LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN FPT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
ĐỀ TÀI
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN FPT
Lớp học phần
Nhóm
Giảng viên

: Bùi Thị Thu Hà

Hà Nội, tháng 11 năm 2020
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................1
NỘI DUNG.....................................................................................................................2
I. LÝ THUYẾT..............................................................................................................2
1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động của quản trị nhân lực......................2
1.1 Khái niệm.................................................................................................................2
1.2 Vai trò.......................................................................................................................2


2. Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.................................................2
2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực..................................................................2
2.2 Tổ chưc bố trí và sử dụng nhân lực..........................................................................4
2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực...................................................5
2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc.....................................................8
2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ......................................................................................10
2.6 Tổ chức hoạt động khác...........................................................................................12
II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

CƠNG TY CỔ PHẨN FPT...................................................................................12

TẠI

1. Giới thiệu cơng ty cổ phần FPT................................................................................12
2. Thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần FPT.........12
2.1. Tuyển dụng nhân lực...............................................................................................12
2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực........................................................................................14
2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực..................................................................................15
2.4 Đãi ngộ nhân lực.......................................................................................................16
2.5 Hoạt động khác.........................................................................................................19
III. Đánh giá công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần FPT..................................................................................................................................20
1. Thành cơng.................................................................................................................20
2. Hạn chế.......................................................................................................................20
IV. Giải pháp nhằm hồn thiện công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ
phần FPT......................................................................................................20
KẾT LUẬN.....................................................................................................................23

LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc
trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải có
những cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp với
cơng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Để một công ty phát triển, không chỉ cần những chiến lược kinh doanh tốt mà quan trọng hơn hết
chính là con người- nhân tố cốt lõi để hoàn thành mọi chiến lược đề ra. Nếu khơng có nhân tố quan
trọng này thì mọi chiến lược kinh doanh đúng đắn cũng chỉ nằm tren nhưng trang a4 ngay ngắn,
điều cần thiết chính là sự tâm huyết, năng lực cũng nhưu sự quyết tâm của con người thực hiện
những chiến lược. Muốn vậy, công ty doanh nghiệp phải ngay từ đầu cần phải xây dựng cho mình
một chiến lược nhân sự đúng đắn. Một trong những công ty tiêu biểu được biết đến với khẩu hiệu:

“ phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu cảu chúng tơi” đó chính là FPT. FPT luôn được


ấn tượng bởi những chính sách quản trị nhân sự đúng đắn, tự hào là Tập đồn tập trung đơgn đảo
các cán bộ tin học bậc nhất ở Việt Nam. Đó là tài sản q báu và là vũ khí lợi hại giúp FPT có được
thành cơng như ngày hơm nay. Để tìm hiểu kĩ hơn về các tổ chức hoạt động nhân lực, nhóm chúng
em xin chọn đề tài “ Liên hệ thực tiễn hoạt động tổ chức quản trị nhân lực tại 1 doanh nghiệp ở
Việt Nam”.
I. LÝ THUYẾT
1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
1.1 Khái niệm
“Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của
quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đnáh giá thực hiện công
việc, đãi ngộ,.. nhằm thực hiện các mục tiêu xác định”
1.2 Vai trò
Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có vai trị quan trọng trong việc thực hiện các
chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực.
Thứ hai, giúp phát hiện các sai lệch trong quá trình hoạch định nhân lực qua đó đưa ra những
biện pháp kịp thời.
Thứ ba, tạo cơ sở cho viễ thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động
với doanh nghiệp.
2. Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực.
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp”
Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp:

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:
Là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những

nhân lực đó tại doanh nghiệp. Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu
hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng
thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này
đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực,


việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản
ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết
hợp dưới lên, trên xuống). Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Dephi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ
suất nhân quả.
Tuyển mộ nhân lực
Là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu
cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu
hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn
được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận
lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2
cơng việc chính cần thực hiện là: xác định nguồn tuyển mộ nhân lực và tiếp cận nguồn và thu hút
ứng viên. Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các
vấn đề về bài toán thu hút, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng và xây dựng chương
trình quảng cáo tuyển dụng.
Tuyển chọn nhân lực
Là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu
cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Để có thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển
dụng thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển…Tuyển
chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định của
doanh nghiệp. Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện như: thu nhận
và xử lý hồ sơ; thi tuyển; phỏng vấn tuyển dụng; quyết định tuyển dụng.
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan

trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng
nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội
nhập nhân lực mới thành cơng, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các
nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung,
hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng định tình hình
và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có
các hành động điều chỉnh thích hợp. Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực thường gồm 3 giai
đoạn chính: Một là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, hai là đo lường kết quả tuyển dụng
và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và
hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển dụng nhân lực mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của
tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
2.2 Tổ chưc bố trí và sử dụng nhân lực
“Bố trí và sử dụng nhân lực là q trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác,
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu
của doanh nghiệp”


Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực:
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Đảm bảo đúng người, đúng việc.
Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo, linh hoạt trong sử dụng nhân lực.
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Trong dài hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới đáp ứng những nhu cầu của doanh

nghiệp, đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động và phát triển của nhân viên với hoạt
động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Trong trung hạn có các hoạt động như: tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ; sửa đổi lộ
trình cơng danh và phát triển lao động; giải quyết nghỉ hưu sớm, kéo dài thời gian cơng tác,...
Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu
của doanh nghiệp và người lao động. Một số hoạt động dùng trong trường hợp thiếu lao động như
tăng ca, sử dụng lao động thời vụ,...; trong trường hợp thừa lao động thì có các hoạt động như cho
lao động nghỉ việc tạm thời, giảm thời gian làm việc,...
Kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng
Một số thông tin cơ bản cần nắm được như: mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực; năng
lực của từng cá nhân người lao động; tâm tư, nguyện vọng của người lao động; mức độ phù hợp
của nhân lực với công việc, môi trường làm việc,...
Đối tượng được thu thập thông tin: Nhân lực, đồng nghiệp và quản lý trực tiêp của nhân lực
được bố trí và sử dụng.
Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực: luân chuyển nhân lực
sang vị trí cơng tác khác; sa thải nhân lực; rút bài học kinh nghiệm cho các lần bố trí và sử dụng
nhân lực khác; thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ bố trí và sử dụng nhân lực.
2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến thức, hồn thiện kĩ năng,
rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt các cơng việc
hiện tại và tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp:


Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực la giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo
và phát triển doanh nghiệp của doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp
nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó. Kết quả phân tích tổ

chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp.
- Phân tích nhiệm vụ: cịn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến thức,
kĩ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng của nhân lực thực hiện tốt công việc được giao.
Hoạt động này chú trọng vào việc phân tích quy trình nghiệp vụ bà tiêu chuẩn công việc, nghĩa là
xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt cơng việc.
- Phân tích cơng việc: được gọi là phân tích nhân lực. Là loạt hoạt động được tiến hành đối
với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc và các đặc tính của họ. Phân tích nhân lực hướng
đến đánh giá nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện
pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt
động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như
cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để
tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể thực hiện các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: mục tiêu cần rõ ràng, khả thi và đo lường
được. Mục tiêu bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát triển
nhân lực được thực hiện nhằm hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới; định hướng sự thay đổi nghề
nghiệp cho nhân lực đang làm việc cho nhân lực trong doanh nghiệp…
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: lựa chọn con người có khả năng tiếp thu
và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho
doanh nghiệp hay không…
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: các nội dung của chương trình gắn với
mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thì người được đào tạo phải thực hiện các mục tiêu đề ra. Các
mục tiêu đào tạo phổ biến như: chun mơn, kĩ thuật, văn hóa doanh nghiệp, chính trị, lí luận,
phương pháp cơng tác…


Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển nhân
lực được coi là giai đoạn quan trọng nhất, vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu
của cơng tác trong tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
được xây dựng rất tốt nhưng không hề mang lại thành công nếu không được triển khai tốt trong
thực tế.
Khi đề cập đến triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm:
- Triển khai đào tạo bên trong và triển khai đào tạo bên ngoài
- Triển khai đào tạo bên trong: các tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh
sách đối tượng được đào tạo, mời giảng viên, thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào
tạo và phát triển, chuẩn bị tài liệu và cơ sở vật chất, tiến hành đào tạo và phát triển, thực hiện chính
sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
- Triển khai đào tạo bên ngoài: bao gồm: lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng với đối tác, theo
dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá kết quả
theo các nội dung; đánh giá kết quả của người được đào tạo; đánh giá tình hình cơng việc sau đào
tạo và đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức doanh nghiệp. Kết quả đánh
giá giúp điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hồn thiện
trong q trình đào tạo, bồi dưỡng sau này.
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích đánh giá kết quả học tập
của học viên để xác định xem sau chương trình, sau khóa học hay lớp học người học tham gia, họ
đã tiếp thu được những kiến thức, kĩ năng, phẩm chất nghề gì? Ở mức độ nào? …
- Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc sau đào tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thực
chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của
học viên thơng qua q trình và kết quả của họ sau khi đào tạo.
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức doanh nghiệp: nhằm
làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển nhân lực với thực trạng kết
quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra được hạn chế , nguyên nhân hạn chế để làm
rõ cách khắc phục trong thời gian tới.
2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu nhận và xử lý thơng tin về q trình và kết
quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính
xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian
nhất định”
Đánh giá thực hiện cơng việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá năng lực của người thực
hiện công việc. Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện cơng việc của tổ chức/doanh nghiệp:


Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc:
Là hướng tới việc tìm câu trả lời cho câu hỏi: “đánh giá thực hiện cơng việc nhằm đo lường cái
gì?”. Đánh giá thực hiện cơng việc có thể hưởng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện công việc, thái
độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện cơng việc. Có thể được thực hiện làm cơ sở cho:
đãi ngộ nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực....
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc: là việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình
triển khai đánh giá của tổ chức/ doanh nghiệp, gồm:
- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá: Mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc là một giai đoạn được tính từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá thực
hiện công việc đến khi chốt sổ tổng hợp kết quả đánh giá. Có thể được tính bằng đơn vị giờ, ngày,
tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm.
- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá và thực hiện công việc: Là đưa ra những yêu cầu cụ thể đã
định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Thường tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
cơng việc được xác định để đo lường mức độ hoàn thành cơng việc được giao theo 4 khía cạnh: số
lượng, chất lượng, thời gian và tiến trình. Cần đảm bảo một số nguyên tắc khi xác định: phải tương
thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực và phải có độ tin cậy cao.
- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Các phương pháp đánh giá có thể
được sử dụng bao gồm: phương pháp mức thang điểm; phương pháp so sánh theo cặp; phương pháp
xếp hạng; phương pháp ghi chép – lưu trữ; phương pháp quan sát hành vi; phương pháp quản trị theo
mục tiêu.
- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc: Đối tượng tham giá đánh giá thực hiện cơng
việc có thể bao gồm: cá nhân tự đánh giá, quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá

chéo, khách hàng… Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện cơng việc cịn tùy thuộc vào mục tiêu
đánh giá.
- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá: Là việc quy định cụ thể các bước công
việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp
- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc: Việc sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện công việc cần được ghi rõ trong quá trình thiết kế đánh giá. Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính
kết nối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
Trong q trình triền khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp cần chú
trọng tới các nhiệm vụ sau:
Truyền thông đánh giá:
Như đã trình bày ở các nội dung khác, đánh giá thực hiện cơng việc có hai vai trị chủ đạo đó là
đánh giá và định hướng cho người lao động thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Truyền
thơng đánh giá thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò nêu trên.


Mục đích chính của truyền thơng trong đánh giá thực hiện công việc là giúp người lao động
trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá:
- Thứ nhất là khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến từng
nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh giá thực hiện cơng việc, nhân
viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho bản thân họ để từ đó có cái nhìn
tích cực về cơng tác đánh giá của doanh nghiệp
- Thứ hai, truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung chương trình đánh
giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp
Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt q trình đánh giá thực hiện
cơng việc tại doanh nghiệp. Hệ thống truyền thông đánh giá trong doanh nghiệp thường bao gồm: tờ
tin nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong phỏng vấn đánh giá thực hiện
công việc…
Đào tạo về đánh giá: Nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao. Đào tạo
trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương

thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có được những kiến thức và kĩ
năng cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực hiện cơng việc
Phỏng vấn đánh giá: Là q trình trao đổi thơng tin về q trình và kết quả thực hiện công việc
giữa người đánh giá và người được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá giúp xác định các sai sót trong q
trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của người lao động để hồn thiện chương trình
đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Có thể hiểu một cách đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai
chiều giữa nhà quản trị và người được đánh giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá
thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào cuối mỗi chu
kỳ đánh giá.
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào: Mức độ hồn thành các mục tiêu cơng việc; Mức độ
hồn thành các mục tiêu cá nhân; Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc.
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực. Nhân lực được khuyến khích rất
có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện
cơng việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lí nói riêng cần được gắn kết với các
quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích cho cán bộ quản lí. Ngồi ra,
doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo
động lực, trả lương và trao quyền. Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất
gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ.
2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ
“Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế củ tổ chức/doanh nghiệp đối với người
lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp”
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp


Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút duy trì và sử dụng có hiệu quả trong tổ chức/doanh nghiệp thì tổ
chức/doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi
ngộ nhân lực cụ thể
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có, tổ

chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp cần chú trọng đến việc
sử dụng 2 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Trong đó
đãi ngộ tài chính là đãi ngộ được thực hiện thơng qua các cơng cụ tài chính như: tiền lương, tiền
thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi và cổ phần. Cịn đãi ngộ phi tài chính là đãi ngộ được thực hiện
thơng qua các cơng cụ phi tài chính như: công việc, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, môi trường
làm việc điều kiện làm việc, bầu khônng khí là việc …
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý đảm bảo một
số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như: tập chung dân chủ, khoa
học thực tiễn, hài hòa. Một số yêu cầu như: cơng bằng, cơng khai kịp thời, có lý, có tình, dễ dàng,
dễ hiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý: quy
định của nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; kết quả và hiệu quả kinh doanh;
thị trường lao động. Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có thể kể đến như: chương
trình thi đua khen thưởng; chương trình dã ngoại, chương trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho
CBNV, kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng.
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh nghiệp áp dụng các
chính sách, kế hoạch, chương trình, và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong thực tế để tác động đến
người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ.
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là khác nhau đối với các chính sách, quy chế, kế
hoạch, chương trình đãi ngộ nhân lực khác nhau.
Chẳng hạn đối với chính sách, quy chế, kế hoạch, chương trình liên quan đến các cơng cụ
đãi ngộ tài chính việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực cần thiết phải thực hiện một số công
việc như:
- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
- Thiết lập các quy trình, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện
- Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng
Cịn đối với các chính sách, quy chế, kế hoạch, chương trình liên quan đến các cơng cụ đãi
ngộ phi tài chính thì tùy kế hoạch triển khai cụ thể bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực của

tổ chức/doanh nghiệp sẽ có sự phân cơng và thực hiện đảm bảo đúng kế hoạch đã xây dựng.
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực


Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết đánh giá kết
quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhân lực được áp dụng,
đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu của người lao động với kế
hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng. Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm
nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch và chính sách này.
2.6 Tổ chức hoạt động khác
Ngoài việc tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào
tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực thì tổ chức/doanh nghiệp có thể tổ
chức 1 số hoạt động khác như: tổ chức và định mức lao động, an toàn và vệ sinh lao động…
II. LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẨN FPT
1. Giới thiệu về cơng ty cổ phần FPT
FPT (Tập đồn FPT), tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT (tên cũ là Công ty Phát triển và
Đầu tư Công nghệ), là một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam
với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các sản phẩm dịch vụ cơng nghệ thông tin. Được thành
lập vào ngày 13/09/1982. Trong suốt thời gian phát triển, FPT luôn cố gắng phát triển hồn thiện
mình hơn. Với khẩu hiệu lấy con người làm cốt lõi, FPT đã phát triển mạnh mẽ trở thành tập đồn
đứng đầu trong ngành tại Việt Nam và có tiếng trên thế giới. Tính tới thời điểm hiện tại tập đồn
FPT có 7 cơng ty thành viên và 4 công ty liên kết đều liên quan đến lĩnh vực cơng nghệ thơng tin.
Trở thành tập đồn lớn với số lượng nhân viên khơng thể tưởng tượng, tính đến năm 2019 tập đồn
có tất cả 28,781 nhân viên.
2. Thực trạng tổ chức hoạt dộng quản trị nhân lực tại FPT
2.1 Tuyển dụng nhân lực
Công ty cổ phần FPT luôn mong muốn giữ vững vị trí lớn mạnh trên thị trường, tự hào là
một tập đoàn đa ngành và hoạt động trong phạm vi rộng. FPT luôn mang lại chonhân viên của mình
cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần, mang lại thành công chung cho khách hàng,

đối tác và công đồng.
Với phương châm chung là coi đội ngũ công nhân viên là nhân tố chủ yếu, quyết định sự
thành công hay thất bại của công ty. FPT đem lại cho mỗi thành viên điều kiện phát triển tôt nhất
về tài năng và cuộc sống đầy đủ về vật chất và tinh thần. Lãnh đạo công ty rất quan tâm đến hoạt
động tuyển dụng. Bởi đây là nguồn lực tạo ra sản phẩm, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, đem lại
lợi nhuận cao, là nhân tố giúp công ty phát triển lớn mạnh. Hoạt động tuyển dụng của công ty được
tiến hành công khai, công bằng, bình đẳng với tất cả các ứng viên. Kết quả tuyển dụng phải đảm
bảo tuyển được người có năng lực thực sự, đáp ứng được các yêu cầu công việc, có trách nhiệm với
cơng việc, có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Hoạt động tuyển mộ nhân lực của FPT qua 2 kênh chính:
Kênh tuyển mộ nội bộ:
Qua các hình thức thơng tin nội bộ như bảng tin, hệ thống thư điện tử của công ty, trang web
công ty, diễn đàn trao đổi của nhân viên và các tờ báo nội bộ của mỗi đơn vị. Đối tượng mà kênh
tuyển mộ này nhắm tới chính là cán bộ nhân viên FPT có nhu cầu và mong muốn chuyển đổi môi


tường làm việc bởi mơi trường và vị trí là việc rất đa dạng nên thu hút được nhân viên và cán bộ ở
nhiều cấp độ.
Kênh tuyển mộ từ bên ngồi:
Kênh tuyển mộ sinh viên: Thơng qua các trường học, câu lạc bộ, đoàn thanh niên để giới
thiệu về đợt tuyển dụng nhân sự và thực tập sinh đến với sinh viên. Tổ chức các chương trình như
“sinh viên thực tập tài năng FPT” và quảng bá rộng rãi qua các trang web công ty hay mạng xã hội
nhằm thu hút các ứng viên sinh viên trên các nước.
Kênh tuyển bộ báo chí, truyền thơng: đăng tải trên các trang tuyển dụng, qua trung gian môi
giới việc làm phổ biến, quảng cáo trên website. Tuy nhiên cách này ít được áp dụng bởi đem lại hiệu
quả không cao và không hoàn toàn thu hút được sự chú ý của những ứng viên có chất lượng.
Kênh dữ liệu ứng viên FPT: nhắm đến những ứng viên có năng lực nhưng lần trước có kết
quả thi khơng tốt. Điều này khẳng định Ban Nhân sự có quan tâm đến người lao động cũng như
đánh giá cao sự phấn đấu, tiến bộ của người lao động.
Qua giới thiệu của các nhân viên: đối với các vị trí thấp, có thể áp dụng được hình thức này

nhưng hạn chế là số lượng người biết đến đợt tuyển dụng ít và chất lượng nhân lực khơng được đảm
bảo.
Tuyển chọn:
Quy trình tuyển chọn gồm có 3 vòng: Lựa chọn hồ sơ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn. Các
ứng viên phải vượt qua vòng tuyển chọn mới được vào vòng tiếp theo
- Lựa chọn hồ sơ:
Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so với yêu cầu của
vị trí cần tuyền dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ được lựa chọn sẽ được thông báo lịch thi trắc
nghiệm muộn nhất trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ
- Kiểm tra trắc nghiệm:
Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm:
•
•
•
•
•

IQ-Kiểm tra tư duy logic
GMAT-Kiểm tra khả năng tính tốn trong thời gian ngắn
Tiếng anh
Các bài thi chun mơn
FE

- Phỏng vấn vịng 1: Một số vấn đề chính công ty thường xem xét đến như: Khả năng giao
tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả
năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thơng tin trong hồ sơ: Q trình học tập, kinh
nghiệm, kỹ năng…Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi cơng ty các vấn đề liên
quan. Tùy ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Ứng viên được lựa chọn sẽ
nhận được thơng báo trong vịng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.
- Phỏng vấn vòng 2: Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một

buổi đến thỏa thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công


việc, mức lương, thời gian làm việc. Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và
hướng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự.
Phỏng vấn tại FPT thường mang màu sắc khá đặc biệt, mang đậm phong cách FPT:
- Thỏa thuận hợp đồng:
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến thỏa thuận
về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng, công việc, mức lương, thời
gian làm việc. Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của cán bộ
phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự
- Hoàn thiện hồ sơ sau khi trúng tuyển: Sau khi nhận được thông báo trúng tuyển, ứng viên
cần chuẩn bị các giấy tờ theo yêu cầu và gửi tới cán bộ nhân sự để hoàn thiện thủ tục tiếp nhận nhân
viên mới
2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực của Tập đồn FPT
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu của công ty và là một trong
những nguồn lực quan trọng hàng đầu giúp công ty vững bền trên thương trường, nguyên tắc tuyển
dụng của FPT là lựa chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng,
thái độ, năng lực, kinh nghệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tơn giáo hay
giới tính.
Tiến hành bố trí, sử dụng nhân lực và kiểm soat nhân lực sau bố trí và sử dụng
Chính sách làm việc của FPT tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mội nhân viên trong
công ty tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét
lương, xét thưởng. Do đó chính sách này kích thích được tinh thần làm việc hăng say, nhiệt huyết
của nhân viên, tránh tình trạng ỷ lại, thờ ơ với công việc.
Mặt khác FPT luôn thực hiện các chính sách bố trí và sử dụng nhân lực sao cho phát huy
được tính chun mơn hóa, mỗi nhân viên sẽ chuyên sâu về một công việc nào đó, đảm bảo tính
thống nhất trong tồn hệ thống doanh nghiệp đồng thời đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và
nhóm làm việc, nhưng vẫn phải phù hợp với thực tế công ty trong từng thời kỳ.

Đặc điểm nổi bật của bố trí và sử dụng nhân lực của FPT là công ty luôn giao cho nhân viên
những công việc phức tạp, đặt mục tiêu sau cao hơn mục tiêu trước để tạo ra thách thức, khích lệ
năng lực làm việc cũng như sáng tạo của nhân viên và tạo mơi trường làm việc thân thiện, hịa đồng
để mọi nhân viên thấy FPT như một gia đình của mình, từ đó tạo hiệu suất lớn nhất.
2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
FPT tự hào là tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt Nam. Đó
là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT.
FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng
nghìn chứng chỉ cơng nghệ quốc tế quan trọng của các tập đồn cơng nghệ hàng đầu thế giới. Đây
là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tang hiệu quả cho khách
hàng và người tiêu dùng.


Do đó, Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chun mơn, FPT khuyến khích và tạo
điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên được nâng cao năng lực thông qua học, tự học và
trao đổi tri thức. Hàng năm, cán bộ nhân viên FPT được tham gia nhiều chương trình đào
tạo th ngồi và tự đào tạo của Cơng ty.
* Chính sách đào tạo, phát triển đối với nhân viên mới:
Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia các khóa đào tạo tân binh (gồm giới thiệu
tổng quan về cơng ty, chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công cụ, phương tiện hỗ
trợ cơng việc; quy trình làm việc theo chun mơn, quy định làm việc). Nhân viên ký hợp đồng
chính thức với FPT được tài trợ để tham gia các khóa đào tạo, mức tài trợ tùy vào từng vị trí, thâm
niên và loại hợp đồng của CBNV đó. Ngồi ra, cán bộ quản lý ở FPT có trách nhiệm kèm cặp và
hướng dẫn cán bộ nhân viên cấp dưới, theo hình thức “on job training”.
* Chính sách đào tạo với cấp quản lý:
Đối với cấp quản lý, Tập đoàn xây dựng các chương trình đào tạo riêng như
Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào
tạo hoặc các chuyến đi thực tế tại nước ngồi… MiniMBA là chương trình đào tạo quản trị kinh
doanh được thiết kế riêng cho FPT, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây
dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những

kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng
hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống
thành cơng và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả học
tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện
những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn.
MiniMBAtương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế. Học viên
(cán bộ quản lý, lãnh đạo trung – cao cấp) tham gia MiniMBA được Tập đoàn hỗ trợ đến 90% kinh
phí đào tạo. Trong năm 2010, FLI đã tổ chức được 13 lớp MiniMBA tại Hà Nội và TPHCM, đào
tạo
cho
gần
400
lãnh
đạo
trong
Tập
đoàn.
Trong
năm 2011, FLI dự kiến đào tạo thêm cho khoảng 400 lãnh đạo tại Hà Nội, Đà Nẵng và
TPHCM.
FPT luôn coi con người là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc giúp họ không ngừng tạo
nên các giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng, Năn 2014, FPT đã đầu tư 46,7 tỷ đồng cho các
hoạt động đào tạo trong đó có việc tổ chức 1.718 khóa học với sự tham gia của 78320 lượt cán bộ
nhân viên
2.4 Đãi ngộ nhân lực
Đối với FPT thì chính sách đãi ngộ được thể hiện thơng qua hình thức đãi ngộ tài chính và
phi tài chính:
Đãi ngộ tài chính: chính sách đãi ngộ và thăng tiến của FPT được xây dựng nhằm đảm bảo
các tiêu chí sau: tương xứng với kết quả cơng việc đóng góp cho FPT của cán bộ nhân viên, cạnh
tranh theo thị trường, khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc, công bằng và minh bạch.

Khơng những vậy, hệ thống chính sách đãi ngộ cảu FPT hiện nay được xây dựng theo hình
thức thu nhập trọn gói, gồm các nhóm sau:
- Nhóm lương: Lương sản xuất kinh doanh (12 tháng). Thưởng lương tháng thứ 13 tùy theo
tình hình sản xuất kinh doanh của tập đoàn.


- Nhóm thưởng: FPT thưởng theo kết quả sản cuất kinh doanh của cơng ty.
- Nhóm phụ cấp: Phụ cấp cho một số vị trí phục vụ cơng việc gồm hỗ trợ đi lại, cước điện
thoại di động, kiêm nhiệm.
- Nhóm phúc lợi: Gồm các khoản tiền như: Nghỉ mát cho CBNV, bảo hiểm sức khỏe cho
cán bộ FPT và người thân (FPT care), ưu đãi về giá cho người FPT khi sử dụng và mua sản phẩm,
dịch vụ của FPT.
- Ngồi ra FPT cịn thực hiện chính sách thưởng bằng cổ phần của công ty để CBVN cảm
thấy quyền lợi của mình gắn liển với quyền lợi của cơng ty để từ đó tích cực, chủ động trong cơng
việc cũng như gắn bó lâu dài với cơng ty.
Đãi ngộ phi tài chính: Đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính thì FPT thì cơng ty ln quan
tâm đến công việc và môi trường làm việc trong công ty để các nhân viên thấy thực sự công bằng
và thoải mái.
Trước hết là thông qua công việc: FPT luôn quan tâm đến lộ trình cơng danh của CBNV,
CBNV sẽ được chia thành 7 bậc được thực hiện theo nguyên tắc mọi cán bộ được xác định khi sắp
xếp vị trí cơng việc hoặc được bổ nhiệm và đình kỳ sẽ kiểm tra rà sốt tình hình thực hiện cơng việc
cũng như năng lực để đưa ra phán quyết bổ nhiệm hay miễn nhiệm chính điều này giúp nhân viên
cảm thấy có tinh thần trách nhiệm cũng như sự cơng bằng và khả năng phấn đấu cao hơn. Ngồi ra
FPT ln phấn đấu để phát huy tính sáng tạo của nhân viên, luôn đặt ra các mục tiêu mới, với những
công việc địi hỏi tính linh hoạt, sáng tạo, đồng thời FPT thường xuyên tổ chức các chương trình đề
xuất ý tưởng quảng cáo… Hơn thế nữa, FPT nhận thấy rằng: Đối với người lao động họ không thể
tự nhiên mà phấn đấu nếu họ khơng có động lực thúc đẩy. Với mong muốn mọi nhân viên trong
công ty đều phải có trách nhiệm trong cơng việc của mình, nhà quản trị cấp cao của FPT luôn cố
gắng tạo sự thoải mái trong cơng việc cho nhân viên của mình, bên cạnh đó vẫn thường xun kiểm
sốt, nhắc nhở, động viên và khích lệ nhân viên làm việc. Và qua cơng việc họ sẽ cảm thấy mình

trưởng thành hơn, say mê với công việc hơn và cảm thấy công việc ngày càng có sức hút. Tuy nhiên
đấy chỉ là mặt tích cực trong quá trình giao việc cụ thể, độc lập cho nhân viên của mình. Đơi khi,
nhân viên làm việc độc lập lại tỏ ra là không hiệu quả so với làm việc theo nhóm, từ đó, FPT thường
xuyên tổ chức các buổi seminar, traning… để biết thêm về từng tính cách nhân viên mà giao việc
cụ thể, thường xuyên luân chuyển công việc trong công ty cho các nhân viên. Đặc biệt ở FPT, đó
là mỗi nhân viên sau khi vào làm thì đều cảm thấy say mê với công việc, chưa kịp cảm thấy nhàm
chán đối với công việc này đã được chuyển sang làm công việc khác, tạo sự mới mẻ trong công
việc.
Thứ hai là thông qua mơi trường làm việc: Theo khảo sát gần đây thì rất nhiều
người cho biết nếu một cơng ty có mơi trường làm việc có mức lương thấp hơn cơng ty
kia nhưng có mơi trường làm việc tốt hơn thì họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn
để có mơi trường làm việc tốt hơn. Do vậy môi trường làm việc lý tưởng là một trong
những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy
gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. FPT luôn cố gắng đi đầu trong việc tạo dựng một mơi
trường làm việc mang tính xây dựng tích cực, ln biết khai thác khả năng của nhân viên một cách
tốt nhất đồng thời luôn cố gắng tạo dựng sự cân bằng giữa công việc và đời sống hàng ngày một
cách hữu hiệu nhất.
Bầu khơng khí lành mạnh: FPT ln tạo ra bầu khơng khí làm việc tối ưu có sự kết nối các
thành viên trong tập thể, xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Và FPT đã thành cơng khi mà
có được dự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận và các cá nhân trong công ty.


Quan hệ giữa các nhân viên: Con người không chỉ là một thực thể kinh tế mà còn
là một thực thể mang tính xã hội. Khi con người lao động và làm việc, họ đồng thời bộc
lộ cả 2 khuynh hướng đó. Điều này thể hiện ở chỗ trong tổ chức ln tồn tại q trình
trao đổi thơng tin, trao đổi và giao tiếp với nhau không chỉ về công việc mà cịn nhiều
vấn đề khác. Chính vì thế mà giữa các nhân viên trong công ty phải không ngừng học
hỏi lẫn nhau để cùng công ty phát triển lớn mạnh. Ngoài việc xây dựng những quy định
cụ thể FPT cịn ln tạo cho các nhân viên cảm giác như đang sống trong một gia đình
có sự giao lưu chia sẻ giữa các thành viên. Chính điều đó đã tạo ra sợi dây gắn kết giữa

các nhân viên trong công ty. FPT ln mong muốn nhân viên của mình phải biết đói xử
với nhau một cách lịch thiệp và chuyên nghiệp dựa trên tinh thần tự giác.
Thái độ ứng xử của nhà quản trị với nhân viên: Đối với nhà quản trị cần tạo bầu
khơng khí làm việc trong lành, tạo mối quan hệ thân thiện giữa cán bộ quản lý và nhân
viên. Trong FPT, trưởng nhóm các bộ phận phải nắm rõ hồn cảnh gia đình của từng
nhân viên do mình phụ trách để có điều kiện quan tâm đến nhân viên chu đáo và kịp
thời. Khi nhân viên nghỉ ốm, nằm viện từ 3 ngày trở lên được cơng đồn cơng ty và
đại diện bộ phận lao động mà người đó làm thăm hỏi động viên. Khi gia đình nhân viên có việc hỷ
thì được chia vui và giúp đỡ. Trường hợp người thân trong gia đình nhân viên mất thì ngồi việc
được hưởng trợ cấp cịn được thăm hỏi, phúng viếng, nghỉ việc để xử lý việc gia đình. Khi thực
hiện cơng tác đánh giá nhân viên phải tể nhị, nếu nhân viên có khuyết điểm yếu kém thì tạo điều
kiện cho họ sửa chữa rèn luyện và có cơ hội phát triển cơng bằng với các nhân viên khác. Để có thể
duy trì được sự chun nghiệp công ty đã thực thi chế độ kỷ luật và coi đó như một biện pháp quan
trọng nhằm duy trì và tạo dựng một mơi trường làm việc hiệu quả và thiết lập mối quan hệ hài hòa
giữa nhân viên trong công ty với khách hàng. FPT đề ra các hình thức kỷ luật để tạo ra một khn
khổ mà nhờ đó kỷ luật được duy trì mà vẫn đảm bảo được sự công bằng trong đối xử với các nhân
viên. Các nhân viên đều được phổ biến về việc áp dụng các hình thức xử lý kỹ thuật và các biện
pháp này chỉ được áp dụng trong trường hợp có lý do và bằng chứng xác đáng. Các quy định của
FPT được phổ biến dưới nhiều hình thức khác nhau như in ra giấy, trên website hoặc trực tiếp trong
các buổi họp nhân viên đảm bảo các nhân viên có sự hiểu biết đồng nhất và thực hiện nhất quán các
quy định và các biện pháp kỷ luật. Xử lý kỷ luật nếu có, sẽ được áp dụng tại bất kỳ thời điểm nào
theo quy định của luật lao động hiện hành. Chính cách của khách sạn thừa nhận nhân viên có quyền
khiếu nại và những khiếu nại đó sẽ được giải quyết trong thời gian sớm nhất.
Quy định thời gian làm việc: Mỗi công việc khác nhau thì ln địi hỏi những
khoảng thời gian đầu tư khác nhau cho nó. Nhà quản trị cần phải tìm hiểu những khoảng
thời gian mà người lao động làm việc thấy hiệu quả nhất để từ đó sắp xếp cơng việc cho
phù hợp đảm bảo tiến trình lao động và đảm bảo cho ngừoi lao động có đủ thời gian tái
sản xuất sức lao động, tránh tình trạng quản lý nhân viên theo kiểu hành chính. FPT đã
quy đinh thời gian làm việc cụ thể cho các bộ phận khác nhau.
Chế độ nghỉ phép: Công ty áp dụng chế độ nghỉ phép hàng năm khác nhau tùy

theo vị trí, cấp bậc cơng việc, tùy thuộc vào loại hình và thời gian hợp đồng lao động ký
kết với công ty theo đúng quy định của Luật lao động Việt Nam.
Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động: Con người khi được sống và làm
việc trong điều kiện tốt, đảm bảo vệ sinh an tồn lao động thì chắc chắn sẽ có hiệu quả
hơn khi làm ở những nơi có điều kiện kém. Là một doanh nghjệp hoạt động trong lĩnh


vực viễn thơng nên cơng nghệ hiện đại cũng chính là một yếu tố then chốt giúp doanh
nghiệp thành công. Vì thế FPT thường xuyên kiểm tra, nâng cấp, đầu tư trang thiết bị cần
thiết và các điều kiện làm việc nhằm đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động từ đó tạo cho
nhân viên làm việc thoải mái sảng khối hơn. FPT có hệ thống camera và đội ngũ cán bộ
giám sát để luôn đảm bảo các quy định về an tồn. Cơng ty đưa ra các quy định phải tuân thủ nghiêm
ngặt các quy định về an tồn sức khỏe và vệ sinh mơi trường có liên quan và các chỉ dẫn chính sách
về an tồn sức khỏe và vệ sinh môi trường cụ thể liên quan đến quy trình làm việc và phục vụ khách
hàng. Cơng ty cho tiến hành mọi biện pháp an ninh và an toàn hợp lý đồng thời trang bị các cơ sở
vật chất phù hợp. Công ty đảm bảo rằng các quy trình làm việc khơng bị gián đoạn và ln khuyến
khích mọi người phải chú ý đến sức khỏe và vệ sinh trong khi làm việc cũng như khi đưa ra các
quyết đinh kinh doanh.
Các hoạt động đoàn thể: Các hoạt động đồn thể là khơng thể thiếu trong một tổ
chức. Nó giúp con người trong tổ chức có cơ hội giao lưu gắn kết lại với nhau và cũng là
thời gian để con người nghỉ ngơi giải tỏa những căng thẳng trong công việc. FPT thường
xuyên tổ chức các cuộc giao lưu văn hóa, văn nghệ, ngày tết thiếu nhi hay trung thu…
công ty thường tổ chức vui chơi và tặng quà cho các nhân viên có con em nhỏ. Đầu năm
công ty tổ chức cho nhân viên đi thăm quan, lễ chùa. Vào mùa hè, công ty tổ chức đi du
lịch…
2.5 Hoạt động khác
FPT đã quan tâm đến vấn đề an toàn và vệ sinh lao động bằng cách tổ chức các hoạt động
tạo điểu kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động ở trạng thái tốt nhất, luôn thường xuyên kiểm
tra, nâng cấp, đầu tư trang thiết bị cần thiết và các điều kiện làm việc nhằm đảm bảo vệ sinh và an
toàn lao động. Đặt sức khỏe của người lao động lên trên đầu để đưa ra các quy định về an toàn sức

khỏe và vệ sinh mơi trường từ các quy trình đơn giản nhất đến phục vụ khách hàng.
III. Đánh giá công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại công ty FPT
1. Thành công
- Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và sẵn sàng cống hiến
- Số lượng nhân viên kỹ thuật và phần mềm lại chiếm áp đảo trong khi FPT là 1 công ty kinh
doanh phần mềm và kỹ thuật cũng như dần chuyển sang truyền thông.
- Do xuất phát điểm là 1 công ty phần mềm nên hệ thống cơ cấu nghiệp vụ có thiên nhiều về
kỹ thuật, phần mềm, và chức năng
- Đều là những người đã qua đào tạo căn bản tốt do trình độ trên đại học chiếm đa số, cịn
lại là trình độ dưới đại học và một số ít trình độ trên đại học như thạc sĩ và tiến sĩ.
- Công ty ngày càng làm ăn có uy tín trên thị trường và cx do văn hóa cơng ty phù hợp với
giới trẻ nên fpt thu hút được nhiều lao động trẻ.
2. Hạn chế
- Đội ngũ nhân viên ít kinh nghiệm công tác cũng như kinh nghiệm trong nghề
- Thiếu nhiều nhân viên kinh doanh cũng như quản lý.
- Chế độ đãi ngộ chưa tốt nên nhiều nhân viên sau 1 đến 3 năm thường ký hợp đồng bỏ việc


IV. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực cho FPT
1. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực
* Các giải pháp ngắn hạn:
- Thứ nhất, hoàn thiện cơng tác phân tích cơng việc: Cần thiết kế riêng và chi tiết cả ba bản
mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
- Thứ hai là đa dạng hố các kênh tuyển mộ: Cơng ty có thể thông qua sinh viên thực tập tại
Công ty để giới thiệu tới bạn bè họ về Cơng ty mình cũng như các đợt tuyển dụng của Cơng ty và
khuyến khích họ đến nộp đơn xin việc. Đồng thời công ty cần tiếp tục khai thác kênh tuyển mộ thu
hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, bởi đây là kênh tuyển mộ mang
lại cho công ty các ứng viên với chất lượng và độ tin cậy cao nhất. Cơng ty có thể có các chương
trình khuyến khích như thưởng tiền cho các cán bộ nhân viên trong công ty giới thiệu được nhiều

ứng viên nhất tương đương với tiền lương của nhân viên mới được thử việc do người đó giới thiệu.
Bên cạnh đó, cơng ty cần kiên quyết tránh tình trạng thiên vị của người giới thiệu hay tuyển người
do cả nể bởi làm như vậy, nếu họ không đáp ứng yêu cầu cơng việc thì Cơng ty khơng những bị
thiệt hại lớn trong cơng việc sau này mà cịn tốn kém nhiều chi phí để khắc phục tình trạng đó. Mặt
khác, cơng ty cần thường xuyên tổ chức các hội chợ việc làm để cơng ty có thể tiếp xúc trực tiếp
với nhiều ứng viên đặc biệt là các sinh viên sắp tốt nghiệp ra trường, đang cần tìm hiểu về các công
ty để lựa chọn nơi xin việc.
- Thứ ba là nâng cao chất lượng các quảng cáo tuyển dụng: Công ty cần tích cực hơn nữa
trong việc thiết kế, trình bày các thông tin tuyển dụng, lập kế hoạch đăng tin tuyển dụng rõ ràng,
hấp dẫn người xem, cần đảm bảo thông tin tuyển dụng của các đơn vị thuộc FPT luôn ở trang đầu
tiên của thư mục tuyển dụng để các ứng viên có cơ hội tiếp cận thơng tin tuyển dụng của Công ty
là dễ nhất.
- Thứ tư là sàng lọc hồ sơ, nâng cao chất lượng các bước thi tuyển và phỏng vấn từ đó hồn
thiện quy trình tuyển dung.
* Các giải pháp dài hạn:
- Tạo mối quan hệ và hỗ trợ các cơ sở đào tạo: Công ty nên triển khai các biện pháp hỗ trợ
cho các khoa, các câu lạc bộ Công nghệ thông tin, Tin học của các trường đại học có tiếng về cơng
nghệ thơng tin hay các ngành có liên quan như: ĐH Bách Khoa, ĐH Bưu chính viễn thơng, ĐH
Ngoại ngữ, ĐH Ngoại thương, ĐH kinh tế trong việc dạy và học. Đây là giải pháp mang tính lâu
dài nếu được thực hiện tốt sẽ tạo cho FPT một nguồn ứng viên đơng đảo, trẻ và có thể sẽ gắn bó lâu
dài với tổ chức do họ đã biết nhiều về tổ chức từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
- Hồn thiện quy trình tuyển dụng của FPT: Hiện nay, quy trình tuyển dụng của FPT mới chỉ
có 7 bước, nên để hồn thiện Cơng ty nên tiến hành một quy trình tuyển dụng với đầy đủ 9 bước.
- Hồn thiện công tác ứng dụng các phần mềm vào quản trị nhân sự: FPT là một công ty kinh
doanh trong lĩnh vực phần mềm vì thế việc ứng dụng phần mềm trong quản trị nhân lực của
FPTchính là một lợi thế mà ít cơng ty có được. Cơng ty cần tận dụng tốt nguồn nhân lực có trình
độ cao trong việc quản lý và sử dụng các phần mềm. Ngoài việc áp dụng những phần mềm do chính
cơng ty tạo ra như phần mềm “Hệ thống phần mềm quản lý nguồn nhân lực FPT.iHRP, công ty

cũng cần cập nhật và ứng dụng những phần mềm tiên tiến, mang lại hiệu quả cao cho quá trình quản
trị nhân sự trên thế giới.
2. Giải pháp về bố trí và sử dụng nhân lực
Thực tế cho thấy tỷ lệ luân chuyển lao động trong FPT khá cao đặc biệt là trong các dự án
lớn do đó cơng ty cần phải có chính sách dự phịng trong bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo không
thiếu lao động trong quá trình triển khai dự án đồng thời đảm bảo nguồn lao động luôn ổn định đáp
ứng được yêu cầu của công việc. Mặt khác công ty cần chú ý bố trí nhân lực sao cho đúng người
đúng việc, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên.
3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực
FPT là cơng ty có chính sách đào tạo nhân lực khá tốt, với chương trình đào tạo khoa học và
bài bản vì thế nhân viên FPT rất năng động và nhiệt tình với cơng việc, tuy nhiên thực tế cho thấy
chính sách đào tạo vẫn gặp những khó khăn do kinh phí q lớn do đó một số chương trình đào tạo
bị gián đoạn. Vì vậy cơng ty cần cố gắng tăng thêm nguồn tài trợ cho công tác đào tạo, tổ chức
nhiều khóa đào tạo cọ xát thực tế để nhân viên tiếp cận tốt hơn với môi trường bên ngồi từ đó mới
tránh được tình trạng đào tạo chay trên lý thuyết, hiệu quả đào tạo cao hơn.
4. Giải pháp về đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực tốt là một trong những công cụ giữ chân nhân viên hiệu quả nhất. FPT là
một trong những công ty đã làm được điều này. Tuy nhiên nhu cầu của con người là khơng giới hạn
do đó cơng ty cần tích cực đầu tư hơn nữa về cơ sở vật chất, trang thiết bị, cùng những chính sách
lương thưởng hợp lý đồng thời tạo môi trường làm việc để nhân viên thấy FPT như đại gia đình của
mình, hơn thế nữa công ty cần quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên, giúp mỗi nhân viên thấy
được họ như là một nhân tố quan trọng của công ty từ đó kích thích tinh thần làm việc, gia tăng lợi
ích cho cơng ty.
KẾT LUẬN
Trong bài thảo luận này, chúng em đã nêu ra một số vấn đề lý luận về công tác tổ cức hoạt
động quản trị nhân lực. Trên cơ sỏ lý luận đó chúng em đã liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần FPT.
Hiểu được thêm về công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của một trong những doanh
nghiệp tại Việt Nam. Qua việc tìm hiểu đó đã thấy được những thành cơng mà công ty đã đạt được.
Tuy nhiên bên cạnh những thành cơng đó cũng tồn tại rất nhiều mặt hạn chế cần khắc phục.

Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tổ chức hoạt động quản trị
nhân lực tại Công ty cổ phần FPT.

TÀI LIỆU THAM KHẢO


Giảo trình quản trị nhân lực căn bản