Tài liệu Đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" ppt

Luận Văn


Đề Tài:


Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại
công ty Bánh kẹo Hải Châu


lời Mở đầu
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dới hình thức nào vấn đề đợc nêu ra trớc tiên
cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là th
ớc đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng nh từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh
nghiệp. Để đạt đợc điều đó mà vẫn đảm bảo chất lợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn
vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất
kinh doanh, trong đó quản lý chiến lợc kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định
đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nớc có bề dầy lịch sử, hiện nay
đứng trớc sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang
cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lợc phát triển kinh doanh tơng đối bền vững trên cơ

sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lợc vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra
cho mình một chiến lợc kinh doanh trong định hớng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.
Tuy nhiên môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lợc kinh doanh
cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một
chiến lợc đợc xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở hệ thống
lý thuyết đã đợc trang bị ở nhà trờng và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chủ động lựa
chọn đề tài: "
Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty Bánh kẹo
Hải Châu
" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến
lợc kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lợc của công ty
Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến l
ợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:
- Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp .
- Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty Bánh kẹo
Hải Châu .
- Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh
doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010.

2
Chơng 1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Chiến lợc kinh doanh và công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp
:
1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp:

1.1.1.1-Khái niệm chiến lợc kinh doanh:
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lợc đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận
đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm.Khi đó những ngời chỉ huy quân sự muốn phân tích
và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ nh thiên thời địa lợi
nhân hoà để đa ra những quyết định chiến lợc quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất
của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trờng.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lợc lại đợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.Phải
chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá đợc đúng vai trò to lớn của nó trong công tác
quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt đợc những mục tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lợc kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lợc
kinh doanh nh một nhiệm vụ hàng đầu trớc khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh
của mình.Để trả lời đợc câu hỏi này trớc hết cần phải hiểu đợc chiến lợc kinh doanh là gì?
* Chiến lợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hớng mục
tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Nh vậy, theo đinh nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lợc kinh doanh có liên quan tới
các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều
những chiến lợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào
đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và
quyết định chiến lợc kinh doanh hớng mục tiêu là cha đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lợc cần đa ra
những hành động hớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đợc mục
tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản.Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh
phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau,nó cho phép
liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp
nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra.Nh vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn
gấp bội nếu nh chỉ hoạt động đơn lẻ thông thờng. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng
3
phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng dợc điểm mạnh, điểm yếu

của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà
quản trị của Doanh nghiệp tìm dợc nhng u thế cạnh tranh và khai thác dợc những cơ hội nhằm đ
a Doanh nghiệp chiếm dợc vị thế chắc chắn trên thị trờng trớc những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lơc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đợc xây dựng theo
từng giai đoạn mà tại đó chiến lợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc
vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính
xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lợc ở từng giai đoạn cụ thể.Đặc biệt cần quan tâm tới các
biến số đễ thay đổi của môi trờng kinh doanh.Bởi nó là nhân tố ảnh hởng rất lớn tới mục tiêu
của chiến lợc ở từng giai đoạn.
1.1.1.2-Phân loại chiến lợc kinh doanh:
Phân loại chiến lợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần
lựa chọn những chiến lợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nh phù hợp với nhiệm vu, chức năng
của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao
động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lợc cơ bản
sau:
a Chiến lợc công ty:
Đây là chiến lợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề
lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tơng lai hoạt động của doanh nghiệp.Thờng thì chiến lợc
công ty chịu ảnh hởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh
nghiệp.Điều đó ảnh hởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó
dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay
không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các
mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đợc và đạt đợc với hiệu quả cao hơn.Và tơng lai của doanh nghiệp
sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lợc công ty đợc thiết kế, xây dựng, lựa
chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nh hội đồng quản trị,ban giám
đốc,các nhà quản trị chiến lợc cấp cao
b Chiến lợc cạnh tranh:
Đây là chiến lợc cấp thấp hơn so với chiến lợc công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lợc
cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lợc cạnh tranh là nghiên cứu

những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vợt qua các đối thủ
cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trờng.
c Chiến lợc chức năng:
4
Là chiến lợc cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành
động hớng mục tiêu trong ngắn hạn(thờng dới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau
trong một doanh nghiệp. Chiến lợc chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến
lợc này các nhà quản trị sẽ khai thác đợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh
nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các u thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ
trợ cho chiến lợc cạnh tranh.Thông thờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp nh bộ phận
nghiên cứu và triển khai thị trờng, kế hoạch vật t, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản
xuấtsẽ xây dựng lên các chiến lợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng
quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đợc.
1.1.1.3-Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp:
Trớc hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hớng vào
mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động
để đạt đợc nó. Thờng thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục
tiêu giống nhau là xâm nhập thị trờng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,Nếu nh các mục tiêu
này không đợc xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bớc trên cái cầu bấp bênh, có
nguy cơ đổ sụp xuống trớc những biến động không ngừng của thi trờng. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhng thực tế
đặt ra rằng để xác định đợc mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá
và phân tích các yếu tố nh thị trờng,nhu cầu thị trờng,môi trờng kinh doanh, công nghệ,để
hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu.
Để làm đợc điều này nhất thiết phải có chiến lợc kinh doanh.Nh vậy chiến lợc kinh doanh có vai
trò thứ nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung
vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp.Tại sao chiến lợc kinh doanh lại làm đợc
điều đó?Trớc hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,doanh

nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau nh phòng tổ chức,phòng hành chính,phòng
tài vụ,phòng kế hoạch vật t,phòng marketing,Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ
cụ thể mà chức năng của nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng nh vậy nên các bộ phận
này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu chỉ
hoạt động thông thờng một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không
đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách
thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng
thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó chính là chiến lợc kinh doanh.Nh vậy
chiến lợc kinh doanh sẽ khai thác đợc những u thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực
5
này .
Vai trò thứ ba của chiến lợc kinh doanh là đề ra đợc cách thức hành động hớng mục tiêu
sát thực tế hơn, hiệu quả hơn.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và
đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nh nhng thời cơ và đe dọa của
môi trơng kinh doanh.Tất cả đều đợc phản ánh chính xác trong chiến lợc kinh doanh.Do vậy,
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị
biết đợc sẽ khai thác những u thế cạnh tranh nào,tận dụng nhng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu
là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
1.1.1.4-Nội dung của chiến lợc kinh doanh:
Chiến lợc kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chơng trình hành động h
ớng mục tiêu.Tất cả đợc thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lợc mà doanh nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lợc kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là
mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt đợc.Có điều là doanh nghiệp
cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính.Mỗi một mục
tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần đợc phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận
trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chè giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm
bảo chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi.
Về chơng trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ sở
để xây dựng chơng trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển khai chính là
sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ đợc chi tiết rõ trong từng mục tiêu

con.Tuy nhiên chơng trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai.
1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lợc kinh doanh trong Doanh nghiệp:
1.1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh:
* Quản trị chiến lợc kinh doanh là một loạt các bớc mà các thành viên của doanh nghiệp
phải thực hiện nh phân tích tình hình hiên tại,quyết định những chiến lợc,đa những chiến lợc
này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lợc khi cần thiết.Nó bao gồm tất
cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát.
* Nh vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lợc kinh doanh nhấn
mạnh đến các vấn đề sau:
- Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hành quản trị chiến lợc
các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và đánh giá môI trờng bên ngoàI nh tình hình
kinh ttrong và ngoàI nớc,của ngành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của
thị trờng có thể ảnh hởng tới quyết định và hành động của chiến lợc.
- Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn mạnh tới mối tơng tác
của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp.Các chiến lợc kinh
6
doanh của doanh nghiệp không đợc xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó đợc xây dựng va
thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lợc sẽ tạo ra sự
phối hợp này.
-Quản trị chiến lợc kinh doanh có trọng tâm tơng lai.Vì đó là cách thức quản trị một tiến
trình hành động đã đợc định sẵn với những mục tiêu cụ thể.
1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh:
Một trong những lý do tại sao hiểu đợc quản tri chiến lợc quan trọng là liệu các nhân viên
quản lý chiến lợc có tạo ra đợc sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay
không?Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn
tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lợc và kết quả hoạt động.Dờng nh các doanh
nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lợc để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lợc
ảnh hởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò
quan trọng hàng đầu của nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lợclà cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp

có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhng luôn
có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trờng bên trong
và ngoài công ty,nhằm đạt đợc kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính
là nơi để quản tri chiến lợc ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lợc,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đa ra nhng quyết định phù hợp
nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lợc đó là thông qua đó các bộ phận chứ năng, những
công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt đợc mục tiêu chung. Quá trình quản trị
chiến lợc thực hiên đợc mục đích này. Khi họ quản trị chiến lợc,những nhân viên đại diện cho
tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp
tham gia xây dựng và thực hiện chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu đề ra.
1.1.2.3-Nội dung của quản trị chiến lợc kinh doanh:
* Công tác hoạch định:
Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu,xác lập những phơng tiện và nguồn
lực cần thiết đạt đợc những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép h
ớng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì
Những điểm cần lu ý trong hoạch định:
- Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ,có thực tế những
vấn đề quyết định tơng lai cuả doanh nghiệp
- Hoạch định để lờng trớc đợc những rủi ro cho doanh nghiệp.
- Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.
7
* Công tác tổ chức:
Là một quá trình vận dụng cấu trúc tổ chức cho phép các cá nhân hợp tác với
nhau để cùng đạt đợc mục đích chung.Một cách cụ thể thì công tác tổ chức xác định những
nhiệm vụ,thiết lập những mối liên hệ quyền lực, sự hợp tác và trao đổi thông tin để thực thi
nhiệm vụ.
* Công tác lãnh đạo:
Là công việc liên kết giữa các cá nhân với nhau cùng tiến hành triển khai một công việc
chung.Trong đó các nhà quản trị cần phải nắm rõ từng công việc phân chia và biết cách sử dụng

ngời thích hợp giải quyết công việc.
* Công tác kiểm soát:
Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá đợc hiệu quả của công việc,so sánh
các kết quả đạt đợc với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phơng pháp điều
chỉnh thích hợp để đạt đợc mục tiêu nh ý muốn.
1.1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lợc kinh doanh
Quản trị chiến lợc kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định,tổ
chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết sớ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không
thể đảm bảo đợc hoạt động hớng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt đợc các kết quả mong muốn.
Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bớc tiếp theo
đợc.Vì hoạch định sẽ đinh ra đợc cá mục tiêu,các nhiệm vụ cần thiết.Đó chính là cơ sở cho các
nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng
thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan
hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so
sánh kết quả đạt đợc với cá mục tiêu đặt ra.Ngợc lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu
cho một chiến lợc thì phải căn cứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã
thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Nh vậy giữa các bớc của quản trị chiến lợc kinh
doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
1.2- Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lợc kinh doanh
trong doanh nghiệp
1.2.1-Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lơc kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lợc kinh
doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nh:
Theo Anthony: Hoạch định chiến lợc là một quá trình quyết định các mục tiêu của
doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt đợc các
8
mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.
(Quản trị chiến lợc - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: Hoạch định chiến lợc là xác định tình thế kinh doanh trong tơng lai có

liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trờng,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới,
mối quan hệ với lãnh đạo, ngời lao động và công việc kinh doanh. (Quản trị chiến lợc - Tác giả
Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhng xét trên mục đích
thống nhất của hoạch định chiến lợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó đợc hiểu một cách đơn giản
nh sau:

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các
phơng pháp đợc sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.2.2.1-Mục đích dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tơng
lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đợc những lợi ích lớn dần
theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một t
ơng lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phân tích và đánh giá về môi trờng kinh doanh,về các
nguồn lực khi xây dựng một chiến lợc kinh doanh luôn đợc tính đến trong một khoảng thời gian
dài hạn cho phép(ít nhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để
sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng nh khai thác các yếu tố có lợi từ môi trờng. Lợi
ích có đợc khi thực hiện chiến lợc kinh doanh phải có sự tăng trởng dần dần để có sự tích luỹ đủ
về lợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lợc kinh doanh luôn hớng
những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp để doanh nghiệp đạt đợc
với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì các bớc thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát
triển tiếp theo.Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lợc xâm nhập thị trờng cho sản phẩm mới
thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình,mà
những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đ
ợc chất lợng cũng nh các u thế cạnh tranh khác của mình trên thị trờng.Làm đợc điều đó doanh
nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trờng doanh nghiệp cần
phải đạt đợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.Sau đó doanh nghiệp
cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thơng hiệu của sản phẩm trên thị trờng.Đó là cả một quá
trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn:
Hoạch dịnh chiến lợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành
động vơí nhau để hớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơn nữa mục tiêu chung không
9
phải là một bớc đơn thuần mà là tập hợp các bớc,các giai đoạn.Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh
là giải quyết tốt từng bớc,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng
này.Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt
đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.2.3 - Nội dung của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh:
1.2.3.1-Phân tích môi trơng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc xem xét nh một yếu tố tác động quan trọng
tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh.Chúng ta có thể hiểu đợc điều tất yếu đó nếu nhận thức đợc
doanh nghiệp nh là một hệ thống mở.Mà tại đó các bộ phận không chỉ tơng tác với nhau theo
một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trờng bên ngoài.Hệ thống sẽ tiếp nhận
những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra.Nh vậy giữa
doanh nghiệp và môi trờng có sự tơng tác hữu cơ,tác động qua lại.Đó mới chỉ là cách hiểu đơn
giản về vai trò của môi trờng đối với doanh nghiệp.Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc
tính và nhữn biến đổi của môi trờng kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác đợc những thời
cơ và thuận lợi đem lại từ môi trờng nh yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu ra thích hợp.Trong nền
kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì s nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện
của quá nhiều thông tin gây nhiễu,cần phải đợc lựa chọn kỹ càng.Đồng thời không chỉ có một
doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trờng mà còn rất nhiều doanh nghiệp
khác co cùng mối quan tâm.Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với
nhau về các nguồn lực từ môi trờng.
Trớc khi phân tích môi trờng kinh doanh cuả doanh nghiệp,chúng ta cần phải xem xét các
quan điểm của môi trờng về tổ chức.
* Môi trờng với quan điểm thông tin:Trong cách tiếp cận này,môi trờng đợc xem nh một
nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định.Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tởng
về tính dễ thay đổi của môi trờng,đợc xác định bằng số lợng những thay đổi và tính phức tạp

cuả môi trờng doanh nghiệp.Nếu môi trờng của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá,thì môi trờng
đợc xếp vào loại biến đổi.Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm,thì môi trờng đó ổn định.
* Môi trờng với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực:Trong cách tiếp cận này,môi
trờng đợc coi nh một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm
kiếm.khi môi trờng trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn)
các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn.Trong điều kiện không ổn định,các nhà
quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó.Họ làm nh vậy
thông qua việc theo dõi môi trờng,ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang
diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trờng là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó.
10
a
Môi trờng vĩ mô
:
Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp
hầu nh không thể kiểm soát đợc. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi
có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không
phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ.Rất nhiều thay đổi xảy ra
không ảnh hởng tý nào tới doanh nghiệp.Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trừơng vĩ mô
sau:
* Môi trờng kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số
liệu thống kê hiện nay,các xu thế và thay đổi đang xảy ra.Nhng số liệu thống kê này rất có ích
cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp.Những thông tin
kinh tế bao gồm:lãi suất ngân hàng,tỉ giá hối đoái và giá đô la,thặng d hay thâm hụt ngân
sách,thặng d hay thâm hụt thơng mại,tỉ lệ lạm phát,tổng sản phẩm quốc dân,kết quả chu kỳ kinh
tế,thu nhập và chi tiêu của khách hàng,mức nợ,tỉ lệ thất nghiệp,năng suất lao động.Khi xem xét
những con số thống kê này,các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những
xu thế dự báo.Và điều cần là xem sự tác động cua nó nh thế nào tới doanh nghiệp.Ví dụ việc
tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp.
* Môi trờng dân số:Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các
thông tin nh:giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân c,vị

trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của
dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp
trong tơng lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đơc nhiều những cơ hội về thị trờng mà doanh
nghiệp đang có và những thị trờng mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
* Môi trờng văn hoá xã hội: đợc hiểu nh những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc,mỗi
đất nớc.Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cua ngời dân cũng nh những hạn
chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trờng.Do vậy cần phải nghiên cứu
kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngời dân do xâm hại tới những giá trị truyền
thống của họ.Nghiên cứu kỹ môi trờng này, các nhà quản trị sẽ tránh đợc những tổn thất không
hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp.Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng
thị trờng có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác.
* Môi trờng chính trị pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nớc có liên
quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi rất có thể làm biến
đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không
chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị
tham gia cầm quyền.Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sach mới ra đời.
* Môi trờng công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng
11
năng suất lao động cũng nh cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc
đáo.Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt đợc những công
nghệ tiên tiến đó.Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội.Nó làm
biến đổi nhu cầu của ngời dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về
công nghệ để đáp ứng đợc những nhu cầu đó.
b- Môi trờng đặc thù
: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác
động trực tiếp.Cụ thể la môI trờng đặc trng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp.Một
ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh những sản phẩm tơng tự hoặc nh nhau.Những doanhnghiệp này cạnh tranh với
nhau giành khách và đảm bảo nhng nguồn lực cần thiết(đầu vào) để biến đổi(quá trình xử lý)
thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách đợc sử dụng phổ quát nhất để phân tích và

đánh giá nhng thông tin về môI trờng đặc trng là mô hình năm lực lợng do Michael Porter xây
dựng.Nội dung của các lực lợng đó nh sau:
* Thị trờng các nhà cung ứng:Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hởng trực tiếp
tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp nh một hệ thống mở thì điều
tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất
kinh doanh.Nh vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự
chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không đợc dáp ứng đầy đủ
những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nàh
cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ nh
nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc nh chất lợng không đúng trong hợp đồng cam
kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trờng này,cần có những chính sách lựa chọn
các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh
nghiệp tránh đợc những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều
kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh
nghiệp khai thác đợc tính u thế trong kinh doanh nh giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền
hàng để quay vòng vốnNgoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những đIều kiên
tốt để doanh nghiệp xác định đợc chất lợng,cũng nh giá cả của đầu vào.
* Thị trờng khách hàng: Đây là một trong những thi trờng quan trọng nhất của doanh
nghiệp.Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản
ánh rõ ràng trên thị trờng này thông qua các chỉ tiêu nh doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh
tranh,khả năng xâm nhập thị trờng mớiSự đòi hỏi của khách hàng về chất lợng và giá cả luôn
là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng đợc những yêu cầu đó,họ sẽ
chuyển nagy sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh
nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp
12
phảI tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách
hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản
xuất và tăng năng suất lao động.Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi
phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm đợc điều đó chứng tỏ khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trờng bởi các

đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là ngời quyết định trong việc mua sắm nên hoạt
động kinh doanh phải hớng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm đợc nh vậy
doanh nghiệp mới thu hút đợc khách hàng đồng thời giữ đợc khách hàng của mình.Việc xác lập
những tập khách hàng khác nhau nh khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng
chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ
khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu nh phân tích và đánh giá chính xác các thông số
marketing có liên quan tới khách hàng nh thu nhập,sở thích,nhu cầu,để đa ra những sản phẩm
thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
* Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng:Đây là mối lo lắng thờng trực của các
doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào.Với một ngành kinh doanh không
phảI chỉ có riêng mọt doanh nghiệp tha gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác
cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách
hàng.Cũng giống nh quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thơng tr-
ờng cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho
mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát
triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những u thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng
về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm
mới đáp ứng đợc tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng.Sự lớn mạnh của các
doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại,hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn
khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không
khai thác đợc tính kinh tế theo quy mô,và công nghệ hiện đại. Nhng thực tế lại chứng minh sự
tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển
hớng cạnh tranh sang một trạng thái khác,tránh hiện tợng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn. Các
công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó nh: chính sách về
sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,chính sách khuếch trơng và xúc tiến thơng
mại,.
* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế:Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay
đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống nh gạo,nớc,Những mong muốn của khách
hàng la muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác co thể thay thế đợc nhng phải
có sự khác biệt.Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho Doanh nghiệp vì sẽ có

13
một bộ phận khách háng sẽ quay lng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh
nghiệp mất đi một lợng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu đợc lợi ích
từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đơc với những sản phẩm thay thế
đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới
khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản
chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm đợc khách
hàng mới.
* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiêu
quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các
đối thủ cạnh tranh,tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó.Đó chính là mức độ cạnh tranh của
ngành.Vậy điều gì ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh?
Theo M.Porter thì co tám điều kiện ảnh hởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện
hành:
- Số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện hành
-Mức tăng trởng công nghiệp chậm
-Điều kiện chi phí lu kho hay chi phí cố định cao
-Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi
-Công suất phải đợc tăng với mức lớn
-Đối thủ đa dạng
-Đặt chiến lợc cao
-Sự tồn tại của rào cản xuất thị.
1.2.3.2-Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:
Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh luôn phải căn cứ trên các khả
năng có thể khai thác của mình.Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh khác
biệt với các doanh nghiệp khác.Nhng các tiềm lực đó bắt nguồn từ đâu?Câu trả lời nằm ở chính
những nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu,bao gồm nguồn lực bên trong và bên ngoài.Các
nguồn lực này đóng vai trò nh các yếu tố đầu vào mà thiếu nó thì doanh nghiệp không hoạt
động đợc.Các yếu tố đầu vào này có thể có hiệu quả hoặc không tuỳ thuộc vào yêu cầu đòi hỏi
của từng chiến lợc kinh doanh.Sự tham gia đóng góp của các nguồn lực cũng khác nhau không

nhất thiết phải cân bằng.Mỗi nguồn lực sẽ tạo lên môt sức mạnh riêng,rất khác biệt.Nếu các nhà
quản trị biết phân tích đúng những điểm mạnh và điểm yếu của từng nguồn lực, chắc chắn rằng
họ sẽ khai thác hiệu qủa các nguồn lực ấy. Các nguồn lực đợc chia ra lam hai loại:
* Nguồn lực bên trong:bao gồm các nguồn lực về tài chính,nguồn nhân lực, khoa học
công nghệ,tài sản cố định nh nhà xởng,máy móc,kho tàng,các phơng tiện vận tải,uy tín và thơng
hiệu của doanh nghiệp,..tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp có thể sử
14
dụng để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh.Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn
lực này nhng lại yếu về nguồn lực khác,các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào
các thế mạnh cuả mình để tạo u thế cạnh tranh.Ví dụ nh các doanh nghiệp mạnh về tai chính sẽ
chi tiêu nhiều cho hoạt động đầu t đổi mới công nghệ,nghiên cứu các sản phẩm mới,tạo ra
những đặc đIểm khác biệt cho sản phẩm của mình.Những sản phẩm nh vậy sẽ hấp dẫn khách
hàng hơn các sản phẩm khác cùng loại.Đó là u thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Đặc biệt những
doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì nguồn vốn tự có lớn,họ sẽ không phụ thuộc
vào ngân hàng.Do vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp là hoàn toàn chủ động.Ngợc lại các
doanh nghiệp mạnh về lĩnh vực nhân lực thì thờng tập trung vào khai thác những tiềm năng đó
nh trí tuệ, chất xám của con ngời . Đó cung là một u thế cạnh tranh.
*Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể
sử dụng khai thác đợc nhằm mục đích tăng cờng sức mạnh cuả mình. Sự quan hệ tốt của doanh
nghiệp với các tổ chức bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà
không phải doanh nghiệp nào mong muốn có đợc.Ví dụ :sự trợ giúp của ngân hàng tạo điều
kiện cho doanh nghiệp vay vốn đặc biệt với lãi suất u đãi, làm tăng nguồn vốn của doanh
nghiệp.tăng cờng khả năng tài chính.
1.2.3.3-Phân tích thị trờng của doanh nghiệp
Thị trờng của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản
xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp. Thị trờng các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào
cho doanh nghiệp.Thị trờng khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh
chính xác nhu cầu của thị trờng.Phân tích chính xác thị trờng của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
*Thị trờng các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà

cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tơng lai.Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh
nghiệp về chất lợng,chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác.Những sự thay
đổi của các nhà cung ứng sẽ đợc các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội. Từ
đó mới đa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả.Mặt khác, các nhà cung ứng
không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành
nghề kinh doanh. Nh vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lợng tơng đồng
hoặc tốt hơn nếu nh họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lợng của
doanh nghiệp hoặc tốt hơn. Nếu không theo dõi chính xác thị trờng các nhà cung ứng, thì doanh
nghiệp sẽ không xác định đợc chất lợng sản phẩm của mình ở mức độ nào.Doanh nghiệp có
nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lợng sản phẩm.
*Thị trờng khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh
nghiệp. Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các
15
doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận. Các Doanh nghiệp luôn mong muốn
chiếm đợc nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì nh vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều
cơ hội thu lợi hơn. Doanh thu lớn,lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản
xuất và tái đầu t mở rộng trong kinh doanh.Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh
tranh,chiếm vị thế lớn trên thị trờng
1.2.3.4-Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm:
Bao gồm những quy định về chủng loại,mẫu mã,kiểu dáng,màu sắc,chất lợng sản phẩm
sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh
nghiệp còn đợc phân chia theo tập khách hàng khác nhau. Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh
nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất.
Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trờng của sản phẩm mới cũng nh kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm
b-Chính sách về giá:
Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất. Giá là
một yếu tố ảnh hởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoàI chất lợng.Khách

hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lợng vẫn đảm bảo.Do vậy định giá cho
sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm. Tuỳ thuộc vào mục đích của Doanh nghiệp
mà Doanh nghiệp có cách định giá thích hợp. Ví dụ nh: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trờng
mới thì áp dụng phơng pháp định giá thấp,hoặc áp dụng phơng pháp định giá cao để tạo sự khác
biệt hoá.Với những sản phẩm mới doanh nghiệp có thể sử dụng phơng pháp định giá hớt váng
sữa để thu hồi vốn nhanh.
c-Chính sách phân phối:
Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của Doanh nghiệp.Trong các kênh phân phối,doanh
nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá.Điều
đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp.Ngày nay các
Doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh
của mình trên thị trờng.Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong
việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trờng rộng lớn bởi họ có một mạng lới bán hàng rộng
khắp.
d-Chính sách Marketing đối với sản phẩm:
Đó là những chơng trình khuyến mại,khuếch trơng sản phẩm nhằm mục đích thu hút
khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo,
đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh
16
nghiệp,khách hàng sẽ đợc hởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của
doanh nghiệp khác.
Ngoài những hoạt động trên , những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu càu thị trờng cũng
đợc xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
1.2.3.5-Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phơng pháp ma trận SWOT là một trong những phơng pháp hiệu quả trong việc đánh giá
và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những đIểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng nh thách thức từ môi trờng bên ngoài doanh
nghiệp. Phơng pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết
hợp các yếu tố vơí nhau. Vớ mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dợc các mục tiêu mà doanh
nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện đợc,những mục tiêu nào thì doanh

nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phơng pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận
lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan
trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù
đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh đợc những lợi thế và
bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn
cứ trên những lợi thế đó. Ma trận SWOT đợc mô tả qua biểu đồ sau:
Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội
Cơ hội - Điểm mạnh
Cơ hội - Điểm yếu
Thách
thức
Thách thức - Điểm
mạnh
Thách thức - Điểm
yếu
1.2.3.6-Xây dựng các chiến lợc trên các mục tiêu đă chọn
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định đợc các vị thế
của mình.Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào,những cơ hội nào,những
lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào
từ môi trờng.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cờng những lợi thế của doanh nghiệp và khắc
17
phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định
doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lợc nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài
hạn,đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lợc chức năng đợc vì nh vậy sẽ không đảm
bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lợc cáp công ty.Ngợc lại một mục tiêu nhỏ
có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lợc cấp công ty
làm gi.Sau khi chọn chiến lợc phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây
dựng chiến lợc.
Quá trình xây dựng chiến lợc phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lợc bao
gồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xởng,
- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp
- Các căn cứ về môi trờng ảnh hởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trờng đặc thù) và
ảnh hởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trờng vĩ mô)
- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp nh chính sách về sản phẩm, giá, phân
phối,marketing,đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lợc.
1.2.3.7- Ra quyết định hoạch định chiến lợc
Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lợc cụ thể,các nhà quản trị cấp cao bắt
đầu ra quyết định hoạch định chiến lợc.Từng công việc cụ thể sẽ đợc giao cho từng bộ phận
chức năng tham gia hoạch định.Kết quả sẽ đợc tổng hợp ở ban hoạch định chiến lợc.Điều đặc
biệt trong quá trình hoạch định chiến lợc,các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham
gia đóng góp ý kiến,đa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lợc.
1.2.3.8-Thực hiện công việc hoạch định chiến lợc
Công việc hoạch định chiến lợc gồm 5 bớc:
-Thiết lập chiến lợc
-Đánh giá vị trí hiện tại
-Xây dựng một chiến lợc
-Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lợc
-Đánh giá và đIều chỉnh chiến lợc
Giữa các bớc này tồn tại mối quan hệ logic với nhau
a-Xây dựng mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp:
Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lợc là thiết lập các mục tiêu mang
tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tơng lai hoặc là các vị trí
mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc. Các mục tiêu đợc lợng hoá thể hiện chính xác những gì
doanh nghiệp muốn thu đợc. Sở dĩ cần lợng hoá các mục tiêu là để có thể đo lờng đợc các mục
tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt đợc. Mục tiêu đợc lợng hoá này là bớc đầu tiên
18
trong quá trình hoạch định.
Các mục tiêu không đợc lợng hoá thì không thể dùng đợc cho các điểm xuất phát của một

kế hoạch chiến lợc và từ đó không bao giờ biết đợc liệu kế hoạch đợc xây dựng có thích hợp
không. Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lờng và khả năng đạt đợc.Đây
có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dờng nh chỉ loanh quanh giữ một khoảng
cách vừa đủ với tăng trởng kinh tế khi tuyên bố rằng mục tiêu của Doanh nghiệp là cực đại lợi
nhuận mà không đa ra hớng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạch định chiến lợc, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh
thu,lợi nhuận, thị phần,tái đầu t và một số mục tiêu khác.
b- Đánh giá vị trí hiện tại:
Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trờng và đánh giá nội lực.
- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện Doanh
nghiệp đang ở đâu? Thông thờng doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các
tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu.Trong giai đoạn hoạch định chiến lợc,các nhà quản trị cần
định lợng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích
sau:
+Quản trị
+Marketing
+Hoạt động tài chính
+Hoạt động sản xuất
+Nghiên cứu và phát triển
Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh ,điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ
xác định đợc năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lợc
-Đánh giá môi trờng kinh doanh:Việc đánh giá này khó thực hịên hơn.Nó yêu cầu các
nhà quản trị nghiên cứu môi trờng để xác định xem yếu tố nào trong môi trờng hiện đang là
nguy cơ cho mục tiêu và chiến lợc của doanh nghiệp.Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong
môi trờng hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn
c-Xây dựng chiến lợc:
Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến l-
ợc,các nhà quản trị sẽ lựa chọn đợc cho mình những mục tiêu cụ thể. Nhng để đạt đợc các mục
tiêu này,các nhà hoạch định chiến lợc phải xác lập một chiến lợc phù hợp với mục tiêu đó. Đây
chính là giai đoạn hoạch định chiến lợc.Có 4 loại chiến lợc cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:

-Chiến lợc ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đông thời một bộ phận quảng
đại hoặc một bộ phận giống nhau nh đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lợc ổn định.Khi theo chiến lợc này các
19
Doanh nghiệp thờng tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp có
hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.
-Chiến lợc tăng trởng: Chiến lợc tăng trởng là một trong những chiến lợc mà một Doanh
nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hớng làm tăng mức tiền lãi cao hơn
nhiều so với mức làm đợc trong quá khứ.
-Chiến lợc cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc này khi nó quyết định cải tiến
sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi
phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trờng của nó.
-Chiến lợc tổng hợp: Chiến lợc tổng hợp là chiến lợc mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết
định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lợc quan trọng( ổn định, tăng trởng, cắt xén) ở
cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
1.3-Sự cần thiết và phơng hớng hoàn thiện công tác Hoạch định chiến lợc
kinh doanh
1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lợng công tác Hoạch định chiến lợc kinh doanh
Hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc xem nh một công việc quan trọng đầu tiên không
thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh . Bởi vì đó là sự định hớng cho
toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác
Hoạch định chiến lợc chỉ ra cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay
từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh
nghiệp hay các yếu tố của môi trờng bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh đ
ợc thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc
kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể đợc thực hiện bằng sự
cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trớc một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà
nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hởng một cách có khoa học.
Từ đó đa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các
khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động

kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lợc thì
doanh nghiệp đó sẽ thu đợc nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt
động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có một phơng hớng hoạt động rất cụ thể và chi
tiết. Điều đó cho phép Doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phơng hại
tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác đợc các cơ
hội, các hớng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh đợc các yếu tố đó thông qua công tác hoạch
20
định chiến lợc kinh doanh.
1.3.2-Những yếu tố ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng đặc thù đợc
xem nh các nhân tố khách quan tác động, ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc của doanh
nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lợc kinh doanh, một chiến lợc bám sát
mọi biến động của môi trờng. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái
hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch
định chiến lợc sẽ phân tích, đo lờng đợc những biến động đó ở mức kiểm soát đợc, để đa ra các
chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh đợc những đe doạ
đem lại từ môi trờng. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá
các nhân tố khách quan này thờng đợc nhấn mạnh nhiều trong các chiến lợc. Và các chiến lợc
này có chiều hớng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó nh các yếu tố quyết
định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu nh tận dụng đợc những cơ hội từ môi trờng,
doanh nghiệp sẽ có đợc những u thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các
doanh nghiệp khác.
1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành
hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ khai thác đợc những u thế cạnh tranh mà khó có một doanh
nghiệp nào có thể bắt chớc đợc. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào
cũng ổn định và đáp ứng đợc các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó
làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đợc các vấn đề phát sinh vợt quá khả năng của doanh

nghiệp. Nhng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối đợc những nguồn nội lực này vì nó
nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì
phục vụ cho chiến lợc kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ nh các doanh nghiệp
lớn và nổi tiếng biết sử dụng thơng hiệu của mình nh thế nào để tạo ra đợc những hình ảnh ấn t
ợng trên thị trờng nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình đợc doanh
nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lợc xâm nhập thị trờng của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đợc thế mạnh cho doanh nghiệp khi
cạnh tranh trên thị trờng nh nguồn nhân lực, nguồn tài chính
Các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh
nghiệp khi hoạch định chiến lợc kinh doanh thì các chiến lợc đó có chiều hớng tập trung vào các
nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hởng tới tính chất và phơng hớng của hoạch định
chiến lợc kinh doanh
:
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hởng mà phơng hớng của hoạch định
21
chiến lợc kinh doanh sẽ có chiều hớng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để
thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lợc
cũng sẽ đa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của
hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ nh chính sách về tài chính là một
giải pháp hiệu quả đối với chiến lợc hớng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đa ra
chiến lợc tạo ra u thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu t và phát triển công nghệ để nâng cao
chất lợng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lợc kinh doanh và tìm các giải
pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.3-Phơng hớng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc.
-Phân tích môi trờng bên trong và ngoài Doanh nghiệp.
-Xây dựng các phơng án chiến lợc.
-Lựa chọn các chiến lợc.

-Kiểm soát việc xây dựng chiến lợc.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị
cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì
mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn tr
ớc là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai
đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không đợc
xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trờng sẽ bị
sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lợc
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch
định chiến lợc kinh doanh.Cụ thể :
- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần
phải nắm rõ đợc tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu đợc
thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đ
ợc tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử
dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vợt quá tầm
với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt đợc mục tiêu.
Ngợc lại mục tiêu cũng không đợc quá thấp vì nh vậy kết quả đạt đợc không đem lại lợi ích
đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải đợc rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực
hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó
- Khi phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối
với các nhà hoạch định chiến lợc là chỉ ra đợc những yếu tố nào ảnh hởng trực tiếp hoặc gián
tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lợng đợc
các mức độ ảnh hởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hớng tích cực hay tiêu cực?
22
Các ảnh hởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tơng lai.
Thật sự doanh nghiệp có hớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay
doanh nghịêp có khai thác đợc các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về

các vấn đề môi trờng sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì?
Ví dụ nh Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trờng ngoại hối vào thì đIểm
cuối năm thì sẽ xác định đợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung
cầu trên thị trờng. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý
nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,làm giảm
chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,
1 Khi xây dựng các phơng án chiến lợc: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân
tích và đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phơng án chiến lợc sẽ
tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá
trình hoạch định chiến lợc kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đa ra một phơng
án chiến lợc mà họ đa ra nhiều phơng án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể
sử dụng đợc nh trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh
nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vợt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhng khi thực
hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp đợc vì các đối thủ cạnh tranh cũng có
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phơng án chiến lợc cần phải bán sát thực tế không chỉ là
phân tích lý thuyết thông thờng.
2 Khi lựa chọn phơng án chiến lợc các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các
chiến lợc với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến lợc đối với mục tiêu cần đạt. Thờng thì
doanh nghiệp thờng có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lợc đợc lựa
chọn là phải giải quyết đợc các mục tiêu quan trọng trớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau.
Hoặc chiến lợc đợc la chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp
hoặc khắc phục đợc những nhợc điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp
cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lợc
trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lợc phải sự trao đổi hai chiều giữa ngời hoạch định chiến lợc
và ngời thực hiện chiến lợc. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lợc khó thực
hiện đợc. Các chiến lợc phải đợc xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trờng
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

23
Chơng 2
Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc ở
công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005
2.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu
2.1.1- Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu đợc thành lập ngày 02-09-1965, là một doanh nghiệp nhà nớc
và là một đơn vị nhà nớc thuộc tổng công ty mía đờng 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bởi- Phờng Vĩnh Tuy Quận Hai Bà Trng - Hà Nội
2 Các giai đoạn hình thành và phát triển :
3
Thời kỳ 1965 1975
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy,
lơng khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn đợc trang bị
lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển
từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lơng Thực và Thực Phẩm
b. Thời kỳ 1975 1985
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân x-
ởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền.Đến năm 1981,
nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất
mỳ phồng tôm chất lợng cao.
c. Thời kỳ 1992 1996
Năm 1993, Công ty đầu t một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994,
Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo
khác.

Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã
xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với
trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức.
Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam Australia, Công ty đã
nghiên cứu và triển khai thành công và đa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.
24