BÀI tập lớn học PHẦN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC tế

HỌC VIỆN PHỤ NỮ VIỆT NAM

TIỂU LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ BÀI: HOẠT ĐỘNG OUTSOURCING CỦA
DELL

Họ và tên sinh viên:

Trần Thị Mỹ Duyên

Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thu Trang

Mã số sinh viên:

1873410010

Ngành học:

Quản trị kinh doanh

Khóa học:

6

Hà Nội, tháng 8 năm 2021

SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

LỜI MỞ ĐẦU
Trong một cuốn sách mới nhất của mình có tựa đề “Quản lý xã hội kế tiếp”
( Managing in The Next Society ; NXB Truman Talley Books, 2002), cố tác giả Peter
Drucker cho rằng, trong thời gian tới, đại đa số các doanh nghiệp sẽ phải đón nhận tình
huống khi 40% nhân viên của họ sẽ làm việc theo hình thức không thường xuyên.
Nhưng điều thú vị nhất không phải là số lượng hay quy mô thương vụ mà là tính chất
của hình thức này. Mặc dù một số nhà lãnh đạo cho đến nay sử dụng outsourcing nhằm
cắt giảm chi phí nhân sự nhưng phần lớn họ lại có xu hướng nhắm đến cách tiếp cận
phức tạp khác. Nhiều công ty sử dụng outsourcing nhằm tiếp nhận các kỹ năng cạnh
tranh, nâng cao khả năng phục vụ và phản ứng đối với nhu cầu hay thay đổi của kinh
doanh.
Vào giữa thập niên 90, hình thức payroll outsourcing (thuê các cơng ty bên ngồi
thực hiện chế độ trả lương cho nhân viên) xuất hiện tại các cơng ty, tập đồn đa quốc
gia và sau đó lan rộng ra tới các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp tư nhân vừa
và nhỏ. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp nước ngồi thích sử dụng dịch vụ này
của các ngân hàng thì bây giờ, các doanh nghiệp đã chuyển sang sử dụng dịch vụ của
các công ty săn đầu người hoặc tư vấn nhân sự. Họ chính là những đơn vị hơn ai hết
hiểu rõ tầm quan trọng của việc tư vấn về nhân sự, bao gồm từ khâu tuyển chọn nhân
sự, trả lương, luân chuyển vị trí làm việc cho đến khâu đánh giá chất lượng cơng việc.
Vì thế, khi sử dụng dịch vụ này từ các công ty tư vấn nhân sự, các doanh nghiệp –
khách hàng thường cảm thấy yên tâm hơn. Ngồi ra, trong q trình cung cấp dịch vụ
này, các cơng ty đó cịn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng bằng cách tư vấn, hỗ trợ
họ trong nhiều vấn đề khác như tư vấn bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, đánh giá nhân
sự….”
Tại Mỹ, hơn hai triệu hợp đồng lao động của công dân Mỹ (bao gồm tuyển dụng,
sa thải, trả lương, đào tạo nâng cao chuyên môn nghề nghiệp) được các công ty chuyên

ngành quản trị nguồn nhân lực quản lý. Hình thức outsourcing ở Mỹ luôn tăng trưởng
ở mức 30%/năm và cho phép khách hàng tiết kiệm tới 30% chi phí. Nắm bắt được xu
hướng của thời đại và để tập trung phát triển hướng tới sự hài lòng của khách hàng
hơn, Michael Dell (Chủ tích của Dell) một trong những nhà sản xuất PC hàng đầu trên
1


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

thế giới, đã tiến hành chiến lược kinh doanh liên quan đến việc th ngồi một số hoạt
động của cơng ty như xử lý đơn đặt hàng bán hàng, phân phối, dịch vụ sau bán hàng.
Nhận thấy được chủ đề hoạt động thuê ngoài của doanh nghiệp Dell là thú vị,
đáng để được đưa ra để bàn luận, em đã chọn đề tài : “ Hoạt động Outsourcing của
Dell” để nghiên cứu. Trọng tâm của bài tiểu luận này sẽ là đánh giá và phân tích một
cách nghiêm túc các hoạt động mà doanh nghiệp Dell đã th ngồi, từ đó chỉ ra được
những ưu, nhược của hoạt động này. Hơn thế nữa sau khi phân tích rõ ràng, em có đề
xuất một số khuyến nghị nhằm mong muốn giúp doanh nghiệp Dell có thể thúc đẩy
được những ưu điểm, hạn chế nhược điểm tại hoạt động outsourcing .
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của bài tiểu luận gồm 4 phần:
Chương 1: Giới thiệu chung về Dell
Chương 2: Hoạt động thuê ngoài của Dell
Chương 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động thuê ngoài của Dell
Chương 4: Đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp nhằm giúp Dell tối ưu hóa
hoạt động th ngồi.

2

SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DELL.......................................................5
1.1 Giới thiệu chung về Dell..........................................................................................5
1.2 Quá trình hình thành và phát triển............................................................................5
1.3 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu.............................................................................7
CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG TH NGỒI CỦA DELL........................................8
2.1 Các dịch vụ th ngồi của doanh nghiệp Dell........................................................8
2.2 Quá trình thực hiện hoạt động thuê ngoài (outsourcing) của Dell............................8
2.2.1 Chuẩn bị................................................................................................................ 8
2.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ.............................................................................9
2.2.3 Chuyển giao........................................................................................................16
2.2.4 Quản lý mối quan hệ...........................................................................................16
2.2.5 Xem xét lại..........................................................................................................17
CHƯƠNG 3:ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI CỦA DELL
..................................................................................................................................... 18
3.1 Ưu điểm................................................................................................................. 18
3.1.1 Chức năng không cốt lõi.....................................................................................18
3.1.2 Được tiếp cận với các năng lực đẳng cấp thế giới...............................................18
3.1.3 Tiết kiệm chi phí.................................................................................................18
3.1.4 Tăng tốc lợi ích của việc tái cấu trúc...................................................................19
3.1.5 Chia sẻ rủi ro.......................................................................................................19
3.1.6 Chuyển hướng Tài nguyên sang các Hoạt động Chiến lược hơn.........................19
3.2 Hạn chế.................................................................................................................. 19
3.2.1 Chất lượng dịch vụ..............................................................................................19
3

SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

3.2.2 Mất kiểm soát.....................................................................................................20

3.2.3 Khả năng tồn tại của nhà cung cấp dịch vụ.........................................................20
3.2.4 Quy mô tương đối của khách hàng.....................................................................20
3.2.5 Vấn đề của Niềm tin...........................................................................................20
3.2.6 Thiếu chun mơn...............................................................................................20
3.2.7 Chi phí ẩn và chi phí khơng chắc chắn................................................................21
3.2.8 Phần nổi của tảng băng chìm, bề nổi của vấn đề.................................................21
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GIÚP
DELL TỐI ƯU HĨA HOẠT ĐỘNG TH NGỒI..............................................22
4.1 Tìm kiếm nhà hỗ trợ...............................................................................................22
4.2 Thỏa thuận về bảo mật:..........................................................................................22
4.3 Chất lượng hơn giá cả:...........................................................................................23
4.4 Hợp đồng ngắn hạn:...............................................................................................23
4.5 Tận dụng lợi thế của chính mình............................................................................23
KẾT LUẬN................................................................................................................25

4


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DELL
1.1 Giới thiệu chung về Dell
a. Tại trụ sở chính Hoa Kỳ
−
−
−
−
−
−
−
−

Tên doanh nghiệp: Dell International Country
Tên doanh nghiệp viết tắt: Dell Inc
Trụ sở chính: Round Rock, Texas, US
Website chính: />Đại diện pháp luật: Mr. Michael Dell
Khu vực hoạt động: Toàn cầu
Ngành nghề : Phần cứng, phần mềm máy tính
Sản phẩm: Máy tính cá nhân, máy chủ, thiết bị

ngoại vi, điện thoại thông minh, máy thu hình.
− Doanh thu: 94 tỷ $
− Số lượng nhân viên: 165000 người.
b. Tại Việt Nam
−
−
−
−
−
−

Tên doanh nghiệp: VPĐD DELL GLOBAL B.V
Mã số thuế : 0103984891
Website : />Facebook: />Giám đốc đại diện văn phịng tại Việt Nam: Ơng Trần Hùng
Địa chỉ: Phòng 4 & 5, tầng 9, tòa nhà BIDV, số 194 phố Trần Quang Khải, quận

Hoàn Kiếm, Hà Nội.
− Số điện thoại: (84-4) 22205900
− Fax: (84-4) 5908
1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tháng 4 năm 1984 Michael Dell, cậu sinh viên năm nhất Đại học Tổng Hợp
Texas với niềm say mê kiếm tiền bằng việc lắp ráp và bán những máy tính tương tự
của hàng IBM tại phịng kí túc xá nhỏ của mình đã thành lập ra PC's Limited.
Năm 1985, bằng cách mua tận gốc bán tận ngọn, Dell có thể bán cho khách hàng
với giá thấp hơn nhiều so với các cơng ty khác. Dell nhanh chóng trở thành nhà phân
phối lớn nhất về máy tính cá nhân qua bưu điện. Với doanh số khá khiêm tốn khoảng
$6 triệu, Dell nhanh chóng đẩy doanh số lên gần $40 triệu vào ngay năm 1986.
Michael Dell cũng nhanh chóng nhận ra rằng ơng cần có các cơng sự có kinh nghiệm
để quản lý cơng ty đang phình ra với tốc độ chóng mặt. Vì vậy ơng chiêu mộ ngay một
loạt các chuyên viên marketing từ chính đối thủ cạnh tranh của mình là cơng ty Tandy
5


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Corp., cũng như mời chuyên gia về ngân hàng là E. Lee Walker về làm chủ tịch tập
đồn. Cịn ơng giữ vị trí Tổng Giám Đốc.
Trải qua nhiều thăng trầm, đến năm 1987, Dell đã thành lập nhà máy chế tạo

riêng biệt, chuyển đổi tên từ PC's Limited thành Dell. Thương hiệu này cũng bắt đầu
tập trung vào phát triển các dịch vụ hỗ trợ, lắp đặt và sửa chữa cũng như bảo dưỡng để
đảm bảo các sản phẩm chất lượng. Thời gian sau, Dell bắt đầu tập trung vào các chiến
lược kinh doanh và marketing để thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng. Trong năm 1987, văn
phòng đầu tiên của Dell đã được thành lập tại Anh.
Năm 1989, hãng đã phát triển hơn bằng việc tự sản xuất server đầu tiên. Bên
cạnh đó, Dell cịn hợp tác với Intel để đưa sản phẩm với công nghệ hiện đại đến với
người dùng. Năm 1990, doanh số của toàn thương hiệu tăng lên một cách vượt bật
đánh dấu sự phát triển của Dell.
Trải qua hai thập niên, Thương hiệu Dell đã phát triển thành một cơng ty máy
tính lớn nhất thế giới, với thị phần trong ngành máy tính cá nhân và kinh doanh máy
chủ. Vào năm 2004, một năm khó khăn của các cơng ty máy tính do sự sụt giảm tồn
cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn tăng vọt từ 6 tỷ $ lên 41ty $,
lợi nhuận đạt 3,5 tỷ $ và thị phần toàn cầu xấp xỉ 2%. Năm 2007, Michael Saul Dell
đã ghi tên mình vào tốp đầu của bản danh sách những doanh nhân thành đạt và giàu có
nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị giá 18 tỷ USD, lợi nhuận khổng lồ thu được từ
các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại.
Dell đã được liệt kê ở vị trí thứ 51 trong danh sách Fortune 500 cho đến năm
2014. Hiện tại, thứ hạng của công ty là 34 trong Fortune 500. Là nhà cung cấp máy
tính cá nhân lớn thứ 3 thế giới theo dữ liệu được tạp chí Forune thơng báo vào tháng 1
năm 2021, sau Lenovo và HP Inc. Đồng thời là nhà vận chuyển màn hình PC lớn nhất
trên tồn thế giới, cơng ty lớn thứ sáu ở Texas tính theo tổng doanh thu. Thương hiệu
này được tin rằng phần lớn những thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường
cạnh tranh khốc liệt là nhờ có được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu
trúc chi phí này là một phần kết quả của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản
xuất toàn cầu của Dell.

6

SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

1.3 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp là: Phần cứng, phần mềm máy
tính
Sản phẩm: Máy tính cá nhân, máy chủ, thiết bị ngoại vi, điện thoại thông minh,
chip xử lý.
Đặc điểm chung của sản phẩm thuộc thương hiệu Dell
Hiện nay, rất nhiều đơn vị cung cấp sản phẩm với nhiều thương hiệu khác nhau.
Tuy nhiên, Dell vẫn là hãng được người dùng ưa chuộng. Sản phẩm của thương hiệu
Dell có độ bền cao với thời lượng pin lâu dài. Không những thế, tốc độ xử lý dữ liệu
cũng rất nhanh mang lại hiệu quả sử dụng tối ưu. Hệ thống máy tính của Dell có cấu
hình đẹp được tích hợp tính năng đa dạng.
− Pocket PC: là thiết bị vi tính bỏ
túi có các chức năng như di động
thơng thường.
− Máy tính bàn: Các sản phẩm máy
tính bàn của hãng có cấu hình khá
mạnh với độ bền cao.
− Màn hình máy tính: Dell khơng
chỉ sản xuất máy tính mà cịn
mang đến cho người dùng những màn hình tách rời.
− Chip xử lý là một trong những dòng sản phẩm của thương hiệu Dell. Thiết bị
này giúp các linh kiện, bộ phận kết nối với nhau để thực hiện chức năng nhất
định.
Ngoài ra, các sản phẩm của Dell có nhiều mức giá ứng với nhiều phân khúc. Điều này
giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu.

7


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

CHƯƠNG 2: HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI CỦA DELL
2.1 Các dịch vụ thuê ngoài của doanh nghiệp Dell
Các dịch vụ mà Dell quyết định th ngồi để tập trung vào các quy trình kinh
doanh cốt lõi của mình là sản xuất và thiết kế là :
− Xử lý đơn đặt hàng bán hàng
− Phân phối
− Dịch vụ sau bán hàng
− Nhân sự
2.2 Quá trình thực hiện hoạt động th ngồi (outsourcing) của Dell
2.2.1 Chuẩn bị
Giai đoạn hoạch định chiến lược: Tại giai đoạn này Dell đã xác định ngay từ đầu
những hoạt động cốt lõi của cơng ty là gì đó chính là lắp ráp, thiết kế các sản phẩm với
nguồn thiết bị đến từ các nhà cung cấp trên thế giới. Vì vậy chiến lược mà Dell tập
trung vào đó là chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu .
Vào năm 1987 sau khi bầu xong các chức vụ trong ban quản trị tập đoàn, đi theo
chiến lược đã đề ra sẵn Dell mở rộng thêm ra và có các địa điểm sản xuất sản phẩm
của doanh nghiệp ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên cạnh 3 địa điểm sản
xuất tại Mỹ ( địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm lựa chọn do có chi phí nhân
cơng thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và sự gần gũi với các thị
trường khu vực quan trọng. Dell thiên về sản xuất các thị trường ở gần với khu vực để
có thể cắt giảm được chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng( Dell
vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ là
thị trường lớn nhất của công ty).

Việc lập ra một đội ngũ marketing mới đối với Dell trong những ngày mới bắt
đầu lập nghiệp là một thách thức khá lớn, nhưng chỉ trong vòng hơn 2 năm kể từ ngày
bắt đầu có giấy phép kinh doanh, đội ngũ này đã được thành lập và kiếm về những
khoản lợi nhuận khổng lồ. Sau khi mua lại hàng loạt các công ty công nghệ vào năm
2003 và 2007, vì quy mơ tập đồn đã được mở rộng thêm, cơng ty đã tiến hành đi tìm
hiểu và xem xét các đối tác tiềm năng cung cấp những linh kiện mang tính tồn cầu.
Tính tới thời điểm hiện tại Dell có khoảng 200 nhà cung cấp, hơn một nửa là ở bên
ngoài nước Mỹ, 30 nhà cung cấp chiếm khoảng 75% tổng thu mua của Dell hơn 50%
8


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

nhà cung cấp đến từ châu Á. Điển hình như : Intel, Microsoft, Philips electronics
NV( Hà Lan)…
Sau khi đã xác định và tìm được các đối tác, nhà cung ứng tiềm năng, bộ phận
chiến lược của Dell tiến hành xác định thời gian của từng hợp đồng và phác thảo hợp
đồng để đệ trình lên Ban Giám Đốc thơng qua. Sau khi hợp đồng được thông qua, tiến
hành liên hệ với bên nhà cung cấp, hẹn gặp mặt, gửi hợp đồng cho họ xem trước và
quyết định ký kết hợp đồng hợp tác.
2.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ
Với những hoạt động th ngồi của Dell đều được cơng bố trên trang web chính
của tập đồn và tổ chức cạnh tranh giữa các nhà cung ứng một cách công khai. Dell sẽ
lựa chọn hợp tác nhận những linh kiện của các doanh nghiệp đáp ứng được tiêu chí
của tập đồn đó là : Chất lượng, chi phí thấp và có thể đáp ứng được đơn đặt hành lớn.
Vẫn tiếp tục đi theo mơ hình quản trị chuỗi cung ứng của mình, Dell bán hàng
trực tiếp cho khách hàng CTO (Configuration to Order- khách hàng được yêu cầu cấu
hình máy) hay MTO (Make to Order- sản xuất theo đơn đặt hàng). Đây là mơ hình tạo

nên sự thành cơng cho Dell. Với mơ hình này, Dell bỏ qua các nhà phân phối và các
nhà bán lẻ, do đó chuỗi cung ứng của Dell chỉ có 4 thành phần, đó là: nhà cung cấp
linh kiện, nhà lắp ráp, nhà phân phối và khách hàng.
Xét tới nội dung của đề tài tiểu luận, em sẽ phân tích 3 thành phần đó là nhà
cung cấp linh kiện và nhà lắp ráp, nhà phân phối. Về thành phần cịn lại em sẽ phân
tích dịch vụ sau bán hàng của Dell.
Năm 2007, khi Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung
ứng, chiến lược của Delll cũng có những thay đổi nhất định. Dell cũng áp dụng mơ
hình truyền thống mà các đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi: Make to Stock – xây
dựng hệ thống nhà phân phối, sử dụng nhà sản xuất theo hợp đồng tại các nước chi phí
thấp, và hợp tác với các nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm của mình. Lúc này, Dell sử
dụng dịch vụ của FedEx (Federal Express, là công ty giao nhận kho vận Hoa Kỳ) và
UPS (một trong những công ty chuyển phát nhanh hàng hóa lớn nhất thế giới và dẫn
đầu về cung cấp các dịch vụ kho vận và vận chuyển chuyên nghiệp toàn cầu). Dell
cũng sử dụng dịch vụ của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh
kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Công ty sử dụng lợi thế của công nghệ
9


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

thông tin và web để chia sẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu
kho.
Thành phần trong chuỗi cung ứng của Dell và vai trò của họ trong chuỗi.
Mỗi thành phần trong chuỗi cung ứng đều có những vai trò của họ. Việc tổ chức và
quản lý tốt các thành phần này sẽ đem lại những giá trị to lớn cho doanh nghiệp và
Dell là một ví dụ điển hình cho sự thành cơng đó.
a. Nhà cung cấp:

Dell đã xây dựng được mối quan hệ rất tốt và bền vững với các nhà cung cấp của
mình. Việc thiết lập mối quan hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell đạt
lợi nhuận tối đa mà không cần phải đáp ứng đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện
các hoạt động sản xuất.
Dell yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hóa gần các cơ sở
lắp đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời
gian thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời
gian ngắn. Dell xây dựng một sự giao tiếp liên tục với các nhà sản xuất linh kiện.
Một số nhà cung cấp linh kiện, phần mềm chính của Dell:
Intel
Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara, California,
Hoa Kỳ. Intel sản xuất các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ
nhớ flash, cạc mạng và các thiết bị máy tính khác. Ban đầu, Intel là nhà sản xuất bộ
nhớ SRAM và DRAM và đây là sự kiện tiêu biểu đầu tiên cho các nhà sản xuất chip
bộ nhớ sau này. Từ bấy lâu nay, Intel luôn là nhà cung cấp duy nhất, độc tôn, cung cấp
đại đa số vi xử lý cho Dell.
Đến khoảng năm 2006, Dell cũng có mở rộng sử dụng chip Opteron của AMD
cho một trong những model máy chủ cao cấp, đa vi xử lý của mình. Tuy nhiên, đây chỉ
là một thị trường hẹp của Dell. ADM được W.J. Sanders III thành lập vào năm 1969,
ngày nay AMD trở thành một công ty đa quốc gia với hàng chục ngàn nhân viên tại
châu Âu, Nhật Bản, Hoa Kỳ… với tổng doanh số (2003) là 3,5 tỷ đơla Mỹ. AMD nổi
tiếng với dịng sản phẩm Athlon cho thị trường cao cấp và Duron cho thị trường cấp
thấp giá rẻ. Một số linh kiện của các thế hệ đời trước của máy tính Apple cũng do
10


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

AMD cung cấp. Thế hệ vi xử lý mới nhất của hãng hiện nay (đời thứ hỗ trợ tập lệnh
mở rộng AMD64 cho điện toán 64 bit là AMD Athlon 64 cho thị trường máy tính để
bàn và AMD Opteron cho thị trường máy chủ và trạm làm việc. Năm 2007 AMD đã
mua lại hãng sản xuất chip đồ hoạ : ATI Technologies càng làm đa dạng thêm các sản
phẩm của mình.
Microsoft
Microsoft là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ đặt trụ sở chính tại Redmond,
Washington; chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và hỗ trợ
trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính. Cơng ty được sáng lập
bởi Bill Gates và Paul Allen vào ngày 4 tháng 4 năm 1975. Nếu tính theo doanh thu thì
Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Nó cũng được gọi là “một
trong những cơng ty có giá trị nhất trên thế giới”. Các dòng sản phẩm của Dell gắn liền
với nền tảng hệ điều hành Windows của Microsoft.
Philips electronics NV( Hà Lan)
Philips là tên gọi phổ biến nhất của Koninklijke Philips Electronics N.V. (Royal
Philips Electronics), là một công ty điện tử đa quốc gia Hà Lan. Philips là một trong
những công ty điện tử lớn nhất thế giới. Trong năm 2010, doanh thu của công ty này
đạt 25,42 tỉ Euro. Cơng ty có 119.000 nhân viên tại hơn 60 quốc gia. Philips hoạt động
ở một số lĩnh vực: điện tử tiêu dùng, chiếu sáng, thiết bị y tế,..
Năm 2002, một hợp đồng trị giá 5 tỷ USD trong thời hạn 5 năm đã được ký giữa
hãng Philips Electronics NV (Hà Lan) và nhà sản xuất máy tính Dell (Mỹ). Philips sẽ
cung cấp đèn chân khơng và màn hình phẳng, các thiết bị lưu trữ, giải pháp kết nối
cùng những linh kiện khác cho Dell.
Ngược lại, Dell cũng sẽ hỗ trợ máy chủ, máy trạm và máy tính cá nhân cho
Philips. Glenn Neland, Phó chủ tịch của Dell, cho biết: “Việc mở rộng quan hệ với
Philips sẽ giúp chúng tôi đáp ứng được nhu cầu về công nghệ của khách hàng trên tồn
cầu”. Ngồi ra, hai bên cịn hợp tác trong việc đề xuất kế hoạch công nghệ, marketing
và các chuẩn lưu trữ quang học. Philips là nhà sản xuất đồ điện tử gia dụng lớn nhất
châu Âu và đứng thứ 3 khu vực về sản xuất chất bán dẫn.

11


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Như vậy, có thể thấy mối quan hệ giữa Phillips và Dell là sự hợp tác mà đơi bên
cùng có lợi, mỗi bên đều đạt được mục đích của mình. Việc liên kết với một trong
những công ty điện tử tên tuổi đem lại lợi thế khơng hề nhỏ cho Dell, nó đảm bảo chất
lượng linh kiện, bộ phận trong sản phẩm của Dell, đồng thời cũng tạo lợi thế cạnh
tranh cho Dell trên thị trường do uy tín của Philips mang lại.
Compal và Wistron
Bên cạnh Philips, Dell còn hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp khác, hai trong số
đó là Compal Electronics và Wistron. Công ty Compal Electronics Inc. (Đài Loan) –
nhà nghiên cứu, phát triển và sản xuất máy tính xách tay và các thiết bị, linh kiện điện
tử cho các hãng máy tính nổi tiếng thế giới như Dell, Samsung, Nokia… còn Wistron
là nhà sản xuất thầu phụ laptop lớn thứ ba thế giới sau Quanta Computer Inc và
Compal Electronics Inc. Hai hãng Compal Electronics và Wistron đã cùng chia nhau
lượng đơn đặt hàng sản xuất ODM máy tính xách tay cho hãng Dell trong năm 2013
với tỷ lệ 70:30. (ODM là Original designed Manufacturer, nhà sản xuất thiết kế gốc. Ở
dạng này nhà sản xuất cung cấp cho khách hàng tất cả mọi dịch vụ liên quan đến sản
phẩm như nghiên cứu và phát triển, định hướng sản phẩm cũng như sản xuất. Khách
hàng chỉ cung cấp cho nhà sản xuất chức năng yêu cầu, hiệu xuất hoặc thậm chí chỉ
cung cấp một khái niệm và nhà sản xuất sẽ thực hiện thành sản phẩm).
Được biết, những đơn hàng của năm 2013 mà Dell dành cho Compal bao gồm
hầu hết là các mẫu sản phẩm máy tính dành cho doanh nghiệp, còn những mẫu
notebook dành cho người tiêu dùng được chia cho cả Compal và Wistron. Mục tiêu
nhiều tham vọng của Dell trong năm 2013 là xuất xưởng được 30 triệu chiếc notebook,
sau khi hãng này dự báo lượng xuất notebook trong năm nay của họ sẽ đạt được mức

20-23 triệu đơn vị sản phẩm.
Việc hợp tác với hai “ông lớn” trong lĩnh vực linh kiện điện tử này tạo điều cho
Dell trong việc tiết kiệm thời gian, chi phí cho việc tự sản xuất. Tuy nhiên, cũng như
các đối tác khác của Compal như Acer. HP, Apple… Dell cũng gặp phải khơng ít các
khó khăn khi nhà sản xuất này đột ngột tăng giá các bộ phận máy tính nhằm chống đỡ
sự sụt giảm về lợi nhuận. Sự gia tăng về chi phí nguyên vật liệu chắc chắn sẽ ảnh
hưởng tới giá những sản phẩm máy tính của Dell, từ đó ảnh hưởng tới mức tiêu thụ
các sản phẩm của hàng trên thị trường.
12


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Asus
Cũng giống như các nhà cung cấp trên, Asus cũng là một công ty cung cấp linh kiện
cho Dell, nhưng câu chuyện với Asus lại khơng phải là một cái kết có hậu.
ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là một tập đoàn đa quốc gia đặt trụ sở
tại Đài Loan chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ, máy tính xách
tay, máy chủ, điện thoại di động và các sản phẩm máy tính khác. Thời điểm những
năm 2000, ASUS là 1 nhà thầu nhỏ phụ trách những linh kiện rất đơn giản trên máy
tính đóng mác Dell. Lúc này 1 sản phẩm của Dell khi đó sẽ ra đời từ thiết kế của chính
hãng này, và các khâu lắp ráp, cùng rất nhiều linh kiện trọng yếu như bo mạch chủ,
RAM và màn hình đều do Dell đảm nhiệm… Những linh kiện khác, ít quan trọng hơn
như vỏ máy, tản nhiệt… được đặt các nhà thầu ở châu Á gia cơng, và một trong số đó
là ASUS. Sau 1 vài năm đảm nhiệm việc xử lý những tiểu tiết cho Dell, đại diện của
ASUS đưa ra 1 đề nghị rất xi tai: ASUS sẽ đảm nhiệm hồn tồn cơng đoạn chế tạo
bo mạch chủ của các máy tính dán mác Dell với mức giá thấp hơn 20% so với mức giá
xuất xưởng của chính Dell. Chưa nói tới 20% chênh lệch kia sẽ đi thẳng vào lợi nhuận

của Dell, chỉ cần xét đến việc Dell được trút bỏ gánh nặng của việc quản lý những nhà
máy với hàng chục ngàn công nhân cùng hàng trăm vấn đề phức tạp đã khiến Dell gật
đầu ngay lập tức.
Sau đó vài năm, đại diện của ASUS liên tục viếng thăm tổng hành dinh của Dell
và đem tới những lời đề nghị ngày càng hấp dẫn hơn. ASUS có thể làm được những gì
Dell làm, thậm chí cịn tốt hơn với 1 mức giá rẻ hơn. Dell khơng mất gì mà càng ngày
càng “nhàn hạ” hơn trong việc đưa 1 sản phẩm ra thị trường. Dell chỉ có việc tìm hiểu
xem khách hàng muốn gì, viết các u cầu đó ra giấy và chuyển cho ASUS rồi rung
đùi ngồi đợi sản phẩm ra lò, cộp mác Dell lên vỏ hộp rồi tung ra thị trường. Từ chỗ là
1 cơng ty sản xuất máy tính, dần dà Dell đã trở thành 1 công ty bán lẻ thiết bị. Tuy
nhiên, lần cuối cùng đại diện của ASUS bay tới Mỹ, ông ta không tới tổng hành dinh
của Dell mà đi thăm các hãng bán lẻ như Best Buy, Walmart để quảng bá cho thương
hiệu laptop đóng mác ASUS với chất lượng “như hàng của Dell” nhưng có giá thấp
hơn 20%. Những năm dài làm “culi” cho Dell cuối cùng đã được trả công, với kinh
nghiệm của mình ASUS trở thành 1 trong những hãng laptop có doanh số lớn và là 1
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Dell. Trong khi đó Dell lại bị lệ thuộc vào ASUS vì sau
13


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

quá nhiều năm “ăn khơng ngồi rồi”, Dell đã khơng cịn đủ khả năng sáng tạo ra 1 sản
phẩm của riêng mình nữa.
Câu chuyện trên là một bài học đắt giá đối với Dell. Do quá chủ quan trước
những động thái của Asus, đồng thời bị hấp dẫn bởi những món hời trước mắt, Dell đã
đánh mất mình lúc nào khơng hay. Dell đã tự đào hố chơn mình khi để Asus đảm
nhiệm quá nhiều khâu quan trọng trong quy trình sản xuất, dẫn tới một sự lệ thuộc quá
mức, để khi Asus trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp, lớn mạnh, thành thạo khâu sản

xuất, lắp ráp và quy trình quản lí, chiếm lĩnh thị phần thì Dell đã khơng trở tay kịp. Do
vậy, có thể thấy việc lựa chọn nhà cung cấp và kiểm soát các nhà cung cấp là rất quan
trọng, nó giúp doanh nghiệp ln chủ động trước các động thái của các đối tác này.
Các nhà cung cấp có vai trị quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì nhờ có
sự cung ứng của các nhà cung cấp mà Dell đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho việc
tự sản xuất các linh kiện và đạt được lợi nhuận cao hơn. Các nhà cung cấp của Dell
thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh
kiện sẵn sàng cho lắp ráp và giúp Dell quản lý tốt hơn lượng hàng tồn trữ. Các nhà
cung cấp là người lên ý tưởng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng
là người thực hiện các ý tưởng đó, giúp Dell thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.
b. Nhà lắp ráp:
Nhà lắp ráp có vai trị đặc biệt quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì họ
đóng vai trị là người lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh để Dell cung
cấp cho thị trường, đồng thời nếu có hỏng hóc xảy ra thì nhà lắp ráp sẽ sửa chữa.
Bên cạnh các nhà máy của mình đặt tại nhiều nước trên toàn thế giới như Ai len,
Ấn độ, Trung quốc, Brazil, Malaysia và Phần Lan… Dell cịn có sự hợp tác với
Foxconn- một trong những nhà máy lắp ráp lớn nhất thế giới.
Nhà sáng lập Terry Gou của Foxconn (Hồng Hải) gia nhập vào ngành công
nghiệp điện tử vào năm 1974 bằng con đường sản xuất các bộ phận bằng nhựa cho
máy thu hình đen trắng. Sau đó, công ty này nhảy vào những mảng phức tạp hơn như
linh kiện máy tính.
Đến nay, Foxconn đã lọt vào danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới về doanh
thu khi đủ khả năng lắp ráp khoảng 40% lượng hàng hóa điện tử tiêu dùng trên thế giới
14


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

cho các khách hàng nổi tiếng như Apple, Amazon, Dell, Hewlett-Packard, Motorola,
Nintendo, Nokia, Samsung và Sony.
Năm 2008, nhận thấy sự phát triển mạnh mẽ của các smartphone và đặc biệt là sự
ra đời của Iphone 3G của Apple đã thôi thúc Dell dấn thân vào lĩnh vực kinh doanh
đầy hấp dẫn nhưng vô cùng khốc liệt này. Và nhà sản xuất được Dell chọn lựa để xâm
chiếm thị trường smartphone là Foxconn. Với tốc độ sản xuất và lắp ráp linh kiện hàng
đầu, Foxconn là một đối tác đáng tin cậy, đặc biệt với một cơng ty bán lẻ máy tính trực
tiếp như Dell. Foxconn đảm bảo các đơn đặt hàng của Dell ln được hồn thành đúng
thời hạn, nhờ vậy mà Dell cũng sẽ luôn đúng hẹn với khách hàng – đáp ứng yêu cầu
hàng đầu đối với một nhà bán lẻ trực tiếp, hơn nữa, qui trình sản xuất nghiêm ngặt của
Foxconn cũng là một đảm bảo cho chất lượng các sản phẩm được lắp ráp tại đây. Tuy
nhiên, Foxconn cũng có khơng ít tai tiếng khi bị phanh phui trong việc bóc lột sức lao
động của cơng nhân, khiến cho hình ảnh Foxconn và những sản phẩm nó tạo ra trở nên
rất tồi tệ trong mắt công chúng. Đặc biệt khi các vụ tử tự của công nhân tại đây có
chiều hướng tăng, các doanh nghiệp thậm chí khơng muốn sử dụng sản phẩm của
Foxconn, điều này rất bất lợi đối với Dell khi mà các đối tác là doanh nghiệp chiếm
phần lớn doanh thu của họ.
c. Nhà phân phối
Đối với vấn đề phân phối các sản phẩm đến với khách hàng hay các nhà lắp ráp,
Dell thuần túy đều sử dụng các đơn vị vận chuyển sẵn có , không cố định một đơn vị
nào, tùy thuộc vào các văn phòng đại diện tại quốc gia mà Dell có mặt .
Tại Mỹ Dell thường sử dụng dịch vụ vận chuyển của các hãng chuyển phát
nhanh như Fedex, Ups. Đây đều là hãng chuyển phát nhanh uy tín trên thế giới, rất
hiếm khi xảy ra các sai sót trong q trình vận chuyển. Khi khách hàng có nhu cầu, hệ
thống thông tin của Dell sẽ lập tức kiểm tra và liên hệ với các nhà cung cấp và ấn định
ngày giao hàng cho khách hàng, vì vậy khách hàng ln có sự hài lịng cao đối với các
sản phẩm và dịch vụ bên Dell.
Tại Việt Nam, Dell thường sử dụng các dịch vụ vận chuyển của VNPOST,
GIAOHANGNHANH, ViettelPost, Giaohangtietkiem.

15


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

d. Dịch vụ sau bán ( Chăm sóc khách hàng)
Sau khi quyết định thuê bên ngoài bộ phận hỗ trợ kỹ thuật và sau khi đánh giá kỹ
lưỡng nhà cung cấp, đơn đặt hàng cuối cùng cho thỏa thuận thuê ngoài đã được thực
hiện với Stream Global Services. Sở dĩ nơi đây được lựa chọn bởi vì tỉ lệ lương thấp
thêm vào đó là sự sẵn có của lực lượng lao động biết nói tiếng anh và được đào tạo.
Stream là một nhà cung cấp dịch vụ th ngồi quy trình kinh doanh (BPO)
chuyên về các dịch vụ quản lý quan hệ khách hàng bao gồm dịch vụ bán hàng, chăm
sóc khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật. Hỗ trợ công nghệ cho toàn bộ Bắc Mỹ đã được
chuyển sang Stream ở Mumbai, Ấn Độ. Hợp đồng được ký kết có thời hạn tương đối
ngắn, cần đánh giá trong 4 năm. Mặc dù, vài năm đầu của hợp đồng đã thành công và
cơng ty bắt đầu gặt hái được nhiều lợi ích từ việc bán hàng và tạo ra lợi nhuận. Trong
năm 2007, tăng trưởng doanh số bắt đầu có xu hướng giảm. Dell bắt đầu mất thị phần
và HP đã chiếm lĩnh thị trường với tư cách là thương hiệu hàng đầu. Mặc dù có một số
yếu tố khiến vận mệnh của cơng ty đi xuống, nhưng thỏa thuận th ngồi với Dell
cũng được cho là có lý do. Sau bốn năm thực hiện thỏa thuận và khi thời gian đánh giá
và ký lại hợp đồng đã đến, Dell quyết định không tiếp tục mối quan hệ với Stream và
thỏa thuận thuê ngoài đã phá sản.
2.2.3 Chuyển giao
Tại giai đoạn này của quá trình outsourcing, Dell thuần túy chỉ là tổng công ty
lắp ráp lại các linh kiện và bán trực tiếp không qua trung gian nên các tài sản, thông tin
của công ty đều được chuyển giao qua các hợp đồng kín. Về vấn đề nhân sự Dell có
các chun gia quản lý từng bộ phận đội nhóm riêng biệt, để phù hợp với văn hóa của
cơng ty tại các trụ sở khác nhau.

2.2.4 Quản lý mối quan hệ
Khi đã có các nhà phân phối, lắp ráp, bộ phận chăm sóc khách hàng bên ngồi
việc duy trì và quản lý các mối quan hệ với họ là hết sức quan trọng.
Dell theo dõi các hoạt động thuê ngoài này theo từng tháng, đánh giá hiệu quả
làm việc của họ, đối với những nhà cung cấp không thể giao sản phẩm theo đúng hẹn
trước, Dell áp dụng chính sách cảnh cáo đợt một, sau 3 đợt khơng hồn thành được
lịch hẹn đối với Dell. Cơng ty sẽ tiến hành đi tìm nhà cung cấp mới.
16


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Khi các vấn đề do nhà cung cấp chậm trễ xảy ra, Dell ngay lập tức liên hệ lại với
họ chốt ngày hạn chót, trong thời gian đó chuẩn bị một kế hoạch dự phịng khác, nếu
sản phẩm khơng thể đến đúng trong khoảng thời gian đó cơng ty bắt buộc phải sử dụng
nguồn cung cấp từ các công ty khác để bù vào kịp thời với tiến độ đơn hàng.
2.2.5 Xem xét lại
Khâu cuối cùng của q trình th ngồi (outsourcing) đó là xem xét lại tồn bộ
q trình thực hiện dịch vụ th ngồi từ các nguồn khác nhau có thực sự đem lại hiệu
quả cho Dell hay không?
Trong các buổi họp thường niên cuối tháng, Dell luôn luôn làm việc này bằng
cách đưa ra các chỉ số, bảng biểu để thống kê được mức độ hiệu quả của mỗi bên cung
cấp, ưu tiên các nhà cung cấp, lắp ráp thực hiện được đúng tiến độ mà công ty yêu cầu.
Thêm vào đó là đánh giá bộ phận chăm sóc khách hàng tại Ấn Độ vì đã có q
nhiều lời phàn nàn đến từ khách hàng rằng các nhân viên họ được kết nối không hiểu
hết, giải đáp được vấn đề mà họ thắc mắc về sản phẩm của công ty.
Sau khi xem xét xong công ty sẽ tiến hành ra quyết định có tiếp tục hợp tác với
nhà cung ứng đó nữa hay khơng. Cụ thể cơng ty đã có hành động cảnh cáo cơng ty

cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng Stream Global Services.

17


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THUÊ NGOÀI CỦA
DELL
3.1 Ưu điểm
3.1.1 Chức năng khơng cốt lõi
Lý do chính để Dell chọn th ngồi khía cạnh hoạt động này là Dell coi hoạt
động hỗ trợ kỹ thuật không phải là một phần năng lực cốt lõi của mình. Năng lực cốt
lõi mang lại lợi thế cạnh tranh thông qua việc trở nên độc nhất trong cạnh tranh và
đóng góp vào giá trị hoặc chi phí của khách hàng, Dell mở rộng ý tưởng về năng lực
cốt lõi thành năng lực cốt lõi. Công ty phân biệt hai điều này bằng cách lưu ý rằng : “
năng lực liên quan đến các kỹ năng, kiến thức và bí quyết cơng nghệ mang lại lợi thế
đặc biệt tại các điểm cụ thể của chuỗi giá trị, kết hợp với các quy trình chiến lược liên
kết chuỗi với nhau, hình thành năng lực cốt lõi, ”. Dell đã xác định rõ ràng hỗ trợ công
nghệ hoặc trung tâm cuộc gọi là một phần không phải cốt lõi trong hoạt động của
mình. Cơng ty nhận thấy mình rõ ràng là một nhà sản xuất máy tính bán máy tính tùy
chỉnh cho người dùng trực tiếp và chọn tập trung vào khía cạnh kinh doanh của mình,
điều này hóa ra là một trong những nhược điểm của Dell, tại phần tiếp theo em sẽ phân
tích tại sao lại xảy ra trường hợp này .
3.1.2 Được tiếp cận với các năng lực đẳng cấp thế giới
Theo bản chất chuyên môn của Dell, các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài mang
lại nhiều nguồn lực đẳng cấp thế giới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dell muốn
sử dụng đầy đủ sự chun mơn hóa này mà nhiều nhà cung cấp dịch vụ gia công phần

mềm đã cung cấp. Hợp tác với một tổ chức có năng lực đẳng cấp thế giới sẽ cung cấp
quyền truy cập vào công nghệ mới, các công cụ và kỹ thuật mà Dell có thể khơng sở
hữu các phương pháp, thủ tục và tài liệu có cấu trúc hơn; và một lợi thế cạnh tranh
thông qua các kỹ năng mở rộng.
3.1.3 Tiết kiệm chi phí
Hệ lụy về chi phí là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ công ty nào khi họ chọn
th ngồi và Dell cũng khơng khác. Lý do chiến thuật quan trọng nhất để thuê ngoài
là giảm hoặc kiểm sốt chi phí hoạt động. Tiếp cận với cơ cấu chi phí thấp hơn của nhà
cung cấp bên ngồi là một trong những lợi ích hấp dẫn nhất của việc th ngồi. Chi
phí vận hành tổng thể của hỗ trợ kỹ thuật sẽ thấp hơn đáng kể nếu dự án được chuyển
18


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

đến một địa điểm hiệu quả hơn về chi phí. Mặc dù lợi ích chi phí sẽ khơng được thực
hiện trước mắt nhưng về lâu dài nó hứa hẹn tiết kiệm chi phí rất lớn.
3.1.4 Tăng tốc lợi ích của việc tái cấu trúc
Gia công phần mềm thường là sản phẩm phụ của một cơng cụ quản lý mạnh mẽ
khác; q trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Dell cho phép một tổ chức ngay lập tức nhận
ra những lợi ích dự kiến của việc tái cấu trúc bằng cách có một tổ chức bên ngồi đã
được tái cấu trúc theo quy trình tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Dell muốn tận dụng tối
đa quy trình kinh doanh được cải tiến của nhà cung cấp.
3.1.5 Chia sẻ rủi ro
Có những rủi ro to lớn liên quan đến các khoản đầu tư mà một tổ chức thực hiện
vào công nghệ thông tin như trung tâm cuộc gọi. Dell tin rằng bằng cách thuê ngoài,
họ sẽ trở nên linh hoạt hơn, năng động hơn và thích ứng hơn để đáp ứng các cơ hội
thay đổi. Điều này sẽ làm giảm rủi ro cả về tài chính và chiến lược trong dài hạn.

3.1.6 Chuyển hướng Tài nguyên sang các Hoạt động Chiến lược hơn
Mọi tổ chức đều có giới hạn về các nguồn lực sẵn có. Thuê ngoài cho phép
chuyển hướng các nguồn lực từ các hoạt động không phải cốt lõi sang các hoạt động
mang lại lợi nhuận lớn hơn trong việc phục vụ khách hàng. Dell rõ ràng coi hỗ trợ
công nghệ là hoạt động khơng cốt lõi của mình và do đó, họ nghĩ đến việc thuê ngoài
như một cách để chuyển hướng nguồn lực và sự chú ý của mình vào các hoạt động
kinh doanh cốt lõi như sản xuất và bán hàng trực tiếp.
3.2 Hạn chế
3.2.1 Chất lượng dịch vụ
Một trong những lý do chính khiến thương vụ khơng thành cơng là do chất lượng
dịch vụ mà Stream đang cung cấp dần đi xuống. Như với bất kỳ thỏa thuận gia cơng
phần mềm nào, nhà cung cấp có xu hướng cung cấp dịch vụ chất lượng cao ngay từ
đầu nhưng trong một khoảng thời gian, chất lượng này có xu hướng giảm do một số lý
do. Thời gian trung bình cho mỗi cuộc gọi tăng lên, thời gian chờ đợi nhiều hơn ...
Dell bắt đầu nhận được rất nhiều lời phàn nàn từ những khách hàng khơng hài lịng,
điều này làm xấu hình ảnh của cơng ty. Các đối thủ cạnh tranh của họ bắt đầu cung cấp
các dịch vụ sau bán hàng tốt hơn và Dell bắt đầu phát triển danh tiếng có dịch vụ chăm

19


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

sóc khách hàng tồi tệ này. Điều này dẫn đến doanh số bán hàng giảm và Dell mất thị
phần.
3.2.2 Mất kiểm soát
Chiến lược kinh doanh chính của Dell là bán máy tính trực tiếp cho khách
hàng. Điều tối quan trọng đối với Dell là phải biết nhu cầu của khách hàng. Sau khi

th bên ngồi hỗ trợ cơng nghệ, họ bắt đầu mất kiểm sốt về khía cạnh này. Thị
trường và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi và điều quan trọng là Dell phải luôn
kết hợp chặt chẽ với những thay đổi này. Phản hồi của khách hàng là một phương tiện
thơng qua đó họ có thể theo dõi các nhu cầu thay đổi, nhưng vì hỗ trợ kỹ thuật được
th bên ngồi nên họ nhận ra rằng họ khơng có quyền kiểm sốt các phản hồi như họ
muốn.
3.2.3 Khả năng tồn tại của nhà cung cấp dịch vụ
Dell nhận ra rằng Stream không cung cấp các dịch vụ đã được thỏa thuận. Nhưng
do những sai sót trong hợp đồng nên họ rất khó thực hiện bất kỳ bước tiến nào trong
vấn đề này. Họ nhận ra rằng Stream không có trình độ kỹ thuật mà họ đã tun bố là
có, do đó dẫn đến mức độ dịch vụ thấp hơn.
3.2.4 Quy mô tương đối của khách hàng
Khi doanh số bán hàng của cơng ty tăng lên, ngày càng có nhiều khách hàng cần
hỗ trợ kỹ thuật. Điều này có nghĩa là có một lượng lớn khách hàng dành cho Stream
mà họ khơng có đủ năng lực để xử lý vào thời điểm đó. Điều này dẫn đến mức độ dịch
vụ giảm xuống và chất lượng đi xuống.
3.2.5 Vấn đề của Niềm tin
Sở hữu trí tuệ cũng trở thành một vấn đề quan trọng. Stream đồng thời cung cấp
dịch vụ cho các nhà sản xuất máy tính và cơng ty CNTT khác, nếu khơng muốn nói là
trực tiếp nhưng cạnh tranh trực tiếp với Dell. Do đó, bí mật trở thành một vấn đề với
mối quan hệ này.
3.2.6 Thiếu chuyên môn
Dell nhận ra rằng Stream thiếu chuyên môn kỹ thuật mà họ mong đợi. Điều này
là tự nhiên vì Dell là chuyên gia thiết kế và sản xuất máy tính và họ có kiến thức kỹ
thuật về sản phẩm. Ngay cả khi được đào tạo chuyên sâu, Stream cũng không thể đạt
được đầy đủ kiến thức chuyên môn kỹ thuật của Dell.
20


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

3.2.7 Chi phí ẩn và chi phí khơng chắc chắn
Như trong bất kỳ thỏa thuận th ngồi nào, chi phí khơng chắc chắn và chi phí
ẩn ln là lý do chính khiến bất kỳ thỏa thuận nào bị hủy bỏ. Người thuê ngồi trong
trường hợp này là Dell nhận ra rằng có rất nhiều chi phí tiềm ẩn liên quan đến thương
vụ và do đó lợi ích chi phí tổng thể mà họ mong đợi sẽ không được thực hiện.
3.2.8 Phần nổi của tảng băng chìm, bề nổi của vấn đề
Cái đích cuối cùng của thỏa thuận đã đến khi thời điểm tái ký hợp đồng đã
đến. Như trong nhiều trường hợp gia công phần mềm, khả năng thương lượng của nhà
cung cấp tăng lên theo năm tháng. Stream biết rằng nó có ưu thế khi hạ thấp khả năng
thương lượng và yêu cầu nhiều tiền hơn. Dell nhận ra điều này và quyết định bảo lãnh
gia hạn hợp đồng. Đó là một quyết định táo bạo của Dell bởi vì tìm nguồn cung ứng
trong hoặc tìm nguồn cung ứng ngược ln là một nhiệm vụ khó khăn đối với bất kỳ
cơng ty nào khi việc chuyển giao kiến thức trở thành một vấn đề quan trọng. Chưa bao
giờ quyết định đưa hỗ trợ kỹ thuật nội bộ trở lại càng ít được thực hiện. Sau một vài
năm, Dell lại thuê ngoài bộ phận hỗ trợ cơng nghệ của mình nhưng sau khi có kinh
nghiệm về một thương vụ thất bại, họ đã cẩn thận hơn với thương vụ này.

21


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
GIÚP DELL TỐI ƯU HĨA HOẠT ĐỘNG TH NGỒI.
Chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của bất kỳ công ty nào khi quyết định

thuê ngoài là đánh giá năng lực cốt lõi của mình. Như đã đề cập ở trên, năng lực cốt lõi
mang lại lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Rõ ràng hỗ trợ kỹ thuật cho máy tính Dell là
một chức năng cốt lõi. Lý do chính của điều này là doanh số bán hàng bắt đầu giảm và
một trong những lý do là chất lượng dịch vụ khách hàng kém. Dịch vụ sau bán hàng là
yếu tố quyết định đơn hàng đối với hầu hết các nhà sản xuất máy tính vì hầu hết khách
hàng chọn mua một thương hiệu nhất định dựa trên hỗ trợ sau bán hàng mà họ cung
cấp. Dựa trên phân tích này, các khuyến nghị sau đây có thể được đưa ra. Tất cả các
khuyến nghị đưa ra phân tích lợi ích và hạn chế của nó.
4.1 Tìm kiếm nhà hỗ trợ
Dell nên tìm kiếm mảng hỗ trợ cơng nghệ trong các hoạt động của mình hơn là
th ngồi. Điều này có nghĩa là họ nên giữ quyền kiểm sốt hoạt động nhưng cố gắng
chuyển nó ra nước ngồi để có một giải pháp thay thế rẻ hơn. Malaysia, Philippines,
v.v. là những lựa chọn thay thế rẻ hơn nên được xem xét cho các hoạt động trong
tương lai.
Lợi ích: Họ sẽ giữ quyền kiểm soát nhiều hơn các hoạt động do đó giữ được kiến
thức ngầm và liên hệ chặt chẽ với khách hàng của mình. Họ sẽ giữ được năng lực cốt
lõi của mình và cuối cùng sẽ khơng bị mất lợi thế cạnh tranh.
Hạn chế: Vốn ban đầu cho việc này rất lớn. Một hạn chế khác là trong trường
hợp th ngồi, chi phí hoạt động tổng thể khơng thấp đáng kể, bởi vì với một nhà
cung cấp dịch vụ th ngồi, chi phí có thể được giảm xuống nhờ tính kinh tế theo quy
mơ. Dell sẽ khơng có được sự sang trọng này và do đó chi phí so với thuê ngoài sẽ
tương đối cao.
4.2 Thỏa thuận về bảo mật:
Để bảo vệ tài sản trí tuệ của cơng ty, một số loại thỏa thuận bảo mật cần được
thực hiện giữa Dell và nhà cung cấp.
Lợi ích: Năng lực cốt lõi của công ty sẽ không bị chia sẻ với các đối thủ và Dell
sẽ không bị mất lợi thế cạnh tranh.
22

SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

Hạn chế: Rất khó để đàm phán loại hợp đồng như vậy với bất kỳ nhà cung cấp
nào và thỏa thuận như vậy và đơi khi khơng có nhiều giá trị trong một số tình huống
và quốc gia nhất định.
4.3 Chất lượng hơn giá cả:
Khi đánh giá một nhà cung cấp chất lượng chứ khơng phải giá cả phải là tiêu chí
hàng đầu. Năng lực của nhà cung cấp để cung cấp một loại dịch vụ nhất định nên được
xem xét đầu tiên. Hầu hết các giao dịch gia công phần mềm được xem xét từ quan
điểm chi phí và chất lượng bị bỏ qua.
Lợi ích: Tiêu chuẩn chất lượng được nâng cao. Nhà cung cấp sẽ có các phương
tiện để đối phó với sự thay đổi về số lượng và nhu cầu của khách hàng. Sẽ có ít khách
hàng khơng hài lịng hơn, do đó nâng cao uy tín của cơng ty đang giảm nhanh chóng vì
dịch vụ khách hàng kém.
Hạn chế: Giá tăng cao. Chất lượng luôn đi kèm với giá cả và chất lượng tốt hơn
đồng nghĩa với việc trả nhiều tiền hơn cho những dịch vụ như vậy. Những nhà cung
cấp này sẽ không thể đáp ứng các tiêu chuẩn giá của nhà cung cấp rẻ hơn, điều này rất
thường xảy ra.
4.4 Hợp đồng ngắn hạn:
Dell nên xem xét việc ký kết các hợp đồng ngắn hạn với các nhà cung cấp dịch
vụ gia công phần mềm. Lý tưởng nhất là thời hạn của hợp đồng nên là 2-3 năm sau đó
sẽ được đánh giá.
Lợi ích: Mang lại cho Dell sự linh hoạt và cơ hội hơn để đánh giá tình hình của
thỏa thuận. Nếu Dell cảm thấy rằng mức độ dịch vụ khơng đạt chuẩn thì Dell sẽ cho
họ cơ hội để thương lượng lại. Nó sẽ đặt quyền thương lượng vào tay của Dell.
Hạn chế: Vấn đề khi đàm phán các hợp đồng ngắn hạn với các nhà cung cấp là
họ thường cố gắng tăng giá vì họ khơng được đảm bảo hồn vốn đầu tư. Vì vậy, họ cố
gắng và tăng tỷ suất lợi nhuận của họ để có thể bù đắp nó cho thời gian ngắn của hợp

đồng.
4.5 Tận dụng lợi thế của chính mình
Một trong những lợi thế của Dell đó là dịch vụ hậu mãi khá tốt. Điển hình như
dịch vụ bảo hành tận nơi của Dell. khách hàng có thể được hỗ trợ sửa chữa và vận
23


SVTH: TRẦN THỊ MỸ DUYÊN

GVHD: NGUYỄN THỊ THU TRANG

chuyển linh kiện thay thế đến địa điểm khách hàng lựa chọn hoặc được hỗ trợ chẩn
đoán từ xa và giải quyết các vấn đề thường gặp thông qua Internet. Mỗi năm, bên cạnh
việc phát triển hệ thống sản phẩm chất lượng của mình, Dell đồng thời giới thiệu nhiều
dịch vụ khách hàng mới nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng đối
với nhà cung cấp cơng nghệ.
Tại Việt Nam, Dell cũng có hai trung tâm thay thế linh kiện (Parts Exchange
Center – PEC) tại Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh với những dịch vụ bảo hành và thay thế
linh kiện chuyên nghiệp và hệ thống lưu trữ các dữ liệu cập nhật về những lần bảo
hành của khách hàng. Từ năm 2011 nhằm mang lại những hỗ trợ toàn diện hơn cho đối
tác và khách hàng, Dell cung cấp thêm một số dịch vụ như ProSupport và Basic NBD*
Onsite Support được thiết kế dành riêng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp với mục
tiêu giúp nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí đầu tư hạ tầng và đơn giản
hóa khâu vận hành và quản lý hệ thống máy tính trong doanh nghiệp. Dịch vụ
Prosupport được thiết kế nhằm giảm thiểu thời gian ngừng hoạt động cho máy tính của
khách hàng, đường dây điện thoại hỗ trợ hoạt động 24/7 (kể cả ngày nghỉ). Dịch vụ hỗ
trợ sửa chữa cơ bản tận nơi Basic NBD* Onsite Diagnosis cho phép khách hàng lựa
chọn địa điểm để hưởng những hỗ trợ của hãng. Trong năm 2012, dịch vụ bảo hành tận
nơi đã được triển khai trên 13 quốc gia khác nhau. Khi khách hàng mua bất kì sản
phẩm laptop hoặc desktop của Dell sẽ được nhận 1 năm sử dụng dịch vụ bảo hành tận

nơi miễn phí. Vì vậy Dell cần củng cố và phát huy các dịch vụ này để khách hàng tin
tưởng và ủng hộ mình.
Lợi ích: Khách hàng dễ dàng nhận diện được thương hiệu Dell, từ đó có xu
hướng tiêu dùng dài hạn hơn các sản phẩm của tập đoàn.
Hạn chế: Một số khách hàng cảm thấy dịch vụ hậu mãi này khá phiền phức, gây
mất thời gian của họ, cơng ty nên có những đối sách để có thể làm hài lịng những vị
khách khó tính này.

24