TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA THƯƠNG HIỆU UNIQLO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
***

TIỂU LUẬN
KINH DOANH QUỐC TẾ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA THƯƠNG HIỆU
UNIQLO
Lớp: KDO307(GD1-HK1-2021).1
Nhóm: 11
Khóa: 58
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Hồng Hạnh

Hà Nội, tháng 9 năm 2021

1


MỤC LỤC
Chương 1: Tổng quan về thị trường thời trang và thương hiệu uniqlo................................6
1.1 Thị trường thời trang toàn cầu.............................................................................................6
1.2 Tổng quan về Uniqlo...............................................................................................................6

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................ 6
1.2.2 Mục tiêu, triết lý kinh doanh.............................................................................. 7
1.2.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Uniqlo............................................................. 7
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của uniqlo............................................8
2.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Uniqlo.........................................................................8

2.1.1 Tổng quan về chiến lược các chiến lược kinh doanh quốc tế của Uniqlo........8
2.1.2 Giai đoạn đầu mở rộng: 2001-2005.................................................................... 8

2.1.3 Giai đoạn sau: 2006 - nay.................................................................................... 9
2.2 Áp lực trong quá trình kinh doanh quốc tế của Uniqlo...................................................15

2.2.1 Sức ép chi phí:................................................................................................... 15
2.2.2 Sức ép thích nghi với địa phương..................................................................... 17
2.2.3 Kết luận.............................................................................................................. 17
2.3 Nhận xét chung......................................................................................................................18

2.3.1 Thành tựu.......................................................................................................... 18
2.3.2 Thất bại.............................................................................................................. 21
Chương 3: Một số bài học rút ra từ hoạt động kinh doanh quốc tế của uniqlo.................23
3.1 Đánh giá chung và một số giải pháp đề xuất cho Uniqlo................................................23

3.1.1 Tình trạng hiện tại:........................................................................................... 23
3.1.2 SWOT................................................................................................................. 24
3.1.3 Đề xuất............................................................................................................... 24
3.2 Một số bài học rút ra cho doanh nghiệp thời trang Việt Nam khi mở rộng kinh doanh ra
thị trường quốc tế........................................................................................................................25

3.2.1 Xây dựng đội ngũ phân tích thị trường mục tiêu là điều tối quan trọng......25
3.2.2 Xác định được thông điệp thương hiệu “có một khơng hai”..........................25


3.2.3 Tạo dựng hệ thống thời trang bền vững với chuỗi cung ứng hiệu quả.........26
3.2.4 Coi đổi mới là một trong những chiến lược hàng đầu....................................26
Tài liệu tham khảo.......................................................................................................................27


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 2.1: Thống kê doanh thu theo năm từ 1984 - 2019.............................................. 19

Hình 2.2: Thống kê thị phần ngành bán lẻ quần áo năm 2020.................................... 20
Hình 2.3: Số lượng cửa hàng Uniqlo tại Hotspot.......................................................... 21


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG THỜI TRANG VÀ THƯƠNG
HIỆU UNIQLO
1.1 Thị trường thời trang toàn cầu
Thị trường thời trang toàn cầu ngày càng phát triển và mở rộng. Vào năm 2020, quy mơ
thị trường thời trang tồn cầu đạt hơn 1300 tỷ USD, chiếm 1,7% tổng GDP toàn cầu. Thị
trường thời trang có xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ trước nhu cầu ngày càng gia tăng của
khách hàng. Một số xu hướng của thị trường thời trang có thể kể đến như:
● Thời trang bền vững - sự thống lĩnh của thời trang “nhanh” đang dần nhường
chỗ cho thời trang “xanh”
Thời trang “xanh” được coi là xu thế của thời đại mới, đề cập đến quần áo được sử
dụng thân thiện với môi trường, kéo dài thời hạn sử dụng, hướng tới sự toàn vẹn
sinh thái từ khâu thiết kế đến tay người tiêu dùng. (Nguyệt, 2021)
● Phân phối trên kênh thương mại điện tử ngày càng phổ biến
Một trong những tác động lớn nhất của đại dịch COVID-19 là sự ảnh hưởng của nó
đối với hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Rất nhiều người tiêu dùng đã thay
đổi thói quen mua sắm và chuộng mua sắm online hơn. Vì vậy, thương mại điện tử
khơng cịn là một sự lựa chọn nữa mà đã trở thành một mơ hình kinh doanh quan
trọng được các thương hiệu đầu tư vào để nhanh chóng thích nghi và tồn tại trong
đại dịch đồng thời giữ vững vị trí của mình trên thị trường trong tương lai. (StyleRepublik.com, 2021)
1.2 Tổng quan về Uniqlo
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Uniqlo là một công ty sản xuất và bán lẻ hàng may mặc của Nhật Bản, hoạt động từ năm
1949 khi ban đầu được thành lập tại Ube, Yamaguchi, Japan với tư cách là một nhà sản
xuất hàng dệt may. Kể từ tháng 11 năm 2005, Fast Retailing sở hữu hoàn tồn Uniqlo như
một cơng ty con. Uniqlo đã thể hiện thành cơng mơ hình nhà bán lẻ nhà sản xuất SPA
(Specialty Retailer of Private Label Apparel) khi mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1984

bằng cách kiểm sốt tồn bộ quy trình bao gồm lập kế hoạch, mua sắm, sản xuất, phân
phối


và tiếp thị sản phẩm.


Thời gian qua, Uniqlo tăng trưởng vượt bậc nhờ chất lượng sản phẩm và chiến lược giá
cả. Cơng ty có 813 cửa hàng vào cuối tháng 8 năm 2020 đặt tại Nhật Bản và hiện được
coi là một thương hiệu toàn cầu lớn với 1,439 cửa hàng trên khắp thế giới. (BrandsVietnam,
2020)
1.2.2 Mục tiêu, triết lý kinh doanh
Với tôn chỉ của CEO Yanai Tadashi là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường
ngày hợp mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ
đâu tại bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”, Uniqlo đặt mục tiêu trở thành thương
hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ thời trang trên khắp thế giới.
Uniqlo định vị bản thân là thương hiệu thời trang chất lượng, giá phải chăng. Thay vì
chạy theo xu hướng, Uniqlo tập trung vào triết lý “sản xuất cho tất cả”. Sản phẩm của
hãng chú trọng sự đơn giản, thiết yếu, chất lượng cao và phổ biến với vòng đời dài
hơn. (Brands Vietnam, 2020b)
1.2.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Uniqlo
Trong khi đối thủ hàng đầu Zara với năng lực cạnh tranh cốt lõi là tốc độ nhanh, đã xây
dựng doanh nghiệp may mặc lớn nhất thế giới dựa trên việc đáp ứng gần như ngay lập tức
các xu hướng thời trang từ lúc đặt hàng ại nhà máy đến lên kệ trong khoảng hai tuần, thì
Uniqlo có cách tiếp cận hồn tồn ngược lại, lên kế hoạch sản xuất những mặt hàng thiết
yếu đối với khách hàng trước một năm. Uniqlo tập trung vào sản xuất một vài phong cách
cơ bản, chú trọng hơn vào sự tiện lợi và chất lượng của sản phẩm. Và đây chính là năng
lực cạnh tranh cốt lõi của Uniqlo - Fashion basics - Thời trang cơ bản và tối giản,
chất lượng tốt với giá cả phải chăng.
Trong khi đó, đối thủ H&M tập trung vào mẫu mã đa dạng và chất lượng sản phẩm với

mức giá tốt nhất. Mối quan tâm chính của H&M trong mỗi giai đoạn chính là chiến dịch
giảm giá và làm sao để cung cấp mức giá tốt nhất cho khách hàng. Đồng thời, H&M có sự
tương đồng với Zara trong việc chạy theo xu hướng và ra mắt nhiều bộ sưu tập mới gồm
đa dạng sản phẩm với mẫu mã khác nhau. Cịn Uniqlo thì cho ra bộ sưu tập tập trung vào
một số loại sản phẩm nhất định với kiểu dáng cơ bản. Bởi thời trang cơ bản không chạy


theo xu hướng nên sản phẩm của Uniqlo không bao giờ lỗi thời (Jennifer, 2016)
(Technology and Operations Management, 2015)


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
UNIQLO
2.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Uniqlo
2.1.1 Tổng quan về chiến lược các chiến lược kinh doanh quốc tế của Uniqlo
Ban đầu, Uniqlo theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất khẩu các sản phẩm
của mình ra thị trường nước ngồi, đồng thời mang đến sức ép cạnh tranh về giá khi định
vị bản thân là một thương hiệu thời trang giá rẻ, chất lượng tốt.
Uniqlo hướng đến sự đơn giản, tiện dụng, chất lượng mà giá cả phải chăng. So với các đối
thủ cạnh tranh như Zara và H&M, những thiết kế của Uniqlo thường đơn giản và thực tế
hơn, chú trọng vào sự tiện dụng, đặc biệt, các sản phẩm của Uniqlo luôn được gắn liền với
công nghệ, sự bền vững và nhất quán tại các thị trường. (Chloé, 2014)
Uniqlo đặt gia công các sản phẩm của mình tại những nơi khác nhau có nguồn ngun
liệu dồi dào, nhân cơng giá rẻ như Trung Quốc, Việt Nam, Bangladesh,... để tối thiểu hóa
chi phí. Có thể nhận thấy, cơng ty đã áp dụng đồng thời hai chiến lược quốc tế và tiêu
chuẩn hóa tồn cầu.
Quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế của Uniqlo chia làm hai giai đoạn:
● Giai đoạn 2001 - 2005: Uniqlo, tuy nhiên sớm gặp phải thất bại.
● Giai đoạn 2006 đến nay: Uniqlo đã thay đổi phương thức xâm nhập thị trường,
với những định hướng chiến lược riêng, nhờ đó gặt hái những thành cơng vang

dội.
2.1.2 Giai đoạn đầu mở rộng: 2001-2005
2.1.2.1 Tổng quan về chiến lược
Ở giai đoạn này, Uniqlo liên tục mở các cửa hàng tại nước ngoài như:
● Tại Anh, vào tháng 9 năm 2001, Uniqlo đã mở cửa hàng đầu tiên tại London. Đến
cuối tháng 11 năm 2002, Uniqlo đã có 21 cửa hàng tại Anh.
● Tại Trung Quốc, Uniqlo đã mở 2 cửa hàng tại Thượng Hải vào 30/9/2002.
● Tại Hàn Quốc, Uniqlo mở cửa hàng đầu tiên tại Seoul vào tháng 9 năm 2005.
Để mở được nhiều cửa hàng trong thời gian ngắn, chiến lược của Uniqlo là chỉ đặt tại khu
vực ngoại ô và ven đường chứ không mở cửa hàng tại trung tâm thành phố lớn.


Về chiến lược sản xuất, Uniqlo có mở Uniqlo Design Studio đầu tiên tại Nhật (hiện nay là
R&D Center) vào năm 2002 và đến 2004 thì mở thêm một R&D Center ở New York, đặt
nền móng cho việc chú trọng nghiên cứu, phát triển sản phẩm của hãng. Tuy nhiên, sản
phẩm Uniqlo lúc bấy giờ ở thị trường nước ngoài vẫn đang giống hoàn toàn so với sản
phẩm tại Nhật, khơng có sự khác biệt về kích cỡ.
Kết quả: thất bại tại cả hai thị trường Anh và Mỹ, Uniqlo nhanh chóng bị đè bẹp bởi các
các thương hiệu “gà nhà” như Abercrombie, The Gap, Express. Chỉ trong vòng 18 tháng,
Uniqlo buộc phải đóng cửa 16 trong tổng số 21 cửa hiệu tại London và "tháo chạy" ra
khỏi Hoa Kỳ. Tới năm 2006, chỉ còn 8 cửa hàng Uniqlo còn hoạt động tại Anh.
2.1.2.2 Lý do thất bại
Do rập khuôn chiến lược giống quê nhà
Uniqlo đã thực hiện lại đúng chiến lược đã giúp mình thành cơng tại q nhà - những cửa
hàng tại Anh và Mỹ của Uniqlo đều có quy mơ nhỏ, đặt tại vùng ngoại ơ.
Vấn đề về kích cỡ
Nguyên do thất bại của Uniqlo tại thị trường Mỹ đáng kể đến nhất là chiến lược kinh
không phù hợp tại thị trường này khi hãng vẫn áp dụng cùng sản phẩm, cùng kích cỡ của
người châu Á sang thị trường Mỹ, trong khi kích cỡ và thị hiếu người tiêu dùng tại thị
trường này lại hoàn toàn khác biệt, điều này thể hiện mặt hạn chế trong việc nắm bắt và

nghiên cứu thị trường của Uniqlo trong những bước đầu thâm nhập vào một trong những
thị trường béo bở nhất thế giới. (Báo điện tử VTV, 2019)
Cạnh tranh khốc liệt
So sánh với các đối thủ thời trang nhanh như Zara, HM thì Uniqlo khơng chạy theo xu
hướng, không đua theo các mùa mốt. Những sản phẩm phổ biến nhất của hãng được bày
bán từ tháng này qua tháng khác, năm này qua năm khác mà chẳng có ưu điểm cạnh tranh
nào khác. (Báo điện tử VTV, 2019)
Ngoài ra, phong cách thiết kế của Uniqlo ít nhiều giống với GAP - một thương hiệu tương
tự ở Mỹ. Uniqlo khơng có nhiều sự đột phá, sự giản dị của hãng chưa thể quyến rũ
được người tiêu dùng Mỹ. (Vietnam, 2020c)
2.1.3 Giai đoạn sau: 2006 - nay


2.1.3.1 Tổng quan chiến lược
Sau sự thất bại của chiến lược kinh doanh quốc tế ban đầu khi Uniqlo xâm nhập vào thị
trường nước ngồi, cơng ty đã có bước thay đổi lớn trong chiến lược của mình trong việc
xâm nhập thị trường.
Với mơ hình kinh doanh của Uniqlo là SPA (Specialty Retailer of Private Label Apparel):
thống nhất toàn bộ quy trình sản xuất quần áo - từ lập kế hoạch và thiết kế đến sản xuất,
phân phối và bán lẻ. Thị phần của UNIQLO đang mở rộng trên toàn thế giới khi công ty
này liên tục chú trọng phát triển các vật liệu mới triệt để cùng với các nhà đổi mới công
nghệ vải tốt nhất thế giới, tạo ra các thiết kế cơ bản nhưng sử dụng các vật liệu tự nhiên
cao cấp. UNIQLO luôn hướng đến quần áo sáng tạo, chất lượng cao, phổ biến về thiết kế
và sự thoải mái. Với triết lý kinh doanh “sản xuất cho tất cả mọi người”, cùng các hoạt
động kinh doanh hiệu quả, UNIQLO ngày càng phát triển thành công hơn so giai đoạn
trước và đến 2021, Uniqlo đã vượt qua Zara, trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất
trên thế giới. Cũng vào năm 2021, Uniqlo vươn lên vị trí thứ 6 trong Best Japan
Brands từ vị trí thứ 7 vào năm 2020.
2.1.3.2 Đặc điểm sản xuất và vận hành
a, Lên kế hoạch thiết kế:

Mặc dù sản phẩm của Uniqlo không chạy theo xu hướng như các đối thủ, để phát triển lợi
thế cạnh tranh của hãng đối với đặc điểm sản phẩm để giữ chân khách hàng, Uniqlo luôn
chú trọng phát triển những thứ cơ bản nhất từ việc xem xét và cải tiến chất liệu, từng chi
tiết nhỏ để ln thổi những luồng sinh khí mới vào hàng hóa mỗi mùa. Uniqlo có biết
cách cập nhật theo xu hướng mới, tuy nhiên với phương châm khá đặc biệt, tinh tế
và vẫn luôn giữ lối đi riêng của mình, chứ khơng chạy theo nó.
Trong khi đối thủ lớn nhất của Uniqlo là Zara đã xây dựng lên đế chế may mặc lớn nhất
thế giới bằng cách đáp ứng thật nhanh các xu hướng thời trang thay đổi chóng mặt, đưa
sản phẩm mới từ nhà máy ra kệ cửa hàng chỉ trong vịng 2 tuần, thì Uniqlo lại tiếp cận
theo hướng hoàn toàn ngược lại: lên kế hoạch sản xuất các dịng sản phẩm căn bản của
mình trước 1 năm, cụ thể quy trình lên kế hoạch và thiết kế là:
● Nghiên cứu và phát triển (R&D bởi các nhà thiết kế)


Các trung tâm R&D của UNIQLO không ngừng nghiên cứu những vật liệu mới nhất, xác
định các xu hướng nhu cầu đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một năm trước khi sản
phẩm dự kiến ra mắt, bộ phận R&D luôn tổ chức một cuộc họp lên ý tưởng với sự hợp tác
từ nhóm phát triển vật liệu, tiếp thị và bán hàng để xác định ý tưởng thiết kế phù hợp cho
từng mùa. Thông qua việc xây dựng chiến lược tiếp thị chi tiết cho mỗi mùa, các nhân
viên điều phối đơn hàng (merchandiser) có thể điều chỉnh sản xuất theo từng phong cách
để phù hợp với nhu cầu khách hàng. Đội ngũ các nhóm sản phẩm chủ đạo sẽ liên tục tổ
chức các cuộc họp ý tưởng khoảng một năm trước khi một sản phẩm được tung ra.
Uniqlo rất tập trung vào ý kiến của khách hàng để điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với
nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Theo Fast Retailing (2013), khách hàng đóng
một vai trị quan trọng trong việc phát triển sản phẩm của các sản phẩm của UNIQLO.
Mỗi năm, có khoảng 70.000 bình luận của khách hàng về cơng ty. Khách hàng cung cấp
phản hồi về một số sản phẩm nhất định để UNIQLO có thể cải thiện các sản phẩm may
mặc.
●

Phát triển, cải tiến nguyên vật liệu

Thay vì theo đuổi xu hướng thời trang, UNIQLO tập trung nghiên cứu và phát triển chất
lượng sản phẩm, và có những sáng chế thương mại nổi tiếng. Nghiên cứu và thử nghiệm
chuyên sâu của Uniqlo còn tạo ra những cải tiến về chức năng, hình dáng và kết cấu của
quần áo.
Ví dụ, Uniqlo hợp tác chặt chẽ với Tập đoàn Kaihara để cung cấp vải denim theo các tiêu
chuẩn kéo sợi và quy cách nhuộm cụ thể. Uniqlo cũng hợp tác với Toray Industries, nhà
sản xuất sợi tổng hợp hàng đầu thế giới, để tạo ra sợi và vật liệu mới sáng tạo, chẳng hạn
như HEATTECH. Ngồi HeatTech, Uniqlo cịn sáng chế ra AIRism, 1 loại vải mỏng có
lớp vải nhanh khơ bên trong, LifeWear và UV Cut (giúp ngăn chặn tới 90% tia cực tím
cho người mặc). Các loại vải này đều được bảo hộ và đăng ký thương hiệu và là các sáng
chế thương mại nổi tiếng trong lĩnh vực dệt may.
b, Vận hành sản xuất
● Mạng lưới sản xuất đối tác


UNIQLO không sở hữu bất kỳ nhà máy nào, theo đuổi triết lý tối thiểu hóa chi phí và tối
đa hóa hiệu suất, Uniqlo thuê bên thứ ba độc quyền thực hiện tồn bộ cơng đoạn sản xuất


và gia công. Mỗi cơ sở gia công chỉ sản xuất một loại quần áo nhất định nên dễ dàng kiểm
sốt chất lượng hơn. Sự kết hợp giữa nhân cơng giá rẻ và số lượng lớn cho phép UNIQLO
giữ giá ở mức thấp.
Các nhà máy đối tác của Uniqlo đang gia tăng ở khu vực Nam Á và Đông Nam Á
với 242 xưởng tại 11 quốc gia. Trong đó, Trung Quốc chiếm hơn một nửa, với 128
địa điểm. Việt Nam xếp thứ hai với 44 nhà máy. Tiếp theo là Bangladesh với 24
nhà máy. Cơng ty cịn có các xưởng may ở Campuchia, Indonesia, Myanmar và Sri
Lanka, cũng như 6 nhà máy ở Ấn Độ. (Fast Retailing Co Ltd, 2019)
● Bộ phận sản xuất nội bộ

Một nhược điểm của thuê ngồi sản xuất là khó khăn trong khâu kiểm sốt chất lượng.
Tuy nhiên, Uniqlo đã khắc phục vấn đề này bằng hệ thống “Takumi”. UNIQLO hiện có
đội ngũ nhân viên sản xuất và thợ dệt may (nghệ nhân lành nghề) ở Thượng Hải, Thành
phố Hồ Chí Minh, Dhaka, Jakarta, Istanbul và Bengaluru. Các nhóm sản xuất được giao
nhiệm vụ giám sát quy trình sản xuất và giải quyết các thách thức về chất lượng, và quản
lý sẽ đến thăm các nhà máy đối tác mỗi tuần. Bộ phận sản xuất cũng nhanh chóng giải
quyết bất kỳ vấn đề nào liên quan đến chất lượng do khách hàng phản ánh và thực hiện
các cải tiến nếu được yêu cầu.
● Nhóm UNIQLO Takumi
Đội ngũ Takumi cung cấp hướng dẫn về công nghệ nhuộm tại các nhà máy đối tác của
UNIQLO, khuyến khích người lao động áp dụng triết lý quản lý sản xuất mới và cải thiện
các nhà máy mà họ làm việc và truyền lại những kỹ thuật chuyên môn của Nhật Bản cho
các nhà máy đối tác.
c, Chuỗi cung ứng của Uniqlo
Với mơ hình kinh doanh của Uniqlo là SPA, Uniqlo có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng dựa trên thực tế những gì khách hàng đã mua trong hệ thống cửa hàng của họ.
● Mua hàng
Để đảm bảo nguồn cung vật liệu chất lượng cao, ổn định với chi phí thấp, Uniqlo sẽ
thương lượng trực tiếp với các nhà cung ứng trên toàn thế giới và đặt hàng với số lượng


lớn để đạt được tính kinh tế theo quy mơ. Với chiến lược “thời trang mang tính dài hạn”,
nên Uniqlo


cũng rất chú trọng vào việc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với các nhà sản xuất chất
lượng cao và sáng tạo của Nhật Bản.
● Logistics
Không giống như Zara sử dụng hệ thống phân phối tập trung (tất cả các sản phẩm sẽ được
tập hợp tại 4 trung tâm phân phối ở Thổ Nhĩ Kỳ), Uniqlo lại sử dụng một hệ thống phân

phối theo khu vực, chủ yếu là ở châu Á, đảm bảo (transit time) không quá 6 ngày, với bán
hàng trực tuyến là không quá 1 ngày. (Ngô, 2021)
Vào năm 2018, công nghệ Robot gấp quần áo đã cho phép Uniqlo rút ngắn thời gian từ
khâu đặt hàng cho đến khâu vận chuyển chỉ trong vòng 15 phút, tiết kiệm tối đa 95% thời
gian trong khi trước đây quá trình này phải mất từ 8 tiếng đến 16 tiếng đồng hồ. (Ngô,
2021)
d, Marketing
Uniqlo xây dựng hàng loạt chiến lược truyền thông cho thương hiệu như:
● Trọng tâm thương hiệu và khác biệt
Đây là nền tảng để hãng tạo dựng nên sự thành công trong chiến lược marketing. Hãng có
triết lý trong việc sản xuất sản phẩm của mình rất rõ ràng: “phát triển sản phẩm có chất
lượng đặc biệt cao”.
● Trải nghiệm của khách hàng
UNIQLO tự hào về nguồn gốc Nhật Bản và không ngại hiển thị. UNIQLO sử dụng khái
niệm “kaizen” của Nhật Bản vào trong nghệ thuật marketing của mình, có nghĩa là tìm
kiếm sự hoàn hảo liên tục và áp dụng điều này cho trải nghiệm tại cửa hàng của mình.
● “Xâm nhập” thị trường qua chương trình Đại sứ Tồn cầu:
Uniqlo cũng sử dụng hình ảnh người nổi tiếng để mở rộng hình ảnh của thương hiệu và
kết nối với số đơng. UNIQLO tài trợ cho các vận động viên đẳng cấp thế giới như một
phần của chương trình Đại sứ tồn cầu của mình và hiện có 6 Đại sứ Tồn cầu, đều là các
nhà vô định trong lĩnh vực thể thao như quần vợt, trượt tuyết, golf.
● Bản địa hóa và cá nhân hóa:


UNIQLO hiểu rằng các thị trường ln có văn hố địa phương và các chuẩn mực lối sống
khác nhau. Vì thế, thương hiệu này đã điều chỉnh các chiến lược truyền thơng phù
hợp với từng đối tượng cụ thể.
Ví dụ, Twitter và Facebook là nền tảng truyền thông xã hội chính mà UNIQLO sử dụng
để thu hút khách hàng ở Anh và Mỹ. Còn ở Trung Quốc, UNIQLO sử dụng Renren - một
nền tảng truyền thông xã hội mà người dân địa phương sử dụng để tiếp cận người dùng và

UNIQLO đạt hiệu quả vô cùng cao.
● Tiếp thị kỹ thuật số:
Là một trong những thương hiệu đầu tiên khởi động thành công chiến dịch tiếp thị kỹ
thuật số ‘Uniqlock’ vào năm 2007, dự án tiếp thị lan truyền, được thiết kế để xây dựng
nhận thức về thương hiệu trên phạm vi quốc tế. Uniqlock giành được vô số các giải
thưởng quảng cáo lớn, trong đó có một giải Grand Prix tại liên hoan Cannes Lions.
Gần đây, chiến dịch quốc tế năm 2019 có tên #UTPlayYourWorld cũng theo bước chân
của Uniqlock, hợp tác với TikTok để khuyến khích khách hàng diện trang phục của
Uniqlo và quay những đoạn video ngắn để trình chiếu tại các cửa hàng.
e, Chiến lược bán hàng
● Vận hành cửa hiệu:
UNIQLO nhấn mạnh mơ hình kinh doanh cửa hàng quy mô lớn để cạnh tranh với các
hãng bán lẻ thời trang khác
Hệ thống cửa hàng của Uniqlo bao gồm 866 ở Trung Quốc, 163 ở Hàn Quốc, 248
ở Đông Nam Á và Châu Đại Dương, 100 ở Châu Âu và 62 ở Bắc Mỹ. Uniqlo đã
đẩy nhanh việc mở cửa hàng mới chủ yếu ở Trung Quốc và Đông Nam Á. (Fast
Retailing Co.,ltd, 2019)
● Các cửa hàng của Uniqlo được bố trí để chuyển tải được ý tưởng đơn giản và cơ
bản của thương hiệu Uniqlo (simplicity and essential basics): đều có đèn sáng, lối
đi giữa các quầy trưng bày rộng rãi, sản phẩm được xếp và trưng bày gọn ghẽ, đẹp
mắt… để tạo nên 1 trải nghiệm mua sắm rất thoải mái và thân thiện,


● Các cửa hàng của Uniqlo đều đem đến trải nghiệm đậm chất Nhật: dù đơng đúc
nhưng rất có trật tự. Văn hóa Nhật được tinh tế lan tỏa đến cả những chi tiết nhỏ
như


sau khi thanh toán, người thu ngân trả lại cho khách hàng thẻ tín dụng bằng hai tay
– tục lệ được người Nhật thực hiện trong mọi giao dịch liên quan đến tiền.

● UNIQLO còn tự hào áp dụng khái niệm “kaizen”, khơng ngừng tìm kiếm sự hồn
hảo và áp dụng vào trải nghiệm tại từng cửa hàng. Ví dụ, nhân viên UNIQLO được
trải qua quá trình đào tạo tỉ mỉ với công việc giám sát và ghi chép chặt chẽ, thêm
vào đó, hiệu suất làm việc cũng thường xuyên được đánh giá. Ngoài ra, họ phải sử
dụng các kỹ thuật sắp xếp chuẩn, trả lại thẻ tín dụng hoặc tiền bằng cả hai tay một
cách lịch sự, đồng thời phải chào đón và hỗ trợ tất cả khách hàng bước vào.
● Thương mại điện tử
Thương mại điện tử chính là một công cụ hiện đại sử dụng mạng Internet giúp cho các
doanh nghiệp có thể dễ dàng thâm nhập vào thị trường toàn cầu, và Uniqlo cũng đã và
đang đẩy mạnh, phát triển bán lẻ qua thương mại điện tử, đặc biệt là trong bối cảnh đại
dịch COVID-19 cùng những tác động lớn đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng.
Uniqlo hiện đang xây dựng các kho hàng trên khắp thế giới có mức độ tự động hóa cao
hơn để tăng cường hơn nữa hoạt động thương mại điện tử trên các thị trường toàn cầu
riêng lẻ. Trong năm 2020, doanh số bán hàng trực tuyến chiếm khoảng 15% tổng doanh
số. Cụ thể là: 13% ở Nhật Bản, 20% ở Trung Quốc, 10% ở Đông Nam Á và Châu Đại
Dương, 20% ở châu Âu và 40% ở Bắc Mỹ. (Fast Retailing Co.,ltd, 2019)
2.2 Áp lực trong quá trình kinh doanh quốc tế của Uniqlo
Khi mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế, Uniqlo sẽ phải cân nhắc rất kỹ lưỡng các áp
lực mà hãng sẽ gặp phải để có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp.
Việc áp dụng đúng chiến lược vào đúng thời điểm sẽ giúp hãng có thể phát huy tối đa
được năng lực cạnh tranh cốt lõi, chiếm lĩnh được thị trường, từ đó tăng khả năng sinh lời
và tăng trưởng lợi nhuận. Hai áp lực chính để hãng đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược
sẽ là: Áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với địa phương.
2.2.1 Sức ép chi phí:
Mục tiêu mà Uniqlo hướng đến là có thể cung cấp các sản phẩm quần áo thời trang chất
lượng cao và giá phải chăng. Do vậy, tối giản chi phí, giúp khách hàng mua được sản


phẩm với giá cả phải chăng lại luôn là phương châm của hãng. Vì vậy mà hãng sẽ
phải chịu sức ép giảm chi phí rất lớn.

Tuy nhiên, để có thể vừa có khả năng tạo ra các sản phẩm chất lượng mà vừa đáp ứng
được giá rẻ thì Uniqlo chủ yếu tập trung vào khâu sản xuất, tối ưu hóa các chi phí khác.
Việc phải có những áp lực chi phí khi hoạt động kinh doanh quốc tế là điều tất yếu của bất
kỳ doanh nghiệp nào và Uniqlo cũng không phải ngoại lệ. Nhưng Uniqlo đã biết cách
khắc phục để làm sao có thể kiểm sốt, gia giảm chi phí sao cho vấn đề về chi phí khơng
làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Uniqlo. Cụ thể là:
● Dù là hãng thời trang nhanh song Uniqlo không chạy theo xu hướng như các đối
thủ cạnh tranh khác như Zara, H&M,... Việc chạy theo xu hướng, đáp ứng các nhu
cầu thời trang của khách hàng trong phút chốc khiến áp lực giảm chi phí của Zara
hay H&M gặp phải là vơ cùng cao. Vì vậy, dù đi ngược lại với xu thế chung đó của
ngành thời trang nhanh, Uniqlo khẳng định vẫn có thể tạo ra lợi nhuận bằng việc
có thể giảm chi phí sản xuất nhanh các sản phẩm.
Tất cả các khâu như lập kế hoạch thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của
công ty đều nằm bên trong hệ thống (mơ hình SPA), điều đó đồng nghĩa với việc
Uniqlo có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng dựa trên thực tế những gì khách
hàng đã mua trong hệ thống cửa hàng của họ, cho phép hãng tiết kiệm chi phí cho
sản xuất thừa hoặc tránh các chi phí phát sinh khơng cần thiết.
● Chi phí nguyên vật liệu: Bằng cách tập trung sản xuất các sản phẩm cốt lõi với
việc sử dụng một số loại vải nhất định, Uniqlo có thể hợp nhất số lượng mua vải
của mình thành các đơn đặt hàng lớn cùng với các chiến lược tạo dựng mối
quan hệ tốt với các nhà cung ứng, khả năng đàm phán lớn hơn với các nhà cung
cấp để đạt được các điều khoản có lợi nhất, từ đó có thể chuyển thành giá thành rẻ
hơn cho khách hàng.
● Chi phí sản xuất: Khi UNIQLO mở rộng ra tồn cầu, hãng hình thành các mối
quan hệ kinh doanh với các nhà máy đối tác ở các quốc gia khác, bao gồm Việt
Nam, Bangladesh, Indonesia và Ấn Độ. Điều này cũng có thể mang lại thuận tiện
trong


việc đảm bảo nguồn cung nhanh chóng cho khách hàng, giảm thiểu được chi phí

vận chuyển.
● Chi phí nhân cơng: Uniqlo đang dần cải thiện vấn đề chi phí nhân công. Các hoạt
động sản xuất của Uniqlo chủ yếu diễn ra ở Trung Quốc, tuy nhiên, gần đây, do số
lượng công nhân may mặc ở Trung Quốc giảm nên chi phí nhân cơng ở đây tăng
cao. Để khắc phục điều này, Uniqlo đang dần chuyển hoạt động sản xuất từ Trung
Quốc sang Việt Nam và các nước Đông Nam Á như Indonesia, Campuchia,... nơi
có chi phí nhân cơng rẻ và chất lượng hơn.
2.2.2 Sức ép thích nghi với địa phương
Chiến lược của Uniqlo thay vì chạy theo xu hướng thời trang nhanh như các đối thủ khác
thì hãng tập trung vào triết lý thương hiệu “sản xuất cho tất cả”. Trái ngược với tên gọi
của nó: Uniqlo, quần áo của hãng chú trọng sự đơn giản, các sản phẩm thiết yếu, phổ
biến, cho phép người mặc tự pha trộn chúng với phong cách và cá tính riêng của họ. So
sánh với hãng thời trang H&M, họ phải chịu sức ép thích nghi với địa phương rất lớn do
các sản phẩm của họ chỉ phù hợp với từng phân khúc khách hàng khác nhau, ở các thị
trường khác nhau. Với Uniqlo thì khác, việc tiêu chuẩn hóa các sản phẩm của mình trên
phạm vi tồn cầu khơng những giúp hãng tối ưu được chi phí sản xuất mà cịn giúp tạo ra
xu thế thời trang bền vững, bảo vệ môi trường.
Dẫu vậy, sức ép thích nghi địa phương của Uniqlo có nhưng không quá nhiều. Điểm làm
nên sự thành công sau thất bại hoạt động kinh doanh quốc tế của Uniqlo là hãng đã nhận
thức được rằng việc thích nghi địa phương tuy nhỏ nhưng cần thiết. Các sản phẩm của
Uniqlo dù thường được sản xuất theo mẫu chung nhưng với các thị trường đặc biệt,
hãng vẫn cần có những thay đổi chi tiết nhỏ phù hợp với đặc điểm của người tiêu dùng
thị trường đó mà khơng gây q nhiều chênh lệch tới chi phí sản xuất. Giai đoạn sau
này, khi Uniqlo đưa các sản phẩm của mình sang các nước phương Tây, hãng đã biết điều
chỉnh về size quần áo sao cho thích hợp với nhu cầu của khách hàng phương Tây.
2.2.3 Kết luận
Việc có thể điều chỉnh được các áp lực giảm chi phí như trên và áp lực thích nghi với địa
phương thấp chính là nguyên nhân chính khiến hãng thời trang bán lẻ Uniqlo quyết định

lựa chọn kết hợp cả hai chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược quốc tế và chiến
lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu. Việc kết hợp cả hai chiến lược này có thể coi là vơ cùng
phù hợp với xu hướng chung hiện nay, thậm chí là trong cả tương lai.
2.3 Nhận xét chung
2.3.1 Thành tựu
Giá trị của Fast Retailing, công ty mẹ của chuỗi cửa hàng quần áo Uniqlo tại Nhật Bản
đạt 10,87 nghìn tỷ yên (103 tỷ USD) vào cuối phiên giao dịch ngày 16/2/2021, vượt
Inditex
- công ty mẹ của Zara, đối thủ cạnh tranh cùng ngành, có vốn hóa thị trường khoảng 87,7
tỷ Euro (99 tỷ USD) tính đến 15/2/2021, đưa thương hiệu này đứng đầu ngành may mặc
tồn cầu về giá trị vốn hóa thị trường. (Nhi, 2021)
Theo ACRC, Uniqlo đứng top 3 thương hiệu kinh doanh ngành thời trang nhanh nổi
tiếng nhất thế giới, có thể nói thị trường của Uniqlo đã mở rộng ra khắp tồn cầu khi
ln có bóng dáng thương hiệu Uniqlo tại những trung tâm thương mại hay những con
phố sầm uất bất kể châu lục nào. Điều đó phần nào đã chứng minh được sự thành công
của thương hiệu rực rỡ trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Chỉ trong vòng vỏn vẹn 37 năm từ khi thành lập (1984 - 2021), Uniqlo đã vươn lên top 3
thương hiệu kinh doanh thời trang nhanh có giá trị nhất tồn cầu, tăng trưởng doanh thu
hàng năm trên 15% (Brands Vietnam, 2020a), trở thành thương hiệu có ảnh hưởng và uy
tín lớn bậc nhất thị trường châu Á.Thành công này đạt được không chỉ nhờ vào những chiến
lược kinh doanh quốc tế đúng đắn, kịp thời mà cịn có phần khơng nhỏ nhờ vào những
thay đổi thích nghi của thị trường tồn cầu và cơ hội mở rộng chuỗi cung ứng.
● Doanh thu: UNIQLO International thống kê cho thấy doanh thu 9 tháng đầu năm
2021 lên tới 939,6 triệu yên, tăng trưởng 9,8% so với cùng kỳ năm 2020, lợi nhuận
trước thuế còn lại cũng đạt mức 97,7 triệu yên, con số này gần gấp đơi cùng kỳ
năm ngối (188,7% so với năm 2020). Tăng trưởng lợi nhuận 9 năm từ 2012 2020 giao động trong khoảng 9% - 18%, ở mức tương đối cao so với các đối thủ
cùng ngành.


● Có thể thấy, sau khi thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế từ năm 2006, Uniqlo

International đã có sự lột xác đáng kể khi tăng trưởng lợi nhuận rịng ln ở mức


cao, góp phần khơng hề nhỏ vào thành cơng của Uniqlo tại thị trường quốc tế,
thậm chí vượt qua doanh thu tại quê nhà của thương hiệu này (Bizvibe Blog, 2020)

Hình 2.1: Thống kê doanh thu theo năm từ 1984 - 2019
● Thị trường: Uniqlo đã có mặt tại 22 thị trường, trong đó nổi bật nhất phải kể đến
là Trung Quốc - một thị trường tỷ dân, hãng đã thu về cho mình thị phần cao với
phân khúc “thời trang nhanh” khi đối mặt với hàng loạt những thương hiệu cả nội
địa lẫn ngoại nhập. Không chỉ bắt trúng nguyện vọng của đa số người dân mà còn
nhờ chiến lược “bản địa hóa" để phù hợp với từng khu vực địa lý, từng văn hóa
vùng miền cũng như outsourcing những sản phẩm của mình tại chính thị trường
Trung Quốc, tăng cường sự tin tưởng của khách hàng vào giá trị thương hiệu.
Ngoài ra, mặc dù đã thất bại tại thị trường Anh Quốc năm 2001, tuy nhiên nhờ vào
nỗ lực và những sự thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh mà Uniqlo đã
trở thành một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất châu Âu, thị phần toàn cầu năm
2020 lên tới 16,5% (Bizvibe Blog, 2020)


Hình 2.2: Thống kê thị phần ngành bán lẻ quần áo năm 2020
● Cửa hàng: Uniqlo International thống kê năm 2020 cho biết, Uniqlo đã có tổng
cộng 2298 cửa hàng tại 22 thị trường trên khắp thế giới, trong đó có 60% các cửa
hàng đó nằm ở châu Á (ngồi Nhật Bản), với trung bình cứ mỗi 2 tuần sẽ có thêm
5 cửa hàng mới trên khắp thế giới. Riêng tại quê nhà Nhật Bản, thương hiệu thời
trang này đã có tới hơn 840 cửa hàng lớn nhỏ, chiếm thị phần 5,6% ngành kinh
doanh thời trang nhanh của xứ sở hoa anh đào.
Dưới đây là thống kê tăng trưởng trong tổng số cửa hàng tại những điểm nóng, trung tâm
thương mại của Uniqlo (Statista, 2018). Có thể thấy một tỷ lệ tăng trưởng đáng kinh ngạc
với một thương hiệu kinh doanh hàng may mặc đến từ xứ sở mặt trời mọc, có khối lượng

nguyên liệu đầu vào nội địa là hạn chế .