Quản trị chiến lược đề cương

Chương I:/
1. Khái niệm chiến lược
- Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của DN, đồng thời áp dụng 1 chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ nguồn lực
để thực hiện MT này.
- Johnson & Scholes (1999): Cl là định hướng và phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan.
2. Các yếu tố cấu thành chiến lược (6 yếu tố):
- Phương hướng của Dn trong dài hạn
- Thị trường & quy mô của DN
- Lợi thế cạnh tranh của DN
- Các nguồn lực aanf thiết để DN cạnh tranh
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
- Những GT và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
→ LIÊN HỆ THỰC TẾ
Công ty Habeco
Phương hướng của Dn trong dài hạn
+ Địa điểm kinh doanh:
+ Mục tiêu kinh doanh: HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt
Nam về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy
định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu.
Thị trường & quy mô của DN
+ Tập khách hàng: Là các đại lý phân phối. Là nam giới đang trong độ tuổi lao
động. Nhắm tới phân khúc thị trường trung cao và cao cấp ở Việt Nam
+ Đặc điểm hành vi: sử dụng những thương hiệu quen thuộc, mang tính truyền
thống
+ Tiềm năng thị trường
Lợi thế cạnh tranh của DN: giá thành trung bình phù hợp với khả năng chi trả của đại
đa số người tiêu dùng

Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
+ Nhân sự: nhân sự chất lượng cao
+ Tài chính: Cơng ty có vốn điều lệ lớn, vốn góp nhà nước chiê,s 81.79%
+ Hoạt động marketing bán hàng; Kênh phân phối rộng lớn với 470 đại lý.
Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
+ hội nhập kinh tế → gia tăng cạnh tranh, chuyển giao công nghệ
+ phát triển kt → nhu cầu ng tiêu dùng gia tăng
- Những GT và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan


3. Khái niệm và vai trò của QTCL
- K/n: Quản trị Cl là 1 tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông
qua kết quả của việc hoạch định, thực thi, kiểm tr & đánh giá các Cl, được thiết kế
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
- Vai trò:
+ Thiết lập cl hiệu quả hơn (thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống
hơn, hợp lý hơn, logic hơn đến sự lựa chọn cl)
+ Đạt tới n~ MT chung của TC (việc chun mơn hóa các hoạt động của TC dẫn
đến nhà QT & NV các phịng ban thường chỉ có xu hướng đạt đc các MT của mình mà
k chú ý tới MT chung của TC=> QTCL tạo ra sự thống nhất, gắn bó, cộng hưởng phát
huy đc tính sang tạo & hả năng đổi mơi của mọi thành viên)
+ Quan tâm một cách rộng lớn tơi các bên lq
+ Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn (N~ MTCL là cơ sở quan trọng cho
các kế hoạch & MT ngắn hạn & ngược lại việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ
có hiệu quả khi nó dựa trên 1 định hướng dài hạn hướng tới việc đạt MT chung của
TC)
+ Quan tâm tới cả hiệu suất & hiệu quả (hiệu suất là việc giải quyết đúng cv, hiệu
quả là việc giải quyết cv đúng cách.
4. Các cấp chiến lược của DN
CL của DN được chia làm 3 cấp: Cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng

- Cấp công ty: là CL do hội đồng quản trị xây dựng lien quan đến MT tổng thể
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng n~ kỳ vọng của các cổ đông. Là 1 lời công
bố về MT dài hạn và các định hướng phát triển của TC (Cty đã đang và sẽ hoạt động
trong ngành KD hoặc n~ ngành KD nào?)
- Cấp kinh doanh: lq nhiều đến khía cạnh chiến thuật (làm thê nào để Dn có thể
cạnh tranh thành cơng trên một thị trg or đoạn TT cụ thể, chỉ ra đc các cách thức Dn
cạnh tranh trong các ngành KD #, XĐ vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm tn để phân
bổ nguồn lực hiệu quả)- Trả lời câu hỏi: Ai? Ai là KH của Dn; Cái gì? Nhu cầu của
KH la gì?; Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh trạnh của DN ntn để
phục vụ nhu cầu của KH?
- Cấp chức năng: lq đến việc từng bộ phận chức năng trong TC (R&D, sx,
MKT, tài chính,..) đc tổ chức ntn để thực hiện cl cấp cty & cl cáp KD?
Là một lời công bố chi tiêt về các MT & phương thức hành động ngắn hạn nhằm
đạt được các MT ngắn hạn của các SBU và MT dài hạn của tổ chức.
Giải quyết 2 vấn đề: Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối vs MT tác nghiệp; Phối
hợp vs các chính sách chức năng khác nhau.
5. Một số khái niệm
- Chinh sách: Là một hê thông các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và
thực hiện các quyết định cl. Là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của Dn.


Bao gồm các VB hướng dẫn các quy tắc thủ tục đc thiết lập để hậu thuẫn cho các hành
động.
- Tầm nhìn chiến lược: Là một tiêu chuẩn, hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai mà DN muốn đạt tới hoặc trở thành.
- Sư mạng KD: dùng để chỉ lí do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và hoạt động của
DN; thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn; thường thể hiện dưới
dạng bản tuyên bố sứ mạng của DN
- Mục tiêu cl: Là trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức ụ thể mà Dn muốn
đạt được trong khoang time nhất định, chuyển hóa cụ thể tầm nhìn và sứ mạng

- Cơ hội & thách thức: Là n~ khuynh hướng & sự kiện khách quan của mơi trg
có ảnh hưởng tới Dn trong tương lai.
- Điểm mạnh & điểm yếu: Là n~ hoạt động có thể kiểm sốt được trong nội bộ
DN; là các lĩnh vục mà DN đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu)
- Đơn vị kinh doanh cl SBU: là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp
các ngành KD có lq (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
cơng của DN.
SBU có thể được hoạch định riên biệt với các phần còn lại của DN
Có tập đối thủ CT trên một thị trường XĐ
Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các CL của SBU khác trong dn
6. Các giai đoạn của QTCL
GD1: Hoạch định cl:
- Sáng tạo tầm nhìn cl => hoạch định sứ mạng KD => Thiết lập các MT cl =>
Phân tích mt bên ngồi => pt mt bên trong => Lực chọn cl
GD2: Thực thi chiến lược
- Thiết lập các MT hàng năm => Hoạch định các chính sách => Phân bổ nguồn
lực => Tái cấu trúc TC => Phát huy VH & lãnh đạo DN
GD3: Kiểm tra & đánh giá cl
- Xem xét lại mt bên trong => Xem xét lại mt bên ngoài => Thiết lập ma trạn
đánh giá thành công => Đề xuất các hành động điều chỉnh.
7. Mơ hình QTCL tổng qt


Chương 2: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược và trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp
1. Sáng tạo tầm nhìn CL
1.1 Khái niệm: Tầm nhìn CL là định hướng cho tương lai, khát vọng của DN về n~
điều mà DN muốn hướng tới.
1.2 Vai trò:
- Tạo ra GT nền tảng cho sự phát triển bền vững của TC (GT cho KH, cho người

LĐ, cho cổ đông, cho các bên lq)
- Chỉ dẫn, định hướng phát triển của DN trong tương lai
- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN (khiến cho mọi người hành
động theo đugs phương hướng đã định ra; phối hợp có hiệu quả, nhanh chóng các
hành động của các thành viên trong TC)
1.3 Các yêu cầu của tầm nhìn CL
- Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về time cho phép có những thay đổi lớn cũng như đủ
gần để tạo đc sự tận tâm dốc sức của tập thể trong DN
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực của Dn có lưu ý đến quy mô và thời
gian.
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao
Ví dụ tầm nhìn chiến lược của công HABECO
Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Cơng ty vững mạnh, giữ vai trị
chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát và trở thành
một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản xuất kinh doanh Bia.


→ phân tích
+ Tầm nhìn cơng ty ngắn gọn. thể hiển rõ vai trị, mục tiêu của cơng ty.
+ ko ghi mốc thời gian cụ thể, thể hiện tầm nhìn mang tính dài hạn. và mục tiêu
cụ thể có thể thực hiện “vai trò chủ đạo” “ hàng đàu châu Á”
+ Có lưu ý về quy mơ “khu vực châu Á”
+ Kết nối với nhà quản trị cấp cao thể hiện “Tổng công ty Vững mạnh” đây là
điều mà các cổ đông quan tâm
2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh
2.1 Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ ra lí do tồn tại và ý nghĩa của sự
tồn tại và hoạt động của DN, thể hiện trách nhiệm xã hội ủa DN.
2.2 Vai trị: Bản tun bơ sứ mạng kd cho phép:
- Dảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ của DN

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của DN
- Cung cấp cơ sở/ tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của DN
- Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi
- Tạo điều kiện để chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hành
động cụ thể.
2.3 Các đặc trưng cơ bản của SMKD
- Là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN
- giải quyết những bất đồng
- định hương cho khách hàng
- Tuyên bố chính sách xã hội
2.4 Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sp của DN?
- Sp/dvu: SP/dịch vụ chính của DN là gì?
- Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?
- Cơng nghệ: CN có phải mối quan tâm hàng đầu của DN k?
- Quan tâm đến vấn đề sống cịn và khả năng sinh lợi: DN có phải rang buộc với
các mục tiêu kinh tế hay k?


- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và ưu tiên của Dn?
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt or lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là
gì?
- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối quan
tâm hàng đầu của DN hy k?
- Mối quan tâm với nhân viên: thái độ của DN đối với nhan viên ntn?
Ví dụ bản tuyên bố sứ mạng KD của HABECO
Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội ln là nét tinh hố trong văn hố ẩm
thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội.
- Khách hàng: người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng bia
- Sp/dvu: SP dịch vụ chính của cơng ty là bia Hà nội

- Thị trường: DN cạnh tranh chủ yếu trên thị trường miền Bắc
- Triết lý kinh doanh: HABECO ưu tiên hướng đến văn hóa ẩm thực. Giá trị của
sản phẩm được thể hiện song song với giá trị văn hóa kết tinh trong sản phẩm. đó
chính là niềm tự hịa của cơng ty và của cả nước
- Tự đánh giá về mình: Lợi thế cạnh trnah của dn là sự khác biệt hóa. Lấy giá trị
văn hóa là đặc điểm cạnh tranh
- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: điều này được thể hiện rất rõ Habeco
mong muốn góp phần gìn giữ các giá trị văn háo của đất nước. Thể hiện trách nhiệm
của mình đối với xã hội
3. Quy trình hoạch định TNCL & SMKD của DN
B1: Hình thành y tưởng về TNCL & SMKD
B2: phân tích các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngoài
B3: Xác định lại ý tưởng về TNCL & SMKD
B4: Tiến hành xây dựng TNCL & bản SMKD
B5: Tiến hành thực hiện TNCL & bản SMKD
B6: Xem xét & điều chỉnh TNCL & bản SMKD
4. Nội dung xây dựng bản tuyên bố SMKD
- Xác định ngành nghề kinh doanh


Dựa trên nguyên tắc 3C: Company itself, customers, competitors
Dựa trên khung 3 chiều xác định ngành kinh doanh của Abell (Ngành kd thích hợp
mà 1 DN tham gia phải là sự kết hợp hợp lý của 3 yếu tố: nhóm ng tiêu dùng, nhu cầu
tiêu dùng và công nghệ cần sử dụng.
- Vạch rõ mục tiêu chính: cần hài hịa n~ mục tiêu chính của 3 nhóm đối tượng:
DN (tối đa hóa lợi nhuận); KH (thỏa mãn NC tiêu dùng); XH (phúc lợi công cộng)
- Xác lập triết lý chủ đạo của công ty: triết lý chủ đạo của DN phản ánh các niềm
tin giá trị, các nguyện vọng cơ bản và n~ tư tưởng chủ đạo mà nhà QTCL theo đuổi.
5. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
5.1 Khái niệm: MTCL là n~ trạng thái, n~ cột mốc, n~ tiêu thức cụ thể mà DN

muốn đạt được trong một khoảng time nhất định.
Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn CL & sứ mạng KD thành các mục tiêu cụ thể,
có thể đo lường đc
-

Mục tiêu ngắn hạn: là mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng
năm để đạt các mục tiêu dài hạn. cần thiết cho quá trình thực thi chiến lược
mục tiêu dài hạn: là các kết quả mà doanh nghieoej đạt đc trong dài hạn. Cần
thiết cho quá trình hoạch định chiến lược

5.1 phân loại mục tiêu chiến lược
-

lợi nhuận
vị thế cạnh tranh
hiệu quả kinh doanh
phát triển đội ngũ nhân sự
quan hệ với nhân viên
khả năng dẫn đầu về công nghệ
trách nhiệm xã hội

5.2 Yêu cầu của mục tiêu chiến lược dài hạn
Tính khả thi
-

có khả năng thực hiện đc
mang tính chắc chắn

Tính thách thức
-

khó có thể với tới để tạo ra sự đồng tâm dốc sức của tập thể
mục tiêu cần thcsh ứng với sự thay đổi của thị trường


Tính linh hoạt
-

có thể điều chỉnh, thích ứng với n~ thay đổi k lường trc đc của môi trường và
các đối thủ cạnh tranh

Tính đo lường được
-

các mục tiêu cần chỉ ra một cách rõ rang và cụ thể: cần phải đạ đc cái gì và khi
nào đạt được

Tính thúc đẩy
-

mục tiêu đặt ra ở mức cao nhất định, đủ để mang tính thách thức nhưng k quá
cao khiến người thực thi phải thất vọng mà
cũng k quá thấp khiến người thực thi đạt được quá dễ dàng

Tính hợp lý
-

các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với mục tiêu chung của DN
nên là n~ bước để đạt đc mt chung của sứ mạng KD

Tính dễ hiểu
-

các mt xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp độ hiểu và nắm bắt
được yêu cầu cần thiết của mục tiêu

→ Phân tích mục tiêu chiến lược
+
+
+
+
+

Chiến lược của công ty
CL dài hạn
Thị phần
Doanh số
CL ngắn hạn
Marketing
Nhân sự
R@D
Chương III: Phân tích mơi trường bên ngồi của DN

1. Nhận dạng cấu trúc MT bên ngoài của DN
1.1 Khái niệm: Cấu trúc mt bên ngoài của DN là một tập phức hợp các yếu tố, lực
lượng, diều kiện rang buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và
hiệu quả hoạt động của DN trên TT.
1.2 Cấu trúc mơi trường bên ngồi của DN:
- Mơi trường vĩ mơ : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các qđ cl
trong dài hạn của DN như: nhóm lực lượng KT, nhóm ll chính trị- PL, nhóm ll vh-xh,

nhóm ll cơng nghệ
- Mơi trường ngành: là mt của ngành KD mà DN đang hoạt động bao gồm 1 tập
hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến Dn và động thời cũng chịu ảnh hưởng từ
phía DN như: Nhà phân phối, nhà cung cấp, Kh, đối thủ CT,…
● Phân tích mơi trường vĩ mơ
(1) Nhóm lực lượng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng KT:
- thể hiện quy mô và sự tăng trg về quy mô của nền kinh tế.
- Một nền KT có tốc độ tăng trg cao sẽ có sức hấp dẫn vơi các nhà đầu tư trong
và ngoài nước vào các ngành kd, tạo điều kiện để quốc gia đó cải thiện cơ sở hạ
tầng và nâng cao trình độ phát triển kinh tế
Lãi suất:
- là một trong n~đòn bẩy quan trọng của nền kt thị trường.
- Việc thay đổi tỷ lệ lĩ suất cho vay ảnh hưởng quyết định đến khả năng cầu về
vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của các DN
Lạm phát:
-

-

Lạm phát tăng các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá cả và tiền công
lđ tằn làm sp kém sức cạnh tranh ngược lại lạm phát giảm cũng chưa hẳn là dấu
hiệu tốt bởi nó cho thấy sức mua của nền kinh tế chững lại.
lạm phát ổn định luôn là vấn đề các quốc gia xem xét nhằm duy trì sức hút của
các nhà đầu tư hiện tại và tiềm năng

(2) Nhóm lực lượng chính trị - XH
Sự ổn định chính trị

-

tạo điều kiện để thu hút đầu tư vào các ngành kinh tế

Vai trò & thái độ của chính phủ về KD quốc tế:
-

đóng vai trị quyết định xu hướng pt của nền kinh tế quốc gia.
Vơi định hướng hội nhập kt TG & pt nền kt hướng ra XK=> CP ban hành các
chính sách hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho nhiều ngành sx trong nước pt

Hệ thống luật & tịa án:
-

mức độ hồn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý tạo nên nhiều cơ hội cũng
như thách thức cho các dn trên thị trường.

(3) Nhóm lực lượng VH- XH
Các tổ chức XH; Các tiêu chuẩn & GT
-

ảnh hưởng đặc tính tiêu dùng của thị trường


-

Đặt ra các tiêu chuẩn chung của xã hôi → DN cần tuân thủ

Ngôn ngữ & tôn giáo
-

rào cản gia nhập ngành
Khóa khăn trong xây dựng sp phù hợp

Dân số & Tỷ lệ pt
-

Cơ cấu lứa tuổi → cơ cấu tiêu dùng
Tốc độ thành thị hóa → mức độ phân bổ sản phẩm theo thị trường

(4) Nhóm lực lượng cơng nghệ
Sự thay đổi về công nghệ sẽ gây ảnh hưởng lớn (có thể kéo dài hoặc rút ngắn) chu
kì sống của sản phẩm or dịch vụ kéo theo sự thay đổi trong chu kì chiến lược KD của
các DN.
CN đại diện cho cả cơ hội & đe dọa. CN là mối đe dọa khi làm suy yếu công việc
kd hiện tại của DN, VD phần mềm xử lý VB và máy tính đã làm tê liệt ngành CN máy
đánh chữ..
DN nào sớm sở hữu or ứng dụng dc công nghệ vượt trội sẽ có lợi thế hơn hẳn các
DN cịn lại sớm nắm giữ vị trí đứng đầu. Nhưng nếu CN đó bị đánh cắp or sao chép
DN dẫn đầu khó lịng bảo vệ được lợi thế vốn có.
1.3 phân tích sự tác động của mt đến DN cụ thể
- Giới thiệu DN
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là Hanoi
beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO.
năm 2015, sản lược tiêu thụ của Habeco là 667,8 triệu lít bia, sau Sabeco.
Habeco chiếm hơn 20% thị phần ngành bia Việt Nam, số liệu năm 2015.
Hiện tại, HABECO có 25 cơng ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi
Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml
nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ

tùng, phụ liệu, hố chất; Dịch vụ khoa học cơng nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn
đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề
khác theo luật định.


- Phân tích các yếu tố
Mơi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P):
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh
tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt
Nam là phải xây dựng và hồn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn
bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi
trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước khơng khuyến khích sử
dụng. Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành BiaRượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hồ cho tồn xã hội.
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hay
nhiều là điều khó tráng khỏi.
Mơi trường kinh tế (E):
Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng nhưng tốc
độ phục hồi còn chập chạp và tiếp tục là những năm có nhiều khó khăn với những diễn
biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước.
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc độ tăng
trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các loại nguyên
liệu, giá đơ la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong mùa khô,…
khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009.
Do đó mơi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là điều kiện khách quan
quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định.
Môi trường văn hoá – xã hội (S):
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu được
coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc. N
hưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du lịch,

ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo chun
mơn sinh, hố, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa đáp ứng được
nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một khó khăn cho sự
phát triển ổn định của Ngành.


Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn 75% dân
số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản
phẩm bia cao nhất. Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê
2007 là 21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm).
Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%) nhưng mức tiêu thụ bia bình qn trên đầu
người cịn thấp so với Nhật, Trung Quốc và các quốc gia Châu Âu . Dân số Việt Nam
dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15
năm nữa, với sự tăng trưởng 20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu người
(5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần.
Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một dấu
hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh .
Môi trường công nghệ (T):
Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu tư các
trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử
lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý
nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có cơng suất cao và giảm
hao phí và quan trọng là có tính tự động hồn tồn. Cơng nghệ mới này có hệ thống vệ
sinh CIP riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại và điều khiển tự động...các cơng
nghệ mới đã góp phần 13 nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn,
hơi nóng, đảm bảo vệ sinh, giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng
mức độ sử dụng vốn đầu tư, công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp
trong Ngành cịn rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có
doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.

1.4 Phân tích cơ hội thách thức của công ty
- Giới thiệu DN
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là Hanoi
beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO.
năm 2015, sản lược tiêu thụ của Habeco là 667,8 triệu lít bia, sau Sabeco.
Habeco chiếm hơn 20% thị phần ngành bia Việt Nam, số liệu năm 2015.


Hiện tại, HABECO có 25 cơng ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi
Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml
nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ
tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn
đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề
khác theo luật định.
-

Cơ hội

- Mơi trường chính trị ổn định.
- Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh liên
kết mở rộng thị phần.
- Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý của các doanh
nghiệp nước ngoài.
- Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng quy mô dân số cao, GDP bình qn đầu người
tăng cao là mơi trường thuận lợi để công ty và ngành phát triển.
-

Thách thức

- Sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ Ngành.
- Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng, giá và dịch vụ ngày càng cao.
- Tuyển dụng và giữ chân được nhân tài ngày càng khó khăn.
- Áp lực tăng trưởng doanh thu và thị phần ngày càng cao.
2. phân tích mơ hình PESTEL
a. Mơ hình PESTEL
- Vẽ mơ hình


- Cấu trúc mơ hình
Cấu trúc mơi trường bên ngồi bao gồm 2 bộ phận chính
+ Bộ phận thứ nhất bao gồm các biến số thuộc môi trường ngành. tập hợp các
ueeus tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến cơng ty và đồng thời chịu ảnh hưởng từ
phía công ty. bao gồm: …..
+ Bộ phận thứ 2 môi trường vĩ mô: là các biến số bao goomf các lực lượng rộng
lớn, không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn ảnh hưởng đến cl dài hạn của DN.
Bao gồm…..
b. Phân tích mơ hình (1.3)
-

giới thiệu DN
Phân tích các yếu tố thuộc mt

3. Đánh giá các phân đoạn CL
- Mục đích: Tạo dựng lợi thế cạnh tranh; Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua
các rào cản; Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc & ổn định
- PP phân đoạn cl: phân tách; tập hợp.
2.1 Phân đoạn cl bằng pp phân tách
- K/n: coi Dn như 1 chủ thể lớn & tìm cách phân chia thành n~ đoạn cl # cấu thành
nên HĐ của DN

- Các tiêu chuẩn phân tách: loại KH; chức năng sử dụng; Chu trình phân phối;
cạnh tranh; cơng nghệ; cấu trúc chi phí


2.2 Phân đoạn cl bằng pp tập hợp
- K/n: hướng tới việc tập hợp các sp/ dvu # của DN thành n~ phân đoạn cl
- Các tiêu chuẩn tập hợp: sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực
2.3 so sánh Phân đoạn cl & phân đoạn MKT
Phân đoạn MKT
Lq đến một lĩnh vực kd của cty
Hướng tới việc phân chia KH thành các
nhóm có chung đ2 như: chung nhu cầu, sở
thích, tập quán, tập tính mua hàng
Cho phép các sp được thích hợp với ng
tiêu dùng, lựa chọn được n~ mục tiêu ưu
tiên, thiết lập MKT mix

Phân đoạn Cl
Lq đến các hoạt động của cty
Hướng tới việc phân chia các HĐ của
cơng ty thành các nhóm đồng nhất về CN,
thị trg, đối thủ CT
Cho phép phát hiện:
- Các cơ hội sang tạo và mua/sáp nhập
n~ ngành KD ms
- Các yêu cầu pt hoặc từ bỏ các hoạt
động k có hiệu quả hiện nay
Dẫn đến thay đổi ở ngắn và trung hạn
Dẫn đến thay đổi ở tri=ung & dài hạn
Cho phép phát hiện các nhu cầu chưa hoặc k thỏa mạn của KH bằng các sản phẩm và

dvu hiện nay của cty

4. Phân tích ngành và cạnh tranh của M. Porter
1. Phân tích ngành
- Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành
- NC sự pt của ngành
- NC các nhóm chiến lược
- NC các rào cản dịch chuyển
- NC các loại hình chiến lược
2. Mơ hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của M.Porter


2.1 Đe dọa gia nhập mới
- K/n: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện tại k cạnh tranh trong ngành nhưng có
khả năng gia nhập thị trường
Tác động tức thì của sự gia nhập này là làm giảm thị phần của các cơng ty hiện
tại trong ngành do đó làm tăng cường độ cạnh tranh. Trong dài hạn, có thể đe
dọa đến vị thế hiện tại của các cty trong ngành.
- Các rào cản gia nhập:
Tính KT theo quy mơ:
- Sự tăng lên về số lượng sp sẽ làm giảm chi phí bình qn trên mỗi sp sx ra.
- các công ty dự định gia nhập ngành sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại buộc phải
đầu tư quy mơ lớn và phải đối phó với n~ cơng ty đang làm ăn ở mĩnh vực đó
hoặc đầu tư với quy mơ nhỏ và phải chịu n~ bất lợi về giá cả so với n~ công ty
lâu năm trên thị trường.
Khác biệt hóa sp:
- N~ cty đã ổn định thường có 1 lượng KH trung thành vs sp có thương hiệu nhờ
vào hoạt động quảng cáo, chăm sóc KH => Các cty muốn gia nhập phải đầu tư
lượng kinh phí lớn để lôi kéo lượng KH này. Rào cản này rất quan trọng trong
các lĩnh vực như: tân dược, mỹ phẩm, ngân hàng, bia,..

Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu:
- Yêu cầu phải đầu tư tài chính để xây dựng và duy trì cạnh tranh tạo ra rào cản
xâm nhập đặc biệt khi khoản đầu tư này có tính rủi ro cao hoặc khó thu hồi
Chi phí chuyển đổi:
- N~ phí tổn mà người mua phải chịu khi chuyển từ nhà cung ứng này sang sp
của nhà cung ứng #.
- CP chuyển đổi càng cao thì sự ràng buộc của KH với DN hiện tại càng lớn làm
cho các DN mới càng khó ịng giành giật đc KH của các đối thủ CT hiện tại.
Gia nhập vào hệ thống phân phối:
- Khi các kênh phân phối vs các sp đã ổn định thì các cty mới vào phải thuyết
phục n~ kênh phân phối sẵn có chấp nhận sp của mình bằng cách phá giá,
khuyến mãi, quảng cáo,…
Chính sách của chính phủ:
- CP có thể giới hạn or đóng cửa lối vào các ngành nghề bằng các bp kiểm soát
như yêu cầu về giấy phép or hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu
2.2Đe dọa từ các sp và dvu thay thế
- K/n: Là những sp từ ngành/lĩnh vực KD # nhưng có khả năng cùng thỏa mãn
nhu cầu như nhau của KH
- Các nguy cơ thay thế:
Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sp
- NQT quan tâm đến sp có khả năng cạnh tranh về giá
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH


- nghiên cứu về độ rộng của công cụ sử dụng
- nẵm bắt thông tiin xu hướng tiêu dùng
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của mặt hàng thay thế
2.3 Quyền lực thương lượng của KH và nhà cung ứng
- Đe dọa của 2 nhóm này xuất phát từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm)
giá thành do đó làm giảm (tăng) khối lượng hàng hóa/dvu được cung ứng (tiêu

thụ)
- Các yếu tố ảnh hưởng:
+ Mức độ tập trung trong ngành: biểu hiện bằng sự phân bổ thị phần trên số
lượng nhiều or ít các cty trong ngành. Mức độ tạp trung càng lớn thì các cty có
quyền thương lượng lớn, khả năng áp lực lên các cty # càng lớn
+ Đặc điểm hàng hóa, dvu:
+ Chuyên biệt hóa sp/dvu
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
+ Khả năng tích hợp về phía sau (trước)
2.4 Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại.
Mức độ cạnh tranh giữa các cty trong ngành tể hiện ở:
Các rào cản rút lui khỏi ngành:
-

Là các rào cản bắt buộc các cty ở lại cạnh tranh trong ngành đang HĐ mặc dù
đầu tư k đem lại hiệu quả và có thể thua lỗ, có nguồn gốc từ: sự chun mơn
hóa cao các tài sản của công ty, CP cố định để rút lui khỏi ngành lớn, mối
tương quan chiến lược giữa các SBU, các hạn chế về XH của Chính phủ,..

Mức độ tập trung của ngành
Mức độ tăng trưởng của ngành:
-

cao =>cho phép số lượng lớn các cty thu đc lợi nhuận cao => CT giảm;
thấp => tạo ra áp lực lớn cho mọi cty trong ngành về việc chia phần thị trường
=> CT tăng đặc biệt là CT về giá

Tình trạng dư thừa của công suất
Đ2 của sp/dvu: Sự thiếu vắng của yếu tố # biệt hóa khiến cho các đối thủ cạnh tranh
kiểm sốt chặt chẽ cấu trúc chi phí => áp lực cạnh tranh nảy sinh

Các chi phí chuyển đổi:
-

Chi phí cố định và lưu kho càng cao sẽ tạo ra n~ áp lực lớn cho tất cả các cty
buộc phải tăng cơng suất tối đa và dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi công
suất đạt tới mức dư thừa.


-

Với ngành có khối lượng hàng hóa lưu kho lớn như bán lẻ sẽ dẫn đến CP cao…

Tính đa dạng của các đối thủ CT:
-

-

Sự đa dạng đc thể hiện ở chiến lược, nguồn gốc công nghệ, lĩnh vực KD, quy
mơ, vị trí địa lý, quan hệ vs cty mẹ,.. sec dẫn đến sự phân khúc của các đoạn thị
trường
gây khó khăn cho việc nhận dạng các đối thủ CT nguy hiểm nhất.

Tình trạng sàng lọc trong ngành
2.5 Quyền lực thương lượng của các bên lq #
+ Cổ đông: Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần
+ Cơng đồn: tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, ĐK làm việc
+ Chính phủ: Hỗ trợ các chương trình của chính phủ, củng cố các quy định và luật
+ Các tổ chức tín dụng: Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao ước
+ Các hiệp hội thương mại: Tham gia vào các chương trình của hội
+ Dân chúng: Việc làm cho dân địa phương, đóng góp cho sự pt của XH, tối thiểu hóa

các ảnh hưởng tiêu cực
+ Các nhóm quan tâm đặc biệt: Viejc làm cho các nhóm thiểu số, đóng cải thiện thành
thị
Nhóm ảnh hưởng tạo ĐK => CT trong ngành giảm
2.6 phân tích tính cạnh tranh trong ngành bia Việt Nam
Đe dọa gia nhập mới
Hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực trong thời gian tới khiến
các doanh nghiệp đua nhau tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất do thị
trường bia Việt Nam
Mong muốn gia nhập ngành của các doanh nghiệp lớn và thương hiệu quốc tế
Trong thời gian qua, thị trường Bia Việt Nam đã chứng kiến sự gia nhập và thành
công của nhiều thương hiệu ngoại như Sapporo (Nhật Bản), AB-Inbev (Mỹ) và mới
nhất là Shingha (Thái Lan)
thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh giữa


Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là
SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok
→ Rào cản gia nhập chỉ ở mức tương đối. đánh giá điểm 4/10
Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
Mức độ ảnh hướng của các mặt hàng thay thế không đáng kể vì tính chất đặc
trưng của sản phẩm. nhu cầu sử dụng sp có cồn ko thêt thay thế bằng sp ko cồn
Sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn đe dọa đến thị trường bia Mối lo
ngại từ sản phẩm thay thế nhiều nhất đối với bia có thể nhìn thấy ngay đó là rượu, một
loại sản phẩm có hàm lượng cồn ở mức cao hơn.
Quyền lực thương tượng của nhà cung ứng
-

Nguyên vật liệu chính vẫn phải nhập khẩu 100%.Nước ta phải nhập lúa mạch,
hoa bia 100%

- Quá trình gieo trồng đại mạch trong nước chưa khả thi: do biến đổi khí hậu,..
- Sự phụ thuộc NVL nhập khẩu có ảnh hưởng tới chi phí sản xuất lợi nhuận
doanh nghiệp
→ Nhà cung cấp có vai trị quyết định trong nhành. do đó tạo ra mức độ cạnh trnah
cao. đánh giá điểm 8/10
Quyền lực thương thượng từ phía khách hàng
, Sabeco chỉ sản xuất 148,5 triệu lít bia các loại, thì đến năm 2010 con số đã lên
1,08 tỷ lít, và cuối năm 2013 đã là 1,33 tỷ lít. Đặt mục tiêu tăng trưởng khiêm tốn 3%
cho năm 2014 với sản lượng 1,4 tỷ lít, Sabeco đã tính thêm sản lượng của một số đối
thủ nặng ký khác từ công ty trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Việt Nam (VBL,
thương hiệu Heineken, Tiger), Habeco, Carlsberg (Đan Mạch) và Sapporo cùng góp
mặt.
với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở Việt
Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông tin tương
đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản phẩm bia đã
mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn. Điều này đã tạo ra áp lực
cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá cả, chất lượng sản phẩm và chất
lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
→ cạnh tranh ko cao do ko có sự khác biệt hóa trong sp, nhu cầu lớn. đánh giá điểm
4/10


Cạnh tranh giũa các doanh nghiệp trong ngành
-

Quy mô

hống kê mới nhất từ Hiệp hội Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam cho thấy, đến nay
cả nước có khoảng 129 cơ sở sản xuất bia; trong 63 tỉnh thành phố trên cả nước hiện
nay chỉ có 20 địa phương là khơng có cơ sở sản xuất bia.

-

Phân khúc thịt trường được phân chia


→ Sự gia tăng mạnh mẽ đối thủ cạnh tranh, ko có dn nào chi phối các DN khác nên
cường độ cạnh tranh cao
Đánh giá điểm 9/10
Đánh giá cạnh trnah của ngành
Ngành hấp dẫn
-

thị trường có quy mơ lớn

-

Lượng tiêu thị tăng trưởng qua các năm: 1 ng ướng 60 - 70l/năm, uống 2- 3 lần/
tuần. Dân số 91 tr dân với 50% trong độ tuổi tiêu thụ. nhu cầu đa dạng.


Cạnh trang cao

3. Mơ hình EFAST
a. Các bước xây dựng mơ hình
Bước 1: xác lập danh mục từ 10 - 20 nhân tố
bước 2 : đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố ( 0.00 - 1 ) dwuaj vào ảnh hưởng
của từng nhân tố, so với đối thử cạnh tranh
Bước 3: xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật ) đến 1 (kém) căn cứ vào định hướng
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng cới các nhân tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định tổng điểm

Bước 5: công độ điểm quan trong của tất cả nhân tố để có tổng điểm quan trọng của
daonh nghiệp. Tổng số điểm qua trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(kém) 2,5 (trung bình)


b. Ví dụ mơ hình EFAST của HABECO

3. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành
- Khái niệm nhóm chiến lược
Nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1, 1 vài cl tương
đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
-

Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược

Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ theo đuổi
cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó.
Có phân tích nhóm CL → Nhận diện được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, loại bỏ
các DN ko cạnh tranh để tập trung xây dựng chính sách phù hợp. Đánh giá được vị thế
của Dn trên thị trường. Đánh gái được hoạt động đối thủ, so sánh và xác định lợi thế
bất lợi làm cơ sở cho các quyết định


Khơng có phân tích nhóm CL → khơng hiểu được thị trường, ko nhận thức được
đối thủ.
Thứ hai, mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác nhau
(trong mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter) và có thể phải đối mặt với một
tập hợp cơ hội/ thách thức khác nhau.
Có PT nhóm CL → nhận dạng được cơ hội thách thức trong từng nhóm. nhận
diện, yếu tố rào cản di động bảo vệ các cơng ty trong một nhóm nào đó trước các đe
dọa nhập từ nhóm khác, đồng thời nó cũng là nhân tố gây ra sự cản trở đối với việc

dich chuyển của các cơng ty trong nhóm ở cùng một ngành.Các rào cản di động tương
đối cao xác định cách thức để các cơng ty trong nhóm có thể cạnh tranh thành cơng
với các cơng ty thuộc nhóm khác.
Ko PT nhóm CL → DN không nhận thức được sự gia nhập của các doanh nghiệp
ở các nhóm cạnh tranh khác nhau, có thể để mất thị phần khi dn mới gia nhập ngành
nếu khơng có chiến lược đúng đắn
b. Các tiêu chí phân đoạn nhóm CL
-

Mức độ chun biệt hóa:

q trình tinh chế một lớp thành những lớp chuyên biệt hơn. Chuyên biệt hóa bổ
sung chi tiết và đặc tả cho lớp kết quả.
-

Thương hiệu: C

Các doanh nghiệp thiết lập chiến lược dựa trên cùng một thương hiệu.có thể là về
chất lượng cũng có thể về các lợi thế vị trí địa lý hay truyền thống xuất xứ…
-

Chính sách giá:

Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc
quy định mức giá bán hay có thể là những mức giá bán cho từng đối tượng cụ thể.
Một doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm. Nếu doanh nghiệp định một chính
sách giá hợp lý hay giá bán ra phù hợp với giá trị của sản phẩm thì hàng hố sẽ được
người tiêu dùng chấp nhận. Nếu doanh nghiệp đưa ra một chính sách giá không hợp lý
hay giá bán ra quá cao hoặc quá thấp so với giá trị của sản phẩm thì người tiêu dùng sẽ
khơng mua nó.

-

Phương thức phân phối:


Có ba phương thức phân phối sản phẩm: Phân phối rộng rãi; Phân phối độc
quyền; Phân phối có chọn lọc. Để tiếp cận với khách hàng gần hơn, phải có một số
lượng trung gian đủ lớn, như vậy ảnh hưởng rất lớn đến việc đề ra các chiến lược của
các nhà quản trị.
-

Quy mô và dịch vụ hậu mãi:

Quy mô thể hiện dựa vào các nguồn lực của doanh nghiệp, có thể tạo ra được lợi
nhuận nhờ quy mơ và tạo sự khác biệt về dịch vụ hậu mãi. Đây là một trong những lợi
thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp cùng theo đổi và mong muốn hoàn thiện bởi lẽ
ngày nay những chương trình hậu mãi rất được khách hàng quan tâm và nó cũng đặc
biệt thu hút nó.
-

Chất lượng sản phẩm:

Yếu tố quan trọng nằm trong 4 biến số của marketing –mix. Sản phẩm là thứ các
doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, nên chất lượng nó cực kì quan trọng, ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh
nghiệp phải xây dựng các chiến lược nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm, vì
khách hàng ngày càng đề cao vấn đề này.
-

Mức độ nhất thể hóa dọc

Trình độ cơng nghệ: Các doanh nghiệp cùng theo đuổi công nghệ sản xuất cao hay
cùng theo đuổi cơng nghệ thấp từ đó tạo ra những giá trị hay phân khúc thị trường
khác nhau.
Cấu trúc chi phí: Các doanh nghiệp cùng nhau thiết lập hay theo đuổi một cấu
trúc về chi phí.Có thể là chi phí thấp với những sản phẩm đại trà và bình dân,hoặc chi
phí cao đối với những sản phẩm cơng nghệ cao.
- Trình độ cơng nghệ
- Cấu trúc chi phí
- Quan hệ với công ty mẹ
c. vận dụng để phân đoạn chiến lược cho 1 doanh nghiệp mà bạn bết
- Giới thiệu HABECO
- Tiêu chí phân loại
+ Quy mơ
+ Cơng nghệ