Tài liệu Chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh doc

CHƯ Ơ N G I
Một số lý

luận cơ bản về chiến lợc và quản lý chiến lợc
I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu
khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm
khác nhau về chiến lợc.
Theo General Ailleret, chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện vận
dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định
nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử
dụng ngay đợc.
Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp ( Alain Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh với chiến lợc phát triển
doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng
chiến lợc phát triển là chiến lợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ
cấp là: chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển...
Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách
và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời
nhằm đa doanh nghiệp phát triển lên một bớc mới về chất.
1.2. Khái niệm về chiến lợc
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lợc, chúng ta có thể rút ra đợc một khái niệm chung

nhất về chiến lợc nh sau:
Chiến lợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải
pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
nghiệp để đạt đợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
Chiến lợc kinh doanh mang các đặc điểm :
- Chiến lợc kinh doanh là các chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và
phơng hớng kinh doanh trong thời kỳ tơng đối dài (5;10 năm...) và đợc quán triệt một cách đầy
đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định hớng, còn trong
thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế,
kết hợp giữa chiến lợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đợc hiệu
quả kinh doanh và khắc phục đợc các sai lệch do chiến lợc gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trung vào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về
thông tin.
- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi
hỏi trong quá trình xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất
kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thờng xuyên soát xét lại các yếu tố
nội tại khi thực thi chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh,
các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này
đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia
kinh doanh trên những thơng trờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lợc
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể hiện quan các điểm, t tởng tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh
nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một
thời gian nhất định.
Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt đợc
những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của ngời
lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh
Tổng công ty Bu chính-Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ
nh: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát
từ yêu cầu của môi trờng cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp vấn đề), vừa trên cơ sở cái
có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lợc
Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phơng tiện
mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơ bản của chiến lợc.
Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu?
Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định nh thế nào?
2
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu bằng
gì?
Tóm lại, chiến lợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:

3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh
3.1. Các yêu cầu

Một chiến lợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Một chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành đợc lợi
thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lợc, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so
sánh cuả mình.
- Chiến lợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lợc
kinh doanh phải xác định đợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định đợc độ rủi ro cho
phép. Để đáp ứng đợc yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi tr-
ờng kinh doanh trong tơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp
càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lợng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu.
- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế. Sở dĩ phải nh vậy vì môi trờng
luôn luôn biến đổi, còn chiến lợc lại là quyết định của tơng lai, thực tế ở tơng lai có thể khác với
dự đoán của chiến lợc.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lợc kinh doanh đợc
xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lợc dù hoàn hảo đến đâu mà đợc đề ra khi
thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
3.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Ngời ta khái
quát các yếu tố tác động đến chiến lợc nh sau:
- Đờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu của chiến l
ợc. Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai phải trên cơ sở đờng lối của doanh nghiệp,
phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh chỉ thực
hiện đợc trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về
vốn, con ngời và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
ngày càng chặt chẽ với môi trờng. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng

3
lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trờng trong mối quan hệ với bản thân
doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Để xây dựng đợc chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số l-
ợng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó
doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trờng, doanh số cần đạt,
điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ...
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây
dựng chiến lợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến lợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở u thế vô hình và u thế hữu
hình. Ưu thế vô hình là u thế không thể định lợng đợc nh: uy tín của doanh nghiệp, các mối
quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí.
Ưu thế hữu hình thờng đợc lợng hoá bằng các chỉ tiêu nh: khối lợng và chất lợng sản phẩm, cơ
sở vật chất (nhà xởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm ...
+) Các yếu tố nh môi trờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nớc,
sự phát triển khoa học công nghệ ...
II - Quá trình quản lý chiến lợc
1. Khái niệm về quản lý chiến lợc
Quản lý chiến lợc là một khái niệm còn mới, cha thông dụng nh khái niệm chiến lợc .
Và cũng nh chiến lợc, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lợc:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ
chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trờng của nó .
Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt động theo định hớng của
môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành
công lâu dài của công ty .

Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu của công ty, và
sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch
định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức .
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lợc, chúng ta có thể có những khái niệm sau:
- Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
thực hiện đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của
công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể đợc xác định giải quyết để
tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội tại.
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp.
Quản lý chiến lợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lợc sẽ thờng định hớng kế
hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định và
kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nh vậy trong điều kiện môi trờng cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt
4
động của môi trờng. Công tác quản lý chiến lợc tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ
động chiếm u thế cạnh tranh.
Quản lý chiến lợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh nghiệp.
- Qúa trình quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc mục đích và hớng đi của
mình. Việc doanh nghiệp xác định đợc rõ ràng mục đích và hớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và
nhân viên biết đợc, nắm vững những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hớng
đi, có mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực
hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lợc sẽ giúp cho toàn doanh nghiệp biết đợc mình
đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đờng tiến tới mục đích.
- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trờng của mình, doanh nghiệp cũng
vậy. Và điều kiện môi trờng luôn luôn biến đổi. Những biến đổi của môi trờng luôn tạo ra cho
doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi

môi trờng có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trờng đầy biến động, làm thế
nào để tận dụng đợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý
doanh nghiệp có thể xác định đợc trớc cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lợc. Qúa trình quản
lý chiến lợc luôn chú ý đến tơng lai. Quản lý chiến lợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải
phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình
dung và dự đoán đợc tơng lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các
tác động của nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợc thờng có nhiều khả năng
giành đợc vị trí chủ động đối với những biến động của môi trờng. Ngợc lại, các doanh nghiệp
không vận dụng quản lý chiến lợc luôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi
trờng thay đổi mới thông qua hành động.
- Quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lợc có kế hoạch nhằm thực hiện
mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lợc sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ
phận, các nguồn lực của doanh nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lợc sẽ giảm đi sự
chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động kiểm
tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn.
Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt
động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lợc và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt
động phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn
tại lâu dài để đi tới mục tiêu.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lợc tốt. Nếu quá
trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng
so với đòi hỏi của qui luật.
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lợc mà cha chú ý đến
việc thực hiện các chiến lợc. Hoạch định chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình
quản lý chiến lợc, nhng nếu không thực hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi.
Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian
và nỗ lực. Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lợc.
3. Các cấp quản lý chiến lợc
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau. Thông th-
ờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc:

3.1. Chiến lợc cấp công ty
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó
xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty
đang hoặc sẽ tiến hành.
Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi tr-
ờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp.
5
Các chiến lợc cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lợc tăng trởng:
là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự
tăng trởng. Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lợng, tăng
doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trởng theo qui mô. Chiến lợc
tăng trởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lợng sản
phẩm. Phơng thức hành động cơ bản của chiến lợc có thể là:
- Phát triển đầu t: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh
b. Chiến lợc ổn định
Mục tiêu của chiến lợc là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững chắc và giữ vững vị trí
của mình trên thị trờng.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc ổn định thờng đầu t thận trọng có trọng điểm, giữ vững
danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần.
c. Chiến lợc thu hẹp:

là chiến lợc đợc lựa chọn khi mục tiêu của doanh nghiệp là bảo toàn
lực lợng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị
trờng.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của
doanh nghiệp.
d. Chiến lợc hỗn hợp:

là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến l
ợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các
chiến lợc đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu.
3.2. Chiến lợc cấp kinh doanh (SBU)
Là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nh thế nào trong một ngành hàng kinh
doanh.
Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lợc cấp kinh doanh còn xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trờng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU)
độc lập tơng đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lợc kinh doanh
cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thờng chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có thể đ-
ợc coi là chiến lợc cấp công ty.
Các chiến lợc cấp kinh doanh:
a. Các chiến lợc cạnh tranh:
Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và
lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
Lợi thế cạnh tranh
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lợc hớng vào chi
phí
(chiếm lĩnh thị trờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lợc khác biệt
hoá
(đảm bảo và mở rộng
sức cạnh tranh )
6
+ Phạm vi hẹp (Phân

đoạn thị trờng)
- Chiến lợc tiêu điểm dựa
vào chi phí
- Chiến lợc tiêu điểm dựa
vào sự độc đáo của sản
phẩm
b. Các chiến lợc thích ứng với sự thay đổi của thị trờng (của đối thủ cạnh tranh)
-
Chiến lợc ngời hộ vệ:
là chiến lợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả bằng cách tạo ra
các hàng rào về giá hay chiến lợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị trờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn
sự xâm nhập của đối thủ canh tranh.
-
Chiến lợc ngời tìm kiếm :
là chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị trờng nâng cao sức
cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trờng.
-
Chiến lợc ngời phân tích :
là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu
bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc ngời phản ứng :
là chiến lợc mà các quyết định của nó không ổn định, đối
phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh. Chiến lợc này chỉ hớng
vào những mục tiêu ngắn hạn.
3.3. Chiến
l
ợc cấp chức năng
Chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh doanh, xây dựng cho
từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lợc cấp kinh doanh. Bao gồm:
Chiến lợc Marketing

Chiến lợc nghiên cứu và phát triển
Chiến lợc tài chính
Chiến lợc phát triển nhân lực
Chiến lợc phát triển sản xuất
....
Qúa trình quản lý chiến lợc ở các cấp đều giống nhau nhng nội dung vấn đề trọng tâm của
mỗi cấp chiến lợc là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết định kế hoạch chiến lợc cũng khác nhau.
4. Qúa trình quản lý chiến lợc
Qúa trình quản lý chiến lợc thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức
năng của quản lý. Đó là:
Lập kế hoạch chiến lợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra
Ngời ta chia quá trình quản lý chiến lợc thành hai giai đoạn:
+)
Hoạch định chiến lợc
: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lợc.
+)
Tổ chức thực hiện chiến lợc
(theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng còn lại của quản
lý:
Tổ chức
Chỉ đạo thực hiện chiến lợc
Kiểm tra
Qúa trình quản lý chiến lợc đợc biểu diễn dới sơ đồ sau:
7

4.1. Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
Xây dựng chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ
bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phơng thức tốt nhất để thực hiện
những mục tiêu và nhiệm vụ đó.
Xây dựng chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc. Vì kết quả

của giai đoạn này là một bản chiến lợc với các mục tiêu và phơng thức thực hiện mục tiêu. Các
kết quả của giai đoạn này có ảnh hởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch định chiến lợc là
yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý.
Qúa trình xây dựng chiến lợc đợc thực hiện thông qua các bớc sau:
4.1.1. Khẳng định đờng lối của doanh nghiệp
Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lợc là đờng lối của doanh nghiệp vì thế trong khi
xây dựng chiến lợc cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp.
8
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nó
là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp.
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau:
- Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục đích gì? Vai trò,
nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì?
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Ai là ngời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Thị trờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trờng nào? phục vụ những ai ?
- Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat
động kinh doanh của mình?
- Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan
điểm t tởng phát triển của doanh nghiệp.
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó có vai trò
định hớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự
thống nhất về mục đích của doanh nghiệp; hớng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành
động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lợc; huy
động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bớc đi đến mục tiêu.
Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên
mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn
nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể
bỏ qua những cơ hội do môi trờng đem lại.

Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp
hiểu rõ và nắm đợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò
của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hớng của doanh nghiệp.
4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo
a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trờng. Trong xu thế
hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và
nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ
về môi trờng. Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trong nớc và môi tr-
ờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hởng tới các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nớc có thể tác
động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trờng cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp
đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đợc thông tin về quá khứ. hiện tại để phân tích,
trên cơ sở đó dự báo cho tơng lai của môi trờng.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đợc tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định
đợc các cơ hội và nguy cơ môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra
các mục tiêu, giải pháp chiến lợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ.
b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì
9
thế các chuyên gia chiến lợc phải nắm đợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những
giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết
định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nh tổng tài sản, tổng
nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận...
- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nh tuyển lao động,
đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu lao động...
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách
hàng...
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở
rộng sản xuất...
Thông thờng ngời ta tổng hợp các yếu tố của môi trờng vào bảng tổng hợp môi trờng kinh
doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh
nghiệp theo mẫu sau:
Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp:
1 2 3 4 5
Các yếu tố
thuộc môi tr-
ờng/ nội bộ
doanh nghiệp
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm

Liệt kê các
yếu tố
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố
nhiều=3
trung bình=2
ít =1
không tác
động =0
Mô tả tính
chất tác
động
tốt =+
xấu =-
(5)= +/-(2)*(3)
c) Các phơng pháp nghiên cứu và dự báo
Có rất nhiều phơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng nh u điểm
và nhợc điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phơng pháp thích

hợp.
10
Ngời ta thờng thực hiện một số phơng pháp thích hợp sau:
- Phơng pháp chuyên gia
- Phơng pháp ngoại suy xu hớng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lợng, các mô hình toán kinh tế
4.1.3. Xác định mục tiêu chiến lợc
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đợc trong
một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bớc hết sức quan trọng trong quá trình xây
dựng chiến lợc. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hớng đúng các hành
động chiến lợc, nó xác định các bớc tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng nh thực hiện chiến l
ợc. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.
* Hệ thống mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp thờng đợc chia làm hai loại: mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một thời gian tơng đối dài.
Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thờng đợc xác
định theo các yếu tố sau:
Mức lợi nhuận
Năng suất lao động
Vị trí cạnh tranh (thị phần)
Vấn đề việc làm cho lao động
Các trách nhiệm khác đối với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đợc trong một chu
kì ngắn (thờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đ
ợc nêu ra một cách chi tiết.
* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lợc:
- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục
tiêu chính là từng bớc thực hiện sứ mệnh.
- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo
- Vấn đề của doanh nghệp

Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh
nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì
vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề u tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm
quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh
nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc. Vì suy cho
cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
* Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu chiến lợc đợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhng phải cụ thể, đảm bảo
tính linh hoạt và có thể định lợng đợc.
- Mục tiêu đề ra phải đợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao
4.1.4. Xây dựng các phơng án chiến lợc
Thực chất của bớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của
chiến lợc.
11
* Căn cứ để xây dựng phơng án chiến lợc:
- Mục tiêu của chiến lợc: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lợc đợc xác định là để thực
hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phơng án chiến lợc phải đợc dựa trên cơ sở nguồn lực
của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo
hiệu lực và hiệu quả của chiến lợc.
Các phơng án của chiến lợc còn đợc xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình
chiến lợc lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lợc kinh
doanh là chiến lợc cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lợc tổng quát cấp công ty
nh: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng, chiến lợc thu hẹp và chiến lợc hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã đợc xác định của chiến lợc, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà

hoạch định đề xuất các giải pháp và đa ra công cụ càng nhiều càng tốt.
Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phơng pháp và công cụ. Sau
đó soạn thảo thành các phơng án chiến lợc.
4.1.5. Lựa chọn các phơng án chiến lợc
Kết quả của bớc trên là hình thành nên nhiều phơng án chiến lợc khác nhau. Nhiệm vụ của
bớc tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phơng án chiến lợc hợp lí nhất và khả thi nhất.
Việc lựa chọn phơng án chiến lợc là quá trình xem xét đánh giá các phơng án nhằm đa ra
một phong án chiến lợc tối u.
Thông thờng đánh giá các phơng án là để trả lời các câu hỏi sau:
- Phơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết đợc vấn đề không?
nh thế nào?
- Phơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phơng án là gì?
- Các giải pháp chiến lợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không?
Các mô hình phân tích chiến lợc mà các doanh nghiệp thờng áp dụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu t: ma trận BCG, lới kinh doanh của hãng General
Electric
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
4.1.6. Quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiến lợc
Sau năm bớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đa ra đợc một bản thảo chiến lợc
mang tính tối u nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hớng cho toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lợc và thể chế
hoá chiếc lợc thông qua văn bản.Văn bản chiến lợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lợc, là ph
ơng tiện để phổ biến chiến lợc cho những đối tợng liên quan.
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lợc
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh
nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh.
Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lợc, nó đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện
thành công.
Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc :

4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm
nhất định, đợc bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
và mục đích đã đợc xác định của chiến lợc.
12
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực
hiện chiến lợc. Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đợc những cá nhân, bộ phận nào chịu
trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp
để thúc đẩy việc thực hiện chiến lợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó.
Nội dung của bớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy
Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lợc và đợc điều chỉnh cho phù hợp với
chiến lợc
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lợc.
Thông thờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công
ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và
giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai.
4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lợc
Chỉ đạo thực hiện chiến lợc thực chất là việc triển khai chiến lợc, đa chiến lợc vào thực hiện
trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lợc bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lợc thông
suốt.
Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lợc về nhiệm vụ của
mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nh thế nào.
Thông tin từ môi trờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến l-
ợc cho bộ máy quản lý chiến lợc.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình, dự án của chiến lợc.
- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài
nguyên, thời gian.

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa
các bộ phận.
4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc
Đây là bớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc. Tất cả các chiến lợc đều đợc
xây dựng cho tơng lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thờng xuyên nên việc kiểm
tra, đánh giá chiến lợc là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để
đảm bảo thực hiện chiến lợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ thể, phải
lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lợc đúng theo
định hớng và không bị cản trở.
Nội dung bớc này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phản hồi
- Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lợc
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lợc và thực hiện
chiến lợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích
nghi nên có những trờng hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản
lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lợc: rất ít khi xảy ra trờng hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lợc
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lợc
13
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lợc
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lợc: đây là trờng hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực
hiện chiến lợc không những không đem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lập các mục tiêu ngắn
hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân
lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu của chiến lợc.
Cho đến nay các công ty thờng đầu t quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lợc mà

không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lợc. Họ cho rằng chỉ cần đề ra đợc chiến lợc tốt, còn
việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc
chiến lợc tởng chừng nh tối u nhng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực
hiện, các kế hoạch chiến lợc mới đợc chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lợc vẫn chỉ
là trên giấy tờ mà thôi.
Ch ơng 2
Thực trạng về quản lí chiến lợc của
tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam
1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bu chính Viễn thông
Việt nam
Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập ngày 29/4/1995 theo
quyết định số 249/TTg của Thủ tớng Chính phủ. Tiền thân của nó là Tổng công ty Bu chính
Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bu điện thành lập theo mô hình Tổng công ty 90. Sau đó theo
quyết định 28/CP, tháng 5/1993, Tổng công ty Bu chính Viễn thông đợc sát nhập vào Tổng cục
Bu điện, hoạt động dới tên Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải
và Bu điện cho đến năm 1995.
Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập nhằm tăng cờng tích
tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà n
ớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch
vụ, sản xuất, lu thông và sự nghiệp về Bu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bu điện.
Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam là:
Vietnam Posts and Telecommunications corporation
, viết tắt là
VNPT
.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A Huỳnh Thúc Kháng
-Hà nội.
Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm thực hiện việc
thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bu chính Viễn thông hoạt động theo điều lệ tổ chức đợc

phê chuẩn trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinh doanh trong tất cả
14
các lĩnh vực thuộc ngành Bu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật t thiết bị Bu chính Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, t vấn, đào tạo về lĩnh vực Bu chính Viễn thông.
Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bu chính Viễn thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Xây dựng, phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông công cộng
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà nớc; phục vụ quốc
phòng, an ninh và ngoại giao.
Ngành Bu điện chỉ thực sự có đợc những bớc đi đột phá sau khi thực hiện chính sách đổi
mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nớc về Bu điện do Tổng cục Bu điện thực hiện với
chức năng quản lí kinh doanh dịch vụ Bu điện do Tổng công ty Bu chính Viễn thông đảm trách.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quả phát triển của
ngành Bu điện. Tổng công ty đã phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông rộng khắp cả nớc và
nối mạng Bu chính Viễn thông quốc tế, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần
nhanh chóng hiện đại hoá thông tin liên lạc theo hớng số hoá. Tổng công ty đã mạnh dạn thu
hút vốn đầu t nớc ngoài, đa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bu chính Viễn thông, lấy Viễn thông
quốc tế làm bớc đột phá khẩu, nhằm đa trình độ Bu chính Viễn thông Việt nam tơng xứng với
trình độ công nghệ Bu chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bu chính Viễn thông
quốc tế.
Cho đến nay, Bu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn với mức độ phát
triển công nghệ nhanh chóng nhất, hiện đại nhất phục vụ công tác lãnh đạo và quản lí của Đảng
và chính quyền, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc.
2. Cơ cấu tổ chức của VNPT.
Tổ chức bộ máy của Tổng công ty bao gồm:
*

Hội đồng quản trị
: là cấp lãnh đạo cao nhất, thực hiện chức năng định hớng chiến lợc
phát triển và quản lí hoạt động của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nớc giao. Các thành viên
của Hội đồng quản trị do Thủ tớng Chính phủ bổ nhiệm.
Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ điều tra, giám sát đối
với mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên
Tổng công ty trong việc thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.
*
Tổng giám đốc
: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lợc đề ra.
Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc với các ban
chuyên môn:
- Văn phòng
- Ban Viễn thông
- Ban Bu chính và phát hành Báo chí
- Ban Kế hoạch
- Ban Giá cớc
- Ban Tổ chức cán bộ
- Ban Kế toán tài chính
- Ban Hợp tác quốc tế
...
15