Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 77 trang )
Luận Văn Thạc Só
Trang 1
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU ............................................................................................... 1
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ...................................................................................... 4
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ..................................................................................................... 4
1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ
TÀI.............................................................................. 5
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .............................................................................................. 5
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ........................................................................................ 5
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu ......................................................................... 5
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 6
1.6. BỐ CỤC LUẬN VĂN .................................................................................................. 6
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................... 8
2.1. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH
TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ.......................................................................................... 8
2.2. KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ SỰ THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÁC CÔNG TY LỚN TRÊN
THẾ GIỚI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN ................. 10
2.2.1. Bài học từ Motorola........................................................................................ 10
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina ............................................................................ 12
2.2.3. Bài học từ Tire Plus ........................................................................................ 14
2.3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP ................................................................. 15
2.3.1. Khái niệm........................................................................................................ 15
2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển ................................................................ 16
2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển ............................................ 16
2.4. CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .............................................................. 17
2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển ........................................................ 17
2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo ................................................................... 19
2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển.................. 22
2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................................. 22
CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM ................... 24
Học viên: Trần Minh Quaân
Luận Văn Thạc Só
Trang 2
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
3.1. GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN UNILEVER VÀ UNILEVER VIỆT NAM .................................... 24
3.2. GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH LEVER VIỆT NAM .............................................. 25
3.2.1. Sản phẩm....................................................................................................... 28
3.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam ...Error! Bookmark not
defined.
3.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LEVER VIỆT NAM TẠO NÊN NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI
VỚI SỰ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ NHÂN VIÊN .............................................................. 31
3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐẶC ĐIỂM BÊN TRONG .................................................................... 41
3.4.1. Đặc điểm nhân viên vận hành sản xuất.......................................................... 41
3.4.2. Hoạt động sản xuất ......................................................................................... 42
3.4.3. Hoạt độngTPM ............................................................................................... 44
3.4.4. Hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề ...................................................... 46
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN ....... 49
4.1. SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG NGHỀ NGHIỆP
CHO TH VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY LEVER VIỆT NAM .............................................. 49
4.2. PHÂN TÍCH NHU CẦU .............................................................................................. 50
4.3. HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG ........................... 55
4.3.1. Mục tiêu .......................................................................................................... 55
4.3.2. Nội dung.......................................................................................................... 55
4.3.3. Hình thức đào tạo ........................................................................................... 64
4.3.4. Các nguyên tắc hỗ trợ .................................................................................... 66
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN VIÊN ........................................................................................... 66
4.4.1. Phương pháp phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của mỗi người ......... 68
4.4.2. Các bước triển khai để xác định nhu cầu của mỗi thợ vận hành ................... 72
4.5. ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ ................ 74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................. 76
5.1. KẾT LUẬN ............................................................................................................. 76
5.2. KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................................................ 77
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 3
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn.....10
Bảng 2: thị phần các ngành hàng năm 2005 và mục tiêu 2006 ...........................31
Bảng 3: cạnh tranh hoá mỹ phẩm tại thị trường Việt Nam..................................38
Bảng 4: sự đa dạng trong quy cách đóng gói và tốc độ thay thế hàng năm ........43
Bảng 5: chương trình đào tạo thợ vận hành công ty Lever Việt Nam .................61
Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển ....................17
Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của Unilever Việt Nam ...........25
Hình 3: tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm của Lever Việt Nam .....................26
Hình 4: tốc độ gia tăng sản lượng bột giặt xuất khẩu ..........................................33
Hình 5: biểu đồ bình quân đề nghị cải tiến của một thợ vận hành......................34
Hình 6: biểu đồ chi phí đầu tư và tiền tiết kiệm hàng năm từ hoạt động TPM ...34
Hình 7: biểu đồ so sánh chi phí sản xuất các công ty hàng đầu thế giới .............35
Hình 8: cơ cấu tuổi và trình độ nhân viên vận hành sản xuất .............................42
Hình 9: sơ đồ hoạch định chương trình đào tạo thợ vận hành..............................50
Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác định nhu cầu của thợ vận hành........70
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 4
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do hình thành đề tài
Công ty liên doanh Lever Việt Nam sau hơn 10 năm hình thành và phát triển đã
có những bước tiến vượt trội trên thị trường các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá
nhân và gia đình. Sự phát triển không ngừng cùng với phương thức kinh doanh
độc đáo, hiện đại của Lever Việt Nam đã làm thay đổi hẳn diện mạo của thị
trường cạnh tranh mỹ phẩm và các chất tẩy rửa tại Việt Nam. Trong sự thành
công này, nhân tố chính quyết định các thắng lợi của công ty trong các kế hoạch
sản xuất kinh doanh là tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo đột phá của đội ngũ
nhân viên công ty. Để khai thác và phát huy tối đa được hết năng lực và khả
năng tư duy của mọi người, công ty đã luôn chú trọng đến các hoạt động đào tạo
và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên.
Trước những vấn đề trên, sau khi cân nhắc cẩn thận, tôi quyết định chọn đề tài:
“Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân
viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam”
như là nền tảng cho việc tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển tay
nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp hơn nữa trong việc
khai thác một cách có hiệu quả lực lượng lao động và nâng cao vị thế cạnh tranh
của mình tại thị trường hoá mỹ phẩm Việt Nam.
1.2. Mục tiêu đề tài
Phân tích và thiết lập một chương trình đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề
nghiệp cho nhân viên vận hành máy tại công ty liên doanh Lever Việt Nam dựa
trên nhu cầu của nhân viên, yêu cầu của nhà quản lý và mong đợi của công ty,
chương trình này sẽ làm nền tảng chỉ đạo cho việc tiến hành tất cả các hoạt động
đào tạo và phát triển tay nghề liên tục, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng
cạnh tranh của công ty trong hiện tại và tương lai.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 5
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
1.3. Ý nghóa thực tiễn của đề tài
Xây dựng một chương trình khung thống nhất để công ty tiến hành các hoạt động
đào tạo và phát triển tay nghề cho nhân viên vận hành máy.
Là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược đào tạo vì gắn
liền với thực tiễn và xuất phát từ nhu cầu thật sự của nhân viên đối với công
việc và yêu cầu của nhà quản lý đối với nhân viên.
Giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường thông qua việc nâng
cao năng lực của đội ngũ thợ vận hành.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Vì những điều kiện khách quan cũng như những giới hạn về mặt nguồn lực, nên
đề tài này chỉ bao gồm phần hoạch định, tức là phần đầu của quá trình hoạch
định – thực hiện – đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng
nghề nghiệp (tay nghề) cho nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại
công ty liên doanh Lever Việt Nam thuộc tập đoàn Unilever Việt Nam.
1.5. Phương pháp thực hiện
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập thông tin thứ cấp: tìm kiếm các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của
công ty từ mục tiêu tăng trưởng của tập đoàn Unilever Việt Nam như kế hoạch
mở rộng quy mô hoạt động của công ty trong tương lai, việc đổi mới công nghệ
sản xuất, việc cải tiến chất lượng, việc giảm giá thành…để nghiên cứu nhu cầu
đào tạo và phát triển liên tục tay nghề nhân viên.
Thu thập thông tin sơ cấp: nghiên cứu tại các bộ phận, nhà máy sản xuất trong
công ty Lever Việt Nam bằng các quan sát thực nghiệm, phương pháp chuyên
gia, thảo luận nhóm…một cách trực tiếp nhằm biết được thực trạng về tay nghề
của đội ngũ nhân viên vận hành các dây chuyền sản xuất.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 6
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Từ những thông tin trên, tiến hành phân tích các đặc điểm bên trong cũng như
các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển tay nghề của nhân viên bởi các
áp lực từ sự tăng trưởng quá nhanh của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển tay nghề.
Hoạch định chương trình đào tạo và phát triển tay nghề trên cơ sở những thách
thức và các điểm yếu hiện tại của thợ vận hành.
Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác định chính xác thợ vận hành nào
có nhu cầu đào tạo về kỹ năng gì trong số các kỹ năng của chương trình.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn được viết khoảng 70 trang, bao gồm các phần chính sau:
Chương 1: Giới Thiệu (4 trang)
Nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghóa thực tiễn, phạm vi
nghiên cứu và phương pháp thực hiện đề tài.
Chương 2: Thực Nghiệm và Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang)
Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn có liên quan
đến việc đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Các cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đề tài hoạch định
chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên
Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh,
Điểm Yếu Bên Trong (24 trang)
Giới thiệu tổng quan về công ty Lever Việt Nam với các sản phẩm, thị trường,
thị phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua đó tạo nên những thách thức
và cơ hội đối với sự phát triển kỹ năng nghề nghiệp (tay nghề) của nhân viên.
Đồng thời cũng phân tích và đánh giá chi tiết về đặc điểm lực lượng lao động
Học viên: Trần Minh Quaân
Luận Văn Thạc Só
Trang 7
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
của công ty cùng các hoạt động sản xuất, hoạt động đào tạo và phát triển tay
nghề hiện tại, qua đó tìm kiếm các điểm mạnh có thể phát huy và các điểm yếu
có thể có cần phải nhanh chóng khắc phục.
Chương 4: Hoạch Định Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển (25 trang)
Phân tích kỹ năng và tay nghề hiện tại của nhân viên đối với mục tiêu và tốc độ
tăng trưởng của công ty để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp
cho mọi người nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh và giúp công ty đáp ứng một cách
tốt nhất đối với các yêu cầu ngày càng cao của thị trường và người tiêu dùng.
Xây dựng một chương trình đào tạo thống nhất giữa các bộ phận/phòng ban liên
quan đến hoạt động nghề nghiệp của nhân viên vận hành sản xuất, dựa trên nhu
cầu đào tạo đã được xác định và trình độ nhân viên làm nền tảng cho việc tiến
hành các hoạt động đào tạo và phát triển tay nghề của thợ vận hành.
Gợi ý một số cách thức đo lường và đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và
phát triển tay nghề để chuẩn bị đưa chương trình vào thực hiện.
Chương 5: Kết Luận và Kiến Nghị ((2 trang)
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 8
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Vai trò của đào tạo đối với sự phát triển công ty trong bối cảnh cạnh
tranh kinh tế quốc tế
Trong thời đại kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa kinh tế, cơ hội được chia xẻ
bằng nhau cho tất cả các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ. Sự thành công của một
doanh nghiệp ngày nay không còn phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà phụ
thuộc vào doanh nghiệp nào sở hữu được các nguồn lực tri thức có sức sáng tạo
mang tính đột phá và biết cách tổ chức, khai thác, sử dụng hợp lý. Với tốc độ
thay đổi công nghệ như hiện nay và sự vận động của các đối thủ cạnh tranh
nhằm tiến lên phía trước cùng các biến động của môi trường kinh doanh buộc
các doanh nghiệp phải không ngừng trang bị cho mình một đội ngũ nhân viên
xuất sắc để có thể đảm nhận những vai trò luôn thay đổi trong tương lai.
Kinh nghiệm của các công ty thành đạt đều chứng tỏ rằng nhờ họ chú trọng vào
công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Chất lượng con người được xem là ưu
thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, đào tạo và phát
triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu
quả kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng.
Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo và phát triển nhân
viên trở thành một nhân tố chính cho sự phát triển công ty:
Xu thế toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và
khả năng không ngừng đổi mới để làm ra những sản phẩm và dịch vụ mỗi năm
một tốt hơn. Mỗi công ty phải chuẩn bị để ứng phó với xu thế hội nhập kinh tế
toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần các rào cản thuế quan và hàng rào bảo hộ
trong nước. Xuất khẩu ra thị trường toàn cầu, xây dựng các nhà máy ở hải ngoại,
liên minh với các công ty nước ngoài hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp
phải đào tạo cho được các quản trị gia quốc tế, các nhà quản lý địa phương hay
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 9
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
đào tạo về văn hoá và tập quán kinh doanh ở các quốc gia. Toàn cầu hoá buộc
công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh
hoàn toàn mới nhằm đáp ứng với những công việc luôn thay đổi trong tương lai
hay đơn thuần là chỉ để có thể tồn tại và đối đầu hiệu quả ngay trên chính thị
trường nội địa quen thuộc sau khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.
Thách thức chất lượng: bất kỳ ở cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán được hàng,
công ty phải cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng. Một vài quốc gia
đòi hỏi công ty phải có các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp. ISO 9000, ISO 14000,
OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good
manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) và
các hệ thống chất lượng khác ở một số ngành được xem là tiêu chuẩn bắt buộc.
Đào tạo là một thành phần quan trọng của quy trình đảm bảo chất lượng, giúp
nhân viên kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê và những kỹ năng khác
liên quan đến chất lượng mà họ có thể sử dụng để hình thành nên chất lượng của
sản phẩm trước khi xuất xưởng hơn là sửa chữa sản phẩm hoặc dịch vụ sau khi
nó đến tay khách hàng. Đào tạo cũng giúp nhân viên và nhà quản lý các kỹ
năng thiết yếu để làm việc cùng nhau tạo nên sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng cao.
Kỹ thuật mới: kỹ thuật thay đổi cách thức chúng ta chơi với khắp thế giới (game
online), giao tiếp toàn cầu (điện thoại vệ tinh), làm việc ở mọi nơi (laptop).
Internet, email, hội thảo qua mạng, e-commerce giúp công ty giao dịch thương
mại với phần còn lại của thế giới cách xa hàng ngàn dặm đã thực sự làm thay
đổi cách thức chúng ta kinh doanh ngày nay. Kỹ thuật mới yêu cầu các kỹ năng
mới, vai trò công việc mới và thường dẫn đến kết quả là cần phải tiến hành đào
tạo lại nhân viên để cập nhật liên tục những thông tin kiến thức mới nhất. Nhân
viên cần kiến thức cụ thể về công việc và kỹ năng cơ bản hoặc nâng cao để làm
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 10
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
việc với những thiết bị kỹ thuật cao. Kỹ thuật mới thậm chí thay đổi cả cách thức
chúng ta giảng dạy truyền thống bằng bảng đen phấn trắng mà thay bằng video
conferencing, intranet, e-learning, overhead projector...
Dưới đây là kết quả khảo sát được thực hiện bởi tạp chí Đào tạo, thuộc Hội đào
tạo và phát triển Hoa Kỳ (ASTD) và Cục thống kê lao động, thực hiện vào năm
1995, tiến hành nghiên cứu thực tế trên 15.000 công ty về đào tạo và phát triển 1 .
Bảng 1: câu hỏi và trả lời về đào tạo & phát triển nhân viên trong thực tiễn
Câu hỏi
Bao nhiêu % công ty tiến
hành đào tạo chính thức
Tổng chi phí đào tạo
Thời gian đào tạo nhân
viên bình quân hàng năm
Chi phí chi cho đào tạo
tính theo quy mô công ty
Chi phí đào tạo phân chia
theo ngành nghề
Trả lời
70%
Từ $50 đến $60 tỷ USD hàng năm
30 giờ/năm
Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần bằng 1/3
chi phí của các công ty lớn (>500 nhân viên)
Đứng đầu là ngành vận tải, viễn thông và công
cộng. Đứng cuối là ngành dịch vụ, xây dựng và bán
lẻ.
Loại nhân viên quan tâm Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích được đào
nhất với việc được đào tạo hơn là công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công.
tạo
Bao nhiêu % khoá đào Hầu hết là cả trong và ngoài công ty. 50% thợ vận
tạo được tiến hành bởi hành được đào tạo tại chổ, khoảng 23% là được thực
chuyên gia bên ngoài hiện bởi các chuyên gia bên ngoài.
công ty.
2.2. Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn trên
thế giới có liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên
2.2.1. Bài học từ Motorola 2
Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó
khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas
1
2
Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Introduction to T&D, page 23-24.
Nguoàn: George T. Milkovich & John W. Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Đào tạo, tr.374-375
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 11
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Instruments, nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Nhưng chỉ 5 năm sau,
doanh số bán chất bán dẫn của nó đã tụt xuống hàng thứ tư và các sản phẩm
điện tử khác của nó đã bị bao vây và cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ cạnh
tranh nước ngoài đổi mới. Khác với các công ty khác, thường tìm cách sa thải
nhân viên hàng loạt hay đóng cửa một số nhà máy để cơ cấu lại hoạt động sản
xuất kinh doanh, Robert W.Galvin và người kế nhiệm ông, George M.C.Fisher,
cho rằng các nhân viên của họ vẫn có thể đảm bảo được một chút lợi thế cạnh
tranh cần thiết. Vào năm 1984, Galvin đã ra lệnh phải dành ít nhất là 1.5% tiền
lương của mỗi nhà quản trị cho việc đào tạo. Năm 1992, Motorola đã chi 120
triệu USD tương đương với 3.6% quỹ lương cho đào tạo, đảm bảo bình quân mỗi
năm một nhân viên có được 36 giờ đào tạo. Năm 1993, tạp chí Fortune đã gọi
Motorola là “tiêu chuẩn vàng” trong việc đào tạo và phát triển nhân viên tại
công ty.
Các công nhân ở nhà máy Motorola được học thiết kế trên máy tính, robot và
sản xuất theo yêu cầu của khách hàng không chỉ từ những sổ tay hay bài giảng,
mà còn qua cả việc sáng tạo và chế ra những chi tiết nhựa trang trí. Không chỉ
nhân viên mà cả nhà cung ứng và khách hàng cũng được đào tạo. Các giảng
viên không phải là các giáo sư, họ là những kỹ sư, các nhà khoa học và những
quản trị gia giàu kinh nghiệm được tuyển chọn nghiêm ngặt và được đào tạo
cách dạy dựa vào thực hành, chú trọng vào việc làm thế nào để cho các học viên
học qua việc làm. Motorola tính toán rằng mỗi 1$ chi cho đào tạo sẽ đem lại 30$
nâng cao năng suất trong ba năm. Từ năm 1987 đến 1993, công ty đã cắt giảm
chi phí được 3.3 triệu USD do công nhân được đào tạo để đơn giản hoá các quy
trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán
hàng trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 12
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22.2 tỷ USD, đã chi 150 triệu
USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000
nhân viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con của Galvin – hiện
là chủ tịch Motorola, Christopher, cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên,
vào cuối thập kỷ đó mỗi công nhân có được từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm,
ngân sách đào tạo hàng năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà
quản lý đều có thể lựa chọn trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại Đại học
Motorola ở Schaumburg, Illinois và ở 13 địa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là
các nhà quản trị Motorola tin rằng tính sáng tạo và khả năng thích nghi là hết
sức quan trọng để thành công trên thị trường toàn cầu cạnh trạnh mạnh mẽ và
rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào sự thành công đó.
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina 3
Tae Kwang Vina Industrial Co. là công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt nhà máy tại
KCN Biên Hòa 2, có tổng vốn đầu tư là 53.3 triệu USD. Công ty có công suất
thiết kế 6.864.000 đôi giày thể thao/năm và là một trong những công ty gia công
sản xuất giày thể thao xuất khẩu cho Nike lớn nhất Việt Nam với 15 phân xưởng
sản xuất, sử dụng khoảng 12.000 công nhân. Áp lực cạnh tranh gay gắt với các
nhà sản xuất giày khác như Pouchen, Samyang, Việt Vinh, Haesoung...nhằm
khẳng định uy tín của mình trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng lớn nhất
thế giới Nike, Tae Kwang đã thực hiện một chiến lược cải tổ lớn trong năm 2001
để có thể trở thành công ty sản xuất giày hàng đầu thế giới: “Đổi mới tư duy,
gấp đôi năng suất, giảm nữa hàng hư”. Công việc cải tổ sẽ xoay quanh vấn đề
lớn nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất mà công ty phải vượt qua là tác động
vào cách nhìn, cách nghó của nhà quản lý. Đổi mới tư duy sẽ chỉ thực hiện được
thông qua cải tiến con người. Để thực hiện việc này, Tae Kwang Vina lập ra đội
3
Thực tế của tác giả, là thành viên của nhóm MIT/Lean Manufacturing và ERP Operation Team.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 13
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
cải tiến MIT (Management Innovation Team) với xương sống là ba nhóm: cải
tiến năng suất (Lean Manufacturing team), cải tiến chất lượng (6 Sigma team)
và điều hành hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP Operation
team).
Bắt đầu bằng việc đào tạo liên tục về nhận thức và các khái niệm về năng suất,
chất lượng, hệ thống ERP, Lean, 6 Sigma, 5S trong suốt 1 năm để thay đổi tư duy
và hình thành nên văn hóa cải tiến trong toàn bộ cấp quản lý từ tổ trưởng cho
đến giám đốc phân xưởng, hơn 20 dự án cải tiến nâng cao năng suất - chất lượng
đã được tiến hành mà thành viên trụ cột là các cấp quản lý phân xưởng trở về từ
các khoá đào tạo, thực hiện dưới sự hướng dẫn của đội MIT. Năng suất bình
quân toàn công ty sau một năm nỗ lực thực hiện các hoạt động cải tiến đã tăng
lên từ 25%-35%, ví dụ như phân xưởng Assembly nâng cao năng suất từ 1.600
lên 2.000 đôi giày/dây chuyền/ngày, phân xưởng Stockfit tăng từ 2.000 lên 2.700
đôi/dây chuyền/ngày. Về chất lượng, phế phẩm giảm xuống đáng kể ở các phân
xưởng như xưởng Phylon từ 4.25% giảm xuống còn 2.1%, xưởng PU từ 26.7%
xuống 13.3%, xưởng Sole từ 1.08% xuống 0.62%, xưởng Assembly từ 8.82%
xuống còn 4.41%. Như vậy, bắt đầu bằng đào tạo và chỉ thông qua đào tạo, Tae
Kwang Vina đã từng bước cố gắng hình thành nên văn hoá cải tiến trong công ty
nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu. Nối tiếp thành công của năm 2001,
năm 2002 Tae Kwang Vina tiếp tục đưa ra mục tiêu hoạt động là: “Trở thành
công ty sản xuất giày có sức cạnh tranh hàng đầu thế giới: cực đại hoá chất
lượng - tốc độ và giá cả cạnh tranh” và như vậy một chương trình đào tạo khác
đã lại tiếp tục...
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 14
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
2.2.3. Bài học từ Tire Plus 4
Tire Plus là một công ty vỏ ruột xe ở miền trung tây nước Mỹ có tốc độ tăng
trưởng hàng năm là 20%. Tire Plus là một công ty 200 triệu USD với 6 cửa hàng
bán lẻ độc lập và 150 cửa hàng. Khát vọng của công ty là mở rộng hoạt động ra
toàn quốc và khuyếch trương quy mô lên gấp đôi trong 10 năm tới. Để làm được
điều này, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty là đẩy mạnh sự
phát triển của nhân viên. Tire Plus đã thực hiện một chiến lược đầu tư vào đào
tạo, phương châm của công ty là: “càng nhiều kiến thức và chương trình đào tạo
chúng ta cung cấp cho mọi người, thì càng có thêm nhiều hành trang giúp nhân
viên phát triển với công ty. Và nếu nhân viên tiến lên phía trước, họ sẽ tìm thấy
những cơ hội tốt để phát triển công ty”.
Công ty đã tập trung vào các chương trình đào tạo và thăng tiến nội bộ thúc đẩy
nhân viên phát triển nghề nghiệp. Khoảng 1.700 nhân viên của Tire Plus đã trải
qua 60.000 giờ đào tạo chính thức hàng năm được cung cấp bởi Đại học Tire
Plus với chi phí 3 triệu USD. Cơ sở vật chất cho đào tạo bao gồm hội trường 250
chổ, các mô hình phòng trưng bày và dịch vụ, phòng máy tính, trung tâm media
và 4 huấn luyện viên toàn thời gian. Nhân viên học ở lớp mô phỏng các cửa
hàng, học làm thế nào để sáng tạo ra một môi trường phục vụ mà có thể kích
thích khách hàng quay trở lại, giới thiệu công ty với bạn bè hay người thân của
họ. Công ty cũng cung cấp thời gian và tiền bạc để giúp cho nhân viên có các cơ
hội cao hơn. Ví dụ như một nhân viên kỹ thuật muốn trở thành một thợ máy có
thể trãi qua khoá huấn luyện 11 tuần ở Đại học Tire Plus để được đào tạo những
kỹ năng cơ bản của một thợ máy. Sau đó anh ta sẽ học qua công việc (on the job
training) với một người thợ cả đầy kinh nghiệm cho đến khi nào đủ khả năng để
làm việc độc lập. Chi phí đào tạo được cung cấp miễn phí và được trả lương
4
Raymond A.Noe, Employee training and development, 2nd edition, Strategic training, page 37-39.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 15
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
trong suốt thời gian tham gia khóa đào tạo. Những nhân viên có tiềm năng trở
thành nhà quản lý sẽ được cung cấp thêm 80 giờ đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo
và kỹ năng quản lý.
Nỗ lực của công ty và chi phí đầu tư cho đào tạo đã giúp cho công ty đạt được
mục tiêu chiến lược của mình. Khảo sát ở các cửa hàng cho kết quả 96% khách
hàng thoả mãn với sự phục vụ của công ty. Tire Plus đã nỗ lực làm mới mình.
Nhiều khách hàng bước vào cửa hàng, không còn những nhân viên thô lỗ với
dịch vụ bẩn thỉu, mà tiếp đón họ là các nhân viên mặc áo trắng thắt cà vạt, lễ
phép chào khách hàng. Phòng trưng bày sạch sẽ và ngăn nắp. Mỗi cửa hàng có
một đại sảnh bao gồm ti vi, bàn ghế, khu vui chơi cho trẻ em, phục vụ nhanh
chóng và thân thiện là tiêu chuẩn. Khách hàng được khuyến khích đi vòng quanh
để xem các thợ máy đang thao tác. Doanh thu hàng năm của công ty tăng lên
thêm 8%.
2.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
2.3.1. Khái niệm
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một hình thức trang bị thêm về kỹ năng,
kiến thức, kinh nghiệm của các doanh nghiệp cho đội ngũ nhân viên nhằm đạt
được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Đối với doanh nghiệp, đào tạo là vấn đề không thể thiếu và là phương tiện hỗ
trợ doanh nghiệp cạnh tranh và đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Đối với cá nhân
người lao động, đào tạo là cơ hội để phát triển kiến thức và nghề nghiệp. Đối
với tập thể, đào tạo là chiếc cầu nối sự hợp tác và trao đổi thông tin.
Đào tạo nhấn mạnh đến việc huấn luyện có định hướng vào hiện tại, chú trọng
vào công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết
để thực hiện tốt công tác hiện nay. Phát triển là một quá trình lâu dài nhằm
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 16
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, chú trọng đến việc huấn luyện
nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp.
2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển
Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp, trực tiếp giúp nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn những yêu cầu cụ thể chuyên sâu của công
việc.
Cập nhật kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên để có thể áp dụng những
thành tựu khoa học kỹ thuật mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng
dẫn các phương pháp quản lý mới phù hợp với tốc độ thay đổi về quy trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới
cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều
cơ hội thăng tiến hơn.
2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển
Chỉ ra nhu cầu đào tạo đối với từng cá nhân và cả tập thể, cho phép nhân viên
tạo được sự đóng góp tối đa cho hiệu quả của doanh nghiệp cũng như phát triển
được những tiềm năng của người lao động.
Tìm các chuyên gia có chuyên môn thích hợp, tương ứng với chi phí hợp lý để
Phân
tích nhu
cầu đào
tạo
Hoạch định
chương trình
Thực hiện
chương trình
Kỹ năng,
kiến thức,
khả năng
mới của
người được
đào tạo
Các chỉ tiêu cần đạt
của chương trình
Đánh giá
hiệu quả
Học viên: Trần Minh Quaân
Luận Văn Thạc Só
Trang 17
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên.
2.4. Chương trình đào tạo và phát triển
Hình 1: sơ đồ các bước của một chương trình đào tạo và phát triển 5
Theo giới hạn đã nêu ra, đề tài nghiên cứu chỉ bao gồm phần hoạch định chương
trình, tức là phần đầu của quá trình hoạch định – thực hiện – đánh giá hiệu quả
chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên vận hành
sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam, nên ta sẽ chỉ tập trung xem xét
các bước của quy trình hoạch định bao gồm phân tích nhu cầu, hoạch định
chương trình và gợi ý một số cách thức đánh giá hiệu quả đào tạo.
2.4.1. Phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển
Phân tích tình hình hoạt động của công ty và mục tiêu kỳ vọng, các điểm mạnh
yếu của lực lượng lao động để xác định chính xác nhu cầu đào tạo trên cơ sở cần
và đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của nhân viên.
2.4.1.1. Các phân tích liên quan
a. Phân tích doanh nghiệp: để xác định xem doanh nghiệp thực hiện các mục
tiêu ở mức độ như thế nào. Việc phân tích bao gồm phân tích tổ chức doanh
nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức.
Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ
chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật
lao động, tai nạn, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt...sẽ giúp xác định những vấn
đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp. Mặt khác,
doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
được đào tạo đầy đủ; các mục tiêu của công ty, việc đổi mới công nghệ sản
xuất, việc giảm giá thành, cải tiến chất lượng trong ngắn hạn và dài hạn để
5
Nguồn: Trương Quang (1996), Human Resource Management, AIT, Thailand.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 18
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
chuẩn bị các chương trình phát triển nhân viên cho tương lai của doanh
nghiệp.
Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận: xác định những chức vụ sẽ trống
và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống.
-
Nội bộ: dự kiến các chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp.
-
Tuyển từ ngoài: dự kiến các chương trình đào tạo thích hợp để nhân viên
mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường và văn hoá công ty cũng như
nắm bắt được các yêu cầu của công việc.
Phân tích môi trường tổ chức: đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ
chức và tìm hiểu các tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểm
không tốt trong tổ chức.
b. Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định
xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc.
c. Phân tích nhân viên: trên cơ sở năng lực, các điểm mạnh yếu của đội ngũ
nhân viên và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác định đối tượng cần
thiết được đào tạo; xác định kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và quan điểm
cần được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển.
2.4.1.2. Biểu hiện của nhu cầu đào tạo
-
Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng.
-
Số lượng các than phiền của khách hàng tăng. Doanh thu sụt giảm.
-
Tỷ lệ phế phẩm tăng. Thời gian ngừng sản xuất do máy hỏng tăng.
-
Khả năng đáp ứng của nhân viên đối với sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới.
-
Năng lực của nhân viên so với các mục tiêu tăng trưởng ngắn hạn và dài hạn.
Các thông tin này được phát hiện từ:
-
Báo cáo sản xuất. Báo cáo tổn thất máy. Báo cáo về ý kiến khách hàng.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 19
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
-
Nhật ký sử dụng máy. Chất lượng sản phẩm. Hồ sơ nhân viên.
-
Đánh giá của các cấp quản lý và nhận xét của nhân viên.
-
Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty.
2.4.2. Hoạch định chương trình đào tạo
2.4.2.1. Mục tiêu
Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển là gì cần được xác định.
Nguyên tắc, sự kiện và các khái niệm nào cần được truyền đạt trong chương
trình đào tạo? Vấn đề nào cần phải đem ra mổ xẻ? Đối tượng được dạy là ai?
Tại sao?
Thời gian đào tạo bao lâu là thích hợp? Xem xét khả năng ảnh hưởng đến sản
xuất kinh doanh do sự vắng mặt của học viên khi phải tham gia các buổi đào tạo.
Các mục tiêu cụ thể khác cũng cần được xác định là những tác động sau chương
trình đào tạo đối với:
Tập thể: trên hiệu quả công việc của tập thể như tỉ lệ vắng mặt của người lao
động, sản lượng thực tế so với năng suất máy, mức độ giảm của chi phí sản xuất.
Cá nhân: trên hành vi, hiệu quả làm việc của từng cá nhân được đào tạo, và cơ
hội thăng tiến nghề nghiệp trên cơ sở chất lượng của sản phẩm, ý thức trách
nhiệm, lòng mong muốn tìm hiểu, học hỏi hay thông qua các đề xuất cải tiến sản
xuất từ người lao động.
2.4.2.2. Nội dung
Các kỹ năng cần thiết, kiến thức cụ thể cần được giảng dạy trong chương trình
đào tạo và nguyên tắc cơ bản trong học tập cho các đối tượng tham gia.
2.4.2.3. Nguyên tắc cơ bản
Tạo những điều kiện thuận lợi, phương tiện cần thiết cũng như cách thức đào tạo
làm học viên dễ tiếp thu và hứng khởi. Chất lượng đào tạo sẽ nâng cao khi có:
-
Sự kích thích: cho cả người dạy – người học có động lực và sự hứng khởi.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 20
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
-
Phản hồi: để những buổi giảng sau khắc phục những nhược điểm xảy ra.
-
Cách thức tổ chức: tốt trong cả nội dung và hình thức
-
Ứng dụng: để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện
công việc. Đưa vào càng nhiều các tình huống, mô phỏng, minh họa thực
tiễn sẽ giúp cho quá trình tiếp thu có hiệu quả hơn.
-
Sự tham dự: của cả giảng viên và học viên trong quá trình đào tạo, thông
qua thảo luận nhóm, hội thảo, thi, trình bày trước các học viên.
2.4.2.4. Hình thức đào tạo
a. Theo mục đích của nội dung đào tạo: nhằm vào mục đích cụ thể từ hướng dẫn
cho nhân viên mới, huấn luyện kỹ năng chuyên môn đến nâng cao trình độ
và phát triển năng lực quản trị.
b. Theo cách tổ chức: tùy theo điều kiện và hoàn cảnh thích hợp để bố trí tổ
chức các loại hình:
Đào tạo chính quy: học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời
gian đào tạo ngắn nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo
khác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế.
Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian
đào tạo thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần
thời gian làm việc.
Lớp cạnh xí nghiệp: dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp. Học viên
sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong
doanh nghiệp. Kiểu đào tạo này rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết,
vừa làm quen với điều kiện làm việc. Thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo
thấp.
c. Theo địa điểm: đào tạo ở đâu là thích hợp đối với doanh nghiệp - tại nơi làm
việc hay ngoài nơi làm việc?
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 21
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Đào tạo tại nơi làm việc được thực hiện ngay trong quá trình làm việc giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên
có trình độ lành nghề thấp, theo kiểu một kèm một.
Các dạng đào tạo phổ biến:
Dạng đào tạo
Mục đích
sử dụng
Đào tạo công
nhân kỹ thuật
và quản trị gia
cao cấp.
Đặc điểm
Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo được nhiều
người một lúc. Học viên học cách giải
quyết vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Người hướng dẫn thường có thể không có
kinh nghiệm về sư phạm.
Người hướng dẫn có thể không nhiệt tình.
Luân phiên,
Đào tạo công Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.
thay đổi công nhân kỹ thuật, Học viên dễ thích ứng công việc khác nhau.
việc
quản trị gia và Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt
các cán bộ hơn. Nhân viên có khả năng thăng tiến cao
hơn (do phát hiện được điểm mạnh và
chuyên môn.
điểm yếu của chính bản thân)
Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng sau:
Kèm cặp,
hướng dẫn tại
chổ (OJT)
Mục đích
sử dụng
Nghiên cứu
Đào tạo và
tình huống
nâng cao năng
lực quản trị
Trò chơi quản Đào tạo và
nâng cao năng
trị
lực quản trị
Dạng đào tạo
Hội thảo
Đặc điểm
Học viên tự phân tích các tình huống, trình
bày suy nghó và đưa ra cách giải quyết.
Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù
hợp.
Phát triển khả năng lãnh đạo và khuyến
khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
Đào tạo và Học viên trình bày ý kiến cá nhân và tham
nâng cao năng gia thảo luận các ý kiến của các cá nhân
lực quản trị
khác. Phương pháp đào tạo sinh động.
Học viên phát triển khả năng lãnh đạo, giao
tiếp, năng động và linh hoạt.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Liên hệ với
các
trường
Đại học đào
tạo.
Phương pháp
nhập vai
Tiếp tục đào
tạo các khóa
học
chuyên
ngành
Tạo ra tình
huống giống
như thật để học
viên nhập vai.
Huấn
luyện Nâng cao năng
theo mô hình lực quản lý
mẫu
d. Theo đối tượng học viên:
Trang 22
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Các học viên phải học ngoài giờ (buổi tối
hay tập trung học mỗi đợt học)
Phương pháp đào tạo thú vị, không tốn kém,
hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.
Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của
người khác.
Quản trị gia cấp thấp: học cách thức điều
khiển, quản lý nhân viên.
Quản trị gia cấp trung: học cách giao tiếp.
Đào tạo mới: áp dụng cho những lao động chưa có trình độ lành nghề.
Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần
đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp hoặc cập nhật hóa kiến thức mới.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc
vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển
Sự hiệu quả của chi phí đào tạo và phát triển.
Nội dung của chương trình thực hiện so với hoạch định ban đầu.
Đạt được hầu hết các nguyên tắc cơ bản trong học tập.
Trình độ tương hợp và sự thích thú của các đối tượng tham gia chương trình
(giảng viên và học viên)
2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo:
Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của chương trình đào tạo.
Đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình
đào tạo sau.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 23
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo: hai giai đoạn.
Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (thông qua các
bài kiểm tra, mức độ thông hiểu).
Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào thực tế
để thực hiện công việc cụ thể như thế nào (đòi hỏi một thời gian sau đào tạo).
Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau
đây:
Đánh giá những thay đổi của học viên: trên cơ sở những thay đổi kết quả thực
hiện công việc trước và sau thời gian đào tạo của học viên.
Phân tích thực nghiệm: so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau thời
gian đào tạo của các học viên với những cá nhân khác. Sự phân tích này kết hợp
với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào
tạo.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 24
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHƯƠNG 3: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY LEVER VIỆT NAM
3.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever và Unilever Việt Nam
Unilever là một tập đoàn kinh tế toàn cầu của Anh và Hà Lan được thành lập từ
năm 1930 trong lónh vực sản xuất và cung ứng hàng tiêu dùng nhanh bao gồm
các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cá nhân và gia đình, thực phẩm, kem ăn, bánh
kẹo, trà và đồ uống từ trà. Các sản phẩm của công ty có mặt ở 90 quốc gia trên
thế giới với trên 500 công ty, bao gồm 1.000 nhãn hiệu sản phẩm các loại.
Vào Việt Nam từ năm 1995, Unilever Việt Nam - đặt văn phòng chính tại số 17
Lê Duẩn, Quận 1, TP.HCM (Sofitel Plaza) - đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào ba
doanh nghiệp và tuyển dụng trên 3.000 nhân viên.
Công ty
Liên doanh
Lever Việt
Nam
Elida P/S
Unilever
Bestfood
Trong mười
Vốn đầu tư
(triệu USD)
Phần vốn góp
của Unilever
Lónh vực
Sản phẩm
hoạt động
Chăm sóc sức OMO, Viso, Lux,
khoẻ cá nhân Lifebouy, Pond’s,
64.9
67%
và gia đình
Sunsilk, Hazeline.
Chăm sóc
P/S, Close-up
17.5
100%
răng miệng
Thực phẩm,
Knorr, Lipton
nước mắm,
37.1
100%
Trà Cây Đa
trà
năm qua, Unilever Việt Nam đã đóng góp cho ngân sách
nhà nước trên 2.000 tỷ đồng, đóng góp hơn 206 tỷ đồng cho các hoạt
động xã hội và từ thiện. Năm 2005, công ty đã vinh dự được nhà nước
trao tặng huy chương lao động hạng nhì, được chủ tịch nước và chính phủ
công nhận như một điển hình về đầu tư nước ngoài tại Việt Nam vì
những thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng địa
phương.
Doanh thu của Unilever Việt Nam không ngừng gia tăng qua các năm, hiện nay
là trên 275 triệu Euro với tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt 20%. Việc cắt giảm
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só
Trang 25
Đại Học Kinh Tế TP.HCM
chi phí sản xuất đặc biệt được chú trọng, chỉ riêng trong năm 2005 Unilever Việt
Nam đã cắt giảm chi phí sản xuất trên 7 triệu Euro từ hiệu quả của các hoạt
động cải tiến quá trình sản xuất, tăng năng suất và đổi mới công nghệ mang lại.
Hình 2: tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm của Unilever Việt Nam
Biểu đồ doanh thu Unilever qua các năm (triệu Euro)
250
200
Tăng 38 lần
150
100
50
7
29
51
75
102
160
137
184
200
231
275.18
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Nguồn: Unilever Management Conference 2005
Tại thị trường Việt Nam, cùng với hai nhãn hàng địa phương là P/S và Viso,
Unilever bước đầu giới thiệu và phát triển thêm 14 nhãn hiệu sản phẩm mà ngày
nay đã trở nên quen thuộc với mọi người tiêu dùng Việt Nam và nhận được sự
tín nhiệm ngày càng nhiều của khách hàng trên mọi miền đất nước.
3.2. Giới thiệu công ty liên doanh Lever Việt Nam
Được thành lập vào ngày 07 tháng 05 năm 1995, Lever Việt Nam là một công ty
liên doanh, giữa một bên là tổng công ty hoá chất Việt Nam (Vinachem) do nhà
nước quản lý và một bên là công ty Unilever Việt Nam theo quyết định số 307
QĐ/TCNSĐT với tổng số vốn đầu tư là 64.9 triệu USD, trong đó phần vốn góp
nước ngoài trong liên doanh chiếm khoảng 67%.
Học viên: Trần Minh Quân
