kết hợp cùng
những phương pháp khác.

Phương pháp lưu đồ: Phương pháp này sử dụng một lưu đồ thể hiện các hoạt động của
doanh nghiệp. Dựa trên lưu đồ này, nhà quản trị sẽ xác định những vùng có nguy cơ xảy ra
rủi ro và xác định rủi ro có có thể xảy ra ở những khâu nào? Từ lưu đồ, kết hợp với bảng
ghi chép, doanh nghiệp có thể đánh giá và lập được kế hoạch Quản trị rủi ro.
Phương pháp phân tích báo cáo tài chính: Dựa trên báo cáo tài chính của doanh nghiệp,
nhà quản trị có thể thu được các dữ liệu như tổng kết tài sản, các báo cáo hoạt động kinh
doanh và các tài liệu hỗ trợ, từ đó có thể xác định mọi nguy cơ rủi ro của tổ chức về tài sản,
trách nghiệm pháp lý, và nguồn lực. Bằng cách kết hợp các báo cáo này và với các dự báo
về tài chính và dự tốn ngân sách (theo từng tài khoản) ta có thể phát hiện các rủi ro trong
tương lai.
1.2.1.2. Bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp:
Bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội bộ như văn hóa tổ chức,
phương pháp quản trị, mối quan hệ hợp đồng với khách hàng và các bên liên quan. Bên
12


cạnh đó cịn những yếu tố có liên quan đến văn hoá, niềm tin, giá trị hoặc nguyên tắc bên
trong tổ chức, cũng như sự phức tạp của các quá trình và cơ cấu tổ chức.
Cách xác định bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp:
-

Kết quả đánh giá hệ thống, đánh giá nội bộ
Phân tích dữ liệu chi phí chất lượng
Xác định các thông tin kĩ thuật
Kết quả của việc đánh giá, xem xét, phản hồi của khách hàng
Báo cáo về hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.3. Đánh giá môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
mà nhà quản trị khó có thể kiểm sốt được, những yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc

gián tiếp tới hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đó có thể là các vấn đề phát
sinh từ môi trường xã hội, công nghệ, môi trường, đạo đức, chính trị, pháp lý và kinh tế.
Sau đây là một số ví dụ về bối cảnh bên ngồi có thể bao gồm:
-

Các quy định của chính phủ và những thay đổi trong luật pháp
Thay đổi kinh tế trong thị trường của tổ chức
Sự cạnh tranh của tổ chức
Sự kiện có thể ảnh hưởng đến hình ảnh cơng ty
Thay đổi trong công nghệ
Yếu tố Marketing
Khách hàng
Đơn vị cung ứng

Để đánh giá được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, nhà quản trị cần đánh giá
xu hướng sử dụng sản phẩm và tính cạnh tranh của dịch vụ và sản phẩm; xác định rõ các
điều kiện thương mại quốc tế có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp; xác định các xu hướng
kinh tế và môi trường; xác định rõ các xu hướng công nghệ đang sử dụng và trong tương
lai; xác định các cơ hội và điều kiện liên quan đến gia cơng bên ngồi; xác định nguồn
ngun liệu và giá của chúng.
1.2.2. Phân tích và đánh giá rủi ro
1.2.2.1. Các phương pháp phân tích rủi ro
Phân tích rủi ro được hiểu là quá trình xác định và đánh giá các vấn đề tiềm năng có thể
ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động kinh doanh của DOANH NGHIỆP để giúp cho các
các DOANH NGHIỆP tránh được hoặc làm giảm nhẹ tác động của các rủi ro đó.
Các phương pháp phân tích rủi ro được sử dụng trong DOANH NGHIỆP là:
Các phương pháp định tính: Các phương pháp định tính là những phương pháp thường
được các nhà quản trị sử dụng nhiều nhất trong việc phân tích RỦI RO. Đặc điểm của
13

phương pháp định tính đó là các nhà quản trị sẽ đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm và
trực giác của họ.
Các phương pháp này thường được sử dụng khi:
-

Mức độ các rủi ro thấp
Khơng có đủ thời gian
Khơng có đủ các dữ liệu cần thiết để phân tích đầy đủ
Được sử dụng khi số liệu số cần thiết cho việc phân tích định lượng

Các phương pháp phân tích định tính:
-

Braistorming
Các câu hỏi điều tra và phỏng vấn theo cấu trúc
Nhóm đánh giá
Kỹ thuật chuyên gia

Phương pháp định lượng: Phương pháp này cho phép chúng ta gắn giá trị xảy ra cho
các rủi ro khác nhau và cho phép tính tốn được mức độ rủi ro. Phương pháp định lượng
bao gồm việc tính tốn:
-

Phân tích khả năng xảy ra (khả năng xuất hiện của rủi ro)
Phân tích mức độ tổn thất
Thiết lập việc tính tốn.

Có nhiều phương pháp phân tích định lượng, tuy nhiên trong số đó nổi bật là phương
pháp Monte Carlo. Phương pháp này có những đặc trưng như:

-

Xem xét phạm vi rộng lớn để có thể chỉ ra các tình huống có khả năng xảy ra
Đơn giản hoá các yếu tố đưa vào thực tế xem xét
Phù hợp cho việc mơ phỏng đưa vào tính tốn

Phương pháp nửa định tính nửa định lượng: Giống như tên gọi, đây là phương pháp kết
hợp cả định tính và định lượng. Phương pháp này dựa trên kinh nghiệp và trực giác của nhà
quản trị, kết hợp với việc khảo sát , tuy nhiên vẫn gắn các giá trị xảy ra cho các rủi ro và
cho phép tính tốn được mức độ rủi ro. Phương pháp này sử dụng phân loại tương đối như:
mức độ cao, trung bình, thấp hoặc mô tả chi tiết về khả năng và mức độ tổn thất của rủi ro
có thể xảy ra. Cách phân loại này để xây dựng thang đo phù hợp với từng loại rủi ro phục
vụ cho việc tính tốn mức độ rủi ro. Để thực hiện tốt phương pháp nhà, nhà quản trị cần
chú ý đến thang đo để tránh hiểu lầm hoặc giải thích sai về kết quả tính tốn.
1.2.2.2. Các ngun tắc cơ bản trong phân tích rủi ro
Trong phân tích và đánh giá rủi ro, nhà quản trị cần tuân theo những nguyên tắc sau để
có thể triển khai tốt nhất việc thực hiện công tác quản trị rủi ro. Dưới đây là một số
nguyên tắc cần có trong phân tích và đánh giá rủi ro.
14


Nguyên tắc đánh giá phải rõ ràng, công khai: Nội dung đánh giá phải được cơng khai,
đồng nhất hóa các tiêu chuẩn, các phương pháp để đạt tới sự công bằng, hợp lý trong đánh
giá. Thực hiện công tác đánh giá cần phải khách quan, minh bạch, dựa trên nhiều góc độ,
nhiều tầng cấp, tổng hợp các nhân tố chủ quan, khách quan, chống chủ nghĩa cá nhân, phiến
diện.
Đối tượng được đánh giá phải cụ thể: Để đánh giá đúng đối tượng cần xem xét đầy đủ
các tiêu chí đánh giá trong tính hệ thống. Cách đánh giá phải thật sự khách quan, toàn diện
và lịch sử cụ thể, vừa định lượng, vừa định tính, lấy định lượng để định tính; xem xét tồn
diện, tổng hợp tất cả các yếu tố có thể đo, định lượng được để định tính rõ ràng, đầy đủ chất

lượng đội ngũ cán bộ. Mỗi một tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá phải phù hợp với từng loại đối
tượng khác nhau với nhiệm vụ và vai trị khác nhau. Cần phải phân tích đánh giá một các
cơng bằng, tồn diện mọi mặt của đối tượng, vấn đề đang đối mặt.
Phạm vi đánh giá rủi ro phải liên quan phạm vi và các mục tiêu của tổ chức: Điều này
thể hiện tính phù hợp, thống nhất giữa chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp và quản trị
rủi ro trong cơng ty. Nói cách khác, hệ thống phân tích, đánh giá rủi ro phải phù hợp với
mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng
giữa các yếu tố chủ yếu của rủi ro đã được xác định thơng qua nhận dạng, phân tích với quy
trình quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.
1.2.2.3. Các nguyên nhân gây ra rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực. Dưới đây tôi
xin nêu ra một số nguyên nhân như:
Nguyên nhân từ con người: Rủi ro xuất phát từ nguyên nhân yếu tố con người có thể là
ý thức, đạo đức của người lao động hay những sai sót trong q trình làm việc. Ý thức hay
đạo đức của người lao động là loại rủi ro vơ hình khơng thể nhìn thấy và cũng khó đánh
giá. Vì thế, rủi ro liên quan đến ý thức, đạo đức sẽ dễ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả công việc, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nguyên nhân từ môi trường làm việc: Rủi ro về mơi trường làm việc có thể kể đến một
trong những rủi ro sau, trong đó dễ thấy nhât là điều kiện làm việc (Nơi làm việc, âm thanh,
ánh sáng, chất lượng khơng khí, độ ẩm,...). Khi điều kiện làm việc không đạt chất lượng sẽ
dẫn đến suy giảm khả năng lao động hay thậm chí nguy hiểm tới sức khỏe và tính mạng
của người lao động. Ngoài ra đối với một số hoạt động lao động sản xuất. việc sử dụng
những nguyên vật liệu mang đặc tính gây độc, sinh chất gây ung thư,…sẽ làm ảnh hưởng
nghiêm trọng đến sức khỏe người lao động và để lại hậu quả lâu dài. Ngồi ra cịn có yếu
tố liên quan tới tổ chức nơi làm việc. Trong quá trình làm việc, khi người lao động bất cẩn,
khơng chấp hành đúng quy định của doanh nghiệp gây ảnh sẽ gây ảnh hướng tới tiến độ và
kết quả làm việc của cả tập thể.
Nguyên nhân từ quan hệ lao động: Giữa người lao động với nhau, giữa quản lý với
người lao động. Khi nảy sinh bất đồng giữa những mối quan hệ lao động này sẽ dẫn đến
15

những rủi ro như gây gổ trong nội bộ doanh nghiệp, bạo lực lao động hay đình cơng. Thun
chuyển lao động: Sự di chuyển nhân sự từ vị trí này sang vị trí khác, hoặc sang cơng ty
khác với sự cho phép của công ty. Những rủi ro trong thuyên chuyển lao động có thể là:
Nhân viên tự ý bỏ việc, doanh nghiệp cho nhân viên nghỉ chính thức do trình độ chun
mơn đối với vị trí thun chuyển khơng có nhiều. Việc này dẫn đến tình trạng thiếu nhân
lực và có thể mất đi những nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Ngồi một số ngun nhân chính nêu trên, rủi ro nguồn nhân lực cịn có thể bắt nguồn
từ một số nguyên nhân khác như: Việc hút thuốc tại nơi làm việc sẽ gây khó chịu với những
người xung quanh, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người lao động. Làm việc quá
thời gian (Overtime) cũng có thể gây ra những rủi ro nghiêm trọng, người lao động buồn
ngủ, sao nhãng dẫn đến việc làm sai hoặc gây tai nạn.
Phân tích khả năng tác động của rủi ro gây nên tổn thất cho doanh nghiệp nếu
nó xuất hiện
Khi những rủi ro nguồn nhân lực xuất hiện, nó chắc chắn sẽ gây ra những tổn thất đối
với doanh nghiệp. Đầu tiên là tổn thất mất đi nguồn lao động chủ chốt: Nguồn lao động chủ
chốt ở đây là những nhân viên có kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm và kiến thức dày dặn.
Điều này có thể xảy ra trong trường hợp họ bị tai nạn như mất khả năng lao động hoặc
nghiêm trọng hơn là tử vong. Khi rủi ro này xảy ra, nó sẽ gây tổn thất lớn đối với doanh
nghiệp như ảnh hưởng đến năng suất cơng việc của một bộ phận phịng ban, làm giảm
doanh số bán hàng. Rủi ro này luôn tiềm ẩn và rất khó để dự đốn, vì vậy doanh nghiệp cần
chú trọng đến sự an toàn của nhân viên khi làm việc, đặc biệt là ở bộ phận sản xuất, cần
kiểm tra định kỳ máy móc thiết bị để tránh xảy ra tai nạn đáng tiếc trong quá trình sử dụng.
1.2.2.4.

Tổn thất thứ hai có thể xảy ra là tổn thất do hoạt động kinh doanh bị đình trệ: Nếu nhân
viên nắm vai trò quan trọng trong doanh nghiệp như trưởng các phòng ban, người quản lý
nghỉ hưu, ốm đau hay nghỉ việc giữa chừng sẽ khiến doanh nghiệp trong một khoảng thời
gian nhất định khơng thể tìm kiếm được người thay thế. Điều đó dẫn đến việc hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp bị gián đoạn và làm sụt giảm doanh thu.
Tổn thất cuối cứng mà tôi muốn đề cập tới đó là tổn thất do phát sinh chi phí bồi thường.
Trong q trình làm việc, người lao động có thể gặp những tai nạn ngồi ý muốn do thiết
bị, máy móc, hay sức khỏe bị ảnh hưởng do đặc tính của ngun vật liệu đầu vào. Khi đó,
doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí để bồi thường cho nhân viên. Điều này sẽ l;àm
cho doanh nghiệp mất thêm một khoản chi phí, những bên cạnh đó là làm giảm mức độ uy
tín của doanh nghiệp đối với người lao động và cả khách hàng.
1.2.3. Đo lường rủi ro và xác định mức độ ưu tiên về vấn đề xử lý rủi ro
Đo lường rủi ro là quá trình xác định khả năng rủi ro xảy ra và hậu quả nó gây ra. Các
hậu quả đó bao gồm: Tổn thất về mặt tài chính; Tổn thất do mất cơ hội; Tổn thất về mặt
thời gian; Tổn thất về uy tín, thương hiệu, mất khách hàng.
16


1.2.3.1. Các phương pháp đo lường rủi ro
Phương pháp định lượng: Bao gồm phương pháp trực tiếp và phương pháp gián tiếp.
Trong đó, phương pháp trực tiếp: là phương pháp xác định tổn thất bằng các công cụ đo
lường trực tiếp như cân đong, đo đếm. Còn phương pháp gián tiếp: là phương pháp đánh
giá tổn thất thông qua việc suy đoán tổn thất, thường được áp dụng đối với những thiệt hại
vơ hình như là các chi phí cơ hội, sự giảm sút sức khỏe,...
Phương pháp định tính: là phương pháp sử dụng dùng lời mô tả mức độ của rủi ro, quan
sát, ghi chép và dựa trên những kinh nghiệm để phán đốn mức độ rủi ro có thể xảy ra và
mức độ tồn thất do nó gây ra. Phương pháp này được thực hiện dựa trên kinh nghiệm của
chuyên gia.
Phương pháp kết hợp nửa định tính và nửa định lượng: Đo lường mức độ tác động của
rủi ro: Để đo lường mức độ tác động của rủi ro, ta dựa vào công thức:
Giá trị rủi ro = Tác động rủi ro x P (Khả năng xuất hiện rủi ro) x P( phát hiện rủi ro)
Vậy để đo lường rủi ro, người ta cần xác định: (1): Mức độ khả năng diễn ra của rủi ro;
(2): Mức độ tổn thất của rủi ro; (3): Mức độ khả năng phát hiện của rủi ro
(Tuy nhiên, tại đây ta sẽ để P (phát hiện rủi ro) = 1 là bởi trong thực tế các doanh nghiệp

cho rằng các rủi ro xuất hiện đều có thể dự đốn trước được.)
Dưới đây và một số ví dụ dung để xác định mức độ nghiêm trọng của tổn thất gây ra:
Nguồn: Internet
Mức độ
tổn thất
Rất cao
Cao
Trung
bình
Yếu
Rất yếu

Diễn tả

Điểm

Gây ra nhiều người chết trên diện rộng, phá hủy nhiều nhà, cháy
nổ, sập nhà

5

Gây ra tử vong , thương tích vĩnh viễn cho một cá nhân

4

Gây ra tổn thất tạm thời, gây ra bệnh tật, làm người bị ốm, bị
thương,…

3

Chấn thương nhẹ cho phép người lao động vẫn tiếp tục làm việc,
bị ngừng làm việc trong thời gian ngắn,…

2

Chấn thương rất nhỏ, không gây cản trở lao động, khó chịu
Bảng 1.1. Xác định mức độ nghiêm trọng của tổn thất

17

1


Nguồn: Internet
Mức độ
Rất cao
Cao
Trung
bình
Yếu
Rất yếu

Diễn tả
Nếu cơng việc vẫn tiếp tục gần như chắc chắn sự việc sẽ diễn ra
Mức độ xảy ra hầu như thường xuyên

Điểm
5
4

Vụ việc có thể xảy ra nếu như nguyên nhân gây ra không được giải
quyết triệt để, nhưng xảy ra không thường xuyên
Sự cố xảy ra nhưng với mức độ xuất hiện rất thấp
Sự việc hiếm khi xảy ra trừ khi có một yếu tố chú ý tác động. Tất
cả đã có phịng ngừa hợp lý. Đây là trạng thái hoạt động bình
thường của doanh nghiệp

3
2
1

Bảng 1.2. Xác định khả năng xuất hiện của rủi ro
1.2.3.2. Xác định mức độ ưu tiên về vấn đề xử lí rủi ro
Căn cứ vào mức độ nghiêm trọng của tổn thất gây ra và khả năng xuất hiện của rủi ro
được tính tốn và đo lường bằng những phương pháp nêu trên, ta lập ma trận rủi ro.
5

Khả
năng
xuất
hiện

4
3
2
1

2

3

4

5

Mức độ nghiêm trọng
Biểu đồ 1.1. Ma trận rủi ro
Từ ma trận trên ta có thể thấy được mức độ ưu tiên giải quyết của rủi ro. Trong ma trận
trên, những ô màu xanh ứng với những rủi ro cho ta thấy được mức độ tác động của rủi ro
là yếu. Nếu rủi ro rơi vào những ô màu trắng sẽ cho ta thấy mức độ tác động của rủi ro là
trung bình. Cịn nếu rủi ro rơi vào những ô màu cam thì sẽ cho ta thấy được mức độ tác
động của rủi ro là mạnh, đặc biệt là với ơ mào đỏ là rất mạnh. Qua đó doanh nghiệp có thể
xác định được cần ưu tiên xử lí những rủi ro có mức độ tác động mạnh và rất mạnh, đối với
18


những rủi ro nằm trong khả năng của doanh nghiệp cần triển khai những biện pháp phòng
ngừa và hạn chế tác động của rủi ro nếu rủi ro xảy ra. Tiếp đến là những rủi ro nằm trong
ô màu trắng là những rủi ro ở mức trung bình. Cịn đối với những rủi ro có mức độ tác động
yếu ở ô màu xanh, nếu không thực sự cần thiết thì doanh nghiệp chỉ cần triển khai những
kế hoạch giám sát và theo dõi.
1.2.4. Kiểm sốt và phịng ngừa rủi ro
1.2.4.1. Khái niệm kiểm sốt và phịng ngừa rủi ro
Kiểm sốt rủi ro là việc sử dụng các biện pháp, kỹ thuật cơng cụ, chiến lược, các chương
trình hoạt động,... để ngăn ngừa, né tránh hoặc giảm thiểu những tổn thất, những ảnh hưởng
khơng mong đợi có thể đến với tổ chức, doanh nghiệp. So với việt giám sát rủi ro thì kiểm
sốt là nắm thế chủ động trong hành động thay đổi những chiến lược, kế sách nhằm hướng
tới mục đích cuối cùng là đảm bảo rủi ro ko xảy ra. Trong khi đó, việc giám sát yêu cầu
người giám sát không được thay đổi những kế hoạch, chiến lược. Mục tiêu của giám sát là
đảm bảo thực hiện đúng các quy trình, quy định.

Cơng tác kiểm sốt rủi ro sẽ giúp xác định được những phạm vi mà những ảnh hưởng
không mong muốn của rủi ro được thể hiện trong tổ chức. Để làm được điều đó, việc kiểm
sốt rủi ro phải được thực hiện bằng các chính sách, các thủ tục nhằm đảm bảo rằng quản
lý rủi ro được thực hiện. Các hoạt động kiểm soát rủi ro chỉ được thực hiện thông qua tỏ
chức và ở mọi cấp, mọi chức năng. Còn về phạm vi hoạt đồng, phạm vi hoạt động kiểm
soát rủi ro được diễn ra ở mọi khía cạnh: phê chuẩn, quản lý, kiểm tra, nguyên tắc hành
động, xem xét lại các hoạt động đảm bảo sự an toàn về tài sản. Và cuối cứng, cơng tác kiểm
sốt rủi ro địi hỏi lựa chọn các phản ứng rủi ro như: quản lý nhận diện về các hoạt động
kiểm sốt cần thết để có thể đảm bảo rằng trách nhiệm bề quản lý rủi ro được thực hiện kịp
thời.
1.2.4.2.

Các bước kiểm soát rủi ro và xây dựng hệ thống kiểm soát

Để xây dựng được hệ thống kiểm sốt rủi ro, cần có các yếu tố đầu vào như: Kế hoạch
quản lý rủi ro, danh sách các nguy cơ, các yêu cầu thay đổi cần cho quản lý được chấp nhận, thơng
tin cơng việc. Từ đó mới cho kết quả đầu ra là các kết quả dự báo về xác suất xảy ra rủi ro, cách
phòng tránh, giảm thiểu rủi ro.
Kiểm soát rủi ro gồm 6 bước.
Bước 1 là Nhận dạng hiểm họa, trong bước này, nhà quản trị cần thực hiện những hoạt
động phân tích nhiệm vụ/công việc, liệt kê ra các rủi ro, liệt kê nguyên nhân dễn đến các
rủi ro đó.
Bước 2 là đánh giá rủi ro, trong đánh giá rủi ro thì nhà quản trị cần đánh giá yếu tố mạo
hiểm, đánh giá mức độ nghiêm trọng, đánh giá khả năng tổn thất và hoàn tất đánh giá.

19


Bước 3 là hồn tất cơng cụ đánh giá, bao gồm các hoạt động nhận dạng các phương án
kiểm soát, xác định các ảnh hưởng của kiểm soát và xếp thứ tự các cơng cụ kiểm sốt rủi

ro.
Bước 4 là quyết định kiểm sốt, gốm có 2 hành động là lựa chọn cơng cụ kiểm sốt, các
quyết định về kiểm soát rủi ro
Bước 5 là bước thực hiện kiểm soát, trong đó cần thực hiện các hành động như làm rõ
những việc cần thực hiện, người thực hiện cần thiết lập trách nhiệm giải trình và cung cấp
hỗ trợ.
Cuối cứng là bước 6: Giám sát và rà soát lại. Trong đó gồm các hoạt động giám sát, rà
sốt lại, và phản hồi.
Đồng thời doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống kiểm sốt rủi ro xun suốt q trình
hoạt động nhằm giám sát quá trình thực hiện quản trị rủi ro và ủy quyền đối với các bộ phận
theo cấp bậc để q trình kiểm sốt rủi ro diễn ra thuận lợi.

20


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA CÔNG TY
TRONG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.

Giới thiệu chung về hoạt động quản lý nhân lực của công ty Agribank

1.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Dịch vụ Agribank
Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam được thành
lập theo Quyết định số 43/QĐ/HĐQT - TCCB ngày 29/01/2004 của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank).
-

Tên giao dịch tiếng việt đầy đủ:

Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam

-

Tên giao dịch tiếng Việt viết tắt:

Công ty Dịch vụ Agribank
-

Tên giao dịch tiếng Anh đầy đủ:

Agribank Banking Services Company Limited.
-

Tên giao dịch tiếng Anh viết tắt: ABSC.,LTD
Trụ sở chính: Số 10 Chùa Bộc, Phường Quang Trung, quận Đống Đa, TP. Hà
Nội
Mục tiêu và tiêu chí hoạt động: Tập trung phát triển kinh doanh để trở thành một
trong những doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ phục vụ hoạt động của |
hệ thống tài chính ngân hàng.

1.1.2. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty
Tiền thân là cơ quan ấn lốt của Bộ Tài chính được thành lập ngày 15/11/1945. Cơ sở
vật chất là nhà in Topanh (toapin), chủ là người Pháp được Chính phủ mua lại. Địa điểm
nơi nhà in topanh đóng sau này là cửa hàng Bách hóa số 5 Nam Bộ.
Nhiệm vụ chủ yếu là in ấn các loại giấy bạc, tài liệu, sổ sách cho Bộ Tài chính.
Trong những năm từ 1945 đến 1951 in các loại giấy bạc tài chính mệnh giá từ 1 đồng,
5 đồng, 10 đồng, 20 đồng 50 đồng và sau đó là 100 đồng.
Đến tháng 6/1951 Chính phủ có sắc lệnh số 15/SL thành lập Ngân hàng Quốc gia Việt
Nam, quyết định thay giấy bạc tài chính bằng giấy bạc Ngân hàng. Việc in và phát hành
giấy bạc Ngân hàng do Ngân hàng Quốc gia đảm trách. Nhà máy được chuyển về Ngân
hàng Nhà nước lấy tên là Nhà in Ngân hàng.

Từ đây nhà máy đảm nhận in giấy bạc, giấy tờ có giá phục vụ cho Nhà nước như các
loại tem phiếu thời kỳ bao cấp: Phiếu gạo, thực phẩm, trái phiếu, kỳ phiếu, cổ phiếu, hóa
đơn.
21


Đến năm 1975 sau giải phóng Miền Nam Nhà nước thành lập Nhà in Ngân hàng 2. Nhà
máy đổi tên thành Nhà in Ngân hàng 1
Đến năm 2001 hai nhà in chuyển về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam
Tháng 4/2004 Ngân hàng Nông nghiệp thành lập Công ty In Đầu tư Thương mại Dịch
vụ Ngân hàng trên cơ sở sáp nhập 3 đơn vị là Nhà in Ngân hàng 1, Nhà in Ngân hàng 2 và
Công ty In Thương mại và Dịch vụ Ngân hàng
Năm 2005 thành lập Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ.
2006 thành lập Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ miền nam
Đến tháng 4/2011 đổi tên thành Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng
Nông nghiệp Việt Nam (gọi tắt là: Công ty Dịch vụ Agribank)
Với số vốn điều lệ ban đầu là 135,8 tỷ đồng, trải qua quá trình hơn 10 năm hoạt động
được nhiều lần phê duyệt điều chỉnh tăng vốn, hiện nay vốn điều lệ của Công ty là 650 tỷ
đồng.
1.1.3. Nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty
1.1.3.1.

Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Dịch vụ Agribank
22


Với 100% vốn chủ sở hữu là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

(Agribank), Công ty Dịch vụ Agribank được tổ chức theo mơ hình Chủ tịch Công ty.
Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành, giám sát của Công ty gồm:
-

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (người đại diện theo pháp luật của công ty)
Các phó tổng giám đốc
Kiểm sốt viên
Các phịng chức năng giúp việc tại trụ sở chính
Các đơn vị trực thuộc

1.1.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của cơng ty
Tính đến ngày 31/12/2018, Cơng ty Dịch vụ Agribank có tổng cộng 392 lao động, gồm
40 lao động tại trụ sở chính, 111 lao động tại Nhà in I, 41 lao động tại Nhà in II, Trung tâm
Dịch vụ Ngân quỹ có 112 lao động và Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ miền Nam có 88 lao
động, cụ thể theo bảng minh họa dưới đây:
STT
Đơn vị
2016
2017
2018
1
Trụ sở chính cơng ty
45
37
40
2
Nhà in I
84
108
111

3
Nhà in II
39
40
41
4
Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ
123
115
112
5
Trung tâm Dịch vụ Ngân quỹ Miền Nam
88
92
88
6
Tổng cộng
379
392
392
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Công ty Dịch vụ Agribank năm 2016-2018

Hình 2.1. Phân bổ lao động tại Cơng ty Dịch vụ Agribank
Ngồi ra, biến động nhân sự hàng năm của công ty được thể hiện qua bảng sau:
23


2016
2017
2018

LĐ giảm
Tuyển mới
LĐ giảm
Tuyển mới
LĐ giảm
Tuyển mới
24
9
18
31
14
14
Bảng 2.2. Biến động nhân sự qua hàng năm của công ty
1.2.

Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực
tại công ty

1.2.1. Nhận dạng rủi ro trong lĩnh vực quản lý nhân lực
Công ty dịch vụ Agribank mặc dù chưa được thực hiện công tác nhận diện rủi ro nguồn
nhân lực theo một trình tự quy chuẩn, chưa được văn bản hóa thành các tài liệu để các đơn
vị, nhân viên tham khảo và có biện pháp phòng ngừa, hạn chế. Tuy nhiên, tại các bộ phận,
phịng ban hay trong các cơng việc cụ thể thì các cán bộ cũng đã nhận thấy được nhiều rủi
ro có thể gặp phải và thường ghi nhận lại, trao đổi trong các cuộc họp giao ban hay khi rủi
ro xảy ra thì cũng xin ý kiến chỉ đạo và xử lý từ lãnh đạo cơng ty. Mặc dù có thể chỉ ra được
những rủi ro sát với thực tế nhưng khơng có cái nhìn tổng thể, rất dễ khiến cho việc lặp lại
các rủi ro hoặc không biết cách xử lý khi có rủi ro xảy ra.
Cơng ty đã chia rủi ro nguồn nhân lực tại thành 5 nhóm là :
-

Nhóm rủi ro về sức khỏe và phúc lợi của người lao động
Nhóm rủi ro trong cơng tác quản lý nhân sự tại cơng ty
Nhóm rủi ro liên quan đến năng suất lao động
Nhóm rủi ro liên quan đến các kiểu nghỉ việc và bỏ việc
Nhóm rủi ro liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và đổi mới cơng nghệ

Tuy nhiên tôi sẽ nhận diện chi tiết hơn các rủi ro nguồn nhân lực tại công ty Dịch vụ
Agribank như sau:
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Nội dung
Ký hiệu
Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
RR1
Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc RR2
Thiếu việc làm cho người lao động
RR3
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
RR4
Thiếu động lực làm việc
RR5
Nhân lực của công ty vi phạm kỷ luật và pháp luật

RR6
Mất đi nguồn nhân lực chủ chốt
RR7
Mâu thuẫn nội bộ
RR8
Bảng 2.3. Các rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ Agribank

1.2.2. Phân tích và đánh giá các dạng rủi ro xuất hiện trong lĩnh vực quản trị nhân lực
Với 8 rủi ro đã được nhận diện, sau đay tơi tập trung phân tích để tìm nguồn rủi ro,
nguyên nhân và những tổn thất gây ra nếu rủi ro đó xuất hiện.
24


RR1: Tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
Hiện tại Cơng ty đang cung cấp những dịch vụ đó là dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ quảng
cáo và dịch vụ in ấn. Tuy nhiên trong những dịch vụ này, rủi ro về tai nạn lao động và bệnh
nghề nghiệp thường chỉ xuất hiện đối với người lao động trong dịch vụ quảng cáo và dịch
vụ in ấn. Phân tích cụ thể về dạng rủi ro này trong hai loại dịch vụ như sau:
Đối với nhóm dịch vụ in ấn: Hiện tại, công ty đang vận hành hai công nghệ in là in
OFSET và in FLEXO. Cả hai công nghệ in này đều sử dụng loại mực cực nguy hiểm với
con người đó là mực UV. Lý do là bởi vì trong quá trình vận hành, mực sau khi đi qua con
lăn của máy sẽ được sấy khô bằng hệ thống chiếu UV cực nhanh, cực mạnh. Chính hệ thống
đèn chiếu bức xạ quang học này là tác nhân lớn ảnh hưởng đến sức khỏe con người. Nếu
người lao động không mang đồ bảo hộ trong q trình in sẽ có thể gây bỏng cho mắt sau
đó là các bệnh về da. Nặng nề hơn là nguy cơ dẫn đến vô sinh ở nam giới khi phải làm việc
với loại mực này.
Đối với nhóm dịch vụ quảng cáo: Rủi ro đối với người lao động trong dịch vụ quảng
áo thường tới từ điều kiện thiếu an toàn lao động, thời tiết không thuận tiện, khối lượng
công việc lớn, thường xuyên làm việc trên cao do đặc thù công việc bắt buộc họ phải triển
khai, thi công lắp những biển quảng cáo Agribank ngồi trời, trên các tịa nhà. Do đó dễ

dẫn đến những tai nạn lao động có thể xảy đến với người lao động như hỏng giàn giáo, chập
điện, sét đánh, say nắng, cho đến rơi ngã tử vong,…
RR2: Tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công việc
Rủi ro trong tuyển dụng rất thường xuyên thấy được trong nhiều công ty. Đối với Công
ty Dịch vụ Agribank, rủi ro tuyển dụng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu công
việc được nhận diện tập trung chủ yếu là các vị trí nhân viên văn phịng và đội ngũ quản lý
cấp trung của công ty. Nguyên nhân dẫn đến xuất hiện rủi ro này ở công ty đó là Cơng ty
thường có chính sách ưu tiên tuyển dụng nội bộ trong hệ thống Agribank. Có thể người lao
động được điều chuyển từ các chi nhánh, phòng giao dịch hay các phòng ban chức năng từ
khối ngân hàng. Mặc dù tuyển dụng nội bộ giúp đảm bảo sử dụng từ nguồn nhân lực sẵn
có. Mặc dù vậy, chính việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ đã hạn chế khối lượng các ứng viên
cho một vị trí tuyển dụng, đồng thời tuyển dụng nhở các mối quan hệ giới thiệu trong cùng
hệ thống Agriabnk đã làm mất đi tỉnh khách quan trong việc đánh giá ứng viên. Từ đó dẫn
đến việc người được tuyển dụng khơng phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu của công
việc.
RR3: Thiếu việc làm cho người lao động
Những yếu tố như chiến lược kinh doanh, hệ thống quản trị, chính sách nhân sự, thị
trường, và khả năng cạnh tranh của công ty... sẽ quyết định việc làm cho nguồn nhân lực
của công ty. Chính vì thế nếu những quyết định về chiến lược hay chính sách khơng đúng
sẽ làm mất đi việc làm cho người lao động. Cụ thể có thể kể đến chiến lược mở rộng cung
cấp các dịch vụ in ấn quảng cáo cho các đối tác bên ngoài, mở rộng thị trường. Tuy nhiên
25