bài tập tình huống quản trị nhân lực

1.Bài tập tình huống 76: Chính sách nhân sự quyết định lực cống hiến
+Ai là người ra quyết định trả lương? Trong khi các nguồn lực của công ty là có
hạn,cơng ty có nên trả lương cao lên để thu hút nhân viên tốt từ nơi khác đến không?
Người ra quyết định trả lương là ông giám đốc Nam
Nếu trong cơng ty các nguồn lực là có hạn thì nên trả lương cao hơn để thu hút nhân
viên tốt từ nơi khác đến, nhưng đồng thời cũng tăng lương cho các nhân viên có trình độ
cao khác trong cơng ty,phải đưa ra chính sách nhân sự 1 cách hợp lý tránh các trường hợp
như trưởng phịng kinh doanh của cơng ty Huy Hồng là Sơn.
+Bài học rút ra từ tình huống trên cho các nhà quản lý là:
Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính cơng bằng về
thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng
trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như
kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà
quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ
được trả theo vị trí, tính chất cơng việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức
chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy khơng cịn hứng thú với cơng việc.
Thu nhập khơng cơng bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công
bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi.
Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ
hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và khơng hài lịng với lãnh
đạo.


Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo khơng rõ ràng. Những chính sách liên quan
đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực
hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên khơng hài lịng và bất mãn.
Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay
không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất cơng, khơng hài lịng

với cấp quản lý.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên
khơng làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực... đã quản lý và theo dõi quá
gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với
nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung
gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ
làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người "thừa".
Nhân viên khơng được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên
cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi khơng được hỗ trợ
đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình khơng được cơng ty quan tâm và từ đó
bất mãn với công việc.
Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục
tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng
làm cho nhân viên bối rối và khơng hài lịng với công việc.
Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên khơng được đào tạo thường xun,
khơng có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt"
sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.
Nhân viên khơng được phát huy tính sáng tạo. Tính chất cơng việc q đơn điệu, mơi
trường làm việc khơng phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.


Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hồn thành cơng việc q xuất sắc,
đã "được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm
giác rằng sếp khơng bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.
Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt
nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên
không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho
nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một cơng ty mà các phịng ban được lập ra

không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn
trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài
lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.
Khơng có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không
tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người khơng gắn bó với nhau, châm chọc nhau,
làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng khơng hài lịng với bản thân, với đồng nghiệp
và công ty.
+ 1 số đề xuất các giải pháp để giúp ông Nam cũng như công ty Huy Hồng khơng rơi
vào cuộc khủng hoảng nhân lực.
Việc tuyển nhân viên mới để thay thế vào các vị trí như của Sơn đối với Ơng Nam là hết
sức khó khăn, vì Sơn là người có năng lực,Sơn có kinh nghiệm và tinh thần làm việc cao,
anh am hiểu về cơng việc và cơng ty,với lại anh là người có tâm huyết với cơng ty. Vì vậy
Ơng Nam phải có chính sách tăng lương cho Sơn cũng như các nhân viên khác 1 cách
hợp lý để níu giữ họ lại và tạo cho họ môi trường thật tốt ,để cho họ có thể n tâm cơng
tác.

Bài tình huống 80 :lãn cơng vì …tiền “lì xì”


+Nguyên nhân nào dẫn tới hiện tượng ngừng việc của công nhân công ty x ?
Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự ngừng việc của công nhân công ty X là do sự thiếu
đồng bộ trong chính sách lương thưởng cho nhân viên chính thức và khơng chính thức
khi cơng ty quyết định tuyển dụng. Cụ thể là theo chế độ của cơng ty thì cơng nhân vào
cơng ty phải thử việc 3 tháng và sau 3 tháng nếu đạt đủ u cầu thì sẽ ký hợp đồng chính
thức ( Lúc đó thì mối giàng buộc giữa cơng ty và người cơng nhân mới có tính giá trị
pháp lý ). ). Vào ngày 20-1-N+1 thì cơng ty cơng bố thưởng tết,trong khi đó mức thưởng
tết của cơng ty có sự chênh lệch quá lớn giữa công nhân thử việc và cơng nhân chính
thức. Cụ thể là cơng nhân chính thức thì được nhận với mức thưởng là ½ lương ( Mức
lương tối thiểu là 626.000 đ ),cịn đối với cơng nhân thử việc thì mức thưởng là 20.000 đ
thấp hơn rất nhiều so với cơng nhân chính thức,và số tiền q nhỏ..dẫn đến sự bất bình

của cơng nhân thử việc. Từ đó dẫn đến đình cơng. Và sau khi được nghe giải thích thì
nhân viên đã làm trở lại làm việc như bình thường.
+ Cơng ty X cần phải làm gì để trong tương lai khơng xảy ra hiện tượng “ngưng việc “
nữa?
Cần có những chính sách cụ thể cụ thể giữa nhân viên chính thức và nhân viên thử
việc,để khi họ vào khơng bị bỡ ngỡ với chính sách của công ty.
Mỗi khi thông báo một sự việc cụ thể có liên quan và ảnh hưởng đến cơng ty cần có
kèm chú thích rõ ràng,tránh trường hợp gây hiểu nhầm và tai hại như tình huống trên
Cần theo dõi sát sao đời sống của cơng nhân và có cái nhìn khái qt về cơng việc mà
họ đang làm để có những chính sách phù hợp khích lệ nhân viên đúng lúc.
Khơng nên có q sự chênh lệch giữa nhân viên chính thức với nhân viên thử việc,vì
như vậy sẽ có thể gây bất mãn cho họ,có thể dẫn đến hậu quả khơng tốt cho cơng ty.
Bài tập tình huống 83:Tìm kiếm nhân tài là cơng việc hàng đầu


Nhân tài là những người có khả năng vượt trội so với những người bình thường khác.
Họ phải có sự đam mê, ý thức trách nhiêm cao trong công việc vì thế mới đạt được hiệu
quả cao trong cơng việc được. Khơng những thế họ cịn là người có trình độ chun mơn
về cơng việc mà ít người có thể đạt tới trình độ như họ, họ ln giải quyết cơng việc mơt
cách xuất sắc, bên cạnh đó phải địi hỏi có bản lĩnh lãnh đạo có sự tự tin và phải có đạo
đức.
+Anh( chị) có đồng ý với quan điểm này khơng? Vì sao?
Theo quan điểm cá nhân thì tôi cũng đông ý với quan điểm trên nhưng việc tìm kiếm này
sẽ rất khó khăn với nhà quản trị đòi hỏi nhà trị phải là người tạo được uy tín và có sự kính
nể của nhân viên cấp dưới để có sự tin tưởng của nhân tài.
_Điều này cũng sẽ rất khó khăn với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì:
•

Các cơng ty lớn có thể đưa ra chế độ đãi ngộ lợi ích hấp dẫn thì điều đó là rất khó

khăn với các cơng ty nhỏ hay có thể là bất khả thi.
• Các cơng ty nhỏ thường kém ổn định lâu dài hơn so với các công ty lớn vì thế các
nhân tài cũng sẽ có nghi ngờ về sự ổn định công việc của họ về lâu dài.
• Ngồi ra cịn cần phải có 1 số điều kiện làm việc không thể bằng các công ty lớn
do ngân sách tài chính của họ khơng thể bằng các cơng ty lớn. Đây chính là điểm
•

mấu chốt dẫn đến việc khó thu hút người tài của các cơng ty nhỏ.
Làm trong công ty lớn sẽ mang lại sự tự hào cho nhân tài làm việc ở đó mà các
cơng ty nhỏ khơng thể mang lại,

+ Cùng với việc tìm kiếm nhân tài Từ Minh cịn làm gì để sử dụng nhân tài?.
_ Từ Minh thực hiện chiến lược nhiều Tổng Giám Đốc tại tập đoàn Dalian Shide( hiện
nay tập đồn này đang có 05 vị Tổng Giám Đốc). Khi biết được người nào có năng lực,
tận dụng phat huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp
lý bổ sung cho năng lực của họ chuyên sâu hơn. Quan trọng là khơi dậy cái Tâm ở trong
họ.
_Từ Minh dự tính chọn từ 300 đến 500 thác sỹ quản lý( MBA) cho cơng ty của mình.


_Học hỏi việc quản lý và đào tạo nhân sự từ các Tập Đồn khác thiết lập mơi trường
đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiệu quả cao

Bài tập thực hành:
1.Bài thực hành 5:Công ty TOTO Việt Nam
_Xác định tiêu chuẩn cơng việc:
a.Vị trí nhân viên bán hàng tại thị trường
+ nam/ nữ tuổi từ 25 – 35.
+ tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh.
+ có kinh nghiệm làm việc từ 6 – 12 tháng, có kỹ năng lập kế hoạch bán hàng và phân

tích thị trường, có khả năng quản lý tốt về doanh thu và khách hàng.
+ có khả năng giao tiếp tốt
+ giao tiếp bằng Tiếng anh tốt, sử dụng thành thạo tin học văn phịng…
+ có niềm hăng say và đam mê với cơng việc
+ nhanh nhẹn, hoạt bát…
b.Vị trí nhân viên bán hàng tại chỗ
+ nam/nữ tuổi từ 20 – 30
+ tốt nghiệp lớp 12 trở nên.
+ có kinh nghiệm bán hàng, hiểu biết về sản phẩm và thị trường, có kĩ năng của nhân
viên bán hàng tại chỗ.
+ có khả năng đàm phán và giao tiếp tốt.


+ sử dụng tốt tin học văn phòng và biết làm báo cáo hàng ngày.
+ có niềm đam mê và u thích cơng việc, nhanh nhẹn. hoạt bát…

2. Bài tập thực hành 16:
Anh (chị) hãy lập giúp công ty 1 chương trình đào tạo ngắn hạn về kiến thức chuyên sâu
cho người lao động. Cho ví dụ minh họa.
Bài làm
Chương trình đào tạo cần đảm bảo các yêu cầu:
1. Why? (Tại sao đào tạo?)

Công ty cocacola mở của thị trường bán lẻ ở thời điểm 13/2008 và gặp khó khăn do có
nhiều đối thủ mới xuất hiện như O2, trà bí đao, trà xanh O…..làm cho sản phẩm cơng ty
chậm tiêu thụ. Công ty nhận thấy phải đào tạo bổ sung lực lượng cho công ty nhằm giành
lại thị phần.
2. Who? (Đào tạo ai?)

Công ty cần đào tạo kiến thức chun sâu cho người lao động trong tồn cơng ty.

Đào tạo bằng cách:
 Th những người có chun mơn, có kiến thức, có bằng cấp…
 Nhóm người trong nội bộ cơng ty có kinh nghiệm, có kiến thức và kĩ năng.
3. What? (Đào tạo cái gì?)
Tùy theo từng phịng ban mà cần đào tạo các nhiệm vụ khác nhau:
a. Phòng Marketing


+ kiến thức về thị trường, về sản phẩm, về các chiến lược marketing, quảng cáo và tiếp
thị, về tâm lý và nhu cầu khách hàng.
+ kĩ năng: kĩ năng phân tích thị trường, phân tích nhận dạng sản phẩm, kĩ năng giao tiếp,
giao tiếp và chăm sóc khách hàng…
+ phẩm chất nghề: nhanh nhẹn, hoạt bát, chịu được áp lực…
b. Phòng bán hàng
+ kiến thức về sản phẩm, tâm lý khách hàng…
+ kĩ năng bán hàng, giao tiếp và đàm phán, chăm sóc khách hàng, kĩ năng chốt thương
vụ..
4. Where?
Đào tạo bên trong doanh nghiệp, đào tạo ngay tại các phịng ban, bộ phận liên quan…
5. When?
Cơng ty cần đạo tạo từ 1 – 2 tháng, đảm bảo người lao động có đầy đủ kiến thức u cầu.
6. How?
Cơng ty cần chi ra một khoản ngân sách khoảng 30 triệu đồng để thực hiện chương trình
đào tạo này nhằm đào tào đầy đủ kiến thức về sản phẩm công ty, về thị trường, về việc
làm cách nào để giành lại thị trường đã mất từ tay đối thủ cạnh tranh, đưa sản phẩm mới
của công ty ra thị trường, chiếm được lượng khách hàng cũ và mới….
+Marketing :
Đào tạo Marketing ngắn hạn :
Chiến lược mkt bao gồm những gì? Theo nguyên tắc được nhiều người chấp nhận nhất,
một chiến lược mkt bao gồm:

- Đối tượng mục tiêu
- Thông điệp định vị và giải thích
- Mục tiêu truyền thơng
- Chiến lược tiếp cận và thông điệp sử dụng
.Đối tượng mục tiêu:
Xác định đối tượng mục tiêu khi làm chương trình truyền thơng được ví như người chiến
sỹ khi bắn thì phải nhắm đích. Nếu khơng thì sẽ lãng phí nguồn lực mà khơng đạt hiệu
quả.
.Thông điệp định vị:
Định vị là kim chỉ nam của mọi hoạt động truyền thông, qua định vị marketer biết cần nói
gì, nói như thế nào và nói bằng cách nào... Vì vậy trong chiến lược truyền thơng định vị
cần phải được xác định trước và xác định rõ thông qua một thông điệp cụ thể.
.Mục tiêu truyền thông Mkt:
Mục tiêu truyền thông không nên là ý muốn chủ quan ngẫu hứng của một cá nhân trong
ban lãnh đạo cơng ty, mà phải là kết quả có được từ các cơng đoạn trước của q trình
hoạch định marketing. Chẳng hạn:
- Thị trường mục tiêu và phân khúc mục tiêu
- Định vị sản phẩm
- Marketing mix
Mục tiêu truyền thông được thiết kế với nhiều mục đích:
- Xây dựng độ nhận biết (brand awareness)
- Mục tiêu cung cấp thông tin. (informational objectives)


- Mục tiêu thuyết phục (persuasive objectives)
- Mục tiêu nhắc nhở (reminder objectives)
- Xây dựng thương hiệu (brand building)
- Tác động uốn nắn nhận thức (change a perception)

- Bán sản phẩm (sell products)
- So sánh với đối thủ cạnh tranh (comparing competition)
.Thời gian phản hồi của phương tiện truyền thông Mkt
Từng loại hình truyền thơng khác nhau có hiệu quả và thời gian phản hồi khác nhau.
Marketer cần nắm vững thời gian phản hồi và hiệu quả của từng công cụ truyền thông
cũng giống như người chiến sỹ nắm vững cự ly và mức độ công phá của từng loại vũ khí
trước khi sử dụng.
.Ngân sách tương ứng trên từng loại công cụ truyền thông Mkt
Thống kê tương ứng tỉ lệ phần trăm ngân sách của từng loại công cụ truyền thông và ứng
dụng đối với ngành hàng, một bức tranh toàn cảnh về chi tiêu marketing.
.Phương thức tiếp xúc khách hàng và công cụ
Thành phần cuối cùng của chiến lược truyền thông là phương thức tiếp cận và công cụ.
Trên thực tế doanh nghiệp có nhiều phương thức đa dạng trong việc tiếp xúc với khách
hàng, nhưng vẫn có thể phân biệt được thành ba loại.
1.

Loại hình tiếp xúc có sự tham gia của con người (personalised).

Phương thức gặp mặt trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng
2.

Loại hình tiếp xúc có con người tham gia một phần (semi-personalised).

Phương thức tiếp xúc từ xa có sự hỗ trợ của công cụ như telemarketing.


3.

Loại hình tiếp xúc khơng có sự tham gia trực tiếp của con người (non-personalised).

Phương thức tiếp xúc hoàn toàn bằng công cụ như phương tiện truyền thông đại chúng,
quảng cáo....
.Bộ phối hợp truyền thông (communication mix)

Marketer sử dụng bộ phối hợp truyền thơng, một tập hợp có chọn lọc gồm nhiều cơng cụ
truyền thơng để truyền thơng. Để có thể lựa chọn được một mix truyền thông hữu hiệu,
marketer cần nắm vững những ưu điểm, khuyết điểm và ứng dụng của từng công cụ
truyền thông.
.Bộ công cụ truyền thông Mkt phối hợp tối ưu
Bộ công cụ truyền thông phối hợp tối ưu là một tập hợp những công cụ truyền thơng tích
hợp được sử dụng qua từng giai đoạn của qui trình mua của khách hàng. Marketer tùy
vào khả năng tài chính và mục tiêu của mình để chọn lựa cho mình một bộ phối hợp cơng
cụ truyền thơng tối ưu.
.Các công cụ truyền thông phổ biến
- Quảng cáo truyền hình
- Quảng cáo ngồi trời
- Quảng cáo báo tồn quốc
- Quảng cáo tạp chí chuyên nghành
- Quảng cáo di động
- Tờ rơi chèn báo
- Quan hệ báo chí (PR)


- Tài trợ và sự kiện
- Hội nghị khách hàng
- Hội thảo kỹ thuật, chuyên đề
- Thư tín trực tiếp
- Khuyến mại
- Triễn lãm, hội chợ
-

POS

-

Nhân vật nổi tiếng (celebrity, người phát ngôn và người đại diện)

-

Điện tử (điện thoại, sms, TV show)

- Vẽ bầu trời
-

Bao bì sản phẩm

-

Nhân viên công ty

-

Marketing xã hội, từ thiện

- WOM
-

Quảng cáo internet

- Trang web, e-catalogue

-

Mạng xã hội

-

Diễn đàn

-

Blog

- Thư điện tử (email)


- Cơng cụ tìm kiếm

 Bán Hàng :



Chuẩn bị tiếp cận khách hàng

o

Tìm hiểu thơng tin

o

Lựa chọn đối tượng cần tiếp cận

o

Xây dựng phương án tiếp cận hiệu quả nhất



Tiếp cận khách hàng

o

Mở đầu bán hàng hiệu quả ~ Ấn tượng 30s đầu tiên!

o

Khám phá nhu cầu khách hàng và tạo cơ hội bán hàng
_ Kỹ năng lắng nghe, đặt câu hỏi thăm dò.

o

Những yếu tố cần lưu ý khi tiếp cận khách hàng



Trình bày sản phẩm & thương lượng

o

Phương pháp trình bày sản phẩm

o

Cách ứng xử trong thương lượng đàm phán bán hàng

_Phản bác thường gặp và kỹ thuật xử lý


Kết thúc đàm phán


o

Dấu hiệu nhận biết khi nào nên kết thúc

o

Các loại kết thúc đàm phán và cách xử lý



Ký kết hợp đồng

o

Những điểm cần lưu ý khi ký kết hợp đồng

o

Duy trì việc chăm sóc khách hàng chun nghiệp

o

Tạo cơ hội bán hàng mới

_Ký kết hợp đồng chỉ là mở đầu của Sales~

 Kế Toán :
Các mảng đào tạo kế toán cho nhân viên
_Đào tạo nhân viên kế toán về pháp luật,luật kế tốn
_Xây dựng bảng kế tồn thường xun theo dõi nguồn vốn tài sản của cơng ty
_Hồn thiện sổ sách,chứng từ,lập báo cáo tài chính để có cái nhìn tổng thể về nguồn lực
của công ty
_Xây dựng quỹ lương,các khoản trích theo lương hợp lý và hiệu quả
_Xây dựng hệ thống kế tốn,xử lý thơng tin kế tốn hợp lý. Áp dụng khoa học cơng
nghệ vào kế tốn