Tài liệu W.E. Deming - Cha đẻ quản lý chất lượng docx

W.E. Deming, cha đẻ quản lý chất lượng
Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê, từ đó, hình thành một triết lý mới về quản
lý công việc, W.E. Deming (1900-1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng”.

William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ.

Không chỉ được tôn vinh là “cha đẻ của quản lý chất lượng”, ông còn được cả thế giới thừa nhận là
“một cố vấn trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Ed
Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ .

• Lớn lên trong nghèo khó…

Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng.

Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1,25 USD khi làm việc trong một khách sạn.
Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận việc thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với
thù lao 10 USD mỗi đêm .

Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến việc hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau
này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá
trình quản lý sản xuất.


William Edwards Deming (14/10/1900-20/12/1993)

Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Ed. Deming tiếp tục theo học ngành
toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường ĐH Colorado ngành Toán học và
ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại ĐH Yale.

Trong hai năm 1925 và 1926, trong những tháng hè, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết
bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant) Tại đó, ông đã gặp GS. Walter A.

Shewhart.

Shewhart trở thành người cố vấn đầy kinh nghiệm và đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính
toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật
thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn
xảy ra trong mọi quá trình sản xuất sẽ trở thành một trong những yếu tố quan trọng trong triết lý của
Deming.

Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khoá học thực nghiệm 8
tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê
(Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ việc kiểm soát quá trình
thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA).
Những khóa học này đã làm giảm lảng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến
tranh.

Nhưng sau Chiến tranh Thế giới lần thứ II, so với phần còn lại của thế giới, nước Mỹ giống như một
con tàu kinh tế không có điểm dừng.

• Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi...

Lúc này, nhiều nước có nhu cầu to lớn về các sản phẩm hàng
loạt của Mỹ nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng các
phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng
sản phẩm. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất
lượng mờ dần rồi biến mất.

Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản
lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có
quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông
đã quyết định tìm đến một đất nước chịu nghe và chịu thay đổi:

Nhật Bản.

Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng MacArthur, chỉ huy Lực
lượng các Cường quốc Đồng Minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê
để định hướng cho việc tái thiết Nhật Bản sau Chiến tranh. Cũng
trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật
Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản.

Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học
gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để
hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống kê.

Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (SQC)
cho người Nhật. Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật nhắm tới
khái niệm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất
và tăng thị phần.

Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện
đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở
thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred
Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng.

Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất
của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Khi những công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác
Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản thì việc tiến hành những thay đổi là điều
bắt buộc. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy
quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty
như Ford, Xerox và General Motors.

Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “ Người Nhật làm được, tại sao chúng ta

không...?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng
của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương
cao quý dành cho những đóng góp của ông, Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân
chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology)

Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science
award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải
thưởng khác, bao gồm Huy chương Vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất
lượng năm 1956, và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hộiThống kê Mỹ (American
Statistical Association)

Ông là tác giả của vài quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông, “Ra khỏi cơn
khủng hoảng” (“Out of the Crisis”, 1986), “ Nền Kinh tế mới” (“The New Economics”, 1994) đã được
dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn của sách, phim, và những băng
ghi hình về tiểu sử của ông, về triết học của ông và những ứng dụng thành công trong quá trình
giảng dạy của ông trên khắp thế giới. Trong mười năm, những buổi hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng
năm của E.Deming thường có khoảng 10.000 người tham gia.

Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu
khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học…

• Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý

Deming chủ trương theo dõi chặt chẻ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Bằng công cụ
thống kê, người ta sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến
hành khắc phục sai lỗi hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm,
dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được
một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao.

E. Deming, người truyền bá tư tưởng quản lý
ch
ất lượng ở Nhật Bản


PDCA-Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming: Lập kế hoạch, thực
hi
ện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi

Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có đạt hay không là do ở vấn đề
quản lý.

Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá
được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá có
thể không cần làm việc cực khổ hơn nữa nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, nếu có thể phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong
công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm
việc hết sức mình là có thể đạt đến chất lượng công việc

Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói
thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức.” Ông cho rằng, các nhà quản lý đã
nguỵ biện cho sự ngu dốt...


Ed. Deming:"Người Nhật làm được, tại sao chúng ta
không...?"

Theo Deming, việc nắm bắt được nhu cầu khách hàng, có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến
và niềm vui trong công việc hàng ngày sẽ luôn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có
những chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hoà bình.

Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất có thể sữa chữa
lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý.

Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ trong việc
thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc, vì những chỉ trích của ông về tình trạng không
tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học.

Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại
kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra
sai lỗi.

Các nhà lãnh đạo phải có một tầm nhìn và các nhà quản lý phải thực hiện những bước cần thiết để
tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thoả mãn trong công việc, và giảm thiểu sự lãng phí.
Deming phát biểu “Công việc của quản lý sẽ tối ưu hoá toàn bộ hệ thống sản xuất.”

• Học thuyết Quản lý chất lượng

Học thuyết chất lượng của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt
trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng”. Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:

• Đánh giá đúng một hệ thống

• Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ

• Nguyên lý của kiến thức

• Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người.

Trong tác phẩm “Thoát khỏi cơn khủng hoảng”, ông đã dưa ra 14 điểm nhằm Quản lý cải tiến chất

lượng. Đối với văn hóa Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ dàng. Chính vì vậy đã
khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng như người Nhật đã đạt được.

1. Xây dựng những mục đích bất biến dành cho sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu để có
thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.

2. Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi thay
đổi.

3. Xây dựng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay từ đầu vào.

4. Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí. Lợi nhuận
được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên.

5. Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu. Phải luôn luôn cải tiến và hoàn thiện kế hoạch, sản
phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phí đầu tư.

6. Tiến hành các lớp huấn luyện công việc. Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhân viên
trong doanh nghiệp.

7. Huấn luyện cách thức lãnh đạo. Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên, và cải tiến thiết bị
và máy móc để làm cho công việc tốt hơn. Sự giám sát trong quản lý, trong việc kiểm tra cũng kỹ
lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xuất.

8. Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá. Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ hãi, nhờ vậy
mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu quả hơn cho công ty.

9. Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban. Nhân viên của phòng thiết kế, nghiên cứu kinh
doanh hay sản xuất phải tạo thành một nhóm làm việc, để cùng nhau nhìn thấy trước những vấn đề
có thể xảy ra cho sản phẩm và trong việc sử dụng sản phẩm đó hay dịch vụ đó.

10. Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào và các tiêu chí “khuyết tật ở mức zero” và sự vươn
tới mức một năng suất mới. Những câu hô hào chỉ tạo ra các mối quan hệ đối phó, vì phần lớn
những nguyên nhân dẫn đến chất lượng và năng suất thấp thuộc về hệ thống và nằm ngoài
quyền năng của công nhân viên.

11. Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng sự
lãnh đạo khoa học. Loại bỏ quản lý bằng những số, những mục đích bằng con số. Thay vào đó là khả
năng lãnh đạo

12. Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống tạo ra, cần xem xét lại hệ thống.
Phê phán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có thể phá đi tinh
thần đồng đội của công ty. Loại trừ những rào cản đã cướp mất của người lao
động lòng tự hào trong nghề nghiệp. Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm
hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên công trạng của họ.

13. Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải tiến trong mỗi
người. Hãy để cho mỗi người tham gia và tự chọn cho mình một lĩnh vực
thích hợp để phát triển.

14. Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi. Thay đổi
là công việc của mọi người.

Trong các bài báo của ông sau khi ông tốt nghiệp ĐH Yale, chủ yếu nêu lên
những khía cạnh lý tính của vấn đề, tuy nhiên cũng có vài điểm chứng tỏ mối
quan tâm của Deming về phương pháp luận thống kê. Từ một nhà toán lý trở
thành một nhà thống kê đã giúp bản thân Deming rất nhiều.

Ngoài ra, kết quả phân tích thực nghiệm trong lĩnh vực vi khuẩn
học và hóa học đã giúp Deming có cơ hội tìm hiểu thêm về điều

chỉnh thống kê các dữ liệu. Trên tạp chí Triết học, ông đã viết về
“Ứng dụng của những hình vuông bé nhất.” Trong tác phẩm của
mình-"Điều chỉnh thống kê dữ liệu" (Statistical Adjustment of Data),
ông đã kết hợp tất cả các kiến thức mà ông đã học để viết về đề tài
này. Hiện nay, tác phẩm này vẫn còn được sử dụng như một tài
liệu tham khảo chỉ dẫn cho việc ứng dụng phương pháp tính toán
thấp nhất trong nhiều trường hợp khác nhau.

Các công trình nghiên cứu của Ed Deming đã đem lại hiệu quả
trong việc cải tiến chất lượng. Và ông được cả thế giới gọi là nhà
“tiên tri chất lượng” và là nhà triết học của quản lý.

Những đóng góp to lớn của Deming trong lĩnh vực thống kê vẫn còn ảnh hưởng cho tới nền kinh tế
hiện đại. Suốt cuộc đời ông, ông đã bảo vệ cho niềm tin rằng lý thuyết thống kê cho thấy rằng toán
học, sự phán xử, kiến thức thực tiễn được kết hợp chung với nhau trong công việc sẽ đem lại nhiều
thuận lợi. Ông là bậc thầy của ngành lôgich học và là kiến trúc sư của thống kê học.

William Edwards Deming mất vào ngày 20/12/1993.

• Hương Cát (Tổng hợp) - Hiệu đính: Bùi Hồng Cẩm, chuyên gia tư vấn quản lý chất lượng



Trang bìa tác phẩm "Thoát
kh
ỏi sự khủng hoảng"