Tài liệu Quick với xu hướng chiến lược thách đấu pptx

Quick với xu hướng chiến lược thách đấu

Kẻ duy nhất đối mặt với McDonald’s, mạng lưới đồ ăn nhanh Quick đã chọn
cách tạo nét đặc trưng riêng thay vì bắt chước.
Một bên là 319 nhà hàng, một bên là 981. Từ hơn 20 năm nay, nhãn hiệu Quick
của Bỉ và McDonald’s của Mỹ đã đối mặt với nhau trên thị trường Pháp. Sau khi thâu
tóm hết nhà hàng Freetime, tập đoàn Bỉ đã mua lại được hệ thống Burger King France.
Quick ngày nay đã trở thành kẻ đối đầu duy nhất của McDonald's với 26,5 % thị phần
tại Pháp.
Chiến lược đối đầu là một nghệ thuật được tập đoàn của Bỉ sử dụng rất khéo
léo. Một chiến lược trong đó chìa khoá của nó là sự đa dạng hoá. “Điều tồi tệ nhất với
chúng tôi đó là sự bắt chước. Chúng tôi phát triển sự hoà trộn các giá trị để tạo ra chỗ
đứng duy nhất trên thị trường”. Trong số những giá trị này có văn hoá châu Âu. Quick
vui lòng nhận thấy sự bén rễ ở châu Âu. Một vị trí thay thế trên thị trường mà văn hoá
Mỹ có mặt khắp nơi.
Nét văn hoá châu Âu của hãng đồ ăn nhanh Quick không có trong tên của các
sản phẩm như Mega Giant, Long Chicken hay King Fish. Đặc trưng châu Âu toát ra từ
khẩu vị món ăn được chế biến ở hai vị cơ bản: vị mặn và chua gắt, trong khi đồ ăn
nhanh của Mỹ lại có vị ngọt và chua nhẹ.
Thay vì nhảy vào cuộc chiến về giá hoặc về nơi đặt các cửa hàng, Quick đã
chọn cách tăng cường dấu hiệu đặc trưng về mùi vị của mình. Nét đặc trưng này được
tăng cường bởi slogan quảng cáo mới “Nous, c’est le goût” (Chúng tôi là mùi vị) và
được đưa lên các phương tiện thông tin đại chúng từ đầu năm nay. Sự định vị này dưới
con mắt của những người thích đồ ăn nhanh đã mang lại cho nhãn hiệu một hình ảnh
thay thế đối với McDonald’s. Sự khác biệt còn được nhận ra ở dạng bánh mỳ, bởi lẽ
theo họ, “bánh mỳ là một yếu tố quan trọng trong văn hoá ẩm thực của châu Âu”.
Ngày nay, hãng có các loại bánh mỳ như bánh mỳ ruột, bánh mỳ xám và bánh làm từ
bốn loại ngũ cốc.
Nét đặc trưng này được tô đậm ở tất cả các thị trường mà Quick xuất hiện. Sự
khác biệt của Quick tại Pháp cũng là hình ảnh mà hãng ăn nhanh này tạo ra được với
vị trí dẫn đầu tại thị trường Bỉ, Luxembourg, nơi mà Quick chiếm tới 65% thị phần. Ở

hai quốc gia này, McDonald’s lại trở thành kẻ đối đầu với vị ngọt và chua nhẹ đặc
trưng.
Quick không phải là một trường hợp cá biệt. Virgin, Apple, Airbus, Pepsi,
Bouygues Télécom...cũng đều có một điểm chung đó là theo đuổi chiến lược thách
đấu.
Ở đây chiến lược thách đấu đi theo một mục tiêu rất rõ ràng: các doanh nghiệp-
kẻ thách thức trên thị trường đã quyết định chiến đấu bằng cách này hay cách khác với
đối thủ đang chiếm lĩnh thị trường.
Đối với những kẻ thách đố này, có thể có 4 hướng đi: gặm nhấm dần thị phần,
tự tạo ra cho mình những kẽ hở, tạo ra sự đứt vỡ hoặc trở thành người dẫn đầu về mặt
hình ảnh. Đây là 4 phương pháp mà các doanh nghiệp thực hiện hoàn hảo hơn cả.
Airbus bằng cách chiếm lĩnh dần thị phần hiện đã trở nên ngang cơ với Boeing.
American Express, bằng cách nhắm tới khách hàng cao cấp đã dựng nên được một đế
chế đủ sức đối đầu với Visa. Apple bằng cách tạo ra sự khác biệt đã tăng cường được
hình ảnh của mình trên toàn cầu.
Tất cả những doanh nghiệp trên đây đều không trở thành những kẻ đứng đầu.
Tuy nhiên bằng cách dựa vào vị trí của kẻ thách đố, họ đã biết cách xây dựng cho
mình một phạm vi hoạt động riêng. Chiến lược được ứng dụng tốt nhất cho kẻ thách
đấu là chiến lược gắn bó chặt chẽ với giá trị doanh nghiệp và với thực tế thương
trường.
“Thái độ thách đấu” không phải lúc nào cũng dẫn tới sự hạ bệ kẻ thống lĩnh.
Vai trò của nó đặc biệt nhằm tạo ra một động lực mới trong nội bộ công ty, chấm dứt
tư tưởng cho rằng mọi đường đi đã bị lấp do sự chiếm lĩnh của kẻ đứng đầu. Một lĩnh
vực mà ở đó Pepsi đã toả sáng trong nhiều thập kỉ qua. Động lực mới này khơi dậy sự
thay đổi trong quản lý: hiếm có đối thủ nào đối đầu mà vẫn duy trì đội ngũ lãnh đạo cũ
và cấu trúc cũ. Mỗi giai đoạn tăng trưởng cần phải có một cách tổ chức khác, một hội
đồng giám sát mới và những đối tác khác.
Tuy nhiên chiến lược đối đầu này không phải là không có những rủi ro. Nhiều
doanh nghiệp đã quá hung hăng dẫn đến thất bại. Ngoài việc không cải tổ lại doanh
nghiệp nhằm thích nghi, chiến lược đối đầu còn tiềm ẩn hai nguy cơ lớn. Nguy cơ thứ

nhất là muốn trở thành kẻ đứng đầu trong khi doanh nghiệp chưa có đủ tiềm lực và
chuẩn bị về mặt tinh thần. Nguy cơ thứ hai, rất phổ biến trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ đó là sự mất hướng với ban lãnh đạo-những người tự thấy mình đã trở thành kẻ
đứng đầu thay cho vị trí của người cũ. Đó là một tư thế làm cho tính linh động bị biến
mất trong khi đây lại là một trong những điểm mạnh của kẻ thách đấu đối với kẻ thống
lĩnh.
5 nguyên tắc để trở thành một kẻ thách đấu nguy hiểm
“Một kẻ thách đấu tốt nghĩa là anh ta không được ở vị trí đó quá lâu. Dù sớm
hay muộn, anh ta cũng sẽ trở thành người đứng đầu ở một mặt nào đó”. Nhưng trước
khi đạt tới mục tiêu này, doanh nghiệp thách đấu cần phải tuân thủ một số nguyên tắc
nhằm tránh vấp phải sai lầm.
1. Xác định: có nên trở thành kẻ đứng đầu?
Câu hỏi này có vẻ ngớ ngẩn song nó lại là vấn đề rất quan trọng. Trên những thị
trường có sức tăng trưởng chậm, thậm chí co hẹp lại, hay trên những thị trường có sự
cạnh tranh mạnh hoặc ở những thị trường ít cạnh tranh, mong muốn trở thành người
thống lĩnh từ vị trí thách đấu không phải bao giờ cũng là chiến lược đúng đắn nhất. Kẻ
đối đầu có nguy cơ phải đầu tư lớn trong khi kết quả cuối cùng lại chẳng đáng là bao.
Trong những điều kiện này, kẻ thách thức nên chọn cách tăng trưởng bên lề bằng cách
ứng dụng sự đa dạng hoá trước kẻ đứng đầu.
2.Biết rõ người đứng đầu
Kẻ thách thức phải xác định được rõ phạm vi thị trường và kẻ cạnh tranh đang
ở vị trí thống lĩnh. Có 5 hướng để khai thác các thông tin liên quan tới vấn đề trên:
theo dõi báo chí, tham khảo ý kiến của các ngân hàng khác nhau, để ý tới các chứng
chỉ, tiêu chuẩn, qui chế, thu thập thông tin về lĩnh vực hoạt động (hệ thống đại lý,
khách hàng, nhà cung cấp…) và phân tích sâu về sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh.
3.Phân tích đối thủ
Những điểm mạnh cũng như điểm yếu của kẻ thống lĩnh thị trường là những
yếu tố cần phân tích tỉ mỉ. Nó cho phép khoanh vùng những điểm yếu có thể khai thác
và cả những điểm mạnh không thể công phá trong cuộc chinh phục. Những yếu tố này
nhằm xây dựng nên một chiến lược thay đổi trong nội bộ công ty cho phù hợp với thế

tấn công. Tuy nhiên cần tỉnh táo khi khai thác khía cạnh này. Trong một số tình huống,
phương pháp trên gây ra sự tụ tiêu lên đối thủ gây thiệt hại cho khách hàng và hạn chế
khả năng sáng tạo-hai điểm quan trọng mấu chốt trong chiến lược thách đấu.
4.Lựa chọn chiến lược phù hợp
Ba dạng cạnh tranh mà một kẻ thách đấu có thể áp dụng: cạnh tranh giá (nhờ
vào việc quản lý tốt chi phí), đa dạng hoá sản phẩm (gia tăng giá trị, thay đổi nhãn
hiệu..) hoặc thay thế (đưa ra 1 sản phẩm mới có công dụng như sản phẩm cũ nhưng
dựa trên một công nghệ khác). Để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất hoặc kết hợp giữa
chúng với nhau, kẻ thách đấu phải hiểu rõ những điểm yếu của người đứng đầu, xác
định mức độ thâm nhập (còn có lỗ hổng hay không?) và mức độ mở rộng thị trường
(có khả năng kéo thêm khách hàng mới hay không?).
5.Phát tín hiệu trên thị trường
Một kẻ thách đấu phải có sự khéo léo. Ngoài việc truyền tin và marketing, vốn
cần thiết cho công cuộc chinh phục khách hàng, doanh nghiệp còn cần phải tạo ra một
loạt những đòn bẩy khác được hiểu như là những tín hiệu: chiến lược marketing mới,
sắp xếp một vị trí xã hội mới, hiện đại hoá, thay đổi thương hiệu, lôgô để sửa soạn cho
một vị thế mới.