Đánh giá quy trình tuyển dụng tại công ty liên doanh tnhh việt nam sigapore

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CƠNG TY LIÊN DOANH
TNHH VIỆT NAM - SIGAPORE

Sinh viên thực hiện
Lớp
Khoá
Ngành
Giảng viên hướng dẫn

: NGUYỄN HÀ THANH NHÀN
: D17QT03
: 2017 - 2021
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
: ĐỔ THỊ Ý NHI

Bình Dương, tháng 11/2020


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đề tài : “ Đánh Giá Quy Trình Tuyển Dụng Tại Cơng Ty Liên
Doanh Tnhh Việt Nam - Sigapore” là bài báo cáo của cá nhân em dưới sự hướng dẫn
của giáo viên hướng dẫn: TS Đỗ Thị Ý Nhi. Ngồi ra khơng có bất cứ sự sao chép của
người khác. Đề tài, nội dung báo cáo là sản phẩm mà em đã nỗ lực nghiên cứu trong quá
trình học tập tại trường cũng như tham gia thực tập tại công ty. Các số liệu, kết quả trình
bày trong báo cáo là hồn tồn trung thực, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm, kỷ luật

của bộ môn và nhà trường đề ra nếu như có vấn đề xảy ra.
Thủ Dầu Một, ngày 23 tháng 11 năm 2020
Tác giả đề tài
NGUYỄN HÀ THANH NHÀN


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến Cô Đỗ Thị Ý Nhi - người đã trực tiếp
hướng dẫn, cho em những lời khuyên để bài được hồn thiện hơn trong suốt q trình
thực hiện đề tài của mình.
Về phía cơng ty em xin cám ơn chị Nguyễn Ngọc Thanh Quyên tại Công ty Liên
Doanh TNHH Việt Nam - Sigapore đã cho em có cơ hội thực tập tại công ty và đã trực
tiếp hỗ trợ em trong suốt thời gian thực tập về cả các kiến thức lẫn kĩ năng và các thông
tin cần thiết về cơng ty giúp em có đủ kiến thức và các cơ sở để hoàn thành đề tài thực
tập của mình. Cuối cùng, em xin gửi lời cám ơn đến tất cả các anh chị trong công ty đã
luôn giúp đỡ, ủng hộ và động viên em trong suốt quá trình làm việc tại cơng ty.Thời
gian thực tập ở cơng ty tuy ngắn, nhưng em đã có cơ hội được làm việc cùng mọi người
và học tập được rất nhiều các kiến thức cũng như kinh nghiệm trong công việc và cuộc
sống. Dù đã cố gắng để hoàn thiện tốt bài báo cáo nhưng do còn hạn chế về mặt kiến
thức và kỹ năng nên khó tránh khỏi cịn thiếu sót, em mong nhận được sự thơng cảm và
đóng góp từ phía thầy cơ để có thể hồn thiện đề tài của mình hơn nữa.
Em xin chân thành cảm ơn!


Contents
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. iv
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... iv
2. Câu hỏi nghiên cứu ............................... Error! Bookmark not defined.
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................ v
3.1.

3.2.
4.
5.

Mục tiêu tổng quan.......................................................................... v
Mục tiêu cụ thể................................................................................. v

Phương pháp nghiên cứu...................... Error! Bookmark not defined.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ vii
5.1.
5.2.

Đối tượng nghiên cứu .................................................................... vii
Phạm vi nghiên cứu ....................................................................... vii

6. Kết cấu báo cáo...................................................................................... vii
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG ..... 1
1.1. Cơ sở lý thuyết ....................................................................................... 1
1.1.1.

Một số khái niệm cơ bản .............................................................. 1

1.1.1.1.
1.1.1.2.
1.1.2.

Vai trò , nguyên tắc tuyển dụng nhân lực .................................. 2

1.1.2.1.
1.1.2.2.

1.1.3.

Tuyển dụng ............................................................................. 1
Tuyển dụng nhân lực ............................................................. 1

Vai trò của tuyển dụng nhân lực .............................................. 2
Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực .......................................... 4

Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực............................... 4

1.1.3.1.
1.1.3.2.
1.1.3.3.

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ............................ 5
Tuyển mộ nhân lực ................................................................ 6
Tuyển chọn nhân lực ............................................................. 9

1.2. Tổng quan nghiên cứu ......................................................................... 15
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
TẠI CƠNG TY LIÊN DOANH TNHH KHU CƠNG NGHIỆP VIỆT NAM
SINGAPORE ................................................................................................. 17
2.1. Tổng quan về Cơng Ty Liên Doanh TNHH Khu Công Nghiệp Việt
Nam Singapore .............................................................................................. 17
i


2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.

2.1.4.

Thơng tin cơ bản......................................................................... 17
Lịch sử hình thành và phát triển .............................................. 18
Nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp .............................. 20
Hệ thống tổ chức ......................................................................... 21

2.1.4.1.
2.1.4.2.
2.1.5.
2.1.6.
2.1.7.
nghiệp
2.1.8.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................ 21
Nhiệm vụ và chức năng của các phịng ban ...................... 21

Tổng quan về tình hình nhân sự của doanh nghiệp................ 24
Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp .............. 27
Tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu đối với doanh
27
Một số kết quả kinh doanh tại doanh nghiệp .......................... 28

2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Công Ty Liên Doanh TNHH
Khu Công Nghiệp Việt Nam Singapore ...................................................... 31
2.2.1. Quy trình tuyển mộ tại Cơng ty Liên Doanh TNHH Khu Công
Nghiệp Việt Nam Singapore ..................................................................... 31
2.2.2. Quy trình tuyển chọn tại Cơng ty Liên Doanh TNHH Khu Công
Nghiệp Việt Nam Singapore ..................................................................... 35

2.3. Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Cơng Ty Liên Doanh TNHH Khu
Công Nghiệp Việt Nam Singapore ............................................................... 38
2.3.1.
2.3.2.

Ưu điểm ....................................................................................... 38
Nhược điểm ................................................................................. 39

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG TẠI CƠNG TY LIÊN DOANH TNHH KHU CÔNG NGHIỆP
VIỆT NAM SINGAPORE............................................................................ 40
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp .................... 40
3.1.1.
3.1.2.

Định hướng phát triển ............................................................... 40
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp ..................................... 40

3.2. Kiến nghị............................................................................................... 41
KẾT LUẬN .................................................................................................... 43

ii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, toàn cầu hoá đang là xu hướng tất yếu và ngày càng được mở
rộng của thời đại mà các quốc gia, dân tộc khơng thể bỏ qua được. Và điều
đó tạo ra cho Việt Nam rất nhiều thuận lợi để phát triển kinh tế cũng như xã
hội. Tuy nhiên, cùng với sự mở rộng giao vượt ngoài biên giới quốc gia

trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã làm xuất hiện nguy
cơ về các hành vi cạnh tranh mang tính tồn cầu. Khi mà các doanh nghiệp
nước ngoài bắt đầu mở rộng thị trường cạnh tranh dẫn đến vấn dề thiếu hụt
lực lượng lao động. Điển hình là các nước như Mỹ, Nhật Bản. Tại Mỹ, các
doanh nghiệp phải đối diện trước thực tế rằng các nhân công lớn tuổi sắp
nghỉ hưu ngày càng nhiều dẫn đến thiếu hụt lực lượng lao động. Hay tại
Nhật Bản,dân số ngày càng già hóa và lực lượng lao động cũng nằm trong
độ tuổi sắp nghỉ hưu là đa số. Cho nên việc tuyển dụng và bổ sung lực lượng
lao động đến từ nước ngoài là một điều tất yếu. Và lao động Việt Nam, là
nguồn lao động dồi dào và là nguồn lao động giá rẻ khiến nhiều nước chú ý
đến. Đối diện trước tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng gặp
khơng ít khó khăn trong việc giữ và tuyển dụng nguồn lực chất lượng cao
cho doanh nghiệp. Và Bình Dương, nơi tập trung các khu công nghiệp lớn
nhỏ với hàng trăm doanh nghiệp trong và ngồi nước đang làm việc cũng
gặp khơng ít khó khăn khi lực lượng lao động có chất lượng, có tay nghề
cao tại doanh nghiệp khơng có ý định làm việc lâu dài tại doanh nghiệp thay
vào đó lực lượng lao động sau khi được làm việc và đào tạo tại doanh nghiệp
lâu năm có xu hướng thay đổi nơi làm việc khi kết thúc hợp đồng. Và Công
ty Liên Doanh TNHH Khu Công Nghiệp Việt Nam – Singapore là một ví
dụ cụ thể. Khi mà tại đây quy tụ hơn 1000 nhiên viên là những người giữ
các vai trò chủ chốt như kỹ thuật viên, kỹ sư, chuyên gia và các nhà quản
lý. Và nhân viên tại đây là những lao động có chất lượng và trình độ cao, vì
vậy, khi khận thức được tầm quan trọng của lực lượng lao động, ban lãnh
đạo đã chú trọng hơn trong việc tuyển dụng đi tìm kiếm, thu hút, lựa chọn
được nhiều nhân tài về làm việc cho công ty. Và thông qua quá trình tìm
hiểu về quy trình tuyển dụng lao động tại Công ty Liên Doanh TNHH Khu
Công Nghiệp Việt Nam – Singapore, em quyết định chọn đề tài: “Đánh giá

iv

quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty Liên Doanh TNHH Khu Công
Nghiệp Việt Nam – Singapore ”.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Các lý thuyết liên quan đến quy trình tuyển dụng, tuyển dụng là gì?
- Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Liên Doanh TNHH
Khu Cơng Nghiệp Việt Nam – Singapore như thế nào?
- Giải pháp nào nâng cao quy trình tuyển dụng ?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quan
Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Công ty Liên Doanh TNHH Khu Công
Nghiệp Việt Nam - Sigapore Bình Dương
3.2.

Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hố cơ sở lý thuyết về quy trình tuyển dụng
- Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Liên Doanh TNHH Khu Cơng
Nghiệp Việt Nam - Singapore Bình Dương
- Đề xuất giải pháp nâng cao quy trình tuyển dụng Tại Công ty Liên Doanh
TNHH Khu Công Nghiệp Việt Nam – Sinagapore Bình Dương
4. Quy trình nghiên cứu

Xác
định
vấn đề
cần
nghiên
cứu

Nghiên
cứu
các lý
thuyết
liên
quan

Phân
tích và
tổng
hợp
các dữ
liệu đã
thu
thập
được

Thu
thập
dữ liệu

Trình
bày
các kết
quả
nghiên
cứu

Sơ đồ . Quy trình nghiên cứu

v

Kết
luận,
kiến
nghị và
hoàn
thiện
báo
cáo


Bước 1. Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp, cá nhân quan sát nhận thấy
một số điểm cần cải thiện tại doanh nghiệp mình đang thực tập từ đó xác định
được vấn đề cần nghiên cứu và hình thành đề tài nghiên cứu.
Bước 2. Nghiên cứu các lý thuyết liên quan
Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu thì bắt đầu tìm kiếm những cơ
sở lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu từ các tạp chí khoa học, giáo trình
và các bài luận văn.
Bước 3. Thu thập dữ liệu
Trong quá trình thực tập,thực hiện thu thập các dữ liệu của công ty liên
quan đến vấn đề nghiên cứu.
Bước 4. Phân tích và tổng hợp các dữ liệu đã thu thập được
Từ các số liệu, thơng tin có được từ việc thu thập dữ liệu thì bắt đầu chọn
lọc các số liệu có thể sử dụng rồi từ đó tổng hợp lại.
Bước 5. Trình bày các kết quả đã nghiên cứu đc
Việc tổng hợp dữ liệu sẽ giúp đánh giá được vấn đề nghiên cứu có những
ưu điểm, nhược điểm nào và nguyên nhân dẫn đến hình thành vấn đề.
Bước 6. Kết luận, kiến nghị và hoàn thành báo cáo

Sau khi phát hiện được nguyên nhân gây khó khăn, nhược điểm tồn tại ở
doanh nghiệp thì đưa ra kết luận và kiến nghị phù hợp cho doanh nghiệp. Sau
cùng là hoàn thiện bài báo cáo.

vi


5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp này giúp cung cấp các thông
tin, dữ liệu cần thiết để phục vụ cho việc nghiên cứu bằng việc thu thập
số liệu thứ cấp: tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã thu thập từ
các phịng, ban, tài liệu từ các cơng trình nghiên cứu, các bài báo cáo, tạp
chí, giáo trình, các trang website liên quan đến đề tài,....
- Phương pháp quan sát: Quan sát là phương pháp thu thập thông tin của
nghiên cứu xã hội học thực nghiệm thông qua các tri giác như nghe,
nhìn… để thu nhận các thơng tin từ thực tế xã hội nhằm đáp ứng mục
tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Phương pháp phân tích: Đây là một phương pháp được sử dụng để phân
tích nội dung được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, là kỹ thuật được
sử dụng thường xuyên nhất để phân tích dữ liệu trong phương pháp
nghiên cứu và được sử dụng để phân tích thơng tin tài liệu từ văn bản,
hình ảnh.
6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
6.1. Đối tượng nghiên cứu
Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Liên Doanh TNHH Khu Cơng Nghiệp
Việt Nam – Singapore Bình Dương
6.2.

Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tại: Công ty Liên Doanh TNHH Khu Công Nghiệp Việt Nam –
Singapore chi nhánh Bình Dương
7. Kết cấu báo cáo
- Chương 1 Tổng quan về Công ty Liên Doanh TNHH Khu Cơng Nghiệp
Việt Nam
- Chương 2 Phân Tích Thực Trạng Quy Trình Tuyển Dụng Tại Cơng Ty
Liên Doanh Tnhh Khu Công Nghiệp Việt Nam Singapore
- Chương 3 Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Quy Trình Tuyển Dụng Tại
Cơng Ty Liên Doanh TNHH Khu Công Nghiệp Việt Nam Singapore

vii


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ’’(Vũ Thị Thùy Dương và
Hoàng Văn Hải ,2005,trang 74)
Một quan điểm khác cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu
hút các cá nhân trong và ngồi tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự
tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu
của tổ chức. Sau đố định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mội
trường của tổ chức’’ (Phạm Đức Thành ,2006,trang 168)
Cũng có ý kiến cho rằng : ‘‘Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các
cơng việc và các chức danh cần người trong tổ chức’’(Ths. Nguyễn Vân Điềm

và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,2007,trang 223)
1.1.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực gồm tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
“ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức ” . ( Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm , 2004 , trang 95 )
“ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị
trí làm việc còn trống của tổ chức ” ( Lê Thanh Hà , 2009 , trang 332 )
Tuyển chọn nhân lực
“ Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc , để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ . Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công
1


việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện công việc ( Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm , 2004 , trang 108 )
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất . Quyết định
tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với
tổ chức , bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những
con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai .
Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do không phải
tuyển chọn lại , đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá
trình thực hiện các công việc . Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải
có các bước tuyển chọn phù hợp , các phương pháp thu thập thông tin chính
xác và đánh giá các thơng tin một cách khoa học . Tuyển chọn phải xuất phát

từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực . Mục tiêu của
tuyển chọn là tuyến đúng, tuyển đủ được người lao động có trình độ chun
mơn cần thiết cho cơng việc và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp để đạt tới
năng suất lao động cao , hiệu suất cơng việc tốt đồng thời đó là những người
có kỷ luật , trung thực và có nhu cầu gắn bó với công việc , với tổ chức.
Như vậy , “ Tuyển dụng nhân lực chính là một q trình tìm kiếm và lựa
chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng
lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ( Vũ Thị Thùy Dương
và Hoàng Văn Hải , 2007 , trang 74 ) . Một quan điểm khác cho rằng “ Tuyển
dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu
chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều
kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hướng , hướng dẫn nhân
viên mới hịa nhập với mơi trường của tổ chức ” ( Phạm Đức Thành , 2006 ,
trang 168 ). Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá
trình tìm kiếm , thu hút , lựa chọn các từng viên phù hợp với yêu cầu của tổ
chức để bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
1.1.2. Vai trò , nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
1.1.2.1. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghề , năng động , sáng tạo , bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với
2


yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Tuyển dụng có tầm quan
trọng rất lớn đối với doanh nghiệp :
- Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh có hiệu quả nhất
, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc có năng
lực , phẩm chất phù hợp với văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp , hồn

thành tốt nhất cơng việc được giao . Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh
, phát triển đội ngũ , đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều
kiện tồn cầu hóa.
- Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp , tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo
ra “ đầu vào ” của nguồn nhân lực , nó quyết định đến chất lượng , năng
lực , trình độ cán bộ nhân viên.
Như vậy tuyển dụng nhân được ví như quá trình “ đãi cát tìm vàng ” , nếu
một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp
ứng theo đúng yêu cầu công việc hoặc nhân viên có chun mơn cao nhưng
khơng phù hợp với mơi trường văn hóa , đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp
thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng khơng ổn định về mặt tổ chức ,
thậm chí gây mất đồn kết , chia rẽ nội bộ , gây xáo trộn trong doanh nghiệp ,
lãng phí chi phí kinh doanh,…Tuyển dụng nhân viên khơng phù hợp sau đó lại
sa thải họ khơng những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà cịn gây tâm lý bất
an cho các nhân viên khác.
- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công
việc và sản phẩm . Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh
nghiệp phải cho nhân viên mới thơi việc , điều đó dẫn đến hậu quả là:
+ Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp: ví dụ như chi phí sa thải , chi phí
đào tạo lại , chi phí sản phẩm hỏng , chi phí do phàn nàn của khách hàng
.
+ Tạo tâm lý bất an cho nhân viên.
+ Có thể làm cho doanh nghiệp mình vướng vào các quan hệ pháp lý phức
tap.
+ Gây ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp do chất lượng sản phẩm
không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng .
3

Đối với lao động
+ Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu
rõ thêm về triết lý , quan điểm của các nhà quản trị , từ đó sẽ định hướng
cho họ theo những quan điểm đó.
+ Tuyển dụng nhân lực tạo ra khơng khí thi đua , tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những người lao động của doanh nghiệp , từ đó nâng cao hiệu quả
kinh doanh .
Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các
mục tiêu kinh tế - xã hội : người lao động có việc làm , có thu nhập , giảm bớt
gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác . Đồng thời việc
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực
của xã hội một cách hữu ích nhất.
1.1.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
Tuyển dụng được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho
công việc để đạt tới năng suất lao động cao , hiệu suất công tác tốt .
Tuyển dụng được những người phù hợp với văn hóa doanh nghiệp , có kỷ luật
, trung thực , gắn bó với cơng việc , với tổ chức .
1.1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau , ở đây tác giả lựa chọn theo tiếp cận
quản trị tác nghiệp , nội dung của tuyển dụng nhân lực gồm :
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ; Tuyển mộ nhân lực ; Tuyển
chọn nhân lực ; Đánh giá tuyển dụng nhân lực.

4

1.1.3.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu
và các biện pháp để thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực. Xây dựng kế
hoạch tuyển dụng bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng là xác
định số lượng , chất lượng , cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân
lực . Nhà quản trị cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự ? Ở vị trí nào ?
Và u cầu về trình độ chun mơn của nhân sự đó ra sao ? u cầu về khả
năng thích nghi trong mơi trường văn hóa mới cao hay thấp ? ( tùy vào đặc
điểm văn hóa , chính trị - xã hội của quốc gia đang kinh doanh ) Năng lực lãnh
đạo ở mức độ nào ? Mức độ chi trả thù lao ra sao ? Căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh , định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định
nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất . Bước này được thực hiện bằng
q trình phân tích cơng việc , phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư
liệu đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan tới
các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc .
Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan
trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc : là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến
các công tác cụ thể , các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc . Bản mơ tả
cơng việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc , mã số , cấp bậc
công việc , chức năng , trách nhiệm trong công việc , quyền hạn của người thực
hiện công việc , điều kiện làm việc…
Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng
việc nhất định nào đó . Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên thực hiện cơng việc như : trình độ văn hóa , chun
mơn , trình độ ngoại ngữ , kinh nghiệm , tuổi tác , sức khỏe , tính cách , tham
vọng ,…

5


1.1.3.2. Tuyển mộ nhân lực

Sơ đồ 1.1.1. Quy trình tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ
Nguồn bên trong : Nguồn tuyển mộ từ bên trong bao gồm những người
làm việc bên trong công ty , tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào
vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Ưu điểm :
 Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có
cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang
làm việc , kích thích họ làm việc tốt hơn , sáng tạo hơn , nhiệt tình và
tận tâm , hiệu suất cao hơn.
 Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới.
Nhược điểm :
 Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự , vị trí cơng việc đang ổn định có
thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công
việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục .
 Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp thể hạn chế khả năng sáng
tạo do các nhân viên này quen với cách làm việc ở cương vị cũ.
6


 Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức.
Nguồn bên ngoài : Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là những người đến xin
việc từ ngoài cơng ty , nguồn này có phạm vi rộng , số lượng lớn , chất lượng
phong phú và đa dạng. Những nhóm lao động thuộc nguồn này là: học sinh sinh
viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường , những người đã có kinh

nghiệm làm việc , đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc
làm , những người đang àm việc ở tổ chức khác muốn tìm cơng việc tốt hơn vị
trị hiện tại , lao động phổ thông chưa qua đào tạo , người đang trong quá trình
học tập ở các cơ sở đào tạo .
Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú , đa dạng về số lượng và chất lượng - Môi
trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú
, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong cơng
việc
- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm
việc và các quy định về những cơng việc có ý định giao cho nhân sự mới.
Nhược điểm:
Mơi trường mới cũng gây khơng ít khó khăn cho người lao động trong q
trình tiếp nhận cơng việc , vì họ khơng làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc ,
tường tận từng công việc trong một thời gian ngắn . Vì vậy , doanh nghiệp mất
nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hịa nhập với
cơng việc mới
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức ( đặc biệt
trong việc đề bạt , thăng chức ) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức
, vì họ nghĩ rằng họ sẽ khơng có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn
đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh .
- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp
phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng
và hội nhập nhân viên mới.

7


Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các

phương pháp sau:
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ , đây là bản thơng báo về các
vị trí công việc cần tuyển người . Thông báo này bao gồm các thông tin
về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ , chế độ đãi ngộ.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ , công nhân viên trong tổ
chức
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau:
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh
nghiệp - Thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thống như :
Trên các kênh của đài truyền hình , đài phát thanh , trên các báo , tạp chí
, internet,…
- Thu hút các ứng viên thơng qua trung tâm môi giới , giới thiệu việc làm
hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh , thành phố . Các trung tâm này
thường được đặt trong các trường đại học , cao đẳng , trung học chuyên
nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên
toàn quốc .
- Thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm . Phương pháp này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng
, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên .
- Thu hút các ứng viên thơng qua việc cử cán bộ của phịng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học , cao đẳng , dạy nghề .

8


1.1.3.3. Tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1.1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực
(nguồn: Quản trị nhân lực ( Trần Kim Dungg), năm 2006)

Bước 1 : Thu nhận , nghiên cứu hồ sơ
Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc , có phân loại chi tiết
để tiện cho việc sử dụng sau này . Người xin tuyển dụng phải nộp các văn bằng,
chứng chỉ và các tài liệu theo quy định của nhà tuyển dụng.
Căn cứ vào bản tiêu chuẩn công việc ( gồm các yếu tố trình độ văn hóa ,
chun mơn , trình độ ngoại ngữ ( gồm ngoại ngữ thành thạo và ngôn ngữ tại
quốc gia dự kiến làm việc ) ; kinh nghiệm tham gia các hoạt động cộng đồng
do các tổ chức quốc tế tổ chức , kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài hoặc đã
từng làm cho doanh nghiệp nước ngoài hoặc làm việc với đối tác , đồng nghiệp
là người nước ngoài , tuổi tác , sức khỏe , tính cách , ... để so sánh với bảng mơ
tả của ứng viên thể hiện trên hồ sơ xin việc . Các ứng viên đáp ứng các yêu cầu
9


nêu trong bản tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đề ra thì được tiếp tục vào
vịng tiếp theo .
Bước 2 : Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường ngắn , được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn , hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Phỏng vấn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và
những người xin việc , đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn . Phương pháp phỏng vấn trong tuyển dụng
giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin
việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ khơng nên được hết .
Trong q trình phỏng vấn , người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên
sẽ trả lời các câu hỏi này , ngược lại , ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi
cho nhà tuyển dụng . Mục tiêu của phỏng vấn tuyển dụng khá đa dạng , song
có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thơng tin hoặc kiểm tra thơng tin về người

xin việc
- Phỏng vấn đề gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên , tăng cường khả năng giao tiếp
của người tuyển chọn .
Ngoài ra , những người xin việc ln có kỳ vọng về sự thỏa mãn cơng việc.
Do đó để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng
về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên nghe giải thích đầy đủ về
các cơng việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm . Điều này giúp cho người
lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như : mức độ phức tạp
của công việc , tình hình thu nhập , sự thỏa mãn đối với công việc , và các điều
kiện làm việc khác ... , đồng thời giới thiệu về quốc gia mà nhân viên sẽ đến
làm việc , các thuận lợi , khó khăn có thể gặp để người tham gia dự tuyển sẽ
nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận
vào làm việc tại tổ chức để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như
mong muốn và suy nghĩ.

10


Bước 3 : Kiểm tra , trắc nghiệm
Tùy theo vị trí cơng việc cụ thể để doanh nghiệp đưa ra các trắc nghiệm
khác nhau, có một loại trắc nghiệm như sau:
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều
lĩnh vực , thực hiện công việc ... để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề
nghiệp , hiểu biết nghề đến mức nào , thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu
hiện qua thời gian hồn thành cơng việc , điểm bài thi , bài kiểm tra ...
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng : Trắc nghiệm năng khiếu và
khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong
đào tạo , sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai , tiếp thu tốt các kiến

thức mới , khả năng thích nghi trong mơi trường văn hóa mới .
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Trong thực tế có nhiều loại người
có khí chất khác nhau như : khí chất sơi nổi , khí chất linh hoạt , khí chất
điềm tĩnh , khí chất ưu tư , tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc
tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng , tính kích thích , tính
thăng bằng , tính xúc cảm , tính cứng rắn , kiên trì , hưng phấn hay ức
chế . Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi cơng việc , do đó phương
pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm
sinh lý , ước mơ , nguyện vọng của từng người để sử dụng vào công việc
cho hợp lý .
- Trắc nghiệm về tính trung thực : Tính trung thực là rất cần thiết trong
việc sử dụng lao động vào trong tất cả các công việc của công tác nhân
sự . Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung
thực . Những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến
nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
giám sát của nhà quản trị , thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp ,
tham ô , không thật thà trong công việc…

11


Bước 4 : Phỏng vấn sâu
Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người
phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp
của người phụ trách hoặc những người có chun mơn cao để đánh giá một
cách cụ thể rõ ràng hơn đối với các ứng viên sáng giá , đây là một bước nhằm
xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở . Nó giúp ta khắc phục được sự
khơng đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước này đặc biệt quan trọng đối với tuyển dụng nhân lực làm việc tại nước
ngoài,và được thực hiện bởi các lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm tại thị trường

nước ngồi, công tác phỏng vấn sẽ tập trung vào xác định các yếu tố như : động
lực làm việc và năng lực lãnh đạo , sự tự tin , mức độ am hiểu về văn hóa nước
sở tại thị trường nước ngồi của doanh nghiệp ) cũng như khả năng thích ứng ,
hội nhập ... Nhà phỏng vấn sẽ mô tả các bối cảnh , đưa ra các tình huống thực
tiễn đã diễn ra tại thị trường ( bằng ngoại ngữ ) và các ứng viên đề xuất các giải
pháp . Thơng qua đó sẽ bộc lộ về kiến thức cũng như khả năng sử dụng ngôn
ngữ , khả năng truyền đạt cũng như mức độ hiểu biết về các môi trường văn
hóa (khác Việt Nam); sự tự tin trong việc ra quyết định và giải quyết các vấn
đề khác nhau trong bối cảnh khác nhau cũng như khuynh hướng xử lý của ứng
viên. Từ đó , các nhà phỏng vấn sẽ xác định được ứng viên phù hợp và phù hợp
cho từng vị trí .
Bước 5 : Xác minh , điều tra
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ
chức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của
các thơng tin . Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với
các tổ chức mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin
việc . Các thơng tin kiểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng
ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.
Bước 6 : Khám sức khỏe
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe đối với từng vị trí cơng việc.

12


Bước 7 : Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội
đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng
viên đã tham gia ứng tuyển . Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là

dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết
quả đánh giá phỏng vấn , thi tuyển và trắc nghiệm.
Đánh giá kết quả tuyển dụng
Sau mỗi đợt tuyển dụng , bộ phận nhân sự phải có bước đánh giá kết quả
thực hiện nhằm phát huy điểm mạnh , phát hiện các vấn đề cịn tồn tại , tìm
hướng khắc phục cho các đợt tiếp theo . Một số chỉ tiêu đánh giá gồm :
Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng cho từng chức danh ) : Tổng số
hồ sơ mà doanh nghiệp nhận được sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt
tuyển dụng cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của doanh nghiệp . Số lượng
hồ sơ ứng viên doanh nghiệp nhận được thể hiện được mức độ hấp dẫn của
công việc hoặc do danh tiếng doanh nghiệp hoặc do khả năng truyền thông .
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng :
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng = Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng
/Tổng số hồ sơ ứng viên
Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên đạt yêu cầu theo tiêu chuẩn
tuyển dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà doanh nghiệp nhận được .
Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là doanh nghiệp đã thu nhận được số lượng lớn hồ
sơ đạt yêu cầu , chứng tỏ doanh nghiệp đã truyền thông tốt các tiêu chuẩn tuyển
dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số
lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít , chứng tỏ ứng viên chưa hiểu thông điệp của doanh
nghiệp , thông báo tuyển dụng không rõ ràng về tiêu chuẩn , nội dung công việc
và điều kiện công việc , gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên .
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ = Số lượng ứng viên được TD từ nguồn bên trong/
Tổng số ứng viên được tuyển dụng
Tỷ lệ này so sánh số lượng ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên trong so
với ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài . Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là
doanh nghiệp chú trọng tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên trong , hay nói cách
khác, doanh nghiệp hướng tới mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện

13


có , nó giúp doanhnghiệp tránh việc sa thải nhân viên đồng thời giúp doanh
nghiệp tiết kệm chi phí tuyển dụng một cách đáng kể .
Tỷ lệ trúng tuyển :
Tỷ lệ trúng tuyển = Tổng số ứng viên được tuyển dụng /Tổng số hồ sơ ứng viên
Tỷ lệ này xác định tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng Nếu
tỷ lệ này quá thấp có nghĩa là hồ sơ ứng viên nhiều mà chỉ chọn được ít , điều
này cho thấy chất lượng của ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng
làm mất thời gian , công sức của nhiều người liên quan , hay nói cách khác ,
cơng tác tuyển dụng chưa hiệu quả . Tuy nhiên nếu tỷ lệ này quá cao thì chưa
chắc đã là tốt , doanh nghiệp cần rà sốt lại xem có phải do số lượng hồ sơ nộp
q ít hay các vịng thi q đơn giản dễ dàng nên không đánh giá , phân loại
được ứng viên.
Tỷ lệ hội nhập thành công :
Tỷ lệ hội nhập thành công= Số lượng ứng viên hội nhập /Số lượng ứng viên
được tuyển dụng
Tỷ lệ này xác định số nhân viên sau khi được tuyển dụng hịa nhập được
với mơi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Các nhà tuyển dụng ln mong muốn tỷ lệ này là tối đa , bởi các ứng
viên này đều đã đạt các yêu cầu của nhà tuyển dụng . Tuy nhiên , cũng có một
số ứng viên quyết định không tiếp tục làm việc sau khoảng thời gian thử việc
có thể do thơng tin trong q trình tuyển dụng khơng được như mong đợi hoặc
mơi trường làm việc không đáp ứng yêu cầu của họ . Nếu tỷ lệ hội nhập thấp
thì các nhà tuyển dụng phải xem lại sự phù hợp giữa thông tin truyền đạt tới
ứng viên và thực trạng của doanh nghiệp để có sự điều chỉnh cho phù hợp.
Tỷ lệ hồn thành kế hoạch tuyển dụng
Tỷ lệ hoàn thành kể hoạch tuyển dụng = Số lượng ứng viên được tuyển dụng/
Số lượng ứng viên cần tuyển theo kế hoạch

Các doanh nghiệp đều mong muốn tỷ lệ này đạt được ở mức tối đa , nếu
không doanh nghiệp sẽ phải tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để đáp ứng
yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp.
Chi phí cho hoạt động tuyển dụng , chi phí này bao gồm tất cả các khoản
liên quan đến tuyển dụng như : chi phí thuê mặt bằng , chi phí đăng tuyển ....
=> Xác định việc tuyển dụng có hiệu quả hay khơng ( so sánh giữa chi phí và
số lượng ứng viên cũng như chất lượng ứng viên giữa các đợt tuyển dụng , đánh
giá hiệu quả làm việc của bộ phận nhân sự.
14


1.2.

Tổng quan nghiên cứu

1.2.1. Một số nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu của nhóm tác giả Gabriela Pajtinkova Bartakova, Katarina
Gubiniova, Jarmila Brtkova, Milos Hitka đươc đăng trên tạp chí Economic
Annals năm 2017 có tên là “ Thực tế xu hướng quy trình tủn dụng tại doanh
nghiệp vừa và nhỏ có sử dụng mạng xã hội” đã cho thấy mạng xã hội là một
nguồn cung cấp nhân lực tiềm năng, nhiều người sử dụng cà có thể chia sẻ
thơng tin đến bạn bè và doanh nghiệp cần phải có sự cập nhật theo xu thế.
Nghiên cứu về của ER Mackey, LA Efron trên tạp chí Clinical Practice in
Pediatric Psychology năm 2019 so có nêu rằng việc sử dụng các cuộc khảo sát
sau phỏng vấn thực tập cho phép doanh nghiệp hiểu sâu hơn về ứng viên về
nhu cầu và sự quan tâm của ứng viên trong quá trình thực tập. Điều này sẽ giúp
các doanh nghiệp có thể điều chỉnh hình thức phỏng vấn và chương trình thực
tập.
Nghiên cứu về quy trình tuyển dụng trực tuyến của Kamma Arpitha trên tạp
chí International Journal of Research in Engineering, Science and Management

năm 2020 chỉ ra được internet có tác động lớn đến quản lý nguồn nhân lực. các
chức năng như tuyển chọn, đào tạo, giới thiệc đều được thực hiện thơng qua
internet. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dưng hệ thống có thể lưu trữ hồ sơ
ứng viên để khi thiếu hụt ứng viên có thể ra sốt lại các ứng viên khác đã nộp
lên hệ thống.

15


1.2.2. Nghiên cứu trong nước
Trong luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Lộc khi viết về “ Tuyển dụng
nguồn nhân lực của Công ty TNHH Thanh Phúc” cho thấy thương hiệu nhà
tuyển dụng tác động không nhỏ đến việc cạnh tranh các nguồn ứng viên và
muốn thu hút nhân tài cho cơng ty ngồi việc nâng cao thương hiệu trong các
sản phẩm kinh doanh thì cần phải nâng cao thương hiệu tuyển dụng đặc biệt là
về văn hóa công ty.
Về luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Bá Thăng viết năm 2017 về đề tài có nêu
chính sách , đãi ngộ công ty phải được cải thiện liên tục cho phù hợp với thế
cạnh tranh để thu hút được nhân tài cũng như giữ lại các nhân viên cũ của công
ty.
Trong luận văn của tác giả Trần thi Thu Hằng về “tuyển dụng nhân lực làm
việc tại thị trường nước ngồi của tổng cơng ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel”
có chỉ ra năng lực ngoại ngữ và kỹ năng luôn là điều mà các nhà tuyển dụng
việc làm nước ngoài chú ý đến.

16