Tài liệu Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1) doc

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo
(Phần 1)

Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chín
năm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộc
chạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tập
đoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiện
Disney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin
của những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ.
Đã có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới gặt hái được thành công trong việc
đầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực nội bộ, nhằm tìm kiếm được những người kế tục
cho tương lai phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, một số tập đoàn lại cho rằng, họ dư
sức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập đoàn của mình để bổ nhiệm vào những vị
trí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chức
và quản lý của Đại học Yale (Mỹ) cho hay: “Cách đây 20 năm, chỉ có 7% các công ty
tuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”.
Mặc dù, xu hướng tuyển dụng CEO từ bên ngoài đang ngày càng phổ biến,
nhưng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sự cao cấp từ nguồn
nhân lực nội bộ. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốn
kém, mà còn chứa đựng nhiều rủi ro và hạn chế đối với công việc lãnh đạo của họ.
Theo một cuộc điều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnh
đạo của gần 2.500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới hiện nay cho thấy, các CEO do
“của nhà trồng được” có tỷ lệ thành công hơn các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%.
Hơn nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra một số tác động xấu
nhất định về mặt tổ chức. Điều đó chẳng khác nào các ông chủ gửi đến bộ máy quản lý
và các nhân viên của họ một thông điệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”.
Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệ
hại hơn là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang một công ty mới, nơi họ có cơ hội thăng
tiến hơn.
Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại học
Stanford (Mỹ), các tập đoàn và công ty luôn giữ được phong độ đỉnh cao trong thế kỷ

XX không thể bỏ qua một nhân tố quan trọng, đó chính là
văn hoá kế tục lãnh đạo.
Theo các nhà nghiên cứu, các tập đoàn như Sony, Procter & Gamble, General Electric,
Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trưng cốt lõi của mình bằng cách nuôi
dưỡng, phát triển và lựa chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”.
Nghiên cứu này cũng cho biết, những công ty có tầm nhìn rộng lớn thường có xu
hướng bổ nhiệm các nhân vật nội bộ vào vị trí CEO nhiều hơn những công ty bình
thường gấp sáu lần.
Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến động hơn và những nhà
lãnh đạo kỳ cựu thường có nhiệm kỳ lâu dài hơn trong thời buổi ngày nay, các công ty
ít bị tổn thất nặng nề nếu như họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. Nhưng thời gian đã
làm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tại
các công ty được ví như một quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết.
Trong năm 2005, Tổ chức Hội đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% các
công ty dự đoán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trong
vòng ba đến năm năm tới. Đồng thời 76% các công ty được điều tra cảm thấy “thiếu tự
tin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lực của công
ty. Sự ra đi của nhà lãnh đạo có thể để lại cho một công ty những mất mát to lớn trong
việc tuyển dụng nhân viên, hoạt động kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuộc khủng hoảng
này, một phần nào đó, là do sự thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong công
ty.
Không tuân thủ quy trình kế tục
Phần lớn các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập một
chương trình chuyển giao lãnh đạo một cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiện
chí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viễn cảnh không mấy tốt đẹp lắm như
sự ra đi của nhà lãnh đạo đương nhiệm. Hơn nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừ
và trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình.
Chẳng hạn như vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gương
mặt chủ chốt của World News Tonight (một chương trình của Hãng ABC, Úc) mắc
phải căn bệnh ung thư phổi, chương trình này đã không xác định ngay một gương mặt

nào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm như vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABC
có được một chiến lược kế tục ngay lúc đó thì Peter có thể tham gia vào quá trình
tuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông.
Một số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho những
nhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm Neville
Isdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này đã gây nên sự mất đoàn kết trong đội ngũ
lãnh đạo cao cấp của tập đoàn bởi một số người ủng hộ việc tự ứng cử của Stenven
Heyer, một quan chức trong ngành marketing của tập đoàn. Nhân vật này sau đó cũng
rời khỏi Coca Cola.
Tháng 3 năm 2005, tập đoàn Morgan Stanley cũng tiến hành sắp xếp lại đội ngũ
lãnh đạo của mình. Chương trình này lẽ ra đã giành được nhiều sự ủng hộ hơn nếu như
nó được tiến hành có kế hoạch, phương pháp và có bài bản. CEO Philip Purcell, đã
đưa ra một quyết định gây ra nhiều tranh cãi và bị chống đối quyết liệt khi bổ nhiệm
hai vị đồng chủ tịch cùng một lúc, khởi đầu chiến lược “Thế hệ những nhà lãnh đạo
mới” của M.S. Chính quyết định này lại càng nhanh chóng đẩy Philip vào tình trạng bế
tắc, bởi nó “khởi đầu” cho quãng thời gian một loạt nhân tài rời bỏ khỏi M.S do không
tán thành quyết định của CEO.
Xây dựng quy trình chọn lựa người kế tục tối ưu
Một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ tập trung vào một số ít “khả năng kế
tục” nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề rắc rối khác nhau. Một số tổ chức chỉ lên
kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, do đó mà đẩy chương
trình kế tục lãnh đạo vào thế bí. Một số tổ chức khác thành công hơn, khi họ đi theo
quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Có thể nói, quy
trình chọn lựa người kế tục một cách tối ưu là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu
dài của một tổ chức.
Thông thường, kế hoạch dự trù người kế tục của một số tổ chức chỉ đơn thuần
là việc lên danh sách những khả năng có thể thay thế một vị trí lãnh đạo nào đó.
Nhưng một chương trình kế tục lãnh đạo bài bản lại đòi hỏi phải có sự nhìn nhận một
cách tối ưu và chiến lược, nhằm xây dựng đội ngũ nhân tài nội bộ, kịp thời đáp ứng
nhu cầu kế tục của tổ chức khi cần thiết. Nói cách khác, nó bao gồm hai nhiệm vụ:

Phát hiện và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tiềm năng có năng lực để đảm đương các
chiến lược phát triển của tổ chức.
Về cơ bản, một chương trình kế tục tối ưu có thể bao gồm hai hoạt động chính:
1. Phát hiện những vị trí then chốt đã và đang có những vấn đề nổi cộm, cần thay thế.
2. Tạo nguồn và phát triển những ứng viên tài năng có thể đáp ứng những vị trí then
chốt đó.
Những tổ chức tối ưu là những tổ chức đã vượt qua những phương pháp
truyền thống, tập trung vào chương trình kế tục mang tính tổng hợp nhiều khả năng
nhằm mục đích nâng cao năng lực tổ chức cả trong hiện tại và tương lai.
(còn nữa)