Các tình huống quản trị nhân lực - phần 1 pps

Các tình huống quản trị nhân lực ( phần 1)
Dưới đây là một vài tình huống mà các doanh nghiệp hay gặp

TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CƠNG TY
30 năm trước, cơng ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố
Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước
Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là:
“Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.
Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay
cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ơng George Zimmer, người
sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với
một công ty không phải là cổ đơng hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu khơng khí vui vẻ trong cơng việc,
khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm
1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ cịn thịnh vượng. Khi đó nhiều cơng ty phải đưa ra các
hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University
Games, vẫn khơng từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thốt
khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công
ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những
chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc.
Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, cơng ty cho một số nhân viên đến
ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa
họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngơi
sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người
quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết,
một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào
thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại
cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:.
Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của cơng ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.

TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ
tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số
50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn
Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 cơng ty hoạt động


trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân
viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đồn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực
hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đồn
này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dùng người, đào tạo rồi
mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận
dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách
hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào
tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh khơng ngừng tìm kiếm
nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa
vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000
thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn
đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”.
Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một
khu qn đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập
đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng
những hạt giống quân đội.
Từ Minh ln kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện:
+ Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với cơng việc;
+ Thứ hai, phải có năng lực;
+ Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ

những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được
nhân tài
Quantritructuyen.com – Theo svdanang.com
Từ khóa: Cac tinh huong khach hang mua hang, Quan tri chien luoc thu thap thong tin, Cac
cau hoi & traloi ve quan tri marketing, Tra loi câu hỏi trắc nghiệm quản trị chiến lược, Uu diem
cua ke toan quan tri o cac doanh nghiep viet nam, Sach quan tri chien luoc tam nhin, đối thủ
cạnh tranh trong quản trị chiến lược, The nao la 1 nguoi quan tri, Nguyen tac phan quyen trong
quan tri, Ly thuyet z trong quan tri nhan su, Nhung ki nang thiet yeu cua nha quan tri, Quan tri
dau bep, Giới thiệu về quản trị đàm phán và giao tiếp, Giai phap cat giam chi phi va mua lai
trong quan tri chien luoc, Nhung pham chat nha quan tri nhan su phai co,


Các tình huống quản trị nhân lực ( phần 2)
Tiếp theo phần trước, chúng ta hãy cùng xem các doanh nghiệp cịn gặp phải những tình huống
nào trong quản trị nhân lực

TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc cơng ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà
Nội) được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối
hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và
phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ
chức; ơng đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động
thương mại cịn ít thì cơng việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương
mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Tồn thể nhân viên đều
ngày đêm bận rộn, khơng cịn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền
ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa khơng mau chóng. Cơng ty phái một Ban
thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi
phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm
kinh doanh Đà Nẵng.
Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức

vụ trưởng phịg kho vận của cơng ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho
biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại
trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm
việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm
nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hồn thiện hơn.
Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban
tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt
rõ rệt hơn. Sau đó ơng để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ơng đã dành nhiều cơng
sức để tìm người. Ơng còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh
khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bá –
trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau:
“ Tơi vui lịng giới thiệu một người mà tơi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh.
Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đơi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ơng
Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và
nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”.
Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó
ơng chưa có dự định giao cơng việc gì cho ơng Sơn, nhưng ơng tin chắc có thể tìm một
chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận
việc sau đó độ 10 ngày.


Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện
trưởng phịng là ơng Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc
có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ơng Gấm là ơng
Huy một người có kinh nghiệm trong cơng việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh
tra là:
-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.
-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện
pháp giải quyết.

Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ơng Sơn tại phịng. Lập tức ông Sơn sắp
đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường
và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ơng Sơn khơng
được giao phó một cơng việc nhất định nào, nhưng trưởng phịng tin rằng ơng sẽ giúp
đỡ phịng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình
trạm trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở
đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dùng để làm cơ sở cho sự cải tổ phịng
Kho vận. Trưởng phịng Gấm và ơng Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi
điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn
trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ơng Huuy cho rằng làm như
vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000
mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều
nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân cơng, khơng thể đào đâu ra.
Ơng Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong
báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ơng lại đem ý kiến đó bàn với ơng Cơi – trưởng
phịng kho vận, ơng Cơi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra
lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phịng mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn
quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phịng khác cũng có ý
kiến cho rằng ơng Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc
này: dù ơng Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hịa hợp của ông
cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết
định đoạt ra sao thì một hơm ơng Chi thấy xơn xao. Khi tới nơi thì ơng Chi thấy tất cả
nhân viên trong phịng đang nhìn ơng Sơn mà cười khi ơng này đang ngủ gục ngáy o o
trên bàn giấy.
Câu hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.

2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ơng Sơn? Và ơng Sơn
có làm trịn trách nhiệm đối với ông Chi không?
3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ơng Sơn như thế nào?
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHƠNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đốn. Cái máy tính xách tay ln “kẹp”
bên người như bảo bối. Mới gặp ơng lần đầu trong Văn phịng UBND huyện, đốn ơng
là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xi lên thì
cũng khơng nhầm mấy, bởi ơng rất giống một doanh nhân thành đạt thời cơng nghệ số.
Ơng đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở
cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm
việc.
Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7
000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu
đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài
nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn cịn rất ì
ạch. “Làm sao để A Lưới thốt khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong
mỗi câu chuyện.
Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp
hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ
mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây
vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ khơng có hoạch định chiến lược, phương
hướng phát triển chi cả”.
Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe
phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp
Đại học Nơng lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc
làm, đang định đi vào Nam tìm đường sơng. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu
cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào
ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông
nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như

mọi đại biểu khác. Và ơng khơng tin vị tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc
và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một
phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ
kiểm tra, họ đã hồn thành xuất sắc. Ơng nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của
huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng
nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông,
khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nơng, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa
về, họ chỉ có quyền “noi” chứ khơng có quyền “làm”. Hay bố trí làm chun viên cấp xã?
Cũng khơng được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn


anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm
lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước
đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ cịn q trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan
trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ơng chủ tịch huyện
đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi
đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý,
cịn 2 xã cương quyết khơng vì lý do họ cịn q trẻ, khơng có kinh nghiệm. Vận động
mãi khơng được, ơng đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với
điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học
và là đại học nông lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ơng vãn coi đó là một thành cơng ngồi mong đợi.
Nhưng ơng cịn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ơng đã cho
ln chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác.
Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó
là cả một cuộc cách mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ cịn q sớm để “phán xét” những việc làm “không thường
này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân
phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở khơng khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt
đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – một tân phó chủ tịch

xã, kể mãi khơng thơi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Khơng
chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em
đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt
trong thời gian tới để khơng phụ lịng chú Dự”.
Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự
đánh giá năng lực bản thân so với u cầu cơng việc.
1.

Bài tập tình huống mơn Quản trị nhân lực (VnEcon.vn)
Ông Thắng vừa nhận chức Giám đốc nhân sự của cơng ty TNHH Hồng Hà, trong cuộc nói
chuyện với TGĐ Phan ơng Thắng biết sắp tới có một cuộc họp giữa các GĐ: GĐ điều hành, GĐ
tài chính , GĐ sản xuất để bàn về kế hoạch kinh doanh sắp tới của doanh nghiệp.Ông
Thắng ngạc nhiên rằng khơng thấy có sự tham gia của GĐ nhân sự, Ông thắc mắc với Ông
Phan.Ông Phan cho rằng GĐ nhân sự khơng cần thiết lãng phí vào thời gian cuộc họp này mà
chỉ cần làm theo yêu cầu của các bộ phận khác.
Câu hỏi: Bạn có đồng ý với ý kiến của Ơng Phan hay khơng? Giải thích tại sao?
Phản hồi: tất nhiên là không rồi, bộ phận nhân sự khá quan trọng, nó quyết định đến ai phụ
trách, ai làm việc, ai là người có chun mơn để đảm nhận, và kế hoạch kinh doanh đó phải do
một tập thể đồn kết thì mới làm được. Khơng có bộ phận nhân sự, ko hiểu là mấy ông GD kia
vạch ra kế hoạch kinh doanh để làm gì, ai thực hiện, và liệu có giao đúng việc đúng người được
không?


1.

Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn)
mình có một số tình huống yêu cầu nhà quản trị ra quyết định, mong các anh chị các bạn trong diễn đàn
cùng thảo luận để đưa ra phương án tốt nhất, mọi người cùng thảo luận nhá !

1. Tình huống kinh doanh : Công ty Dệt may Thành Công
Cách đây không lâu, Công ty Dệt may Thành Cơng chính thức thơng báo việc chấm dứt hợp tác với các
đại lý của họ trên đường Cao Thắng, quận 10, một trong các kênh phân phối sản phẩm quan trọng của
công ty ở địa bàn TP.HCM.
Bà Phạm Thị Nguyên Thanh, Giám đốc Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may của Thành Công, cho biết:
“Thực hiện quyết định này là một điều khó khăn với cơng ty, vì các đại lý này đã gắn bó nhiều năm trước
đây. Tuy nhiên, khơng thể làm khác hơn vì quyền lợi của người tiêu dùng và cả Công ty đã bị đe dọa
nghiêm trọng”.
Theo bà Thanh, “một số cửa hàng vẫn treo bảng hiệu đại lý của Thành Công nhưng hồn tồn khơng
bán sản phẩm của Cơng ty. Có nơi mua hàng chợ, hay tự may rồi gắn nhãn mác Thành Công để lừa gạt
người tiêu dùng…”
Hơn 10 năm trước, các sản phẩm may của Thành Công khá nổi tiếng trên thị trường nội địa. Đặc biệt là
các sản phẩm đan kim thương hiệu TCM hầu như độc chiếm thị trường nhờ vào chất lượng cao. Tuy
nhiên vì quá chú trọng khám phá thị trường nước ngoài vào những năm đầu đất nước mở cửa hội nhập,
Thành Công hầu như bỏ quên thị trường trong nước. “Từ con số không, kim ngạch xuất khẩu vươn lên
chiếm đến gần 70% tổng doanh số hàng năm của công ty. Say sưa với chiến thắng này, chúng tơi gần
như khơng cịn nhớ mình đang có một thị trường rất lớn, ngay tại “sân nhà”, bà Thanh kể.
Do nhắm đến thị trường nước ngồi, Thành Cơng huy động thêm vốn đầu tư cho máy móc thiết bị và các
bộ phân khác như thiết kế tạo mẫu, tìm chất liệu mới…
Và cái giá mà công ty phải trả cho việc “bỏ quên” sân nhà là thương hiệu TCM hầu như mất hút trên thị
trường nội địa, trong khi các đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh với các chuỗi cửa hàng bán lẻ hoặc
đại lý độc quyền lần lượt ra đời. Các sản phẩm may TCM từ chỗ là hàng cao cấp, dần dần khơng cịn
được người tiêu dùng nhớ đến nhiều mặc dù chất lượng vẫn không thay đổi. “Trong khi xu hướng thị
trường thời trang trong nước thay đổi mẫu mã rất nhanh thì những năm qua chúng tơi lại chưa tập trung
nhiều cho sản phẩm mới. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến Thành Công mất dần thị
phần trong nước”, bà Thanh thừa nhận.
Vài năm trở lại đây, các thị trường xuất khẩu của hàng dệt may Việt Nam ngày càng bị thu hẹp. Nhìn
thấy trước khó khăn của thị trường xuất khẩu, nhìn lại những tiềm năng từ thị trường nội địa, những
người lãnh đạo Công ty Thành Công đã quyết định quay về “sân nhà” nhằm củng cố thương hiệu, và
cũng để tìm thêm đầu ra cho sản phẩm. Hiện nay, tuy cái tên TCM vẫn cịn được người tiêu dùng nhớ

đến ít nhiều, nhưng nó lại làm người ta liên tưởng đến nhóm sản phẩm trung bình khá chứ khơng phải
nhóm hàng cao cấp như trước đây. Vì thế, kế hoạch của cơng ty là tái định vị thương hiệu TCM thông
qua việc đầu tư mạnh cho khâu thiết kế mẫu mã, tìm chất liệu mới và xây dựng lại niềm tin của người
tiêu dùng.
Sau khoảng hai năm chuẩn bị, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm may Thành Công đã ra đời, quy tụ đến
gần 100 nhân viên, trong đó nhiều người đã từng làm việc cho các cơng ty nước ngồi. “Cơng ty đã dành
ra 10 tỉ đồng để tổ chức lại hệ thống cửa hàng bán lẻ ở TP.HCM năm nay. Chúng tôi đặt ra kế hoạch
trong hai năm phải hoàn chỉnh cho được hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng trong cả nước, sau đó tiến
tới xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình”, bà Thanh cho biết.
Tạo sự khác biệt trong sản phẩm là vấn đề sống còn trong bất cứ ngành sản xuất nào, Thành Công nhận
thức rõ điều đó. Với ưu thế sẵn có của một cơng ty dệt may hàng đầu trong nước đối với sản phẩm đan


kim, các sản phẩm trở lại thị trường nội địa lần này của Thành Công đã khác trước. Sản phẩm đi theo
hướng chú trọng đến sức khỏe và sự thoải mái của người sử dụng. Chẳng hạn với dòng sản phẩm mới
GEN-X (sắp được bán ra thị trường) sử dụng chất liệu cotton tự nhiên 100%, kết hợp với các hoạt chất
kháng khuẩn, sợi hút ẩm, các vitamin. Đối với sản phẩm này, các hương thơm được đưa vào trong quá
trình dệt nhuộm và được xử lý để vẫn giữ được mùi thơm sau hơn 20 lần giặt.
Bà Thanh cũng tiết lộ rằng việc công ty Thành Công cổ phần hố cũng là sức ép khiến cơng ty phải tổ
chức lại hoạt động. Và để nâng cao hơn giá trị cơng ty, gây dựng lịng tin đối với các cổ đơng thì con
đường ngắn nhất là tìm lại thị trường trong nước. Từ đầu năm đến nay, Trung tâm Kinh doanh sản phẩm
may của Thành Công đã xây dựng được sáu cửa hàng trong tổng số 20 cửa hàng dự định mở trong năm
nay. Đây là những cửa hàng được thiết kế hoàn toàn giống nhau, trưng bày sản phẩm khá bắt mắt. Đội
ngũ thiết kế của Thành Công hiện nay đang hoạt động hết công suất nhằm tạo ra nhiều mẫu mã mới
cung cấp ra thị trường. Từ cuối năm ngối đến nay, trung bình mỗi tháng đội ngũ này thực hiện được 80
mẫu thiết kế mới. Theo bà Thanh, cơng ty có một lợi thế khá lớn trong việc xây dựng lại hình ảnh vì đã
có sẵn hệ thống nhà xưởng, dây chuyền, thiết bị sản xuất thuộc loại hiện đại vốn đã được đầu tư từ
trước cho mục đích mở rộng xuất khẩu.
Thành Cơng đã đưa được hàng vào những thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật, Châu Âu…Sản
phẩm may của Thành Công đã vào được các hệ thống siêu thị bán lẻ ở Mỹ nên khơng có lý do gì lại bỏ

ngỏ một thị trường nội địa rộng lớn với 84 triệu dân cho các đối thủ nước ngồi vào khai thác.
Câu hỏi:
1. Phân tích các quyết định của công ty Công ty Dệt may Thành Cơng? Các quyết định nào được coi là có
tính đột phá?
2. Theo bạn sẽ làm thế nào để phát triển tốt cơng ty này?
Th2: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY DỆT SÀI GÒN
Năm 2004, lần đầu tiên trong gần 10 năm thành lập, doanh thu của Công ty dệt Sài Gòn vượt qua mốc
50 tỷ đồng. So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu trên chưa phải là lớn. Nhưng điều đáng nói ở đây
là sự vượt dốc, đạt 131% so với cùng kì năm 2003. Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế
hoạch 2004 và đạt 122% so với cùng kì. Riêng doanh thu từ xuất khẩu đạt hơn 17 tỉ đồng, chiếm 35%
doanh thu cơng nghiệp.
Ơng Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Cơng ty cho rằng khơng phải dễ để có được đáp số tương đối tốt đẹp
này và lấy lại thế đứng cho công ty sau một thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000.
Tiền thân của Công ty dệt Sài Gịn gồm 4 cơng ty con: Cơng ty Chấn Á, Cơng ty Khăn Sài Gịn, Cơng ty
Nhuộm Tân Bình và Cơng ty Dệt số 6. Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo ra cơ chế hoạt động là
"1 người làm, 3 người chơi". Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" trong nước, nên hồi đó quỹ lương
chỉ khoảng 4 tỉ đồng/ năm, đây sẽ là mớ bòng bong cho người nhậm chức tiếp theo. Nhưng với ơng
Nghiã, điều đó khơng gây tâm lí "ái ngại". Ơng nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo là phải xác định rõ mình
nên làm gì”.
Việc đầu tiên mà ban lãnh đạo thực hiện là đánh giá lại thực trạng công ty và chọn lọc những ưu điểm,
quan trọng hơn là lực lượng sản xuất. Lật từng hồ sơ, đánh giá thành quả lao động từng cá nhân, ban
lãnh đạo quyết định giảm hơn nửa số lao động xuống còn 500 người. Công ty dành ra 6 tỉ đồng chi trả
trợ cấp thôi việc, giữ lại những người tay nghề vững vàng và có tâm huyết. Chính sách hợp lịng người
nên không ai trong tập thể lao động phản đối.
Sau khi ổn định tổ chức, cả mái nhà chung bắt đầu thực hiện "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên.
Mọi người trong công ty luôn đặt ra câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty


chỉ sắm duy nhất 1 máy phân tích màu. Cịn những máy móc và thiết bị khác, tuy đã 15 năm nhưng vẫn
cịn hoạt động khá tốt nên cơng ty giữ lại. Ông giám đốc tâm sự, dẫu biết thay thiết bị mới là hợp lí,

nhưng chưa thật cần thiết trong lúc "khó khăn" này. Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, nhưng Công
ty không cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm". Cứ sáng sáng, tất cả các cánh cửa
những nơi làm việc được mở toang ra đón gió thay máy quạt. Từ 10h trở đi, mọi người mới được quyền
sử dụng máy điều hồ nhiệt độ. Khốn mức th bao điện thoại là 100.000 đồng/ cái... Theo ơng, tiết
kiệm như thế trong vịng 1 năm đã có một khoản tiền khá lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh
thần và điều kiện làm việc cho người lao động ở công ty.
Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tiếp theo là tìm thị trường. Với ban lãnh đạo, điều này khơng là
chuyện giản đơn, nhất là đối với doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ. Nhưng ông giám đốc tin rằng chỉ cần
có tâm huyết thì nhất định thắng lợi. Thấy các nước như Trung Quốc, Thái Lan xuất khẩu màn tuyn, mà
trong nước theo ơng biết, chưa có doanh nghiệp nào xuất khẩu. Ơng nghĩ rằng nếu học được cơng nghệ
để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế về mặt hàng này chắc chắn sẽ là cơ hội cứu sống công ty. Lần mò
từng manh mối về kĩ thuật của từng nước, ông phần nào nắm bắt được công nghệ, rồi lại tìm kiếm đầu
ra, đó là tập đồn thương mại thế giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho một số nước trên thế giới.
Phải hơn 5 lần giới thiệu sản phẩm nhưng chỉ nhận cái lắc đầu. Không tức giận mà ơng lại cho rằng mình
"giở"! "Bao nhiêu nước làm được thì mình cũng phải làm bằng được", ơng nói. Mỗi lần đối tác khơng
nhận hàng, ơng đều hỏi rõ nguyên nhân và cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều sự
hướng dẫn mới. Kết thúc chuyến "du học" này là hợp đồng lâu dài được kí kết. Riêng năm 2004, cơng ty
bán được hơn 5 triệu m, đạt 66% kế hoạch. Công ty nhận thức, khi chưa đủ lớn mạnh thì phải lấy chữ tín
về chất lượng để giữ gìn những mối quan hệ vốn có và từng bước mở rộng thị trường. Được biết, năm
2005, công ty nhận thêm 2 triệu USD từ hợp đồng xuất khẩu màn tuyn và nhiều công ty đang có xu
hướng quan tâm nó.
Đối với mặt hàng vải dệt, đến nay có hơn 15 doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng sang Mỹ, châu Âu đặt
mua sản phẩm KT ford. Nó có đặc điểm là khơng nhăn, mềm mại, khơng nóng. Riêng mặt hàng khăn
bơng, có đặc tính dễ thấm, mát da, không phai màu,.. xuất khẩu khoảng 70 tấn sang Nhật là thị trường
chủ yếu và các nước khác. Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc và xuất khẩu là 1,5
triệu m/ năm. Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ và xuất khẩu gồm tuyn, valisere, lưới... là 1000
tấn/ năm. Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm và quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/
năm. Hiện nay, doanh nghiệp gồm 3 xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hồn tất số 1, Xí nghiệp Dệt
thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số 4 và Cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm.
Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng màn và vải, chưa kể những sản

phẩm khác. Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng. Thu nhập công nhân khấm khá hơn xưa,
khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước đây là khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng. Quỹ lương
hiện tại đạt 8 tỉ đồng. Trình độ dân trí được Cơng ty chú ý và hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động
hồn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hồn thành bậc tiểu học..
Khi chúng tôi hỏi về chiến lược của cơng ty, ơng Nghĩa chỉ nói "Người của Cơng ty không làm theo cơ học
mà làm theo tâm huyết". Ban lãnh đạo phải biết mình đang làm gì, kết quả như thế nào và nên làm gì
tiếp theo..." và trong phương hướng phát triển của mình, đã đến lúc cơng ty phải hồ nhập vào thị
trường khu vực và thế giới, kết quả những năm qua đạt được là tiền đề để công ty vươn lên. Phương
hướng di dời, đầu tư hiện đại hố doanh nghiệp, cơng tác xây dựng thương hiệu cho cơng ty... chính là
những bước khởi đầu cho sự hoà nhập, phát triển và tạo dần thế đứng của cơng ty trên thương trường.
Câu hỏi:
1. Ơng Nghĩa bắt đầu từ đâu? Tại sao?
2 Chức năng quản trị nào được ông Nghĩa thực hiện tốt nhất, hãy phân tích?


3 Nếu bạn là ông Nghĩa bạn sẽ làm thế nào?
TH3: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY GIẤY VINH TIẾN
Trong tuần lễ, đưa hàng VIỆT NAM chất lượng cao vào bán tại các siêu thị thuộc hệ thống COOPMART.
Vĩnh Tiến là 1 trong 27 đơn vị tham dự. Cũng trong dịp này, Vĩnh Tiến là 1 trong 3 đơn vị có doanh thu
cao gấp 10 lần so với những ngày bán thường. Trước đó khoảng vài tháng trong hội chợ hàng Việt Nam
chất lượng cao được tổ chức tại TP. HCM và tại Hà Nội, gian hàng của Vĩnh Tiến lúc nào cũng đông nghẹt
khách hàng. Sau những lần tổ chức như vậy, ban tổ chức đánh giá Vĩnh Tiến khá cao về khả năng tiếp
thị hàng hóa, cũng như cách trưng bày nổi trội thu hút sự chú ý của người mua. Vì theo họ, trong diều
kiện hiện nay hàng hóa nếu chỉ sản xuất có chất lượng cao khơng thơi thì chưa đủ, mà chính là sự tin cậy
với người mua về mặt hàng của cơ sở mình. Đó chính là cách nhanh nhất để kéo khách hàng đến gần
mình hơn.
Ngồi việc chú trọng nâng cao chất lượng, giấy Vĩnh Tiến cũng khơng ngừng đa dạng hóa các mặt hàng
như: tập láng 48 trang, 98 trang hàng đôi BB, tập 100 trang, tập 200 trang... Giá bán các loại tập thường
dao động từ 940đ/cuốn đến 3.740đ/cuốn, với mức giá này phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Hiện
nay, Vĩnh Tiến đã có khoảng 18 loại mặt hàng với nhiều bộ bìa khác nhau, hầu hết bìa tập được cán lớp

nhựa OPP khá dày. Các loại tập đặc biệt, ở lớp giấy cán láng, có in nổi hình những con nai nhỏ rất xinh
xắn. Chuẩn bị cho mùa khai trường năm 1998-1999, ngay từ những ngày đầu tháng 4, Vĩnh Tiến đã tiến
hành sản xuất: 12 bộ bìa, mỗi bộ có 8 hình màu khác nhau phục vụ cho các đối tượng như: Sài Gòn 300
năm, Supper Sư Tử, Thám Tử sinh viên...
Với mục đích là sản xuất để phục vụ mọi đối tượng trong cả nước, Vĩnh Tiến đã thiết lập được mạng lưới
phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam, nơi nào có học sinh, thì nơi đó Vĩnh Tiến có mặt. Riêng địa bàn Tp.
HCM có khoảng trên 20 đại lý, hơn 100 điểm bán lẻ với khoảng trên 200 nhân viên bán hàng. Tại các
siêu thị và các nhà sách lớn của thành phố, tập Vĩnh Tiến cũng chiếm ưu thế. Nói về việc tổ chức mạng
lưới bán lẻ, Anh Trịnh Sĩ Minh, Trưởng phòng Kinh doanh cho biết: Tổ chức mạng lưới bán lẻ, đây là một
sáng kiến cách đây 3 năm của anh Dậu, Giám đốc Xí nghiệp. Để tranh thủ được những ngày hè rảnh rỗi
của sinh viên, đồng thời giúp đỡ họ có thêm thu nhập để bước vào năm học mới. Anh Dậu đã tổ chức
từng nhóm sinh viên lại, phổ biến nội quy, quy định hoa hồng và tiền lương cho những ai tham gia vào
mạng lưới bán lẻ cho xí nghiệp. Thời gian đầu cơng việc thật sự khá phức tạp, nhiều sinh viên chưa ý
thức được, đã nhận tập kém chất lượng để bán cho các cơ sở khác, hoặc bán hàng với giá cao hơn quy
định. Một số khách hàng đã đến than phiền Vĩnh Tiến vì bán hàng kém chất lượng. Để duy trì được mạng
lưới bán hàng mà khơng làm mất uy tín của mình. Vĩnh Tiến đã cử người giám sát, kiểm tra, chấn chỉnh
lại từng điểm bán hàng. Cho đến nay tình trạng trên đã chấm dứt. Để đảm bảo cho sinh viên có thu
nhập khá, Vĩnh Tiến cũng tăng giá hoa hồng từ 150đ lên 200đ/tập. Để khuyến khích cho sự cơng tác
thường xun, Vĩnh Tiến cịn trả tiền lương, tiền thưởng cho những sinh viên nào bán tốt. Vào những giai
đoạn cao điểm, nhiều sinh viên bán được trên 1.000tập/ngày. Ngoài ra, Vĩnh Tiến chú trọng đến việc mở
rộng mạng lưới bán hàng vào các trường phổ thông trong đầu năm học, hoặc các thời điểm sơ kết học
kỳ, tổng kết năm học, để đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho các trường và cho các em học sinh. Cũng chính vì
vậy, đến nay Vĩnh Tiến cũng đã thiết lập được mối quan hệ với hơn 300 trường, trên địa bàn thành phố
và phát triển sang thi trường Lào và Campuchia.
Thị trường văn phịng phẩm nói chung và tập vở nói riêng, là thị trường khá rộng và nhiều tiềm năng.
Vĩnh Tiến, là một trong những đơn vị đã nắm bắt được thời cơ để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc
trên thị trường đầy tiềm năng này.
Câu hỏi:

1. Phân tích các kỹ năng quản trị của Giám đốc Công ty Giấy Vĩnh Tiến? Giám đốc công ty này đã thực
hiện tốt các chức năng quản trị nào?
2. Phân tích chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Cơng ty Giấy Vĩnh Tiến?
--1.

Phản hồi: Các tình huống quản trị hay (VnEcon.vn)
TH4: Tình huống kinh doanh: CƠNG TY TNHH ANH VIỆT
Khởi nghiệp từ tấm lưới rách: là một anh cơng nhân đan lưới bình lặng với cơng việc như bao công nhân
khác. Nhưng ông khác họ ở ý thức thăng tiến nghề nghiệp.
Theo học ngành nuôi trồng thuỷ sản, nhưng Trần Chiến lại có dun với Cơng ty liên doanh gia công lưới
thể thao xuất khẩu. Khởi đầu từ 380.000 đồng vốn chắt chiu, ông quyết định thành lập cơ sở sản xuất
lưới thể thao qui mô gia đình. Lúc ấy, cơ sở gồm 3 người, trong đó có 2 người làm thợ đan. Biết cơng ty
cũ hay bán những tấm lưới bị lỗi không đạt yêu cầu xuất khẩu với mức giá hàng phế liệu, ông bèn mua
lại. Khơng ai ngờ rằng có những con người kiên nhẫn khởi đầu sự nghiệp bằng cách tháo gỡ từng mối
dệt của tấm lưới hoàn chỉnh thành những sợi lưới rời rạc. Đó là nguyên liệu dệt thành tấm lưới hồn
chỉnh khác mang tên Anh Việt. “Đó là cách duy nhất duy trì sự tồn tại của cơ sở với số vốn khơng ai
ngờ!”, ơng nói.
Hiện tại, lực lựơng lao động chủ yếu của công ty là những người thương binh và lao động nghèo ở các
phường Vĩnh Nguyên, Phước Long và Vĩnh Trường, Tp.Nha Trang. Trung bình một ngày đan lưới, người
thợ thu được 35.000 đồng. Đối với họ, mức thu nhập 700.000-800.000đồng/ tháng đan lưới, có thể giảm
gánh nặng cho gia đình. Thân một mình theo chuyến tàu từ Nha Trang vào Sài Gòn, mang theo những
tấm lưới thể thao, rồi lân la chào hàng dọc theo các cửa hàng bán sản phẩm ngành thể thao ở đường
Phạm Hồng Thái, Q1, Tp.HCM. Nghe ông giới thiệu là bền, rẻ, những người bán hàng mua thử một tấm
để ra mắt người tiêu dùng. Từ 1 tấm lưới chào hàng, họ đặt thêm 10 tấm rồi 100 tấm...Nhưng ông chủ
khá liều lĩnh này không khỏi thấp thỏm mỗi khi nghe tiếng chó sủa đầu hẻm. Cả thợ, lẫn chủ cùng mớ
nguyên liệu ngổn ngang bỏ chạy, nhưng không né được biên bản phạt vì khơng giấy phép hoạt động.
Đến 1995, cơ sở mới chính thức hoạt động với giấy phép kinh doanh là Công ty TNHH lưới thể thao Anh
Việt.
Những người chủ cửa hàng ở Q.1, Tp.HCM thì cho biết khách hàng chuộng lưới Anh Việt bởi nó bền. Lưới
Anh Việt bắt đầu hành trình ra Bắc đựơc Xí nghiệp sản xuất dụng cụ thể thao thuộc Tổng cục Thể dục

Thể thao đặt mua. Hình ảnh tấm lưới thể thao Anh Việt kịp xuất hiện trong Sea Games 22 là niềm khích
lệ lớn đối với ơng. Là chủ cơ sở sản xuất ổn định nhưng ơng Chiến thích săn tìm học bổng trên báo chí
để nâng cao nghiệp vụ. Năm 1999, ơng tìm đến học bổng của Hội Kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản trị giá
10.000 USD và “trúng tuyển”. Trong thời gian 3 tháng trau dồi chuyên môn nơi xứ người, ơng tìm đến
Trung tâm giao lưu nhân tài Thái Bình Dương để thử sức mình với học bổng trị giá 5.000 USD, tài trợ
nghiên cứu sinh thực tập ở Tokyo một tháng. Đến năm 2003, ông đựơc mời sang tu nghiệp chuyên sâu
về quản lí chất lượng tại Osaka, Nhật Bản. Ngồi việc học, ơng tranh thủ tiếp xúc với nhiều sản phẩm,
cơng nghệ của Nhật có liên quan đến thể thao. Chẳng hạn như cách dệt theo kiểu xương cá tạo những
tấm lưới bền chắc hơn mà ông đang áp dụng.
Năm 1999, ông tự lắp ráp máy dệt kim công suất 25kg sợi/ ngày. Phần lớn các bộ phận của máy là tìm
trong nước, riêng bộ trục quay do chính tay ơng tự tiện lấy. Chiếc máy thử nghiệm với kết qủa là 1 hộp
kim bị máy ngốn sạch. Sau nhiều lần sửa chữa, chiếc máy dệt kim hiệu quả ra đời, cho những sợi lưới có
lõi tăng độ bền chắc. Chiếc máy này tạo ra những sản phẩm phong phú như lưới tennis, lưới cầu lơng,
lưới bóng rổ..., kể cả lưới nguỵ trang qn sự cũng ra đời và được đơn vị phịng khơng ở Cam Ranh, tỉnh


Khánh Hồ đón nhận.
Tiếp thu cơng nghệ Pháp, ơng cho ra đời nguyên liệu sợi tổng hợp polyethylene. Theo ông được biết, sợi
polyethylene có ở nước ta nhưng chỉ dùng cho lưới đánh cá, khơng có khả năng chịu ánh nắng mặt trời.
Với cơng nghệ mới, sợi polyethylene có ruột tăng độ bền và khả năng chống bức xạ mặt trời. Ơng cịn
thử sức mình với đại diện của Alibor tại Việt Nam. Bước đầu chỉ 4,5 kg sợi dệt thành tấm lưới chào hàng,
không ngờ được Alibor tại Việt Nam chấp nhận là nơi gia cơng chính thức. Ngồi thị trường trong nước,
qua Công ty Alibor, lưới Anh Việt bây giờ có mặt ở thị trường Singapore, Mỹ, Nhật... “Như thế là thành
cơng rồi”, bạn bè ơng nói. Nhưng ông Chiến thổ lộ rằng, ông vẫn thích săn lùng những học bổng trên các
phương tiện thông tin để nâng cao nghề nghiệp hơn nữa.
Câu hỏi:
1. Phân tích bước khởi nghiệp của Công ty TNHH Anh Việt?
2. Muốn khởi khởi nghiệp cần có những điều kiện nào?
TH5:Tình huống kinh doanh: ĐỂ KHỞI NGHIỆP THÀNH CƠNG
Sau thành cơng trong lĩnh vực riêng của mình, hai ơng Đặng Ngoc Hịa và Trần Quang Hùng hợp tác để

khởi sự một doanh nghiệp mới: Cơng ty TNHH bao bì Việt, tên giao dịch V-PACK. Chỉ trong một thời gian
ngắn, kinh nghiệm của hai doanh nhân này đã đem lạị sự thành công, đây là một bài học có ích cho
những người đi sau.
V-PACK là một doanh nghiệp trẻ. Đến giữa tháng 4 năm 2005, cơng ty sản xuất bao bì Carton này mới
trịn 5 tuổi. Ở tuổi thứ 5, V-PACK chẳng những đã xác lập được chỗ đứng trên thương trường, trả xong
số nợ vay trong tổng trị giá đầu tư hơn 2 triệu đơ-la Mỹ, mà cịn phát triển thêm một nhà máy bao bì
mới, cơng suất 18 triệu mét vng màng nhựa mỗi năm với chi phí 2.5 triệu đơ-la Mỹ. Bình quân mỗi
năm mức tăng trưởng của V-PACK trên 35%.
Ông Trần Quang Hùng, Tổng Giám đốc V-PACK, cho biết để thực hiện một dự án đạt kết quả mong đợi,
cần nhiều việc phải giải quyết trước khi quyết định đầu tư. Trước hết phải xác định rõ hướng đầu tư. Việc
định hướng đầu tư khơng thể dựa trên suy đốn, mà phải căn cứ vào các dữ liệu thị trường và đánh giá
được xu hướng phát triển của sản phẩm. Trong điều kiện Việt Nam, tìm kiếm thơng tin thị trường về một
sản phẩm cụ thể nào đó khơng dễ dàng và nếu thơng tin khơng chính xác sẽ có nguy cơ thất bại. Là
người có 15 năm kinh nghiệm trong ngành bao bì, nhưng ơng Hùng và các đồng sự cũng phải mất hơn 6
tháng mới thu thập đủ những thơng tin cần thiết. Ơng nói: “Thơng tin ở Việt Nam rất tản mạn, phải kiên
trì mới tập hợp được”. Cũng có thể thơng qua các cơng ty nghiên cứu thị trường để tìm kiếm thơng tin.
Nhưng để có thơng tin chất lượng từ những công ty nghiên cứu thị trường có uy tín, doanh nghiệp phải
trả số tiền khơng nhỏ.
Khi đã nắm dữ liệu trong tay, doanh nghiệp còn phải phân tích để từ đó quyết định nên chọn phân khúc
thị trường nào và việc phải làm tiếp theo là tiếp cận với khách hàng theo phân khúc đã chọn để tìm hiểu
yêu cầu của họ. Hiểu khách hàng thì mới biết phải mua loại cơng nghệ, thiết bị nào. Theo ơng Hùng, nếu
khơng tính kỹ việc này, doanh nghiệp có thể đầu tư sai, mua về những thiết bị và công nghệ không đủ
tầm đáp ứng yêu cầu của khách hàng, hoặc đầu tư thiết bị hiện đại quá mức cần thiết so với nhu cầu,
gây lãng phí.
V-PACK chọn phân khúc thị trường bao bì cao cấp. Khách hàng trong mảng thị trường này hầu hết là
những doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi. Yêu cầu của họ đương nhiên là khó
đáp ứng hơn, nhưng bù lại khối lượng đặt hàng thường lớn và tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm cao cấp
bao giờ cũng cao hơn so với những mặt hàng “bình dân”.
Cách thức tổ chức xưởng sản xuất, tuy chỉ là hình thức, nhưng cũng đóng góp khơng nhỏ vào sự thành
cơng của doanh nghiệp. Ơng Trần Quang Hùng nói: “Đối với khách hàng mới, trước khi ký hợp đồng, họ

thường đến thăm nhà máy để tìm hiểu năng lực sản xuất của công ty. Nếu thấy xưởng lôi thôi, lộn xộn
họ sẽ khơng đánh giá cao, giảm lịng tin và có thể thay đổi ý định”.
Bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc và trình
độ, đủ sức giao dịch với khách hàng. Ở V-PACK, khách hàng phần lớn là những công ty liên doanh, vốn
quen với tác phong công nghiệp. Nếu cán bộ quản lý và nhân viên không đủ năng lực và suy nghĩ
không phù hợp với khách hàng thì có thể trong q trình giao dịch sẽ khiến họ khó chịu, từ đó ảnh
hưởng đến việc thuyết phục khách hàng ký hợp đồng.
Máy móc thiết bị, công nghệ là quan trọng, nhưng con người mới là yếu tố quyết định của sự thành công
“20% đầu tư cho con người sẽ đóng góp 80% vào hiệu quả của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư thiết bị,
công nghệ chiếm tới 80% nhưng chỉ quyết được 20% hiệu quả”. Ông Hùng nhắc lại kinh nghiệm của
những người đi trước đã đúc kết.
Trong yếu tố con người, trứơc hết cần phải nói đến lãnh đạo cơng ty, từ Chủ tịch Hội đồng thành viên
đến Giám đốc và các Phó Giám đốc. Lãnh đạo không chỉ là những người sáng tạo, dám nghĩ, dám làm
mà cịn phải kiên trì vượt khó. Doanh nghiệp nào cũng phải trải qua những thời khắc khó khăn và nếu ở
những thời điểm đó, Chủ tịch Hội đồng thành viên hay Giám đốc tỏ ra dao động thì sẽ ảnh hưởng xấu
đến tư tưởng của cán bộ quản lý và nhân viên.
Ngoài ra, vấn đề quan trọng đối với lãnh đạo là tạo động lực làm việc cho các nhân viên thơng qua chính
sách quản lý và đãi ngộ. V-PACK hiện đang vận dụng những ưu điểm của cả hai mơ hình quản lý doanh
nghiệp kiểu Nhật và Châu Âu, Mỹ.
Ơng Hùng giải thích, cơng ty khuyến khích chế độ tuyển dụng suốt đời theo kiểu Nhật, coi trọng thâm
niên, kinh nghiệm, người đi trước đào tạo người đi sau. Đồng thời áp dụng chế độ đãi ngộ sịng phẳng
theo năng lực như nhiều cơng ty Châu Âu, Mỹ thường làm để khuyến khích người giỏi, có năng lực.
Trong mọi vị trí, V-PACK ln tạo ra áp lực công việc cho mỗi người, với nguyên tắc chung: “Tất cả được
thả xuống nước, ai đủ sức bơi sẽ được chấp nhận”. Người đi sau được người đi trước hỗ trợ, giúp đỡ
trong công việc nhưng không ai làm thay ai, không ôm đồm công việc của người khác.
“Mọi tịa nhà, nếu nền móng vững chắc thì có thể tồn tại lâu bền. Trong một doanh nghiệp đội ngũ cán
bộ và nhân viên chính là nền tảng. Nếu nền tảng khơng vững thì cơng ty sẽ sụp đổ”. Ơng Hùng nói.
Câu hỏi:

1. Phân tích bước khởi nghiệp của V- PACK?
2. Tố chất khởi nghiệp trong tình huống này có đặc điểm gì?
TH6:TÌNH HUỐNG KINH DOANH: CƠNG TY THIÊN LONG
Không phải tự nhiên mà từ một cơ sở sản xuất nhỏ, sau hơn 20 năm hoạt động, nỗ lực không ngừng,
Công ty sản xuất thương mại Thiên Long đã trở thành một thương hiệu đứng đầu trong ngành văn
phòng phẩm ở Việt Nam, và còn được người tiêu dùng bình chọn là “Thương hiệu số 1” trong 100 thương
hiệu mạnh Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn trong năm 2005. Đạt được điều
đó bởi Thiên Long đã có những bước đi thật bài bản và vững chắc.
Để đạt được “Thương hiệu số 1” như ngày hôm nay là nhờ Thiên Long đã tập trung phát triển từng bước
về nguồn lực, hệ thống phân phối và các hoạt động marketing. Để tập trung phát triển nguồn nhân lực,
song song với chính sách lương bổng hợp lý, môi trường làm việc tốt để thu hút nhân tài, cơng ty cịn
thường xun cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo trong và ngồi nước để nâng cao kỹ năng chun
mơn. Chính đội ngũ nhân lực này là những người làm chủ được những công nghệ mới nhất, hiện đại nhất
để tạo ra các sản phẩm chất lượng. Các sản phẩm của công ty được sản xuất theo một chu trình khép
kín bằng các thiết bị thế hệ mới và chuyên dùng cho ngành sản xuất bút bi được nhập từ Đức, Hàn
Quốc, Đài Loan... Đặc biệt dưới sự hỗ trợ của Robot và được đăng ký mã vạch EAN VN, tạo ra những sản
phẩm đúng tiêu chuẩn chất lượng.


Khơng ai có thể ngờ rằng, cách đây hơn 20 năm “Thương hiệu số 1” này chỉ là cơ sở gia đình nhỏ với vài
chục cơng nhân, sản phẩm đơn giản với q trình sản xuất thủ cơng là chính.
Nhớ lại quá khứ, ông Cô Gia Thọ, Tổng giám đốc Cơng ty Thiên Long, bồi hồi: “Trong q trình hoạt
động, với những kinh nghiệm tích lũy được, chúng tơi đã nhận ra rằng trong kinh doanh ngày nay, nếu
không tự làm mới mình cũng đồng nghĩa với việc tự triệt tiêu năng lực cạnh tranh và sụp đổ. Chính áp
lực đó buộc chúng tơi ln phải cố gắng hết sức. Để xứng với tầm hoạt động, song song với việc đầu tư
thêm nhiều trang thiết bị hiện đại với công nghệ tiên tiến để tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao năng
lực sản xuất, chúng tôi cũng đã nâng cấp cơ sở Thiên Long lên thành Công ty SX - TM Thiên Long vào
năm 1996. Để tiếp tục phát triển trong quá trình hội nhập, tháng 04/2005 vừa qua, Thiên Long đã chính
thức chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần với số vốn điều lệ lên tới 180 tỷ đồng”.
Không dừng lại ở mặt hàng bút bi, Thiên Long đã “lấn sân” sang các mặt hàng văn phòng phẩm khác

như giấy, mực... Thiên Long hiện đang sản xuất khoảng 80 chủng loại sản phẩm, tổng sản lượng năm
2005 lên đến 300 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng năm 2005, công ty đã nghiên cứu thành công và tung ra
thị trường đến 10 loại sản phẩm mới.
Mặc dù hiện đang được xem là một trong những doanh nghiệp lớn nhất trong ngành sản xuất văn phòng
phẩm của Việt Nam với thị phần riêng cho thương hiệu bút bi chiếm 70% và doanh số xuất khẩu chiếm
khoảng 10% tổng doanh số mỗi năm, nhưng Công ty sản xuất thương mại Thiên Long vẫn khơng hài
lịng với những gì đã đạt được. Để tiếp tục cạnh tranh khi hội nhập AFTA, 4 năm trước đây công ty đã
bắt đầu chú trọng đến các hoạt động marketing nhằm quảng bá và xây dựng thương hiệu, tạo dấu ấn
sâu đậm trong lòng người tiêu dùng. Thiên Long được coi là doanh nghiệp trong nước khá “chịu chơi” khi
chiếm tới 90% chi phí hoạt động truyền thơng và quảng cáo của ngành văn phịng phẩm ở Việt Nam
(theo số liệu của Cơng ty nghiên cứu thị trường TNS). Nhiều chương trình tiếp thị đã mang lại hiệu quả
cao cho công ty như chương trình “Tư vấn mùa thi”, “Tiếp sức mùa thi”, “Học bổng Lê Văn Tám”, phim
quảng cáo giới thiệu bút lá tre khá ấn tượng... Nhờ những hoạt động đó mà thương hiệu Thiên Long có
ảnh hưởng sâu rộng trong cộng đồng.
Thiên Long đưa ra mục tiêu cho mình trong thời gian tới là tiếp tục duy trì vị trí hàng đầu trong ngành
văn phòng phẩm Việt Nam và duy trì mức độ tăng trưởng hàng năm là 30%; mở rộng thị trường xuất
khẩu. Dự kiến trong năm 2006, công ty sẽ tung ra khoảng 30 sản phẩm mới phục vụ cho nhu cầu học
đường và văn phòng đang phát triển.
CÂU HỎI
1. Ông Thọ đã thực hiện tốt chức năng nào của quản trị? Bạn hãy phân tích?
2. Bạn sẽ tư vấn cho cơng ty Thiên cần phải là gì để đem lại hiệu quả cao hơn?