Tài liệu Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3) docx

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3)
Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng
phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt
động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán
lẻ. Trước hết, liệu sản phẩm của công ty bản có đang ở trên kệ bán hàng không?
Thứ hai, khi bạn thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn, liệu nó có đem
lại những lợi ích như đã giới thiệu không? Yêu cầu thứ nhất có thể được đáp ứng
thông qua sự hợp tác giữa người cung ứng và nhà bán lẻ; yêu cầu thứ hai sẽ phụ
thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như cải tiến sản phẩm, marketing, bao bì,
trình bày và đặt giá.


Theo như Chris Poole, giám đốc hậu cần đối ngoại khu vực Tây Âu của P&G, thì hợp
tác trong chuỗi cung ứng sẽ là tăng tính minh bạch dễ dự đoán. Ông gọi đó là “tạo ra
giá trị chung”. Về mặt thực tiễn thì điều đó có nghĩa rằng với việc chia sẻ nhiều hơn
thông tin bán hàng, một siêu thị đang lên kết hoạch cho một chương trình khuyến mãi
đặc biệt có thể sẽ đưa ra được những hàng hóa cần thiết. Cùng lúc đó nhà sản xuất
cũng có điều kiện tốt hơn để tăng sản lượng. Với nguồn thông tin hiệu quả hơn, cả nhà
cung ứng lẫn người bán lẻ đều có thể giảm bớt số lượng hàng tồn kho. Ông Poole
nhận định thêm: “Các chuỗi cung ứng đang trở nên gọn nhẹ hơn nhưng kỳ lạ là chúng
cũng đồng thời trở nên mau lẹ hơn”.

Theo lời của Poole thì có rất nhiều cách để đơn giảm hóa quy trình hoạt động. Một
trong những cách để giảm chi phí giao hàng đó là biến sản phẩm thành “đóng
gói sẵn sàng sếp lên kệ”, tức là hàng hóa sẽ không cần phải tháo dỡ ra khỏi hộp bao
bì mà có thể đặt ngay từng mục lên kệ bán hàng. Tại Châu Âu, P&G sử dụng hệ thống
hậu cần 3 lớp để lên kế hoạch vận chuyển các hàng hóa bán nhanh và chậm, những
loại hàng nhỏ gọn và cồng kềnh theo những cách hiệu quả nhất. ý tưởng ở đây là tất cả
các cửa hàng có thể có bất kỳ thứ gì mình cần và các xe tải luôn phải di chuyển với
khoang chứa đầy hàng hóa. Khi một lượng hàng không đủ để vận chuyển bằng xe tải
thì nó có thể được chuyển phát. Và nhờ có hệ thống theo dõi vệ tinh các xe tải, các

siêu thị có thể được thông báo khi nào một xe sẽ đến nơi và do đó có thể chuẩn bị để
dỡ hàng.

Đứng đơn lẻ thì những yếu tố trên rất nhỏ những khi cộng gộp chúng lại với nhau thì sẽ
có khác biệt khổng lồ. Tại Châu Âu, P&G sử dụng khoảng 2.000 xe tải mỗi ngày chỉ để
giao hàng ra nước ngoài. Ngoại trừ các sản phẩm kích thước nhỏ như mỹ phẩm hay
nước hoa, các xe tải đó chuyển chở hơn 1.800 loại sản phẩm khác nhau. Việc đảm bảo
chuỗi cung ứng đó hoạt động giống như một chiêc đồng hồ - chạy hàng ngày hàng tuần
- đòi hỏi phải có những nỗ lực cực kỳ lớn.

Sản xuất máy bay

Tuy nhiên các chuỗi cung ứng cũng phải đối mặt với những vấn đề có tầm cỡ lớn hơn
như việc lắp ráp một chiếc phản lực chuyên chở hàng hóa cỡ lớn. Một chiếc Boeing
747 có thể bao gồm 6 triệu bộ phận, tất cả sẽ phải được đặt hàng, theo dõi, lắp ráp và
thường xuyên kiểm tra trong suốt vòng đời sản phẩm. Điều này tạo ra một lượng thông
tin không lồ cần xử lý ngay cả là chỉ cho một chiếc máy bay. Vậy mà trong năm nay
Boeing dự định xuất xưởng 400 chiếc phản lực mới.

Tại Everett phía Bắc Seattle thuộc bang Washington, Boeing sản xuất những chiếc 767,
777 và loại 747 khổng lồ tại nhà máy lớn nhất thế giới của mình. Các bộ phận của
những chiếc máy bay đó đến từ khắp nơi trên thế giới bằng đường bộ, đường sắt và
đường không. Hiện tại Boeing đang triển khai việc sản xuất một loại máy bay mới tại
nơi này và cùng lúc cải tổ căn bản chuỗi cung ứng của mình.

Boeing là một công ty truyền thống về công nghệ, tuy nhiên các thành viên nhóm phát
triển loại Dreamliner 787 mới, theo lịch trình năm sau sẽ thực hiện chuyến bay đầu tiên,
thì lại đang làm việc như đối với một sản phẩm hàng tiêu dùng mới. Nói như vậy chủ
yếu là do mẫu thiết kế 787 này phụ thuộc rất lớn vào phía khách hàng của Boeing.

Có rất nhiều mục tiêu khác nhau trong việc thiết kế máy bay này. Đối với hãng hàng
không đang phải vật lộn với giá cả xăng dầu tăng cao, tuy vậy nhờ thiết kế của mình,
các vật liệu nhẹ sẽ giúp loại máy bay này tích kiệm được 20% chi phí nguyên liệu so
với các loại máy bay khác. Để làm hài lòng khách hàng, thân máy bay được thiết kế để
đem đến cho khách hàng nhiều khoảng trống hơn, các cửa sổ có thể làm mờ theo cơ
chế điện tử, và một hệ thống điều áp mới sẽ cho đem đến không khí khoẻ mạnh hơn
trong cabin. Những người chủ của chiếc máy bay (ngày nay chủ yếu là một nhóm các
nhà đầu tư sau đó sẽ cho thuê lại máy bay) thì lại muốn 787 có một tuổi đời sản phẩm
dài và linh hoạt về chức năng. Máy bay phải dễ dàng thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu
của các hãng hàng không khác nhau, do đó có thể thu được lợi nhuận cao nhất.

Boeing bắt đầu việc phát triển loại máy bay 787 bằng việc tìm kiếm lời khuyên từ những
nhà cung ứng, điều mà các nhà sản xuất khác như Toyota cũng làm. “Chúng tôi hỏi họ
rằng sẽ phải làm như thế nào”, theo lời của Steven Schaffer, phó chủ tịch của Boeing
đối tác toàn cầu - một chức danh cho thấy phương pháp làm việc hợp tác mới. Boeing
đã bắt đầu việc chế tạo máy bay giống như những chiếc ô tô, với một dây chuyền lắp
ráp chuyển động và một tỷ lệ lớn các bộ phận được hoàn chỉnh trong các dây chuyền
lắp ráp phụ trước khi được lắp ráp hoàn chỉnh. Và kết quả là số lượng các bộ phận đơn
lẻ được chuyển đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng đã giảm đi còn 1/5 so với cách đây
một thập kỷ.

Việc sản xuất 787 còn áp dụng phương pháp sản xuất như trên lên một tầm mới.
Khoảng gần một nửa các cấu trúc chủ yếu của 787, bao gồm cả thân và cánh máy bay,
sẽ được chế tạo bởi các vật liệu composite sợi carbon cực kỳ chắc chắn. Hầu hết trong
số đó sẽ được gia công trước thay vì được ghép lại bằng đinh tán từ hàng nghìn tấm
nhôm và các xương chính như trước đây. Hay chiếc 747 được cải biến đặc biệt với
khoang chứa hình củ hành sẽ được dùng để chuyên chở các cấu trúc composite trực
tiếp đến Everett.

Các nhà cung ứng từ hơn 130 địa điểm trên toàn thế giới được liên kết với những

nhóm phát triển của Boeing được tiến hàng thông qua các cuộc họp trực tiếp thường
xuyên được gọi là “hội đồng đối tác”. Các vấn đề cấp bách sẽ được giải quyết thông
qua hội nghị truyền hình. Đường liên kết truyền hình như vậy, thường là thông qua
mạng internet bảo mật, đã trở thành một đặc điểm phổ biến tại văn phòng các nhà cung
ứng và văn phòng các công ty họ cung ứng sản phẩm. Đây là mô hình hoạt động hiện
đại ngày nay cho mô hình cũ khi mà các kỹ sư tụ họp xung quanh một bảng vẽ, cùng
nhau ngẫm nghĩ để đưa ra các giải pháp.

Schaffer nhận định rằng việc chia sẻ nhiều thông tin hơn giữa Boeing và các nhà cung
ứng cho phép mọi người trong chuỗi cung ứng có một tầm nhìn dài hơn đối với cách
thức phát triển thị trường máy bay. Điều này tạo điều kiện cho các nhà cung ứng chuẩn
bị có hiệu quả hơn cho việc đáp ứng các nhu cầu trong tương lại đồng thoài cho phép
Boeing luôn sẵn sàng đối mặt với các vấn đề có thể xảy ra. Mục đích của nó là nhằm
xoá bỏ các ổ gà tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng trước khi nó xảy ra. Với mức giá ước
tính là 130 triệu đôla cho mỗi chiếc 787, cả Boeing và các đối tác của mình dễ hiểu là
đang hết sức hào hứng với việc chuẩn bị tốt công tác hậu cần.

Nỗi đam mê vận tải hàng hóa

Với ngày càng nhiều thứ được vận chuyển trên toàn cầu, tính hiệu quả đang được đề
cao đặc biệt

Có rất ít khách hàng nào lại có yêu cầu đòi hỏi cao như Toyota. Thách thức đặt ra đối
với Công ty vận tải ấn Độ (TCI) đó là phải vận chuyển các phụ tùng mà hãng ôtô của
Nhật cần để lắp ráp xe đến một nhà máy gần Bangalore. TCI vốn đang có 6.000 xe tải,
một khởi đầu rất tốt, nhưng vấn còn rất nhiều khó khăn phải vượt qua.

Trước tiên, Toyota muốn được giao hàng chính xác đúng thời điểm. Trong ngành công
nghiệp ôtô, thông thường các nhà cung ứng phải giao hàng đến một khu vực đệm gần
nhà máy, thường được vận hành bởi một đối tác hậu cần, để rổi từ đó các bộ phận

được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Tại Bangalore, Toyota muốn tất
cả các dịch vụ giao hàng như vậy diễn ra cứ hai tiếng một lần - và với độ tin cậy trên
99%.

Tuy nhiên bạn sẽ phải làm gì khi mà các con đường thường xuyên trong điều kiện kém
phát triển và đôi khi bị cản trở bởi giao thông, và khi mà việc đi lại giữa các bang đôi khi
mất hàng tiếng đồng hồ xếp hàng tại ranh giới các bang với hàng dặm dài các băng
đỏ? Các xe tải có điểm may mắn khi có thể duy trì được tốc độ trung bình trong khoảng
30-40km (19-25 dặm) mỗi giờ. Với các nhà cung ứng ở khoảng cách xa hơn 2.000 km
thì sẽ phải mất một tuần để giao sản phẩm đến nhà máy với điều kiện thường trực rằng
các lái xe là đáng tin cậy và không có tai nạn nào xảy ra.

“Toyota dạy chúng tôi phải làm như thế nào”, giám đốc điều hành Vineet Agarwal của
TCI nói. TCI thành lập một liên doanh với Mitsui, một công ty thương mại của Nhật, để
đóng vai trò là đối tác hậu cần của Toyota tại Ấn Độ. Chương trình đạo tạo được bắt
đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm chăm sóc đến hàng hóa trên xe, điều
hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an toàn. Thi thoảng các xe tải sẽ bị theo dõi để đảm
bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. Điều này góp phần xây dựng nên một dịch vụ
đang tin cậy đáp ứng được tiêu chuẩn do Toyota đề ra, theo như lời của ông Agarwal.
Chương trình này cũng cắt giảm hàng tồn kho, tích kiệm được mỗi năm 100 triệu đôla
chi phí tài chính.

Với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài tiến hành đầu tư vào Ấn Độ, các công ty
như TCI có thể hy vọng sẽ trở nên bận rộn. Không chỉ có ngành công nghiệp gia công
của ấn Độ là ngành duy nhất đang thu hút đầu tư nước ngoài. Quốc gia này cũng đang