Tài liệu Mạng lưới nhân tài cho ngày mai doc

Mạng lưới nhân tài cho ngày mai
Dường như đây là lúc để nói về tài năng. Không phải ngày nay hầu hết mọi người
hạnh phúc vì có việc làm đó sao? Không phải là nhân viên quan tâm hơn đển việc
sắp xếp việc làm hơn là tuyển dụng sao? Và các công ty có gì trong ngân sách để
cung cấp cho các chương trình đào tạo tốn kém?

Chắc chắn không ai còn phải tranh luận về tầm quan trọng của nhân tài, thậm
chí là trong bối cảnh suy thoái. Nhưng theo một báo cáo gần đây, các công ty
hầu như dành quá nhiều thời gian cho việc thu hút và giữ nhân tài. Ngoài ra, các
công ty cũng thường mất khả năng nhìn nhận điều gì là hấp dẫn và có khả năng
giữ chân người tài.
Gói lợi ích và thưởng chắc chắn là quan trọng. Nhưng cơ hội có được sự phát
triển nghiệp vụ chắc chắn được đánh giá cao hơn tiền bạc trong sự hài lòng của
nhân viên. Chỉ bằng cách giúp nhân viên xây dựng các kĩ năng và năng lực thì
các công ty mới có thể thu hút và giữ chân nhân viên lại. Nhân tài chỉ làm việc tại
một công ty và ở lại đó bởi vì họ tin rằng họ sẽ học hỏi tại đó nhanh hơn và tốt
hơn là với công ty khác.

Nhân tài chỉ làm việc tại một công ty và ở lại đó bởi vì họ tin rằng họ sẽ học hỏi
tại đó nhanh hơn và tốt hơn là với công ty khác. Ảnh: Corbis

Nhưng chính xác là bằng cách nào người tài có thể học hỏi nhanh hơn, tốt hơn?
Chúng ta biết rằng các chương trình đào tạo chính thức ngày càng gia tăng lợi
ích cho những người tài. Nhưng những chương trình đó là tốn kém, đắt đỏ trong
bối cảnh suy thoái.
Thay vào đó, nhân tài có thể phát triển bằng cách:
- Thử những điều mới mẻ.
- Trải nghiệm với những gì họ làm trong công việc và làm như thế nào.
- Thảo luận giải quyết vấn đề với những người có năng lực có những hiểu biết
và những kĩ năng khác nhau.
- Tham gia vào mạng lưới nhân tài. Đây là cơ cấu hỗn hợp vô hình lớn nhất hoạt

động trong các công ty và gia tăng thường xuyên trong và xuyên suốt cả công ty.
Không may thay, hầu hết các công ty lớn không khuyến khích hoặc thậm chí cho
phép những nhân tài gắn chặt với nơi làm việc hoặc hợp tác với những nhân
viên khác trong toàn doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hình tháp và ma trận cản trở
nhân viên dễ dàng làm việc và hợp tác với những người khác trong doanh
nghiệp, chứ đừng nói đến là giữa các công ty với nhau.
Chiến lược công ty quá chú trọng đến mục tiêu tài chính theo quý thông qua việc
liên tục cắt giảm chi phí thường không tạo ra sự tăng trưởng cần thiết để đem lại
cơ hội phát triển và tiến bộ cho các nhân tài.
Bởi vì nhân tài có thể có ở tất cả các cấp ở công ty, những thay đổi cần thiết để
phát triển nhân tài mở rộng đến hầu như tất cả các kía cạnh hoạt động của công
ty. Hoạt động, tổ chức và chiến lược phải hài hoà với cái nhìn của nhân tài.
Những điều đó phải được coi là một phần nền tảng cho việc coi tất cả các nhân
viên như những người có năng lực sáng tạo đang không ngừng ứng biến với
các tình huống không lường trước được.
Theo quan điểm này, nhân tài không phải là những người được đào tạo kĩ lưỡng
với kiến thức sâu sắc và kĩ năng nhạy bén (những điều này thường được coi là
tiêu biểu đặc trưng cho nhân tài): Họ cũng chỉ giống như mọi người.
Rất nhiều công ty lớn đã xây dựng trên cơ sở khái niệm "đẩy" nguồn lực vào
những khu vực cần nhất. Cho dù đó là ở gian hàng bán lẻ, hoạt động của một
nhà máy sản xuất, hay nhân lực tại một công ty dịch vụ, thì các biện pháp thúc
đẩy cũng cố gắng dự đoán nhu cầu và sau đó phân phối đúng nguồn lực đúng
nơi và đúng lúc.
Các chương trình đẩy cho phép các hoạt động quy mô có hiệu quả về chi phí
nhưng với cái giá đắt là việc tiêu chuẩn hoá và kĩ thuật hoá cao các hoạt động và
nhiệm vụ mà chúng yêu cầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu một công ty phải tạo ra nhiều
nền tảng thúc đẩy để giúp nhân viên tiếp cận được với các nguồn lực bất cứ lúc
nào và bất cứ đâu họ cần? Điều gì sẽ xảy ra nếu như thay vì xử lý các trường
hợp ngoại lệ như là các mối phiền toái cần phải loại bỏ, các công ty lại coi những
vấn đề đó như cơ hội cho nhân viên học hỏi và trải nghiệm?

Các biện pháp kéo là cần thiết để khuyến khích việc học hỏi từ công việc bởi vì
chúng tạo ra sự tiếp cận với các nguồn lực theo những cách không ngờ và do đó
khuyến khích người tham gia cố gắng thử các biện pháp mới không hề khả thi
trong các chương trình đẩy.
Biện pháp hoạt động này phải vượt khỏi số lượng nhỏ các doanh nghiệp mà
công ty cộng tác. Để có thể nhận thức đầy đủ tiềm năng cho sự phát triển nhân
tài rộng rãi trong hệ thống toàn doanh nghiệp, các công ty cần phải triển khai
nhiều chương trình kéo tham vọng hơn, dễ dàng tổ chức với số lượng lớn các
công ty.
Mạng lưới xử lý toàn cầu trong đó số lượng lớn những người có chuyên môn
cao làm việc cùng nhau trong các bước phức tạp của một quá trình hoạt động
chính ví như chuỗi cung cấp - đại diện cho tiềm năng của các chương trình kéo
có quy mô. Trong những ngành công nghiệp khác nhau như dệt may, tiêu dùng
điện năng và mô tô, "nhạc trưởng" là người tạo ra chương trình kéo cho hàng
trăm thậm chí hàng nghìn người có chuyên môn.
Những mạng lưới này cho phép việc quản lý mở rộng quy mô của quá trình hoạt
động chính của công ty - chuỗi cung cấp - ý tưởng sáng tạo và thương mại hoá
sản phẩm - và quản lý mối quan hệ khách hàng - vượt ra khỏi danh giới doanh
nghiệp. Chỉ khi các công ty có được cái nhìn toàn diện về tất cả các hoạt động
này đòi hỏi việc đem lại giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng thì nhân viên của
họ mới có thể tham gia vào và có được lợi ích từ hệ thống các nhân tài đa doanh
nghiệp.
- Bài viết của John Hagel III, John Seely Brown và Lang Davison trên Harvard
Business Publishing -
•
Nguyễn Tuyến dịch