Mua lại là gì nêu các lợi ích và khó khăn của mua lại hãy phân tích điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trong khi thâm nhập thị trường cho ví dụ minh họa

Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÀI TẬP NHĨM
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mua lại là gì? Nêu các lợi ích và khó khăn của mua lại? Hãy phân tích
điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trong
khi thâm nhập thị trường? Cho ví dụ minh họa.

Giảng viên: PGS.TS Nguyễn Thị Như
Liêm
Lớp
: Cao học QTKD K21, 2010-2012
Học viên thực hiện: Nhóm 10
1. Trần Lê Uyên
2. Huỳnh Thị Tường Vân
3. Ngô Thị Bích Vân
4. Nguyễn Thị Thanh Vân
5. Trần Đình Văn
6. Đồn Ngọc Viên
7. Nguyễn Thành Vinh
Đà nẵng, tháng 12 năm 2010

Mục lục
Trang 1

Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Mở đầu……………………………………………………………………... Trang 01
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN :
1. Khái niệm mua lại……………………………………………………….. Trang 02
2. Lợi ích và khó khăn của việc mua lại ..…………………………………. Trang 02
3. Phân tích điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trong
khi thâm nhập thị trường…………………………………………………. Trang 07
II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN : Ví dụ minh họa………………………………..Trang 11
1. FPT và tình hình kinh doanh….………………………………………………... Trang 11
2. Phân tích điều kiện mua lại.....................................…………………………….. Trang 14
3. Kết quả việc mua lại ....................………………………………………………. Trang 18

III. LỜI CẢM ƠN………….……………………………………………….. Trang 19

Mở đầu

Trang 2


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, với những tiến bộ khoa học kỹ thuật mang
tính đột phá, tồn cầu hóa, địi hỏi ngày càng cao về chất lượng cuộc sống, cạnh tranh
khốc liệt… các nhà quản trị cấp cao nên xem xét công ty của họ như là tổ hợp các năng

lực cốt lõi, khi họ lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quản trị cách thức quản lí
chúng. Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới nhằm giúp cho các
doanh nghiệp sẵn sàng đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh
đang phải đối mặt.
Chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu
nhập tổng hợp vượt q những gì mà nó có thể làm nếu nó khơng có chiến lược, góp
phần vào khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường nhằm mang lại lợi
nhuận cho Công ty, thu nhập của người lao động. Để đạt được mục tiêu này địi hỏi
các cơng ty phải xác lập các hành động mà công ty thực hiện nhằm dành lợi thế cạnh
tranh bằng cách lựa chọn, quản trị, một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau.
Một trong những chiến lược của công ty là chiến lược mua lại. Mua lại – một chiến
lược thâm nhập được rất nhiều công ty trên thế giới sử dụng như là một chiến lược tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho mình trong sự phát triển q nóng của nền kinh tế hiện nay,
sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp…là những dấu hiệu thuận lợi thúc đẩy
hoạt động mua lại. Tuy nhiên, vẫn cịn khó khăn trong việc mua lại từ các doanh
nghiệp, cũng như là những lợi ích sau này của công ty.
Với bài tập được Cô giáo giao cho nhóm :
Mua lại là gì? Nêu các lợi ích và khó khăn của mua lại? Hãy phân tích điều
kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trongkhi thâm nhập thị
trường? Cho ví dụ minh họa.
Bằng những kiến thức đã lĩnh hội trong q trình học tập mơn Quản trị chiến lược
của PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm, Nhóm 10 đã nghiên cứu, liên hệ thực tiễn và xin
trình bày chuyên đề với những nội dung gồm 2 phần cụ thể như sau:
Phần I: Cơ sở lý luận
1. Khái niệm mua lại
2. Lợi ích và khó khăn của việc mua lại
3. Phân tích điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trong
khi thâm nhập thị trường
Phần II: Phân tích Ví dụ minh họa: FPT mua lại cổ phần của EVN Telecom
1.FPT và tình hình kinh doanh

2.Phân tích điều kiện mua lại
3.Kết quả việc mua lại

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Trang 3


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

1. Khái niệm mua lại:
Mua lại là một chiến lược mà qua đó một cơng ty mua việc kiểm sốt, hay 100 lợi
ích từ cơng ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành 1 đơn vị kinh doanh
phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Trong trường hợp này, người
quản trị của công ty bị mua phải báo cáo với người quản trị công ty mua. Nếu hầu hết
các cuộc sáp nhập là quan hệ giao dịch hữu nghị, thì các cuộc mua lại là những thủ đoạn
chiếm quyền kiểm sốt khơng thân thiện.
Chiếm quyền kiểm sốt là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó mục tiêu mua
lại của doanh nghiệp là không thể thu hút được việc đấu giá mua lại.
2. Lợi ích và khó khăn của việc mua lại :
2.1. Lợi ích của việc mua lại:
a. Tăng sức mạnh thị trường :
Lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường. Chúng ta biết rằng
sức mạnh chỉ tồn tại khi cơng ty có khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ trên mức cạnh
tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối
thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và
khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức mạnh của thị trường cũng chịu tác động bở thị
phần của công ty. Do vậy, hầu hết các cuộc mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị

trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp hay một nhà phân phối hay
một hoạt động kinh doanh trong ngành có liên quan cao để sử dụng các năng lực cốt lõi
và để giành lợi thế trong thị trường chủ yếu của cơng ty mua. Mục đích chính trong việc
giành sức mạnh thị trường là người dẫn đạo thị trường.
Tăng năng lực thị trường thông qua mua lại một công ty trong cùng ngành được
gọi là mua lại hàng ngang thường dùng để khai thác sự cộng hưởng trên cơ sở thu nhập
hay chi phí. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc mua lại các doanh nghiệp có đặc tính
tương tự có hiệu suất cao hơn so với việc mua lại các doanh nghiệp có đặc tính khơng
tương tự với hoạt động của cơng ty. Các đặc tính tương tự quan trọng có thể gồm chiến
lược, phong cách quản trị, cách thức phân bổ nguồn lực. Sự tương tự sẽ tạo ra khả năng
tích hợp hai cơng ty một cách trơn tru hơn. Mua lại hàng ngang hiệu quả nhất khi cơng
ty mua tích hợp được tài sản của cơng ty bị mua vào tài sản của mình, nhưng chỉ sau khi
đánh giá và loại bỏ các năng lực cốt lõi cho công ty mới được kết hợp.
Mua lại hàng dọc chỉ việc công ty mua một nhà cung cấp hay một nhà phân phối
về một hay nhiều loại hàng hóa dịch vụ của nó. Doanh nghiệp đã trở thành hội nhập dọc
khi thực hiện cách mua lại này, nhờ thế nó có thể kiểm sốt các bộ phận của chuỗic giá
trị.
Việc mua lại một doanh nghiệp có liên quan cao với ngành mà công ty đang cạnh
tranh được gọi là mua lại liên quan. Mua lại có liên quan thành công nếu thu hái được
những kết quả cộng hưởng giữa các hoạt động. Tuy nhiên, việc đạt được kết quả cộng
hưởng rất khó thực hiện, vì thế mua lại liên quan khó đạt được mục tiêu tạo giá trị.
b. Vượt qua các rào cản nhập cuộc :

Trang 4


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Các rào cản nhập cuộc là các nhân tố liên quan đến thị trường hay các doanh
nghiệp hiện tại đang hoạt động trong ngành làm tăng chi phí và khó khăn đối với những
người mới thâm nhập.
Các rào cản nhập cuộc sinh ra từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản
phẩm ( sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí một cách tuyệt đối, và tính kinh tế
của qui mơ. Khi các rào cản như vậy là đáng kể cơng ty khó có thể tìm được con đường
để thâm nhập thơng qua đầu tư mới từ bên trong. Để thâm nhập công ty có thể phải tạo
ra các nhà xưởng ở mức qui mô kinh tế, thực hiện quảng cáo với qui mơ lớn để phá vỡ
lịng trung thành nhãn hiệu đã được thiết lập và nhanh chóng tạo lập hệ thống phân phốitất cả điều đó rất khó đạt được và dường như sẽ yêu cầu những chi tiêu đáng kể. Ngược
lại, việc mua lại doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản. Công ty có
thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế qui mơ và lịng trung
thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản nhập cuộc càng cao việc mua lại càng trở thành một
cách thức thâm nhập hấp dẫn cho công ty. Mặc dù mua lại rất tốn kém nhưng nó lại cung
cấp khả năng lập tức thâm nhập thị trường trực tiếp. Đối với công ty đang cố gắng thâm
nhập vào thị trường quốc tế thì, họ thường phải đối mặt với một rào cản rất cao. Tuy
nhiên, với họ mua lại là hình thức được sử dụng nhất để vượt qua rào cản này.
Mua lại giữa các cơng ty có trụ sở trong nhiều nước khác nhau được gọi là mua lại
xuyên quốc giá. Đây là cách để công ty vượt qua rào cản nhập cuộc, kiểm soát tốt các
hoạt động quốc tế.
c. Tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh:
Mua lại được sử dụng để thâm nhập một lĩnh vực kinh doanh mới đối với họ trong
khi họ thiếu các năng lực quan trọng ( các nguồn lực và các khả năng ) cần thiết để cạnh
tranh trong lĩnh vực đó, nhưng khi mà họ có thể mua một cơng ty đương thời có năng
lực như vậy với giá cả hợp lý. Mua lại như là một cách thức thâm nhập khi họ cảm thấy
cần phải dịch chuyển nhanh, là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện
trên thị trường và sinh lợi.
Mua lại có khả năng sinh lợi đã biết, thu nhập đã biêt, và thị phần đã biết, như vậy
sẽ giảm đi sự thiếu chắc chắn, cho phép công ty mua các đơn vị kinh doanh đã được
thiết lập với một thành tích quá khứ.
d. Tăng cường đa dạng hóa :

Dựa trên kinh nghiệm và sự hiểu biết của bản thân các công ty thấy rất dể dàng
phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới trên thị trường hiện tại của mình.
Mua lại là cách thức nhanh nhất, và nói chung là dể nhất để cơng ty thay đổi danh
mục các đơn vị kinh doanh của mình. Mua lại có thể áp dụng cho trong cả các chiến
lược đa dạng hóa liên quan lẫn khơng liên quan.
e. Tái định phạm vi kinh doanh của công ty :
Chúng ta biết rằng cường độ ganh đua cạnh tranh là một đặc tính ngành tác động
lên khả năng sinh lợi của công ty. Để giảm các tác động này lên hiệu suất tài chính của
doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể sử dụng mua lại để giảm sự phụ thuộc vào một
hay nhiều sản phẩm, thị trường. Việc giảm sự phụ thuộc vào các thị trường cụ thể làm
thay đổi phạm vi cạnh tranh của công ty.
f.Học tập và phát triển các khả năng mới
Trang 5


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Nhiều cuộc mua lại nhằm mục đích giành được các khả năng mà cơng ty khơng có,
ví dụ như chiếm khả năng công nghê. Mua lại giúp học hỏi thêm kiến thức và duy trì sự
linh hoạt của mình.
2.2.Khó khăn của việc mua lại :
a. Sự tích hợp sau khi mua lại :
Sau khi mua lại, công ty mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào
cấu trúc tổ chức của mình. Việc tích hợp có thể địi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị
chung và hệ thống kiểm sốt tài chính, kết hợp các hoạt động của công ty mua và công
ty bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Trong
khi cố gắng tích hợp như vây, nhiều vấn đề khơng dự kiến trước có thể nảy sinh. Thơng
thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa giữa các công ty. Sau một

cuộc mua lại, nhiều công ty bị mua lại có mức luân chuyển quản tri rất cao có thể các
nhân viên trong cơng ty khơng thích cách thưc làm của công ty mua lại.
Sự thuyên chuyển các nhân sự chủ chốt từ công ty bị mua lại có thể có tác động
tiêu cực đến hiệu suất của công ty khi đã sáp nhập. Mất các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy
yếu các khả năng của công ty bị mua lại và làm giá trị của nó. Nếu tích hợp tốt có thể có
được hiệu ứng tích cực đối với các nhà quản trị của cơng ty mục tiêu và giảm nhuy cơ
họ rời bỏ công ty
b. Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu :
Đánh giá là quá trình doanh nghiệp tiến hành hoạt động mua lại xem xét hàng loạt
các vấn đề như nguồn tài trợ mua lại, những khác biệt văn hóa, hậu quả thuế của các
giao dịch cũng như các hoạt động cần thiết để pha trộn các lực lượng lao động một cách
thành cơng.
Ngay cả khi cơng ty tích hợp thành cơng, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước
lượng quá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau.
Chính vì các ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên công ty
mua lại đã trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.
Đánh giá khơng tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trả giá quá cao để mua công
ty mục tiêu. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy việc định giá thường là so sánh với
các cuộc mua lại khác chứ ít khi đánh giá khi nào, ở đâu, và cách thức quản trị nào để
đạt hiệu quả. Do đó, sau khi mua lại, họ mới thâm thía về những phiền tối cho tổ chức
chứ khơng phải hoạt động kinh doanh tốt.
c. Phí tổn mua lại :
Việc mua lại của các công ty mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt.
Khi một công ty đấu giá để mua cổ phiếu của một công ty khác, giá cổ phiếu thường đặt
rất cao trong quá trình mua lại. Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà
có hai hay nhiều cơng ty đồng thời muốn mua để kiểm sốt một công ty. Do vậy, việc
mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của công ty
đang muốn mua.
d. Tỷ lệ nợ cao hay bất thường :
Để tài trợ cho các cuộc mua lại có thể cơng ty sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ

nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty. Như là tăng khả năng vỡ
Trang 6


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỉ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào
những hoạt động góp phần vào thành cơng lâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn
nhân lực và marketing
Việc sử dụng các hiệu ứng đòn bẩy cao, cho phép công ty giảnh lợi thế với các cơ
hội bành trướng hấp dẫn. Tuy nhiên, mức đòn bẩy quá cao có thể cho những hiệu quả
tiêu cực, như trì hoãn và tránh đầu tư, đặc biệt là đầu tư cho R&D một loại đầu tư rất cần
để duy trì ưu thế cạnh tranh chiến lược trong dài hạn.
e. Khó có thể đạt được sự cộng hưởng :
Hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn
hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu nó hoạt động riêng lẻ. Cộng hưởng cũng
có nghĩa là giá trị của các tài sản khi chúng được đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn
hơn khi chúng đặt độc lập. Với các cổ đông, cộng hưởng sinh ra lợi ích về giá trị mà họ
không thể thực hiện thông qua danh mục đa dạng hóa đầu tư cá nhân của họ. Cộng
hưởng sinh ra từ việc phát sinh tính kinh tế về qui mơ, tính kinh tế về phạm vi và bởi sự
chia sẻ các nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh trong một công ty đã sáp nhập. Cơng
ty có lợi thế cạnh tranh thơng qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được
tính cộng hưởng riêng. Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của
cơng ty mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà khơng thể có
bởi sự kết hợp hay tích hợp tài sản của cơng ty với công ty khác. Cộng hưởng riêng xuất
hiện nếu các tài sản của công ty bổ sung theo những cách thức độc đáo. Do sự độc đáo
đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt chước. Tuy nhiên,
cộng hưởng riêng cũng khó xảy ra. Cơng ty phải chấp nhận chi phí khi cố tạo ra cộng

hưởng riêng của hoạt động mua lại. Chi phí giao dịch khi mua lại sẽ phát sinh khi doanh
nghiệp sử dụng chiến lược mua lại để tạo ra sự cộng hưởng. Chi phí giao dịch có thể là
trực tiếp hay gián tiếp.
f. Đa dạng hóa quá mức :
Các chiến lược đa dạng hóa có thể đem đến khả năng cạnh tranh chiến lược và thu
nhập trên trung bình. Nói chung các công ty sử dụng các chiến lược đa dạng hóa liên
quan nhiều hơn so với đa dạng hóa không liên quan. Mặc dù được tạo bởi các chiến lược
đa dạng hóa khơng liên quan cũng có thể thành cơng.
Đơi khi các cơng ty trở nên đa dạng hóa quá mức. Điểm được coi là đa dạng hóa
quá mức tùy thuộc vào khả năng quản trị đa dạng hóa ở từng doanh nghiệp. Đa dạng hóa
liên quan cần quá trình xử lí thơng tin nhiều hơn so với đa dạng hóa khơng liên quan. Sự
cần thiết phải xử lý nhiều thơng tin về đa dạng hóa hơn khiến nó dể trở nên quá mức hơn
so với các công ty đa dạng hóa khơng liên quan. Tuy nhiên,bất kể cơng ty sử dụng chiến
lược đa dạng hóa nào, việc suy giảm hiệu suất do đa dạng hóa khiến cho doanh nghiệp
phải loại bỏ bớt các đơn vị kinh doanh. Ngay cả khi cơng ty khơng đa dạng hóa q
mức, song một khi họ đã đa dạng hóa ở mức cao, có thể họ có thể gánh chịu những hiệu
ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn.
Một vấn đề khác nữa có thể nảy sinh từ việc đa dạng hóa quá mức đó là khuynh
hướng sử dụng mua lại thay thế cho cải tiến. Chi phí liên quan đến các vụ mua lại cao
làm giảm sự phân bổ vốn cho các hoạt động R&D, mà cuối cùng liên quan đến nguồn
cải tiến. Khơng có sự hỗ trợ đầy đủ, các kỹ thuật cải tiến bắt đầu giảm dần. Khơng có kỹ
năng cải tiến nội bộ, chỉ có một lựa chọn là công ty phải tiếp tục mua lại để nhận được
Trang 7


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

sự cải tiến. Các công ty sử dụng mua lại như một sự thay thế cho các cải tiến nội bộ rốt

cuộc sẽ gặp các vấn đề về năng suất.
g. Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại :
Nói chung, các nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian và công suất của mình cho
việc mua lại để gây tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khi sử dụng chiến
lược mua lại các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các
ứng viên để mua lại, thực hiên quá trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị sự
tích hợp sau khi mua lại. Dù cho, các nhà quản trị cấp cao không đích thân thu thập tất
cả các thơng tin thu thập và thông tin cần thiết cho việc mua lại. Kinh nghiệm của công
ty cho thấy việc tham gia và theo dõi các hoạt động cần thiết cho việc mua lại đang làm
phân tán sự chú ý của các nhà quản trị khỏi các vấn đề chính liên quan đến cạnh tranh
thành công trong dài hạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội khác, tương tác
với các bên hữu quan bên ngồi quan trọng.
h. Quy mơ q lớn:
Hầu hết các cuộc mua lại làm cho công ty lớn hơn, qua đó có thể giúp cơng ty đạt
được tính kinh tế theo qui mơ. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạt
động hiệu quả hơn. Nhiều cơng ty tìm cách tăng qui mơ bởi tiềm năng đạt được tính
kinh tế về qui mơ, và tăng năng lực thị trường. Đến một mức độ nào đó, chi phí tăng
thêm về quản lí cơng ty lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế qui mơ và sức mạnh thị
trường đem lại.
Hơn nữa, cũng có thể việc tăng qui mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyền
kiểm sốt. Vì cơng ty càng lớn, càng ít nhuy cơ gặp phải tình thế như vậy. Tuy nhiên,
tính phức tạp nảy sinh từ qui mơ lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các
kiểm sốt quan liêu hơn để quản trị cơng ty phức hợp. Các hoạt động kiểm sốt hành
chính là các qui tắc sử sự giám sát được chính thức hóa, các chính thức để đảm bảo sự
đồng nhất của các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm
sốt chính thức hóa dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hóa. Về lâu dài
chắc chắn nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sựu cải tiến.
Do tầm quan trọng của cải tiến với cạnh tranh, kiểm soát hành chính làm cho một
cơng ty lớn ( được hình thành qua việc mua lại) bị các tác động bất lợi đến hiệu suất.
3. Phân tích điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên

trong khi thâm nhập thị trường
Để tránh những khó khăn và thực hiện việc mua lại thành công, các công ty cần
thực hiện cách tiếp cận có cấu trúc với ba bộ phận chính:
- Định rõ mục tiêu và kiểm duyệt trước khi mua
- Có chiến lược đấu giá
- Tích hợp tốt
Kiểm duyệt. Việc kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua sẽ làm tăng nhận thức của công
ty về các mục tiêu giành quyền kiểm sốt, từ đó có các đánh giá thực tế hơn những vấn
đề trong khi mua lại và tích hợp một đơn vị kinh doanh mới vào cấu trúc tổ chức của
công ty. Giảm bớt rủi ro phải mua lại một đơn vị kinh doanh vốn đang có vấn đề. Việc
kiểm duyệt nên bắt đầu bằng một đánh giá rất chi tiết về các luận cứ chiến lược cho hoạt
Trang 8


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

động mua lại và xác định rõ đặc tính được xem là lý tưởng của doanh nghiệp được mua
lại.
Bước tiếp theo, công ty nên duyệt lại tập hợp các ứng viên sẽ mua lại, và đánh giá
từng đơn vị theo một bộ các tiêu chuẩn một cách chi tiết, tập trung vào (1) Vị thế tài
chính (2) Vị thế thị trường sản phẩm, (3) môi trường cạnh tranh, (4) năng lực quản lý,
(5) văn hóa cơng ty. Đánh giá như vậy cho phép công ty nhận ra các sức mạnh, điểm yếu
của từng ứng viên, xem xét tính kinh tế tiềm tàng về phạm vi giữa các công ty mua lại,
khả năng tương thích của hai nền văn hóa, và các vấn đề tích hợp tiềm tàng.
Sau đó, công ty nên giảm bớt danh mục các ứng viên xuống chỉ cịn các ứng viên
có triển vọng nhất và đánh giá kỹ hơn nữa. Ở giai đoạn, nên thăm dò ý kiến của các bên
thứ ba như ngân hàng đầu tư họ có thể là người có ý kiến rất quan trọng và những người
có thể cho những đánh giá sâu sắc về hiệu quả của công ty đang theo đuổi. Cơng ty đứng

đầu danh sách sau q trình này có thể là mục tiêu để mua lại.
Chiến lược đấu giá. Mục tiêu của chiến lược đấu giá là làm giảm giá phải trả cho
một ứng viên mua lại. Yếu tố chủ yếu của một chiến lược đấu giá tốt là định thời hạn.
Họ ln tìm kiếm các đơn vị kinh doanh về cơ bản là lành mạnh nhưng đang gặp phải
những vấn đề trong ngắn hạn do các yếu tố ngành có tính chu kì hoặc do các vấn đề hạn
chế cục bộ trong một lĩnh vực.
Tích hợp. Mặc dù định thời hạn và đấu giá tốt, việc mua lại cũng có thể thất bại,
nếu khơng thực hiện được các bước đi tích cực để tích hợp cơng ty bị mua lại vào cấu
trúc tổ chức của công ty mua lại. Việc tích hợp nên tập trung vào các nguồn lợi thế chiến
lược tiềm tàng, như là các cơ hội để chia sẻ các nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm,
R&D, tài chính hay quản trị. Việc tích hợp cũng nên kết hợp bằng các bước hợp lý để
tránh bất kì sự trùng lắp nào về nhà xưởng hay chức năng. Cuối cùng, nếu các hoạt động
kinh doanh có liên quan, nó cần được tích hợp ở mức độ cao.
Mua một doanh nghiệp có sẵn là sự đầu tư ít rủi ro hơn và mang lại lợi nhuận
nhanh hơn so với việc tạo dựng một doanh nghiệp từ con số khơng. Nhưng nó cũng
khơng phải hồn tồn khơng có rủi ro và sự thành cơng của bạn sẽ phụ thuộc rất nhiều
vào sự lựa chọn và đánh giá khôn ngoan của bạn về doanh nghiệp mà bạn định mua.
Dưới đây là những yếu tố mà bạn cần xem xét khi bắt đầu tính đến khả năng mua
lại doanh nghiệp. Những yếu tố này khơng có nghĩa sẽ thay thế được cho việc đánh giá
cặn kẽ - điều bạn muốn làm sau khi đã trải qua bước đầu tiên này. Hãy dịch chuyển con
trỏ đến những mục nhỏ dưới đây để tìm hiểu thêm về những gì bạn cần xem xét:
3.1.Các báo cáo tài chính:
Hãy xem xét cả các báo cáo tài chính và các bản khai thuế của cơng ty trong vịng
từ 3-5 năm qua để đánh giá được tình trạng tài chính hiện tại và các xu hướng tài chính
trong tương lai của cơng ty. Phải bảo đảm là bạn sẽ xem xét những số liệu đã được kiểm
tốn bởi một cơng ty kiểm tốn độc lập (CPA) danh tiếng. Đừng chấp nhận một bản
đánh giá tài chính sơ sài hoặc một bản hồ sơ lắp ghép, bởi chúng dựa trên những số liệu
do công ty cung cấp. Cơng ty đó có ở trong tình trạng tài chính lành mạnh khơng? Các
báo cáo tài chính có khớp với các bản khai thuế không? Tỷ số vận hành và bán hàng của
cơng ty có phù hợp với mức trung bình trong ngành kinh doanh đó khơng? Nhân viên kế

tốn của bạn có thể giúp bạn phân tích những số liệu này để xác định giá trị thực của
công ty bạn định mua.
3.2.Các khoản phải chi và phải thu:
Trang 9


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Hãy kiểm tra ngày tháng trên các hoá đơn để xem liệu cơng ty có thanh tốn kịp
khơng. Thời hạn thanh tốn thơng thường cũng khác nhau tuỳ từng ngành kinh doanh,
song nói chung mức chuẩn là từ 30 đến 60 ngày. Nếu các lệnh trả tiền được thanh toán
sau thời hạn ghi trong hoá đơn từ 90 ngày trở lên, thì có nghĩa là người chủ cơng ty có
thể đang gặp khó khăn với việc thu chi. Đồng thời, hãy tìm hiểu xem cơng ty có bị đặt
dưới quyền xiết nợ do khơng thanh tốn được các hố đơn hay khơng.
Hãy kiểm tra số tiền sẽ thu được với thái độ thận trọng; bởi giá trị mà các công ty
khai thường bị thổi phồng lên. Hãy xem xét thật kỹ ngày tháng của các khoản thu đó để
xác định xem bao nhiêu khoản phải thu không được trả đúng hạn và thời gian chậm trễ
là bao lâu. Điều này rất quan trọng bởi khoản phải thu quá hạn càng lâu thì giá trị của nó
càng thấp và khả năng nó khơng được thanh tốn càng cao. Trong khi xem xét phần này,
bạn hãy lập một danh mục mười khoản thu được lớn nhất của công ty và thực hiện kiểm
tra tín dụng đối với chúng. Nếu phần lớn người tiêu dùng hoặc khách hàng đều có khả
năng trả nợ nhưng đã trả chậm, thì bạn có thể giải quyết được vấn đề này bằng cách áp
dụng một chính sách thu nợ chặt chẽ hơn. Nếu các khách hàng của cơng ty có tình hình
tài chính khơng ổn định thì bạn nên tìm ngay phương án mua một công ty khác.
3.3. Đội ngũ nhân viên:
Những nhân viên chủ chốt là tài sản quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Bạn
cần xác định xem đội ngũ nhân viên có tầm quan trọng như thế nào đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Bạn cũng cần xem xét các thói quen làm việc của họ để biết liệu

đây có phải là những người bạn có thể làm việc cùng hay không. Những nhân viên chủ
chốt này đã làm việc cho cơng ty được bao lâu? Liệu họ có tiếp tục ở lại làm việc cho
cơng ty sau khi có sự thay đổi chủ sở hữu hay không? Bạn sẽ phải có hình thức khuyến
khích nào để giữ họ ở lại? Những nhân viên chủ chốt nào có thể dễ dàng thay thế? Quan
hệ của họ với các khách hàng như thế nào, và các khách hàng đó liệu có đi theo những
nhân viên này nếu họ ra đi không? Đồng thời, bạn còn nên xem xét vai trò của người chủ
sở hữu hiện thời trong cơng ty. Liệu đây có phải là vai trị bạn muốn đảm trách hay
khơng? Có nhân viên hiện thời nào có thể đảm đương những trách nhiệm ấy khi cần
không?
3.4.Khách hàng:
Đây là tài sản quan trọng nhất của công ty mà bạn mua được . Phải bảo đảm là các
khách hàng cũng bền vững như những tài sản hữu hình khác mà bạn sẽ mua được. Liệu
các khách hàng này có mối quan hệ đặc biệt với người chủ hiện thời của công ty không
(bạn lâu năm hay họ hàng)? Họ đã là khách hang của cơng ty được bao lâu và họ đóng
góp bao nhiêu phần trăm lợi nhuận của công ty? Họ sẽ ra đi hay ở lại khi công ty chuyển
sang chủ sở hữu mới? Người chủ hay người quản lý công ty hiện thời có vẻ có quan hệ
tốt với các khách hàng hay khơng? Cơng ty có chính sách bằng văn bản nào quy định
việc giải quyết các khiếu nại, trả lại hàng đã mua, tranh chấp, v...v của khách hàng hay
không? Người chủ cũ của công ty đã từng hỗ trợ cho cộng đồng hay ngành kinh doanh
đó chưa?
3.5.Địa điểm kinh doanh:
Điều này đặc biệt quan trọng nếu như bạn sẽ mua một công ty bán lẻ. Địa điểm
kinh doanh có tầm quan trọng như thế nào đối với sự thành công của công ty? Địa điểm
của công ty bạn định mua tốt như thế nào? Ở đó có đủ chỗ đỗ xe để tạo thuận tiện cho
khách hàng đến với công ty không? Công ty phụ thuộc như thế nào vào việc bán hàng
Trang 10


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

cho các khách hàng trong khu vực? Triển vọng kinh doanh trong tương lai ở khu vực này
ra sao? Liệu nơi này có đang trong q trình thay đổi nhanh chóng từ khu chung cư mới
sang tồ nhà văn phịng hay khơng? Địa điểm kinh doanh này liệu có trở nên cuốn hút
hơn hay ít cuốn hút hơn do có những thay đổi ở khu vực lân cận hay khơng?
3.6.Tình trạng cơ sở vật chất:
Mơi trường hoạt động của một cơng ty có thể cho bạn biết rất nhiều về cơng ty đó.
Hãy dành đơi chút thời gian để thăm địa điểm kinh doanh của công ty. Nơi này đối với
bạn trơng thế nào? Bạn có ấn tượng tốt ngay từ đầu khi bạn bước vào không? Địa điểm
này được bảo dưỡng tốt như thế nào? Có cần phải tiến hành việc sửa chữa lớn nào khơng
- ví dụ như mái nhà dột, sơn phai màu, biển hiệu nghèo nàn khơng? Nơi này có được sắp
xếp hợp lý từ trong ra ngồi và ở phần kho hàng khơng?
3.7.Các đối thủ cạnh tranh:
Khi bạn định mua một doanh nghiệp, bạn cần hiểu rõ mơi trường cạnh tranh của
nó. Hãy chú ý đến các xu hướng của ngành kinh doanh đó, và các xu hướng này có thể
ảnh hưởng cơng ty bạn đang xem xét như thế nào. Ngành kinh doanh này có khả năng
cạnh tranh ra sao? Các đối thủ cạnh tranh của bạn là ai và những chiến thuật của họ là
gì? Trong việc kinh doanh này có thường xảy ra các cuộc chiến về giá cả không? Thời
gian gần đây môi trường cạnh tranh đã thay đổi như thế nào? Có đối thủ cạnh tranh nào
đã phải bỏ cuộc khơng? Lý do tại sao? Bạn có thể tìm được những thơng tin này bằng
cách liên hệ với một hiệp hội của ngành kinh doanh đó hay đọc các ấn phẩm về ngành
này.
3.8.Đăng ký kinh doanh, các giấy phép và việc phân chia khu vực kinh doanh:
Hãy chắc chắn là các giấy phép kinh doanh chính và các văn bản pháp lý khác có
thể được chuyển giao lại cho bạn một cách dễ dàng. Hãy tìm hiểu xem q trình chuyển
giao sẽ như thế nào, và phí tổn là bao nhiêu, bằng cách liên hệ với các nhà chức trách địa
phương có thẩm quyền. Nếu một cơng ty là một cơng ty cổ phần thì nó được đăng ký
kinh doanh theo quy chế nào? Có phải cơng ty đang hoạt động với tư cách là một tập
đoàn nước ngồi hay khơng?

3.9.Hình ảnh cơng ty:
Cách thức mà một cơng ty được cơng chúng biết đến có thể là một tài sản đáng kể
hoặc một khoản nợ phải trả mà khơng thể đánh giá được trên bản quyết tốn. Có rất
nhiều yếu tố vơ hình mà bạn cần xem xét khi đánh giá một công ty - mọi thứ kể từ cách
thức công ty phục vụ khách hàng cho đến cách thức nhân viên công ty trả lời điện thoại
và việc nó có hỗ trợ cộng đồng hay ngành kinh doanh đó khơng. Yếu tố này thường
được gọi là "thiện chí". Bạn hãy nói chuyện với các khách hàng, các nhà cung cấp, các
đối thủ cạnh tranh, ngân hàng và những chủ sở hữu các doanh nghiệp khác trong khu
vực để hiểu thêm về danh tiếng của công ty. Bạn nên nhớ là sẽ rất khó để thay đổi một
quan điểm tiêu cực.

Trang 11


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

PHẦN II
VÍ DỤ MINH HỌA
FPT mua lại cổ phần của EVN Telecom
1. FPT và tình hình kinh doanh:
1.1. Giới thiệu tập đồn FPT
a.Tầm nhìn FPT:
“FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động
sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và cơng nghệ, làm khách hàng hài lịng, góp phần hưng
thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài
năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”
b.Tinh thần FPT:
Tinh thần FPT là những giá trị cốt lõi làm nên thành cơng và quy định tính chất nổi

trội của thương hiệu FPT, được hình thành qua những ngày tháng gian khổ đầu tiên của
công ty, được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự học hỏi, được tơi luyện qua những
thử thách trong suốt q trình phát triển.
Người FPT tôn trọng cá nhân, đổi mới và đồng đội. Đây là nguồn sức mạnh tinh thần vô
địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. Tinh thần này là hồn của FPT,
mất nó đi FPT khơng cịn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng
tinh thần FPT.
Trang 12


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí cơng, gương mẫu và sáng
suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian.
Tơn Đổi Đồng” và “Chí Gương Sáng” chính là các giá trị cốt lõi, là tinh thần FPT
đã làm nên sự thành công khác biệt của FPT trong 20 năm qua.
Nếu được gìn giữ và phát huy, tinh thần FPT sẽ còn dẫn dắt FPT trường tồn, tiếp tục
thành công vượt trội, đạt được những thành tựu to lớn hơn nữa.
Trương Gia Bình
c. Văn hóa doanh nghiệp:
FPT tự hào là một trong số ít cơng ty có nền văn hố riêng, đặc sắc và khơng thể
trộn lẫn. Văn hố FPT hình thành cùng với sự ra đời của cơng ty.
Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở
thành món ăn tinh thần, chất keo đồn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và
là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân
trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc.
Ban Truyền thơng và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa
FPT. Hàng năm, Ban Truyền thơng và Cộng đồng FPT ln tổ chức các hoạt động văn

hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn
bó với cơng ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT.
d: Về cơ cấu tổ chức:
FPT hiện có:
- 11 cơng ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information
System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading Group); Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation); Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT
Software); Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT; Cơng ty Trách nhiệm
hữu hạn Truyền thơng Giải trí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT;
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hồ Lạc FPT; Cơng ty
Trách nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Dịch vụ trực tuyến FPT
(FPT Online).
-3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khốn FPT (FPT Securities), Cơng ty Cổ
phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên
Phong.
- Có mặt tại 9 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và
thành phố Đà Nẵng.
e.Về nhân sự:
Tính tới 31/12/2009, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại FPT đã đạt tới con số
10.163

Trang 13


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

1.2. Các chính sách chiến lược kinh doanh của cơng ty:
Chiến lược “Vì cơng dân điện tử”

FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ
điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục
là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm,
dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong
chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT.
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu sắc thế giới
và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế; những nhu cầu thiết yếu của
con người có thể sẽ khơng thay đổi nhưng phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã,
đang và sẽ ngày càng thay đổi một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch
vụ điện tử sẽ là những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt
động và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự thoải
mái và tiện nghi trong cuộc sống.
Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là những Công dân
điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ thống giá trị gia tăng nhằm thoả
mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện tử
Bên cạnh việc phát triển thuê bao, Công ty cổ phần Viễn thông FPT cũng định
hướng lâu dài phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet như xây dựng giải pháp
điện tử và Website cho các tổ chức / doanh nghiệp tại Việt Nam. Các dịch vụ giá trị gia
tăng gồm có Thiết kế Website, Tên miền, Lưu trữ Website, Xây dựng Cơ sở dữ liệu,
Thư điện tử dùng riêng, Thư điện tử ảo, Máy chủ thuê riêng. FPT Telecom là nhà cung
cấp dịch vụ đáng tin cậy nhất của các tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu quảng cáo và
phát triển trên Internet
Trang 14


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

- Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp phần mềm, Dịch vụ

nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh
thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thơng,
Sản xuất và lắp ráp máy tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo cơng
nghệ.
- Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư phát triển hạ tầng và
bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng
chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho phát triển phần mềm.
Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các
đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.
Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đối
tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn doanh nghiệp và hàng triệu
người tiêu dùng.
1.3. Tình hình kinh doanh của cơng ty:
Kết thúc năm tài chính 2009, với những nỗ lực trong kinh doanh, quản trị, doanh
số toàn tập đoàn đạt mức 18.751 tỷ đồng (tương đương trên 1 tỷ USD), đạt 109,8% kế
hoạch đề ra, tăng 11,6% so với năm 2008.
Lãi trước thuế đạt trên 1.702,2 tỷ VND, vượt 12,3% so với kế hoạch năm và
tăng 37,3 % so với cùng kỳ năm 2008. Lãi sau thuế cổ đông công ty mẹ đạt gần 1.061,8
tỷ VND, so với năm 2008 đã tăng 17,3%. Lãi cơ bản trên cổ phiếu bình quân là 7.486,5
đồng trên một cổ phiếu, tăng 18,4% so với cùng kỳ năm 2008.
Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, các lĩnh
vực kinh doanh truyền thống của FPT như: Tích hợp hệ thống; Xuất khẩu phần mềm;
Viễn thông; Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệ viễn thơng vẫn đạt được kết quả
tích cực.
Các lĩnh vực này đã hoàn thành kế hoạch đề ra về lợi nhuận trong năm 2009 lần
lượt là 108%; 87,5%; 101,9%; 102,8% và 105,1%.
Kết quả kinh doanh ba năm gần nhất của Tập đoàn FPT

Trang 15

Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

2. Phân tích điều kiện mua lại:
2.1. Ra quyết định chiến lược_mua lại cổ phần EVN Telecom của FPT:
Hội đồng quản trị Tập đồn FPT vừa thơng qua nghị quyết về việc phát hành 2.000
tỷ đồng trái phiếu thường. Số tiền thu được sẽ được sử dụng để mua cổ phần tại EVN
Telecom và một số dự án khác.
Trên thực tế, FPT Telecom có thể chọn giải pháp cung cấp dịch vụ di động ảo trên
mạng của EVN Telecom như VTC. Thế nhưng, khát vọng của FPT Telecom không
muốn vào thị trường này một cách thụ động như vậy. FPT Telecom cũng đang xin thử
nghiệm LTE và đang quyết tâm bước chân vào thị trường di động với tấm giấy phép
này.
Tuy nhiên, việc xây dựng hạ tầng ở thời điểm này vơ cùng khó khăn và mất nhiều
thời gian. Như vậy, để bước chân vào thị trường di động nhanh nhất là mua lại mạng di
động đang cung cấp dịch vụ. Hơn nữa, EVN Telecom đang ở tình cảnh khó khăn nên
chắc chắn khơng thể “giữ giá làm nộm” vì thế FPT Telecom sẽ mua với giá hời. Băng
tần 3G và hạ tầng của EVN Telecom sẽ có ý nghĩa với FPT Telecom để công ty này
tham gia thị trường di động, chứ khơng có mấy ý nghĩa với VNPT và Viettel.
Nếu mọi việc mua bán của EVN Telecom và FPT Telecom “xi chèo mát mái” thì
các mạng di động lớn sẽ có thêm đối thủ cạnh tranh không phải là hạ tầng mà là chiêu
thức kinh doanh. Việc FPT Telecom nhảy vào lĩnh vực di động, chắc chắn doanh nghiệp
này sẽ khuấy đảo thị trường với nhiều “chiêu” mới. FPT Telecom có thể sẽ tung ra chiến
thuật “chiến tranh du kích” nhằm vào thắt lưng của những “đại gia” di động mà tấn
công. Những câu chuyện cạnh tranh trên thị trường ADSL đã nhắc nhở VNPT, Viettel
có thể đánh trận lớn, nhưng hãy dè chừng với “chiến tranh du kích”. Tuy nhiên, đây mới
chỉ là dự báo còn thực thế thị trường chắc chắn sẽ sinh động hơn nhiều.

2.2 Phân tích điều kiện của cơng ty được mua
a. Mơ hình vận hành và kinh doanh của EVNTelecom

Trang 16


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Là một doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, EVNTelecom
được phép cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Dựa trên cơ sở hạ tầng vững mạnh, công nghệ tiên tiến, kênh phân phối rộng
khắp, đội ngũ nhân viên năng động và chuyên nghiệp, EVNTelecom đang không ngừng
nỗ lực cung cấp những dịch vụ tiện ích, chất lượng ổn định, giá cả cạnh tranh..., đem
đến cho khách hàng nhiều lựa chọn mới.
Với phương châm “Gần gũi với khách hàng”, mục tiêu của EVNTelecom là trở
thành một trong những doanh nghiệp chiếm thị phần viễn thông lớn nhất của Việt Nam
vào năm 2015.
b.Các lĩnh vực hoạt động:
- Kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông công cộng, công nghệ thông tin
trong nước và quốc tế
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các cơng trình viễn thơng, cơng
nghệ thơng tin.
- Vận hành khai thác các hệ thống thông tin, viễn thông phục vụ sản xuất, truyền
tải, phân phối và kinh doanh điện năng.
- Lắp đặt các cơng trình điện lực.
- Kinh doanh xuất khẩu, nhập khẩu trực tiếp thiết bị, vật tư, sản phẩm hàng hố.
2.3. Mạng viễn thơng trong nước
a- Mạng truyền dẫn đường trục quốc gia gồm:

+ Với trên 40.000 km cáp quang, mạng truyền dẫn của EVNTel đã có mặt tại 63
tỉnh và thành phố trên cả nước.
+ EVNTelecom đang sử dụng hệ thống đường trục Bắc – Nam chạy song song
đồng thời trên các tuyến dây tải điện 500kV, 220kV với công nghệ hiện đại và dung
lượng thiết kế lên đến 400Gbps. Với dung lượng này, mạng truyền dẫn viễn thơng Điện
lực sẽ góp phần vào việc nâng cao năng lực truyền dẫn quốc gia, chia sẻ tài nguyên, góp
phần khai thác hiệu quả hệ thống thông tin và truyền thông trên cả nước.
Hệ thống mạng truyền dẫn nội hạt của EVNTelecom có độ an toàn, tin cậy cao do được
thiết lập đảm bảo chặt chẽ nguyên tắc mạch vòng bảo vệ.
+ Đặc biệt, với việc sử dụng hệ thống cáp OPGW trên lưới điện cao thế 500kV,
220kV, 110kV và hệ thống cáp treo ADSS trên lưới điện trung và hạ thế, mạng truyền
dẫn của EVNTelecom đã trở thành mạng truyền dẫn có độ an toàn cao nhất so với các
giải pháp khác.
+ Mạng truyền dẫn viễn thông Điện lực được xây dựng trên nguyên tắc tiếp cận
linh hoạt với các công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới.
b- Mạng CDMA 20001xEVDO
+ Hệ thống mạng mà EVNTelecom đang khai thác sử dụng công nghệ tiên tiến
CDMA 2000 1x EVDO phủ sóng trên 63/63 tỉnh thành trên phạm vi tồn quốc đảm bảo
cung cấp khơng chỉ các dịch vụ thoại thơng thường mà cịn có khả năng cung cấp đa
dạng các dịch vụ giá trị gia tăng với chất lượng tốt nhất cho khách hàng, truy cập
Internet không dây tốc độ cao.
+ Bên cạnh những lợi thế về hạ tầng mạng, dịch vụ mạng CDMA 20001x của
EVNTelecom thể hiện rõ những ưu thế rõ rệt khi so sánh với các dịch vụ hữu tuyến và
Trang 17


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

vô tuyến truyền thống khi triển khai cho vùng sâu, vùng xa, cung cấp đa dịch vụ trên nền
một hạ tầng mạng.
+ Dịch vụ EV-DO hiện nay của EVNTelecom đã được cung cấp tại 03 thành phố
lớn: Thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.
c- Mạng NGN & Dịch vụ
+ EVNTelecom đã xây dựng một mạng NGN trên quy mơ tồn quốc dựa trên hạ
tầng mạng truyền tải IP/MPLS với cấu trúc phân lớp (core, edge và access) bao phủ khắp
63 tỉnh/thành phố, bao gồm các thiết bị Softswitch, Media Gateway, Router, hệ thống
cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng... Mạng NGN hiện nay cũng là hạ tầng mạng cung
cấp dịch vụ VoIP đến tất cả các tỉnh trên toàn quốc. Ngoài các POP trong nước,
EVNTelecom đã triển khai nhiều POP trên thế giới (Hồng Kông, Mỹ...) tạo thành một
mạng kết nối toàn cầu.
+ Song song với mạng NGN, EVNTelecom cũng đang triển khai mạng điện thoại
cố định hữu tuyến. Hạ tầng mạng điện thoại cố định được triển khai sử dụng cả 2 công
nghệ TDM truyền thống (mạng tổng đài TDM) và công nghệ IP (trong mạng NGN).
Đơn vị hỗ trợ kỹ thuật 24/7 (EVNTel NOC) luôn sẵn sàng khắc phục và giải quyết ngay
các vấn đề kỹ thuật phát sinh.
d- Mạng Internet
+ EVNTelecom là một trong các nhà cung cấp có đầy đủ các giấy phép về dịch
vụ Internet, sẵn sàng cung cấp đầy đủ các dịch vụ như kết nối Internet quốc tế (IXP),
dịch vụ truy nhập Internet (ISP) và các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet (OSP).
+ Hiện nay đang triển khai phủ sóng Wifi trên các thành phố lớn.
2.4.Các dịch vụ
a- Truyền dẫn
+ Thuê kênh riêng (Leased Line), các dịch vụ MPLS, IPVPN.
+ Thiết lập mạng tương tác: LAN, WAN
+ Truyền dữ liệu (kết nối về hệ thống Server tập trung).
+ Các dịch vụ mạng riêng ảo (VPN)
b- Các dịch vụ mạng CDMA
+ Dịch vụ điện thoại cố định không dây E-Com

+ Dịch vụ điện thoại di động nội tỉnh E-Phone
+ Dịch vụ điện thoại di động toàn quốc E-Mobile (096)
+ Dịch vụ gọi thương mại miễn phí và mạng doanh nghiệp.
c- Các dịch vụ Internet:
+ Dịch vụ kết nối Internet IXP.
+ Dịch vụ truy nhập Internet trực tiếp.
+ Dịch vụ truy nhập Internet băng thông rộng ADSL.
+ Dịch vụ truy nhập Internet qua mạng cáp truyền hình.
+ Dịch vụ truy nhập Internet qua mạng WLL/CDMA.
+ Dịch vụ hội nghị truyền hình.
+ Dịch vụ băng rộng không dây tốc độ cao
+ Dịch vụ thuê chỗ đặt máy chủ, thiết kế web.
+ Dịch vụ đăng ký và duy trì tên miền.
+ Dịch vụ FTTx
d- Các dịch vụ trên nền mạng NGN:
Trang 18


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

+ Dịch vụ điện thoại cố định (POTS) và các dịch vụ bổ trợ
+ Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế VoIP (trả trước và trả
sau).
+ Dịch vụ miễn cước người gọi 1800
+ Dịch vụ thơng tin giải trí 1900
+ Dịch vụ điện thoại cố định sử dụng IP phone và các dịch vụ gia tăng như: IP
Centrex, multimedia call...
+ Các dịch vụ giá trị gia tăng phong phú dựa trên hạ tầng IP của mạng NGN

như IPTV, Video on Demand, Game online...
e- Các dịch vụ mạng 3G.
+ Đàm thoại thấy hình giữa các thuê bao
+ Xem truyền hình trên di động
+ Truy cập Internet tốc độ cao từ điện thoại
2.5. Tình hình kinh doanh
EVN Telecom với mơ hình tương đối cồng kềnh với nhiều đơn vị và biên chế số
lượng nhân viên lớn khoảng 760 nhân viên nhưng làm việc không hiệu quả.
EVNTelecom chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và vấn đề phát triển thuê
bao phải nhờ Tập đoàn EVN giao chỉ tiêu cho các Tổng công ty Điện lực và Tổng Công
ty Điện lực giao chỉ tiêu xuống cho Cơng ty Điện lực cịn Cơng ty Điện lực kinh doanh
theo kiểu tự phát và các Công ty Điện lực vì chỉ tiêu phải xin xỏ EVNTelecom cho
khuyến mại trên địa bàn mình quản lý. Vì chỉ tiêu Tập đồn giao các Công ty Điện lực
chấp nhận lấy tiền kinh doanh điện chi phí cho viễn thơng.
Mơ hình kinh doanh là Công ty Điện lực ký hợp đồng làm tổng đại lý của
EVNTelecom nhưng Tập đoàn EVN lại giao chỉ tiêu phát triển thuê bao và doanh thu
cho Tổng công ty nên Tổng công ty giao chỉ tiêu cho Công ty Điện lực và Công ty Điện
lực lại giao chỉ tiêu cho Điện lực và phòng ban còn Điện lực và phòng ban giao chỉ tiêu
cho cán bộ nhân viên. Để phục vụ cho kinh doanh viễn thông tại Tổng công ty thành lập
Ban VT&CNTT, tại Công ty Điện lực thành lập Trung tâm VTĐL gồm 3 phòng và 1 tổ
biên chế khoảng 20 nhân viên, mỗi Điện lực thành lập tổ viễn thông biên chế khoảng 4
nhân viên.
Với đội ngũ nhân viên trực tiếp làm công tác viễn thông tại mỗi Cơng ty Điện lực
khoảng 50 nhân viên, ngồi ra khoảng 500 nhân viên điện lực gián tiếp làm viễn thông
và đội ngũ thu ngân ký hợp đồng ngắn hạn nhưng doanh thu đạt khoảng 6 tỷ/năm,
ARPU đạt khoảng 30 000 đ.
Hiện nay EVN đang gặp khó khăn về vốn đầu tư cho nguồn điện và phải đề nghị
Bộ Công thương cho mượn tạm tiền từ vốn trái phiếu chính phủ để có vốn đối ứng trong
dự án điện nên khơng có vốn đầu tư vào viễn thơng. Do vậy EVNTelecom phải tự vay
để đầu tư vào 3G và chỉ cố gắng đầu tư 2500 node B (chủ yếu là sử dụng lại hạ tầng2G).

Với mạng 3G giai đoạn 1 chỉ 2500 node và mạng 3G lại không roaming qua được 2G do
vậy vùng phủ sóng hẹp nên khơng thể kinh doanh được. Vì vậy EVNTelecom quyết tâm
đầu tư thêm 5000 node B để tăng vùng phủ sóng và yêu cầu Công ty Điện lực đầu tư
mạng cáp quang và cột anten. Tuy nhiên EVNTelecom nhìn vào thực tế kinh doanh 3G
của Viettel, Mobile fone, Vinaphone thấy không hiệu quả và bài tốn vay vốn có khả
năng dẫn đến phá sản và đồng thời uy tín của EVN giai đoạn này xuống thấp do thiếu
điện và kinh nghiệm thất bại từ kinh doanh 2G do vậy lãnh đạo EVN nghỉ đến an toàn là
bán EVNTelecom.
Trang 19


Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

2.6.Thực trạng tài chính
Tổng tài sản của EVN tính đến 31/12/2007 là 185.180 tỷ đồng, tương đương
11.492 triệu USD (tỷ giá USD/VNĐ 16.114), trong đó Tổng tài sản (nguồn vốn) của
Công ty mẹ là 118.242 tỷ đồng. So với năm 2006, Công ty mẹ huy động nguồn vốn vào
hoạt động SXKD tăng thêm 37.442 tỷ đồng (31,71%), chủ yếu là tăng vốn đầu tư của
chủ sở hữu (21.352 tỷ đồng) do đó đã làm vốn chủ sở hữu từ 42,60% năm 2006 tăng
thành 46,07% tại thời điểm 31/12/2007. Xét toàn bộ EVN, tổng số vốn huy động trong
năm tăng lên 47.398 tỷ đồng (34,40%) do cả 3 nguồn đều tăng: nợ phải trả tăng 23.737
tỷ đồng (28,48%), Vốn chủ sở hữu tăng 22.017 tỷ đồng (42,02%), Lợi ích cổ đông thiểu
số tăng 1.642 tỷ đồng (80,20%).
2.7. Đối thủ cạnh tranh
Sau hồi cạnh tranh quyết liệt giữa các công ty di động, thị trường di động Việt
Nam đã xuất hiện những mạng bị “đuối sức” trong cuộc chạy đua. Hiện chỉ có 3 doanh
nghiệp đang có lãi là VinaPhone, MobiFone, Viettel và thị trường di động khơng phải
hồn tồn là “mảnh đất mầu mỡ” như người ta tưởng, bởi nhiều doanh nghiệp đã “sa

lầy” trong đó.
3. Kết quả việc mua lại:
3.1.Thuận lợi
EVN Telecom là một công ty lớn đã tham gia vào các mạng cáp quang lớn nhất thế
giới và khu vực, trong đó phải kể đến tuyến cáp biển Liên Á - IACS có tổng dung lượng
là 3,84Tbps (4x96x10). Ở tuyến cáp này, EVNTelecom sở hữu 50Gbps và trong tương
lai có thể nâng cấp lên 450 Gbps. Từ tuyến cáp biển Liên Á, EVNTelecom có thể cung
cấp kết nối đến các trung tâm chuyển tiếp lưu lượng như HongKong, Singapore, Nhật
Bản, Mỹ và các nước Châu Âu.
Trên thực tế, FPT Telecom có thể chọn giải pháp cung cấp dịch vụ di động ảo trên
mạng của EVN Telecom như VTC. Thế nhưng, khát vọng của FPT Telecom không
muốn vào thị trường này một cách thụ động như vậy. FPT Telecom cũng đang xin thử
nghiệm LTE và đang quyết tâm bước chân vào thị trường di động với tấm giấy phép
này.
Tuy nhiên, việc xây dựng hạ tầng ở thời điểm này vơ cùng khó khăn và mất nhiều
thời gian. Như vậy, để bước chân vào thị trường di động nhanh nhất là mua lại mạng di
động đang cung cấp dịch vụ. Hơn nữa, EVN Telecom đang ở tình cảnh khó khăn nên
chắc chắn khơng thể “giữ giá làm nộm” vì thế FPT Telecom sẽ mua với giá hời. Băng
tần 3G và hạ tầng của EVN Telecom sẽ có ý nghĩa với FPT Telecom để Công ty này
tham gia thị trường di động, chứ khơng có mấy ý nghĩa với VNPT và Viettel.
Như vậy, với chiến lược mua lại cổ phần của EVN Telecom, FPT đã vượt qua
những khó khăn để nhập cuộc vào thị trường di động đang có những nhà đầu tư lớn.
Dựa trên những gì mà EVN Telecom đã có được, FPT có thể có đủ cơ sở vật chất kỹ
thuật để cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thơng lớn thơng qua chiến lược “chiến
tranh du kích” nhằm đánh lại và chiếm thị phần trên thị trường viễn thơng, củng cố sức
mạnh của mình.
3.2.Khó khăn:
Trang 20

Bài tập nhóm mơn Quản trị chiến lược

GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm

Hiện tại Viettel, Mobile fone, Vinaphone đầu tư 3G công nghệ HSDPA nên tốc độ
dữ liệu thấp chưa thể thay thế cho ADSL và thống kê cho thấy đến 85% thuê bao sử
dụng dịch vụ broadband internet. Đầu tư 3G của 3 mạng trên chủ yếu dựa vào hạ tầng có
sẵn nên đã chi phí tối ưu và dịch vụ nội dung cũng đã tương đối khá lớn ( Mobile fone
60 dịch vụ) nhưng 3 nhà mạng đã hạ giá cước tối đa để thu hút khách hàng 3G nhưng
không thành công. Do vậy nếu FPT gia nhập theo hướng này sẽ bất lợi nếu muốn có quy
mơ lớn thì có thể phá sản và nếu chấp nhận quy mô nhỏ lợi nhuận sẽ thấp.
Thoả thuận mà EVN Telecom đã ký với Hanoi Telecom trong liên danh thi tuyển
3G. Lẽ đương nhiên, Hanoi Telecom cũng khơng muốn có thêm “kỳ đà cản mũi” cho
mạng Vietnamobile.
Tuy nhiên, FPT có những khó khăn trước mắt vì EVN Telecom đang kinh doanh
thua lỗ và văn hóa của hai cơng ty khơng giống nhau. Nhiều người đặt ra câu hỏi vì sao
FPT lại mua lại EVN Telecom? Bên cạnh đó, nguồn nhân lực của EVN đang là vấn đề
đặt ra buộc FPT phải xem xét và cơ cấu lại, nguồn nợ mà EVN Telecom đã vay nhưng
lại thất bại trong đầu tư 2G. Trước mắt, FPT cần có chiến lược đúng đắn để xây dựng và
kết hợp để phát triển.
LỜI CÁM ƠN
Nhóm chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới PGS TS Nguyễn Thị Như
Liêm đã hướng dẫn cho Nhóm những kiến thức cơ bản về Quản trị chiến lược nói chung
và lĩnh vực mua lại nói riêng. Mặc dù Nhóm đã có sự cố gắng nghiên cứu, tham khảo tài
liệu để hoàn thành bài tập. Tuy nhiên sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót, Nhóm kính
mong sự góp ý của Cơ giáo để được hồn thiện hơn.
Trân trọng cám ơn!

Trang 21