Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu - Yếu tố quan trọng cấu thành năng lực động của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

NĂNG ỰC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU YẾU TỐ QUAN TRỌNG CẤU THÀNH NĂNG ỰC ĐỘNG
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN L VIỆT NAM
ThS. Nguyễn Ph ng Linh
TS. Nguyễn Thị Uyên
Trường Đại học Thương mại
T M TẮT
Thị trường bán lẻ Việt Nam thời gian qua chứng kiến nhiều thay đổi, biến động. Sức ép cạnh
tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài cùng với sự thay đổi nhanh chóng về xu hướng
và thị hiếu tiêu dùng của người dân đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu suất kinh doanh của các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Để thích ứng tốt với những thay đổi và biến động này, yêu cầu đặt
ra với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa là cần nhanh chóng tạo ra các năng lực mới, có khả năng tận
dụng tốt hơn các cơ hội mới và né tránh tối đa các thách thức mới. Năng lực động với đặc điểm và
vai trị của nó đã cho thấy khả năng thích nghi với các điều kiện biến động của môi trường. Một
trong những yếu tố cấu thành năng lực động được nhiều tác giả đề cập tới thời gian qua là năng lực
xây dựng và phát triển - năng lực giúp doanh nghiệp sáng tạo, nuôi dưỡng và truyền thông các giá
trị thương hiệu để mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các đối tượng có liên quan; góp phần
cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung chính của bài báo là trình bày
lý thuyết về năng lực động; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; mối quan hệ giữa năng lực
động với năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; và các yếu tố cấu thành năng lực xây dựng
và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trong bối cảnh ở nước ta hiện
nay, các nghiên cứu cụ thể về năng lực động nói chung và mối quan hệ giữa năng lực xây dựng và
phát triển thương hiệu với năng lực động nói riêng cịn là chủ đề đang được bỏ ngỏ, kết quả nghiên
cứu này sẽ làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo của tác giả về lĩnh vực này.
Từ khóa: thương hiệu; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; năng lực động; bán l
Việt Nam
ABSTRACT
Vietnamese retail market has shown lots of changes and fluctuations in recent years.
Increasing competition with foreign retailers coupled with rapidly changing consumers‟ demands
and trends have impacted significantly to business performance of Vietnamese retailers. In order to
catch up with these changes, it is necessary that local retail firms create new capabilities that are
able to better leverage new opportunities and minimize the challenges. Dynamic capabilities have

shown their abilities to adapt to change environment conditions. One of components of dynamic
capability that are mentioned in many journals is branding capability. Branding capabilities are
suggested that enable firm to create, sustain and communicate brand values to bring adding value
for their customers and stakeholders; and improve organizational performance. The main content of
this paper is to analyze theories of dynamic capabilities; branding capabilities; the relationship
between dynamic capabilities and branding capabilities; and elements of branding capabilities. In
485


the context of Vietnam, specific researchers for this topic are left open, this paper will serve as a
basis for further researches by the author on this subject.
Key words: brand; branding capabilities; dynamic capabilities; Vietnamese retailers.
MỞ ĐẦU
Hơn hai thập kỷ vừa qua chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ cả về chất và về lượng của nền kinh
tế Việt Nam. Việc tham gia các tổ chức, cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới cũng như ký kết
hàng loạt các hiệp định thương mại tự do song phương, đa phương đã giúp nền kinh tế nước nhà
khởi sắc và phát triển. Bên cạnh nhiều cơ hội mới mang lại cho các doanh nghiệp Việt như khả
năng mở rộng thị trường; dễ dàng tiếp cận trình độ khoa học kỹ thuật cơng nghệ hiện đại, vốn, trình
độ quản lý… thì các thách thức đặt ra cũng không nhỏ. Việc mở cửa một nền kinh tế có tốc độ tăng
trưởng cao, tiềm năng phát triển lớn được coi là sức hút mạnh mẽ cho các nhà đầu tư ngoại; dẫn đến
những đe dọa cho các doanh nghiệp nội địa trong việc cạnh tranh và phát triển bền vững. Thêm vào
đó, nền kinh tế thế giới trong vài năm trở lại đây cho thấy những biến động khó lường, gây ảnh
hưởng lớn đến nền kinh tế của các quốc gia, trong đó có Việt Nam. Những biên động khó lường đến
từ các xung đột chính trị (Mỹ - Trung Đơng), chiến tranh thương mại (Mỹ - Trung Quốc), thiên tai
(lũ lụt, hạn hán,…), dịch bệnh (dịch Covid-19 trên toàn cầu…)… gây ra rất nhiều khó khăn buộc
các doanh nghiệp phải linh hoạt tìm cách thích ứng và né tránh những rủi ro từ các biến động khó
lường này. Do vậy, việc chú trọng nuôi dưỡng và nâng cao năng lực cạnh tranh được xem là quan
trọng hơn bao giờ hết trong giai đoạn này vì nó được coi là chìa khóa giúp doanh nghiệp Việt Nam
tồn tại, duy trì và giữ vững vị thế cũng như tìm dược sự thành cơng (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn
Mai Trang, 2009).

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây vẫn được đánh giá là một trong những
thị trường hấp dẫn nhất toàn cầu. Theo đánh giá về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) của A.T
Kearny, liên tục trong 4 năm vừa qua từ 2016 đến 2019, Việt Nam giữ vững vị trí xếp hàng là quốc
gia có chỉ số bán lẻ hấp dẫn thứ 6 trên toàn cầu. Xét về tổng giá trị bán lẻ hàng hóa của nước ta từ
2008 đến nay có thể thấy, xu hướng tăng trưởng rõ rệt qua các năm với mức tăng trưởng tương đối
đồng đều, đạt bình qn 119%/năm; đi kèm với đó là những điểm sáng cho ngành bán lẻ như thu
nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng nhanh, tốc độ thành thị hóa cao, nhu cầu mua sắm ở
các phân khúc bán lẻ hiện đại ngày càng tăng… được xem là những thời cơ quan trọng thúc đẩy sự
phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Bên cạnh sự tăng trưởng mạnh mẽ đó, ngành bán
lẻ Việt Nam thời gian qua cũng gặp phải khơng ít khó khăn, thách thức; nổi bật trong đó là sư sụt
giảm về mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ; thiếu tính liên kết giữa các lực lượng, bộ phận khi
tham gia thị trường bán lẻ; thiếu tính chủ động trong việc linh hoạt đa dạng hóa các phương thức và
hình thức bán lẻ; chưa thực sự chú trọng xây dựng và phát triển thương hiệu để gia tăng sự nhận
biết cho khách hàng; cạnh tranh gay gắt và mạnh mẽ từ các doanh nghiệp bán lẻ ngoại do sức ép mở
cửa thị trường. Thời gian qua, thị trường bán lẻ Việt Nam đã chứng kiến sự gia nhập của hàng loạt
các đại gia bán lẻ trong khu vực và trên thế giới với số lượng và mức độ bao phủ thị trường gia tăng
nhanh chóng. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt và sự biến động mạnh mẽ đó, một số doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam cũng đã có những chuyển biến tích cực về cách thức cạnh tranh cũng như chiến
lược kinh doanh để thích ứng với điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mặc dù vậy, thị phần
ngành bán lẻ hiện nay mà đặc biệt là nhóm bán lẻ hiện đại dưới hình thức chuỗi siêu thị bị thâu tóm
bởi các doanh nghiệp ngoại với thương hiệu nổi tiếng và uy tín trên thị trường trong và ngoài nước
486


như eon, Mega Market, Lotte, Big C và Sasuko; 4 doanh nghiệp bán lẻ ngoại này chiếm lĩnh tới
hơn 72,7% số lượng siêu thị hiện có tại Việt Nam đến tháng 3/2020 (Tiểu Phượng, 2020). Không
những vậy, các doanh nghiệp ngoại với lợi thế là có trình độ, kinh nghiệm trong ngành cùng với
thương hiệu nổi tiếng, đã được khẳng định trên nhiều thị trường được xem là một trong những trở
ngại rất lớn để các doanh nghiệp bán lẻ nội địa có thể đứng vững và cạnh tranh thành công ngay
trên sân nhà. Do vậy, điều cấp thiết lúc này là các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cần nhanh chóng tìm

ra cách thức cạnh tranh, thích ứng với điều kiện thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình để có thể đứng vững trước làn sóng cạnh tranh, duy trì và cải thiện được kết quả kinh doanh
cũng như tạo lập và phát triển các lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp mình.
Một trong những cách thức để doanh nghiệp thích ứng được với sự thay đổi của môi trường là
sáng tạo và duy trì các năng lực động. Lý thuyết về năng lực động ra đời giúp doanh nghiệp giải
quyết bài toán về cách thức phân bổ và quản trị nguồn lực nhằm thích ứng với điều kiện động của
mơi trường (Teece và Pisano, 1994). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng một trong những thành tố cấu thành
năng lực động gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp bán lẻ là “Năng lực xây dựng và
phát triển thương hiệu” (Gromark và Melin, 2011; Frasquet, Dawson và Mollá, 2013; Frasquet và
cộng sự, 2018). Để có được năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu tốt, đặc biệt trong điều
kiện thị trường bất ổn và biên động, doanh nghiệp cần lưu ý xem xét nuôi dưỡng và tận dụng tối ưu
đồng thời cả việc xây dựng và phát triển thương hiệu từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài - là
các đối tác kinh doanh của doanh nghiệp.
Xét về thực trạng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay, có thể thấy việc xây dựng và
phát triển thương hiệu là một trong những vấn đề còn chưa được các doanh nghiệp bán lẻ nội quan
tâm và chú trọng đúng mực. Để đảm bảo khả năng cạnh tranh, xây dựng và nuôi dưỡng thành công
năng lực động, một trong những vấn đề các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần quan tâm là phải xây
dựng và phát triển thành công thương hiệu để thu hút và mở rộng thị phần, cải thiện kết quả kinh
doanh và đạt được mục tiêu kỳ vọng. Do vậy, trong phạm vi bài viết này, tác giả sẽ tập trung nghiên
cứu lý thuyết về năng lực động, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu, mối quan hệ giữa
năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực xây dựng
và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, từ đó làm tiền đề cho việc nuôi
dưỡng và phát triển bền vững các năng lực này, góp phần tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1. NĂNG LỰC ĐỘNG
Lý thuyết về năng lực động được bắt nguồn từ quan điểm tiếp cận nguồn lực RBV (The
resource-based view) của (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Theo đó, lý thuyết về nguồn lực được
xây dựng dựa trên giả thuyết các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh thì theo đuổi những
chiến lược kinh doanh khác nhau do nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Do vậy, nguồn
lực của doanh nghiệp được xem là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh và mạnh, việc tập trung
xây dựng và nuôi dưỡng nguồn lực, năng lực để trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đòi
hỏi sự năng động, khả năng linh hoạt thích ứng của bản thân các năng lực của doanh nghiệp để
thích ứng với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh(Zahra và cộng sự, 2006). Thuật ngữ năng lực
động (Dynamic Capability) lần đầu được (Teece và Pisano, 1994) nhắc đến trong một bài báo khoa
487


học về năng lực động. Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực động trong thời gian qua, có thể thấy
có khá nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau về năng lực động và được hệ thống hóa trong
bảng 1 dưới đây:
Bảng 1: Tổng hợp các khái niệm về năng lực động
Khái niệm về năng lực ộng

Tác giả
(Teece và c ng
s 1997)

ng c đ ng là khả n ng t ch h p, xây d ng và cấu hình l i các n ng
ngo i đ thích ứng với s thay đ i nhanh chóng của mơi trường kinh doanh

(Eisenhardt và
Martin, 2000)

ng c đ ng đư c hi u là quá trình mà doanh nghiệp s d ng, tích h p v tái đ nh d ng, thu
nhận và giải ph ng các n ng c đ thích ứng với những thay đ i t môi trường.

(Zollo và Winter,
2002)

ng c đ ng đư c hi u như m t mơ hình h c tập và n đ nh của các ho t đ ng tập th trong
doanh nghiệp m thơng qua đ doanh nghiệp có th tập h p v thay đ i m t cách có hệ thống
các ho t đ ng vận h nh thường nhật nh m cải thiện hiệu quả như doanh nghiệp mong muốn.

(Winter, 2003)

ng

c đ ng là s mở r ng thay đ i và sáng t o các n ng

c bên trong và bên

c thông thường của doanh nghiệp.

(Zahra và c ng
s , 2006)

ng c đ ng là khả n ng đ tái đ nh d ng các nguồn l c và thói quen của doanh nghiệp theo
cách thức phù h p v đư c th c hiện bởi những người ra quy t đ nh chính trong doanh nghiệp.

(Wang và
Ahmed, 2007)

ng c đ ng là m t cách thức đ nh hướng hành vi của doanh nghiệp đ t đ doanh nghiệp có
th tích h p tái đ nh d ng, làm mới, tái sáng t o liên t c các nguồn l c v n ng c của doanh
nghiệp; trong đ tập trung vào việc nâng cấp và tái cấu tr c các n ng c cốt i đ đáp ứng với
t nh đ ng và s thay đ i của môi trường, t đ gi p doanh nghiệp t o d ng và duy trì l i th c nh
tranh.

(Helfat và c ng
s , 2007)

ng c đ ng
n ng c của doanh nghiệp đ sáng t o, mở r ng v thay đ i các nền tảng
nguồn l c doanh nghiệp m t cách có m c đ ch.

(Barreto, 2010)

ng c đ ng là tiềm n ng v hả n ng của doanh nghiệp đ giải quy t vấn đề m t cách có hệ
thớng đư c hình thành bởi xu hướng nhận diện cơ h i và rủi ro, ra quy t đ nh đ ng thời đi m
theo đ nh hướng th trường v thay đ i cơ sở ng̀n l c của nó.

Ngu n: Tác giả tự tổng hợp

Nhìn từ các khái niệm về năng lực động được trích rút ở Bảng 1, có thể thấy có hai trường
phái tiếp cận về năng lực động: trường phái tiếp cận ngoại suy và trường phái tiếp cận nội suy.
Trường phái ngoại suy cho rằng năng lực động được tạo ra, nuôi dưỡng và phát triển dựa trên
những biến động và tác động từ điều kiện môi trường bên ngồi, buộc doanh nghiệp phải thích ứng
và thay đổi để tồn tại và phát triển. Trường phái này được thể hiện rõ trong quan điểm của các tác
giả (Teece và cộng sự, 1997; Eisenhardt và Martin, 2000; Wang và Ahmed, 2007; Barreto, 2010).
Trường phái tiếp cận nội suy cho biết việc tạo lập và phát huy năng lực động đơi khi xuất phát từ
chính những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp (Zollo và Winter, 2002; Winter, 2003; Zahra và
cộng sự , 2006; Helfat và cộng sự, 2007). Cách tiếp cận nội suy cũng chỉ rõ và phân biệt rõ các loại
hình năng lực trong doanh nghiệp. Theo đó, Winter (2003) đã chỉ rõ hai loại năng lực của doanh
nghiệp là năng lực thông thường và năng lực thứ bậc cao. Trong đó, năng lực động là khả năng vận
dụng các năng lực thứ bậc cao vào các năng lực thông thường của doanh nghiệp. Xuất phát từ
những thay đổi nội bộ, năng lực động đóng vai trị tạo lập, điều chỉnh và thích ứng với sự thay đổi
đó để nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp (Zahra và cộng sự, 2006).
Các cách tiếp cận về năng lực động đều cho thấy xuất phát điểm của việc tạo lập và phát triển

năng lực động của doanh nghiệp đến từ những thay đổi khách quan và/hoặc thay đổi trong nội bộ
của doanh nghiệp. Những thay đổi chủ quan bên trong doanh nghiệp có thể được chủ động điều
chỉnh ở thời điểm thích hợp. Những thay đổi khách quan bên ngồi thì cần sự linh hoạt nhanh
488


chóng của doanh nghiệp để thích nghi và đáp ứng. Trong phạm vi bài viết này, tác giả lựa chọn
cách tiếp cận năng lực động theo hướng ngoại suy và kế thừa khái niệm năng lực động của
Eisenhardt và Martin, 2000, cụ thể: “Năng lực động được hiểu là quá trình mà doanh nghiệp sử
dụng, tích hợp và tái định dạng, thu nhận và giải phóng các năng lực để thích ứng với những thay
đổi từ mơi trường”.
Năng lực động cũng có những đặc điểm riêng biệt, khác biệt với các năng lực khác của doanh
nghiệp. Những đặc điểm cụ thể của năng lực động bao gồm:
- Năng lực động có tính duy nhất và khác biệt về quy trình và cách thức thực hiện so với các
năng lực khác của doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997). Năng lực động phải được đặt trong bối
cảnh mơi trường bên ngồi biến động và được coi là nguồn quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
- Năng lực động giữa các doanh nghiệp có thể có điểm tương đồng với nhau và thường đề cập
đến cách thức doanh nghiệp tối ưu hóa các năng lực này (Eisenhardt và Martin, 2000).
- Năng lực động thường khá phức tạp, có tính cấu trúc và đa chiều. Năng lực động thường liên
quan đến các cam kết trong dài hạn để giúp doanh nghiệp tạo được tính chun mơn hóa của từng
nhóm năng lực (Winter, 2003)
- Năng lực động là một tiến trình nhận diện cụ thể (Nguyễn Phúc Nguyên, 2016): Năng lực động
được xây dựng và phát triển qua thời gian nhờ vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái
tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để ứng phó với các thay đổi của mơi trường.
- Năng lực động có những tính chất và đặc tính phổ biến: nhờ vào việc được tạo ra từ các
nguồn lực hữu hình và vơ hình của doanh nghiệp. Nguồn lực, năng lực để trở thành năng lực động
của doanh nghiệp và tạo ra khả năng linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi của mơi trường thì phải
thỏa mãn bộ tiêu chí VRIN (Eisenhardt và Martin, 2000 trích trong Nguyễn Phúc Nguyên, 2016),
cụ thể: năng lực đó phải đạt được bốn đặc điểm: có giá trị, có tính hiếm, khó thay thế và khơng thể

bắt chước.
2. NĂNG LỰC X

DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

Theo Aaker (1991), thương hiệu được hiểu là “một tên gọi và/hoặc một biểu tượng (logo,
biểu tượng thương hiệu hoặc thiết kế bao bì đóng gói) mà thơng qua đó có thể nhận dạng và phân
biệt được hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác để tạo ra sự khác biệt
của các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh”. Tác giả này cũng cho rằng
thương hiệu được coi là một dấu hiệu nhận biết để khách hàng phân biệt sản phẩm của đối thủ và
cũng là cách thức để bảo vệ cả khách hàng và nhà sản xuất với việc bắt chước của đối thủ cạnh
tranh. Weilbacher (1995) cho rằng thương hiệu là cách thức để người tiêu dùng có thể nhận biết
sản phẩm hàng hóa dịch vụ cụ thể trong một tập hợp các hàng hóa dịch vụ tương đồng.
Chernatony và McDonald (1998) khẳng định rằng để một thương hiệu có thể thành cơng được thì
thương hiệu đó phải có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mà người mua hoặc người sử dụng
có thể cảm nhận được nó, tiêu dùng được nó và nhận thấy tính duy nhất mà khơng thể tìm được từ
các đối thủ cạnh tranh khác.
Để có được một thương hiệu tốt, doanh nghiệp cần sáng tạo, nuôi dưỡng và khai thác hiệu quả
các năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu. Theo O‟Cass và Ngo (2011), năng lực xây dựng
và phát triển thương hiệu được hiểu “là khả năng của doanh nghiệp trong việc sắp xếp một nhóm
489


các hoạt động có liên quan để thực hiện các hoạt động truyền thơng và các chương trình marketing
nhằm truyền tải ý nghĩa của thương hiệu đến với khách hàng”. Xét trên khía cạnh về hiệu suất kinh
doanh, Ewing và Napoli (2005) cho rằng “năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu bao g m
một loạt các quy trình hoạt động của doanh nghiệp để sáng tạo và duy trì các cảm nhận chung về ý
nghĩa thương hiệu, giúp mang lại giá trị vượt trội cho các bên liên quan và hiệu suất kinh doanh
vượt trội hơn cho doanh nghiệp”. Quan điểm này đề cập đến việc tạo lập thái độ, tình cảm và nhận
thức đối với thương hiệu của khách hàng và của tất cả các bên liên quan đến doanh nghiệp từ cả

môi trường nội bộ và mơi trường bên ngồi. Từ khái niệm này, Ewing và Napoli (2005) cũng chỉ ra
tầm quan trọng của việc nghiên cứu và nhận biết nhu cầu của các bên liên quan đề cùng sáng tạo và
phát triển thương hiệu phù hợp, góp phần mang lại giá trị gia tăng nhiều hơn. Ni và Wan (2008) lại
cho rằng, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu có thể được hiểu theo hướng khác nhau, căn
cứ vào cách tiếp cận từ các hoạt động có liên quan đến nội bộ doanh nghiệp (bao gồm các năng lực
có liên quan đến tài sản và kiến thức) và tiếp cận từ định hướng bên ngoài (bao gồm các nhân tố thị
trường và các yếu tố thể chế vĩ mơ). Theo đó, năng lực thương hiệu có liên quan đến một q trình
sáng tạo và phát triển mang tính “động” các giá trị thương hiệu, nghĩa là quá trình sáng tạo và phát
triển này phải thường xuyên được linh hoạt thay đổi để thích ứng với điều kiện của thị trường. Từ
các quan điểm và định nghĩa được phân tích, nghiên cứu này xin đưa ra khái niệm về năng lực xây
dựng và phát triển thương hiệu được kế thừa và tổng hợp từ các quan điểm của Ewing và Napoli,
2005; Ni và Wan, 2008; Ngo và Cass, 2011, nghĩa là “Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu
là khả năng của doanh nghiệp trong việc sáng tạo, nuôi dưỡng và truyền thông các giá trị thương
hiệu dựa trên các ngu n lực bên trong và các điều kiện bên ngoài, mang lại giá trị vượt trội cho
khách hàng và các đối tượng có liên quan đến doanh nghiệp và góp phần cải thiện kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp”.
Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cần phải được nuôi dưỡng và theo dõi thường
xuyên, nhằm chống lại các tác động của cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện sức ép cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ và gay gắt (Ghodeswar, 2008). Odoom và cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng trong điều kiện
thị trường động và gắn với các thị trường đang phát triển thì năng lực xây dựng và phát triển thương
hiệu không chỉ được tạo ra trong nội bộ doanh nghiệp mà cịn có thể đạt được từ các đối tác bên ngoài
của doanh nghiệp. Đồng quan điểm đó, Gromark và Melin (2011) thừa nhận rằng, để xây dựng và phát
triển thương hiệu thành công và bền vững thì doanh nghiệp cần duy trì được mối liên hệ và sự tương tác
giữa thương hiệu với không chỉ khách hàng mà còn với tất cả các bên liên quan với doanh nghiệp, gồm
cả những đối tượng nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp. Ewing và Napoli (2005) cho rằng, việc nuôi
dưỡng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cần một quá trình thực hiện lâu dài và liên tục chứ
khơng chỉ trong mang tính thời điểm. Năng lực này cũng được xem là một yếu tố quan trọng giúp doanh
nghiệp thích ứng với những biến đổi của mơi trường để duy trì và cải thiện kết quả hoạt động kinh
doanh cho doanh nghiệp (Ewing và Napoli, 2005; Gromark và Melin, 2011).
3. MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC ĐỘNG VỚI NĂNG LỰC X

TRIỂN THƯƠNG HIỆU

DỰNG VÀ PHÁT

Đã có nhiều nghiên cứu trong thời gian qua tập trung nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng
lực xây dựng và phát triển thương hiệu với năng lực động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu của
O‟Cass và Ngo, 2011; Tsai, 2015; Brodie và cộng sự , 2017; Odoom và cộng sự, 2017, đã chỉ ra
việc một doanh nghiệp phát triển thành cơng năng lực thương hiệu đã góp phần duy trì và ni
dưỡng năng lực động của doanh nghiệp. Ewing và Napoli (2005) cũng cho rằng nếu một doanh
490


nghiệp tạo dựng được một thương hiệu uy tín và thành cơng, giúp mang lại lợi ích cho khách hàng
và tất cả các bên liên quan thì doanh nghiệp đó có thể dễ dàng linh hoạt thích ứng tốt hơn với những
thay đổi và biến động của môi trường; từ đó góp phần xây dựng các năng lực động cho doanh
nghiệp. Các thảo luận đưa ra từ các tiền nghiên cứu đã cho thấy, năng lực xây dựng và phát triển
thương hiệu có thể trở thành một thành tố của năng lực động. Ngồi ra, như đã trình bày về khái
niệm, đặc điểm của năng lực động, một năng lực để trở thành năng lực động thì đó trước hết phải là
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, tiếp đến năng lực đó phải giúp doanh nghiệp thích ứng tốt nhất
với những biến đổi của mơi trường cũng như thích nghi với những yêu cầu thay đổi từ nội bộ của
doanh nghiệp. Xuất phát từ đặc điểm và yêu cầu đó, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu
được xem là một thành tố cấu thành năng lực động của doanh nghiệp nếu thỏa mãn bốn yêu cầu của
tiêu chí VRIN, đó là: có tính giá trị (value), có tính hiếm (rarity), có tính khó bắt chước
(inimitability) và khơng thể thay thế (non-substitutability).
Trong điều kiện môi trường cạnh tranh biến động, việc chú trọng xây dựng và phát triển
thương hiệu cần được thực hiện trong suốt mọi khâu của q trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, trong đó đặc biệt chú trọng đến các hoạt động tiếp xúc với khách hàng và các đối tác kinh
doanh (Brodi và cộng sự, 2017). Đồng quan điểm đó, Merrilees và cộng sự (2011) cho rằng năng
lực xây dựng và phát triển thương hiệu bao gồm những năng lực mà tại đó doanh nghiệp có thể xác
định tốt hơn ý nghĩa của một thương hiệu đơn giản; sử dụng thương hiệu đó như một cơng cụ hoạt

động; có khả năng truyền đạt tốt hơn ý nghĩa thương hiệu một cách nhất quán và có thể được nhân
viên hỗ trợ và đồng tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu đó. Keller (2000)
khẳng định một thương hiệu mạnh là thương hiệu mà ở đó sản phẩm đó ln đứng đầu trong ngành
và có khả năng linh hoạt thích ứng với điều kiện mơi trường bên ngồi. Việc phối kết hợp các khả
năng xây dựng và phát triển thương hiệu để tương thích với sự thay đổi của mơi trường giúp doanh
nghiệp đạt được lợi ích hiệu suất thương hiệu như mong muốn (Tsai, 2015). Đồng thời, xây dựng và
phát triển thương hiệu giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì được thái độ, tình cảm và nhận thức
chung về ý nghĩa thương hiệu, từ đó góp phần mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các bên
liên quan (Ewing và Napoli, 2005). Với ý nghĩa như vậy, năng lực xây dựng và phát triển thương
hiệu được xem là có tính giá trị (value) với các doanh nghiệp. Thương hiệu được xem như là một
dấu hiệu nhận biết và một đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt và tạo sự khác
biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác (Aaker, 1996). Vì vậy, xây dựng và phát triển
một thương hiệu độc đáo, dễ nhận biết và được khách hàng đón nhận là một trong những yếu tố
quan trọng làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Phát triển thương hiệu thành công giúp doanh
nghiệp tạo được tính duy nhất trên thị trường và khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, đồng thời dễ
dàng kiểm sốt rủi ro cũng như thích ứng tốt hơn với điều kiện môi trường (Lei, Ye và Abimbola,
2013). Mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách thức và định hướng xây dựng và phát triển thương hiệu
khác nhau mà các đối thủ không dễ dàng bắt chước và sao chép. Như vậy, việc sáng tạo, nuôi
dưỡng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu đảm báo tính hiếm, khó bắt chước và không thể
thay thế. Nghiên cứu của Ni và Wan, 2008; Kozlenkova, Samaha và Palmatier, 2014; Odoom và
cộng sự, 2017, cũng đã chỉ ra giá trị tài sản thương hiệu là một yếu tố giúp doanh nghiệp đạt tính
hiếm, tínhcó giá trị, khó bắt chước và khơng thể thay thế.
Từ những phân tích và nhận định trên, có thể thấy năng lực xây dựng và phát triển thương
hiệu là một dạng năng lực có khả năng mang lại giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thích
ứng với các điều kiện và sự kiện của môi trường; đồng thời cũng là một dạng năng lực đặc biệt,
491


mang lại sự khác biệt và đảm bảo tính duy nhất trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể
sao chép hoặc bắt chước. Do vậy, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu đảm bảo bộ tiêu

chuẩn VRIN và được coi là một trong những thành tố cấu thành năng lực động của doanh nghiệp.
4. THỰC TRẠNG NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM
Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây vẫn được đánh giá là một trong
những thị trường hấp dẫn nhất toàn cầu. Theo đánh giá về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu
(GRDI) của A.T Kearny, liên tục trong 4 năm vừa qua từ 2016 đến 2019, Việt Nam giữ vững vị
trí xếp hạng là quốc gia có chỉ số bán lẻ hấp dẫn thứ 6 trên toàn cầu. Xét về tổng giá trị bán lẻ
hàng hóa của nước ta từ 2008 đến nay có thể thấy xu hướng tăng trưởng rõ rệt qua các năm với
mức tăng trưởng tương đối đồng đều, đạt bình quân 119%/năm (xem Hình 1). Thị trường bán lẻ
Việt Nam được đánh giá là hấp dẫn bởi các lý do sau: (1) - Định hướng cơ cấu ngành nghề của
nước ta trong thời gian qua đã có sự chuyển biến rõ rệt, cụ thể là ưu tiên tập trung cho đầu tư và
phát triển ngành công nghiệp - xây dựng và dịch vụ; giảm dần tỷ trọng các lĩnh vực nơng lâm
thủy sản; theo đó, Cơ cấu kinh tế năm 2019 giữa các khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản với
khu vực công nghiệp và xây dựng; khu vực dịch vụ và thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm lần
lượt có tỷ lệ là 13,96%; 34,49%; 41,64%; 9,91% (Tổng cục Thống kê, 2019). (2) - Việt Nam là
quốc gia có dân số đơng (hơn 96 triệu dân) với cơ cấu dân số vàng (dân số trong độ tuổi lao động
từ 15 - 64 tuổi chiếm 68,4% tổng dân số cả nước) được coi là một trong những ngun nhân chính
để có chỉ số GRDI rất cao trên thế giới. (3) - Thị trường bán lẻ Việt Nam tuy tăng trưởng nhanh
nhưng xét về mật độ phân bổ mạng lưới bán lẻ/ phân bổ dân cư thì cịn khá thưa thớt: Hệ thống
các siêu thị, đại siêu thị hiện đại chủ yếu tập trung tại các khu vực thị trường thành phố lớn; số
lượng các siêu thị, đại siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini còn khá
khiêm tốn, chưa đáp ứng yêu cầu về mức độ phân bổ dân cư. (4) - Nhu cầu mua sắm, chi tiêu gia
đình của các hộ gia đình Việt Nam ngày càng cao, biểu hiện ở thu nhập bình quân đầu người nước
ta trong những năm qua tăng nhanh và đạt mức gần 2800 USD năm 2019 (tương đương hơn 64,5
triệu đồng/người/năm) (Tổng cục Thống kê, 2019). (5) - Việt Nam có tốc độ đơ thị hóa nhanh
(trung bình 3,2%/năm, đến 2018 có hơn 800 đơ thị) với số lượng và cơ cấu chuyển dịch từ khu
vực nông thôn sang khu vực thành thị tăng cao.
6000
4940,4

5000

4000

3306,1

3000
2000

1254,2

1535,6

1740,36

1964,47

2189,45

2413,43

2670,5

2900

1000
0
2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

(Đvt: nghìn tỷ đ ng)
Hình 1: Tổng giá trị bán lẻ hàng hóa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2019
Ngu n: Tổng cục Thống kê

492


Bên cạnh những tiềm năng và cơ hội phát triển, ngành bán lẻ Việt Nam thời gian qua cũng
gặp phải khơng ít khó khăn, thách thức. Đầu tiên phải kể đến là sự sụt giảm về mức độ hấp dẫn của
thị trường bán lẻ. Vài năm trở lại đây, thị trường bán lẻ nước ta chỉ đứng ở vị trí thứ 6, trong khi
giai đoạn 2012 Việt Nam đã từng là 1 trong 3 quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất toàn cầu.
Tiếp đến là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt với các doanh nghiệp bán lẻ ngoại và ngày càng có chiều
hướng tăng cao do sức ép mở cửa thị trường bán lẻ. Thời gian qua đã chứng kiến sự gia nhập của
hàng loạt các đại gia bán lẻ trong khu vực và trên thế giới với số lượng và mức độ bao phủ thị
trường gia tăng nhanh chóng. Bên cạnh đó, các khó khăn còn gặp phải do tập trung phát triển về số

lượng mà không quan tâm đến chất lượng, dẫn đến việc thiếu tính liên kết giữa các lực lượng, bộ
phận khi tham gia thị trường bán lẻ. Nhà bán lẻ Việt Nam cịn thiếu tính chun nghiệp trong kinh
doanh và quản lý, từ khâu quản lý chuỗi, tổ chức trưng bày hàng hóa, giá cả thiếu cạnh tranh, nguồn
hàng chưa phong phú, kiểm sốt đầu vào khơng chặt chẽ… Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam mới
tập trung vào các hình thức bán lẻ truyền thống, các hình thức bán lẻ hiện đại như bán lẻ trực tuyến,
bán lẻ ứng dụng cơng nghệ cịn chưa thực sự được quan tâm đầu tư đúng mức. Việc quan tâm và tập
trung phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp nội địa vẫn còn yếu kém và nhiều bất cập. Ngoài
một số doanh nghiệp bán lẻ trong nước có quy mơ lớn như hệ thống siêu thị Vinmart, Saigon Co.op
mart,… điển hình trong chuỗi siêu thị tổng hợp hay Thế Giới Di Động, FPT Shop, Media Mart,
Điện Máy Chợ Lớn… điển hình trong chuỗi siêu thị/cửa hàng chuyên doanh thì phần lớn các doanh
nghiệp bán lẻ nội địa còn chưa tạo dựng được thương hiệu thực sự vững mạnh, gây chú ý mạnh mẽ
tới khách hàng và người tiêu dùng. Trong khi đó, các chuỗi bán lẻ ngoại vừa có ưu thế về năng lực
tài chính, về trình độ kinh nghiệm, lại vốn là những doanh nghiệp có thương hiệu và uy tín tốt, đã
được khẳng định trong khu vực và thế giới như eon, Lotte, Mega Market, Big C, Sasuko; 4 doanh
nghiệp bán lẻ ngoại này chiếm lĩnh tới hơn 72,7% số lượng siêu thị hiện có tại Việt Nam đến tháng
3/2020 (Tiểu Phượng, 2020).
Có thể thấy, ngồi các khó khăn, thách thức đến từ vấn đề tính liên kết, phương thức bán
lẻ, trình độ kinh nghiệm quản lý thì việc xây dựng và phát triển thương hiệu cũng là một trong
những vấn đề cần được quan tâm và chú trọng trong thời gian tới của các doanh nghiệp bán lẻ
nội địa. Việc nuôi dưỡng thành công năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cho phép các
doanh nghiệp tạo dựng được uy tín và thiện cảm với khách hàng và các bên liên quan; từ đó
củng cố tiềm lực cạnh tranh và góp phần hình thành năng lực động cho doanh nghiệp trong
tương lai.
5. CÁC ẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC X
DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG
HIỆU CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM
Đề cập đến những thành tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu, nhiều
nghiên cứu trong thời gian qua đã đưa ra các yếu tố của năng lực này. Hankinson (2001) trong
tiếp cận năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu gắn với hành vi và các thực tiễn hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp đã chỉ ra bốn yếu tố cấu thành năng lực thương hiệu, gồm: năng

lực am hiểu về thương hiệu; năng lực truyền thông thương hiệu; năng lực sử dụng thương hiệu
như một nguồn lực mang tính chiến lược; và năng lực quản trị thương hiệu một cách có chủ
đích và chủ động. Bridson và Evans (2004) tiếp cận năng lực thương hiệu theo từng mức độ mà
năng lực của doanh nghiệp đạt được lại chỉ ra 4 thành tố, gồm: nhóm năng lực khác biệt; nhóm
năng lực chức năng; nhóm năng lực giá trị gia tăng và nhóm năng lực tượng trưng. Trong khi
493


đó, Reid và cộng sự (2005) lại cho rằng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu gồm sáu
thành tố gắn liền với thái độ, quan điểm và các năng lực của tổ chức, gồm: tầm nhìn thương
hiệu được chia sẻ; các đặc điểm, chức năng thương hiệu được chia sẻ; định vị thương hiệu được
chia sẻ; lợi nhuận trên vốn đầu tư thương hiệu; biểu tượng thương hiệu và năng lực gia tăng giá
trị thương hiệu.
Gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp ngành bán lẻ Việt Nam, với những khó
khăn, hạn chế đã được chỉ ra ở trên, để tạo ra một thương hiệu tốt và bền vững nhằm tăng cường
tiềm lực và khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần lưu ý xem xét nuôi dưỡng
và tận dụng tối ưu đồng thời nhóm năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu từ nội bộ và từ bên
ngoài - là các đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ định nghĩa về năng lực xây dựng
và phát triển thương hiệu được đưa ra, nghiên cứu này kế thừa các tiêu chí, thành tố cấu thành năng
lực xây dựng và phát triển được chỉ ra của Ewing và Napoli, 2005; Ngo và Cass, 2011. Theo đó,
năng lực này được cấu thành bởi ba nhóm thành tố: (1) - Năng lực tương tác của thương hiệu với
các bên liên quan; (2) - Năng lực đồng xây dựng thương hiệu; và (3) - Năng lực phát triển thái độ và
tình cảm tích cực về thương hiệu.
Năng lực tương tác của thương hiệu với các bên liên quan thể hiện khả năng tương tác
giữa thương hiệu của doanh nghiệp với khách hàng, các đối tác kinh doanh và cả với các tác nhân
từ nội bộ doanh nghiệp (Ewing và Napoli, 2005). Năng lực tương tác thương hiệu giúp xem xét
và đánh giá mức độ mà một doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ dựa trên đối thoại với các
bên liên quan và phúc đáp lại với những thay đổi của mơi trường bên ngồi. Năng lực này cũng
được xem là một năng lực hữu ích giúp ghi lại mức độ và khả năng doanh nghiệp sử dụng các
thông tin phản hồi của thị trường để sáng tạo và cung cấp giá trị vượt trội hơn cho khách hàng.

Năng lực tương tác với các bên liên quan cũng được xem là một dấu hiệu quan trọng để doanh
nghiệp nhận biết và đánh giá mức độ đáp ứng với những điều kiện thị trường thay đổi và những
biến động trong từng nhóm nhu cầu đặc thù của các bên liên quan. Năng lực tương tác của thương
hiệu với các bên liên quan được đo lường bởi năm thành tố: (1) - Năng lực đầu tư đầy đủ nguồn
lực để cải tiến thương hiệu nhằm cung cấp giá trị tốt hơn cho thị trường; (2) - Năng lực giữ mối
liên hệ với các nhu cầu của các nhân vật hữu quan có liên quan đến thương hiệu của doanh
nghiệp; (3) - Năng lực tập trung sáng tạo các trải nghiệm thương hiệu tích cực cho các bên liên
quan; (4) - Năng lực giữ mối liên hệ với các điều kiện thị trường hiện tại có liên quan đến thương
hiệu của doanh nghiệp và (5) - Doanh nghiệp có một hệ thống sẵn sàng nhận phản hồi của các bên
liên quan đến những cá nhân mà có thể làm thay đổi thương hiệu (kế thừa từ nghiên cứu của
Ewing và Napoli, 2005; O‟Cass và Ngo, 2011).
Năng lực đồng xây dựng thương hiệu thể hiện khả năng doanh nghiệp xây dựng bộ tiêu
chí và danh mục thương hiệu cũng như các hoạt động marketing thương hiệu một cách đầy đủ,
phù hợp và kịp thời (Ngo và Cass, 2011). Năng lực đồng xây dựng thương hiệu cũng thể hiện
mức độ và khả năng của doanh nghiệp trong việc phối hợp cùng các bên liên quan đến sáng tạo,
nuôi dưỡng và phát triển thương hiệu. Đồng thời, việc truyền thơng thương hiệu đến các đối
tượng có liên quan từ cả môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài cũng được xem là yếu tố
quan trọng để đánh giá năng lực này. Khi triển khai năng lực đồng xây dựng thương hiệu, doanh
nghiệp cần chú ý tới đánh giá hiệu quả truyền thơng marketing tích hợp giúp truyền đạt thông
điệp thương hiệu nhất quán đến tất cả các đối tượng có liên quan (Ewing và Napoli, 2005).
494


Năng lực đồng xây dựng thương hiệu được cấu thành bởi bốn yếu tố: (1) - Năng lực thiết kế các
hoạt động marketing để khuyến khích người tiêu dùng trực tiếp sử dụng thương hiệu của doanh
nghiệp; (2) - Năng lực thiết kế các hoạt động marketing tích hợp để khuyên khích nhà cung cấp,
nhà phân phối và các đối tác quan trọng khác cùng khuếch trương thương hiệu đến người tiêu
dùng; (3) - Năng lực phát triển các chương trình marketing giúp truyền đi thơng điệp nhất qn
về thương hiệu đến các nhân vật hữu quan và (4) - Năng lực sáng tạo cấu trúc thương hiệu mà
được hiểu và thống nhất trong toàn doanh nghiệp. (kế thừa từ nghiên cứu của Ewing và Napoli,

2005; O‟Cass và Ngo, 2011).
Năng lực phát triển thái độ và tình cảm tích cực về thương hiệu giúp xem xét và đánh giá
mức độ am hiểu của doanh nghiệp với thái độ, tình cảm mà các bên liên quan dành cho thương
hiệu, trong đó đặc biệt quan tâm tới khách hàng và những đối tác quan trọng của doanh nghiệp.
Năng lực này cho phép doanh nghiệp hiểu rõ về những điều mà các bên thích hay khơng thích ở
doanh nghiệp và tại sao. Việc biết chính xác thái độ và nguyên nhân của thái độ đó cho phép doanh
nghiệp đưa ra những cách thức để thay đổi hoặc cải biến những quan điểm tiêu cực về thương hiệu
và phát huy những điểm tốt để duy trì và ni dưỡng như thái độ tích cực mà các bên liên quan
dành cho thương hiệu của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển thương
hiệu bền vững. Bên cạnh đó, căn cứ vào thái độ và tình cảm mà các bên liên quan dành cho thương
hiệu, năng lực này cũng cho phép doanh nghiệp biết được chính xác mức độ cụ thể và rõ ràng của
nội dung, ý nghĩa và giá trị mà thương hiệu mang lại cho khách hàng (Ngo và Cass, 2011). Năng
lực phát triển thái độ và tinh cảm về thương hiệu được xác định bởi ba yếu tố: (1) - Năng lực phát
triển các tri thức cụ thể về những điều mà các nhân vật hữu quan thích với thương hiệu; (2) - Năng
lực phát triển các tri thức cụ thể về những điều mà các nhân vật hữu quan khơng thích với thương
hiệu và (3) - Tên gọi của thương hiệu thể hiện rõ nội dung, ý nghĩa và giá trị của thương hiệu (kế
thừa từ nghiên cứu của O‟Cass và Ngo, 2011).
KẾT LUẬN
Năng lực động đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong điều kiện
thị trường biến động. Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cũng trở thành một trong
những xu thế tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng ni dưỡng và duy trì. Trong điều kiện
thị trường bán lẻ Việt Nam thay đổi nhanh chóng và khó lường, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa
cần lưu ý đến việc tạo dựng và duy trì năng lực động nói chung và năng lực xây dựng và phát
triển thương hiệu nói riêng. Bài viết đã thực hiện hệ thống hóa lý thuyết về năng lực động; năng
lực xây dựng và phát triển thương hiệu; mối quan hệ giữa năng lực động với năng lực xây dựng
và phát triển thương hiệu; và các yếu tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu
gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Hạn chế của bài báo là chưa
đưa ra mơ hình giả thuyết nghiên cứu và chưa tiến hành nghiên cứu định lượng để kiểm định mơ
hình và phát hiện các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu của các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Đây cũng sẽ là hướng mà các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo

của tác giả có thể thực hiện để phát hiện và tìm ra các góp ý, giải pháp nhằm nuôi dưỡng năng lực
xây dựng và phát triển thương hiệu nói riêng và năng lực động nói chung của các doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam.

495


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Aaker, D. A. (1991), Managing Brand Equity. The Free P. New York, NY.
2. Aaker, D. A. (1996), Measuring Brand Equity Across Products and Markets, California
Management Review, 38(3), pp. 102-120. doi: 10.2307/41165845.
3. Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17(1), pp. 99-120. doi: 10.1177/014920639101700108.
4. Barreto, I. (2010), Dynamic Capabilities: A review of past research and an agenda for the
future, Journal of Management, 36(1), pp. 256-280. doi: 10.1177/0149206309350776.
5. Bridson, K. and Evans, J. (2004), The secret to a fashion advantage is brand orientation,
International Journal of Retail and Distribution Management, 32(8), pp. 403 - 411.
6. Brodie, R. J., Benson-Rea, M. and Medlin, C. J. (2017), Branding as a dynamic capability:
Strategic advantage from integrating meanings with identification, Marketing Theory, 17(2),
pp. 183-199. doi: 10.1177/1470593116679871.
7. Chernatony, L. and McDonald, M. (1998), Creating Powerful Brands. 2nd edn. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
8. Eisenhardt, K. M. and Martin, J. (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic
Management Journal, 21(10/11), pp. 1105-1121.
9. Ewing, M. T. and Napoli, J. (2005), Developing and validating a multidimensional nonprofit
brand orientation scale, Journal of Business Research, 58(6), pp. 841-853.
10. Frasquet, M. et al. (2018), Integrating embeddedness with dynamic capabilities in the
internationalisation of fashion retailers, International Business Review. Elsevier, 27(4), pp. 904914. doi: 10.1016/j.ibusrev.2018.02.002.
11. Frasquet, M., Dawson, J. and Mollá, A. (2013), Post-entry internationalisation activity of
retailers: An assessment of dynamic capabilities, Management Decision, 51(7), pp. 1510-1527.

doi: 10.1108/MD-02-2013-0081.
12. Ghodeswar, B. M. (2008), Building brand identity in competitive markets: A conceptual model,
Journal of Product & Brand Management, 17(1), pp. 4-12. doi: 10.1108/10610420810856468.
13. Gromark, J. and Melin, F. (2011), The underlying dimensions of brand orientation and its
impact on financial performance, Journal of Brand Management, Nature Publishing Group,
18(6), pp. 394-410. doi: 10.1057/bm.2010.52.
14. Hankinson, P. (2001), Brand orientation in the top 500 fundraising charities in the UK, Journal
of Brand Management, 10(6), pp. 346-360.
15. Helfat, C. . et al. (2007), Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change and
Organizations, London: Blackwell.
16. Keller, K. L. (2000), The brand report card, Harvard Business Review, pp. 147-157.
17. Kozlenkova, I. V., Samaha, S. A. and Palmatier, R. W. (2014), Resource-based theory in
marketing, Journal of the Academy of Marketing Science4, 1(1-21).
496


18. Lei, X., Ye, T. and Abimbola, T. (2013), The Role of Branding Capability for Innovative
Companies: Stock Market Reactions to New Product Announcement, Nankai Business Review
International, 4(4), pp. 329-348.
19. Merrilees, B., Rundle-Thiele, S. and Lye, A. (2011), Marketing Capabilities: Antecedents and
Implications for B2B SME Performance, Industrial Marketing Management, 40(3), pp. 368-375.
20. Ngo, L. V. and Cass, A. O. (2011), Performance implications of market orientation, marketing
resources, and marketing capabilities, (September 2014), pp. 37-41. doi:
10.1080/0267257X.2011.621443.
21. Nguyên, N. P. (2016), Nâng cao năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp: Nghiên cứu
trong lĩnh vực du lịch, Tạp chí Kinh tế và phát triển, 225(2), pp. 99-107.
22. Ni, N. and Wan, F. (2008), A Configurational Perspective of Branding Capabilities
Development in Emerging Economies: The Case of the Chinese Cellular Phone Industry,
Journal of Brand Management, 15(6), pp. 433-451.
23. O‟Cass, . and Ngo, V. L. (2011), chieving Customer Satisfaction in Services Firms via

Branding Capability and Customer Empowerment, Journal of Services Marketing, 25(7), pp.
489-496.
24. Odoom, R. et al. (2017), Branding capabilities and SME performance in an emerging market:
The moderating effect of brand regulations, Marketing Intelligence and Planning, 35(4), pp.
473-487. doi: 10.1108/MIP-08-2016-0138.
25. Odoom, R., Narteh, B. and Rand, J. (2017), Branding and outcomes in small and medium-sized
enterprises (SMEs): a resource-capability approach, Journal of Small Business and
Entrepreneurship. Taylor & Francis, 29(3), pp. 175-192. doi: 10.1080/08276331.2017.1300848.
26. Phượng, T. (2020), Toàn cảnh thị trường bán l Việt Nam 2020 theo độ phủ ngành,
www.vietnambiz.vn. Available at: (Accessed: 30 August 2020).
27. Reid, M., Luxton, S. and Mavondo, F. (2005), The relationship between integrated
marketing communication, market orientation and brand orientation, Journal of Advertising,
34(4), pp. 11 - 23.
28. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management,
Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533. doi: Doi 10.1002/(Sici)10970266(199708)18:7<509::Aid-Smj882>3.0.Co;2-Z.
29. Teece, D. and Pisano, G. (1994), The dynamic capabilities of firms: an introduction, Industrial
and corporate change, 3(3), pp. 537-556.
30. Thọ, N. Đ. and Trang, N. T. M. (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và
giải pháp nuôi dưỡng, Năng lực cạnh tranh động của Doanh nghiệp. Thành phố Hồ Chí Minh,
pp. 1-21.
31. Tsai, S. P. (2015), Dynamic Marketing Capabilities and Radical Innovation Commercialization,
International Journal of Technology Management, 67(2-4), pp. 174-195.
497


32. Wang, C. and Ahmed, P. K. (2007), Dynamic capabilities: a review and research agenda,
International journal of management review, 9(1), pp. 31-51.
33. Weilbacher, W. M. (1995) Brand Marketing. Chicago, IL: NTC Business Books.
34. Wernerfelt, B. (1984), a Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal,
5(2), pp. 171-180. doi: 10.1002/smj.4250050207.

35. Winter, S. G. (2003), Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal,
24(10 SPEC ISS.), pp. 991-995. doi: 10.1002/smj.318.
36. Zahra, S. A., Sapienza, H. J. and Davidsson, P. (2006), Entrepreneurship and Dynamic
Capabilities: A Review, Model and Research Agenda, Journal of management studies, 43(3),
pp. 917-954. doi: 10.1111/j.1467-6486.2006.00616.x.
37. Zollo, M. and Winter, S. (2002), Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities,
Organization Science, 13(3), pp. 339-351.

498