LUẬN VĂN: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015 pptx

LUẬN VĂN:

Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai
đoạn 2007 – 2015










LỜI NÓI ĐẦU

Được Đảng và Bác sáng lập, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam thành lập năm 1930.
Với trọng trách được giao là một tổ chức chính trị - xã hội. Trong đó cơ quan Trung ương

Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam – cơ quan đầu não quan trọng thực hiện nhiệm vụ giúp
việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ
Việt Nam trong việc thực hiện nhiệm vụ chiến lược của mình qua từng thời kỳ. Trải qua
hơn 70 năm và chuẩn bị cho Đại hội đại biểu phụ nữ toàn quốc lần thứ X (2007) đồng
thời cùng với quá trình Hội nhập, Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đã tiến
hành khảo sát lấy ý kiến để xây dựng chức năng, nhiệm vụ của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam trong giai đoạn mới, với phương hướng và mục tiêu: Đoàn kết vận động các tầng
lớp phụ nữ tích cực học tập, lao động sáng tạo, xây dựng gia đình hạnh phúc, phát huy
tiềm năng, chủ động tham gia phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế; nâng cao
trình độ mọi mặt, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của phụ nữ, thực hiện bình đẳng
giới; xây dựng người phụ nữ Việt Nam yêu nước, sáng tạo, trung hậu đảm đang; xây
dựng, phát triển tổ chức Hội vững mạnh. Xây dựng mô hình thu hút nữ trí thức, nữ doanh
nhân, nữ thanh niên lao động trong các khu công nghiệp, nữ dân tộc tôn giáo, nữ kiều bào
ở nước ngoài tham gia sinh hoạt Hội - Đảm bảo tính liên hiệp rộng rãi của tổ chức Hội.
Phát huy tiềm năng to lớn, đại diện cho tiếng nói của phụ nữ, tạo được phong trào
hành động cách mạng sôi động trong các tầng lớp phụ nữ là nhiệm vụ nặng nề của Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
Để phát huy tốt vai trò của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói chung và nâng cao
một bước về chất lượng đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội nói riêng trong thời gian
tới, trước những cơ hội và thách thức của tiến trình hội nhập và mở cửa, thì điều đầu tiên
phải nói đến đó là sự tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của cơ quan Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: sự thiếu hụt đội ngũ chuyên gia giỏi đầu ngành, lĩnh vực, đội
ngũ cán bộ chưa quen với môi trường hội nhập. Với những hạn chế về nguồn nhân lực
như vậy sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của tổ chức trong tương lai.

Nhưng cho đến nay, ở Việt Nam chưa có một đề tài nào khảo sát đánh giá năng lực
của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới trong giai
đoạn mới. Vấn đề đặt ra là cần phải có những nghiên cứu, đánh giá được năng lực hiện
tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra giải pháp
phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” là đề tài nghiên cứu trong
luận văn này.
A. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Xác định năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ
Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp
phụ nữ Việt Nam. Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu cầu và
năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
- Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên hiệp
phụ nữ Việt Nam đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2015.
B. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ) và
chuyên viên.

C. PHẠM VI NGHIÊN CÚU
- Luận văn chỉ đề cập đến đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (không đề cập đến đội ngũ cán bộ trong hệ thống Hội và các
đơn vị trực thuộc).
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu giúp
việc của cơ quan Trung ương Hội.
- Điều tra đội ngũ nhân lực cơ quan Trung ương Hội tại Hà Nội.
- Dữ liệu được thu thập từ năm 2005 cho đến nay.
D. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp
phụ nữ Việt Nam
Đối tượng điều tra là: cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên viên
Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu thứ cấp về yêu cầu năng lực cho cán bộ Trung

ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: bản mô tả công việc hiện tại, hệ thống kiến thức,
kỹ năng chung của chức danh, tài liệu đào tạo của cơ quan.
Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn sâu.
Đối tượng phỏng vấn sâu: Cán bộ quản lý lãnh đạo cấp cao của Trung ương Hội
(Chủ tịch, phó chủ tịch)
Số người được phỏng vấn: 6 người
Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên
viên ở các lĩnh vực:
- Kiến thức về chuyên môn
- Kỹ năng về chuyên môn, kỹ năng làm việc chung
- Ngoại ngữ tiếng Anh
- Thái độ làm việc
Kết quả thu thập dữ liệu và phỏng vấn: Bảng danh sách các năng lực cần thiết
(kiến thức, kỹ năng, thái độ, ngoại ngữ) đối với cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên cơ
quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.

2. Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp
phụ nữ Việt Nam
Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu sơ cấp về năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam
Đối tượng điều tra: Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên viên
Phương pháp điều tra: Bảng hỏi
Quá trình điều tra dựa trên hai cấp độ đánh giá:
- Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ.
- Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ cấp dưới.
Đối tượng được hỏi: Ba đối tượng được hỏi
- Chuyên viên: 124 người
- Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ): 28 người
- Cán bộ quản lý cấp cao: 6 người
Nội dung phỏng vấn:

- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu
cầu.
- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng yêu
cầu.
Kết quả điều tra: Khung kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại
của đội ngũ cán bộ này.
3. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp
phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới:
Phương pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá của hai phần trên, luận văn sẽ
kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ cơ quan Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới


CHƯƠNG I. NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC
CÁN BỘ TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM.
1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
1.1.1 Khái niệm cán bộ:
Cán bộ được hiểu là: “Người làm việc trong cơ quan Nhà nước; Người giữ chức
vụ phân biệt với người bình thường, không giữ chức vụ, trong các cơ quan, tổ chức
Nhà nước”
1
.
Theo pháp lệnh cán bộ, công chức 2000 và 2003:
Cán bộ, công chức quy định tại pháp lệnh này là công dân Việt Nam, trong biên
chế, bao gồm:
a) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong cơ quan nhà
nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương; ở tỉnh, thành phố trực

thuộc trung ương (cấp tỉnh); ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (cấp huyện)
b) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc được giao nhiệm vụ thường xuyên
làm việc trong tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp
huyện;
c) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch công chức hoặc giao giữ
một công vụ thường xuyên trong các cơ quan nhà nước ở trung ương, cấp tỉnh, cấp
huyện.
d) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chức hoặc giao giữ
một nhiệm vụ thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ
chức chính trị - xã hội;
đ) Thẩm phán Toà án nhân dân, Kiểm sát viên Viên Viện kiểm sát nhân dân
e) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc được giao nhiệm vụ thường
xuyên làm việc trong cơ quan, đơn vị thuộc quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan,
quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; làm việc trong cơ quan, đơn vị thuộc
Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp;

1
Từ điển tiếng Việt 2005

g) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong Thường
trực Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân; Bí thư, Phó bí thư Đảng uỷ; người đứng đầu
tổ chức chính trị - xã hội ở xã, phường, thị trấn (cấp xã);
h) Những người được tuyển dụng, giao giữ một chức danh chuyên môn nghiệp vụ
thuộc Uỷ ban nhân dân cấp xã.
Cán bộ, công chức quy định tại các điểm a, b, c, đ, e, g và h được hưởng lương từ
ngân sách nhà nước; cán bộ, công chức quy định tại điểm d khoản 1 Điều này được
hưởng lương từ ngân sách nhà nước và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp
luật.
Cán bộ trong luận văn được hiểu là những người làm trong cơ quan Nhà nước,
thuộc chỉ tiêu biên chế, hưởng lương từ ngân sách Nhà nước.

1.1.2 Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
* Khái niệm năng lực
Năng lực được định nghĩa là, theo Bernard Wynne “năng lực là kỹ năng, hiểu biết,
hành vi, thái độ được tích luỹ mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong
muốn của họ”
2
.
Năng lực = Kỹ năng + Hiểu biết + Hành vi + Thái độ

Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến lĩnh vực khả năng cá nhân mà
giúp người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả
công việc mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính
cách cá nhân”
2
.
Theo đó, năng lực có thể miêu tả theo công thức sau:
Năng
lực
=
Khả năng
Cá nhân

=


Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ +


Giá trị của
tính cách cá

nhân


2
Bernard Wynne, 1997

Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây:
Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và trình độ:?
Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá nhân”
không?
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để thực hiện được việc gì đó”
hay “khả năng là sức để thực hiện một việc gì đó”
3
.
“Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và động cơ mà
người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công việc hay hoạt động cụ thể
nào đó”
4

Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng lực”. Năng lực
là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố thể hiện ra bên ngoài và
yếu tố tiềm ẩn bên trong. “Khả năng cá nhân” chính là yếu tố tiềm ẩn bên trong.
Quan điểm thứ 2: “Khả năng” mới là yếu tố tổng hợp thế mạnh của một cá nhân,
“năng lực” chính là thể hiện ra bên ngoài của “khả năng”. “Năng lực” là yếu tố có thể
nhận biết, hoặc từng khía cạnh của nó có thể định lượng được.
Quan điểm thứ ba: “Năng lực” cũng chính là “khả năng” hay “khả năng cá nhân”.
Với mục đích đánh giá, định lượng được yếu tố “năng lực” hay “khả năng”, luận
văn này cũng chỉ sẽ đề cập đến những yếu tố thể hiện của “năng lực” hay “khả năng”.
Vì vậy hai khái niệm được thể hiện như nhau trong luận văn.

Thứ hai, “năng lực” bao gồm các yếu tố “hiểu biết”, “kỹ năng”, “thái độ”.
Hai khái niệm trên đều thống nhất về nội dung này. Năng lực được thể hiện ở tầm
tri thức, khả năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử của cá nhân đó trong
công việc.
Theo Raymond A.Noe, năng lực còn bao hàm các yếu tố là “giá trị của tính cách cá
nhân”. Tính cách cá nhân là yếu tố ổn định, khó thay đổi. Nó được coi là đặc trưng của
từng cá nhân. Thực tế, người ta chỉ phát huy hay hạn chế tính cách, hoặc thay đổi thói

3
Từ điển tiếng Việt 2005
4
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị Quốc gia

quen nhưng không thay đổi tính cách. Vì vậy, luận văn này sẽ không đề cập đến yếu tố
“tính cách cá nhân”.
Thứ ba, “Năng lực” gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện bằng kết
quả công việc. “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tiếp theo, vấn đề năng lực có đồng nhất với trình độ và trình độ cá nhân hay
không?
Trình độ là: Mức đạt được, mức thành thạo ở lĩnh vực, ngành nghề nào đó (trình
độ văn hoá phổ thông trung học; Trình độ kỹ thuật cao; Nâng cao trình độ tay nghề)
5
.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân: là toàn bộ những năng lực
(kiến thức, kỹ năng, thái độ - hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một cá nhân nắm
vững được. Sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện một số công việc
hoặc hoạt động cụ thể trong một phạm vi nghề nghiệp nhất định
6
.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc: là

một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ - hành vi) cần thiết để làm
chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề
nghiệp cụ thể
6
.
Theo khái niệm trên,
Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + kỹ năng + thái độ) đạt ở mức nhất định
Như vậy trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó.
“Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả công việc.
“Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được hiểu là tổng
hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, chuyên viên nhằm thực hiện tốt công việc
được giao.
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực
Kiến thức



5
Từ điển tiếng Việt 2005
6
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
Năng lực




Kỹ năng Thái độ
Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành năng lực
Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ năng

thực hiện công việc và thái độ trong công việc.
Kiến thức: “Kiến thức là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích
luỹ qua trải nghiệm hoặc học hỏi.”
7
Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần
thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó
8
.
Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh
vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công việc. Kiến thức
là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân.
Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng cá nhân. Kiến
thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được. Những kiến thức liên
quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.
Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là việc vận dụng tri thức khoa học kỹ
thuật vào công việc thực tiễn.”
9
Kỹ năng: Là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các
phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.
10

Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả
công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau. Tức là, người
có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng nhưng
không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành. Kỹ năng
mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc

7
Từ điển tiếng Việt 2005
8

Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
9
Từ điển tiếng Việt 2005
10
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia

Kỹ năng cho cán bộ chuyên viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của luận văn.
Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý
thức) trong công việc.
Thái độ - hành vi: là thái độ hành vi cần thiết mà một cá nhân cần có để hoàn
thành một hoạt động nào đó. Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù
hợp để thực hiện một cấp độ việc làm cụ thể. Chẳng hạn, để hoàn thành công việc của
mình, một kế toán viên cần có thái độ - hành vi “chính xác, chặt chẽ”
10
.

Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức
trong quá trình làm việc.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
Những câu hỏi được đặt ra:
Để làm công việc nhất định, người thực hiện cần những hiểu biết, kỹ năng, thái độ
gì? Để đánh giá năng lực một cán bộ chuyên viên, cần xem xét những phương tiện gì?

Hình 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực
Văn
hoá
Môi
trường
Học
vấn

Kinh
nghiệm
Trang
thiết bị
Đặc thù
công việc
Hiểu biết
KT - XH
Năng
lực

Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong các trường đại học,
cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề nghiệp, ảnh
hưởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy nhiên, học vấn
đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà người cán bộ chuyên viên phải hội tụ để
thực hiện công việc sau này.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã từng tiếp
xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã
từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề nghiệp ví
dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,…
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc. Kinh
nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất khó đưa
ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích. Trong luận văn này, tiêu chí chỉ
dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng đảm nhiệm, độ
dài thời gian tiếp xúc - làm việc.
Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là cơ quan tham mưu của Hội Liên

hiệp phụ nữ Việt Nam ở cấp Trung ương nên cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên có
đặc thù công việc chung của quản lý lãnh đạo, chuyên viên của các bộ, ngành tương
đương như sau:
Đặc thù của công việc làm lãnh đạo quản lý: Đây là loại lãnh đạo quản lý: lao động
trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà
nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn
thảo, báo cáo, trình, quyết định,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ đạo
của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến thức
của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp;

Đặc thù của công việc chuyên viên: Đây là loại lao động cụ thể trực tiếp: là loại lao
động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ đạo
của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên
môn,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức kiên quan đến chuyên
môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,
Hiểu biết kinh tế- xã hội
Công việc của cán bộ quản lý lãnh đạo và chuyên viên là hoạt thực tế. Bởi vậy, để
tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực nào đó thì người
quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu về một lĩnh vực kinh
tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một
phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực .
Trang thiết bị
Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo,
chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý lãnh đạo,
chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:
Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính hệ thống máy tính,
bàn làm việc, văn phòng phẩm,
Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến hành,

quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý và
chuyên môn, dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết bị cứng
và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt sử dụng công
nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế.
Văn hoá
Văn hoá ở đây là văn hoá công sở.
Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ
chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng

nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp tác công việc
và hợp tác phát triển.
Môi trường
Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội tác động
đến hoạt động của tổ chức.
Hiểu biết xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng cơ hội, đầy
lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội chính là một yếu tố góp phần sự thành
công của tổ chức.
1.4. Các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
1.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cán bộ
- Kiến thức, kỹ năng, thái độ được đưa ra từ khung năng lực tiêu chuẩn
- Mức độ hoàn thành công việc
- Thời gian, tiến độ
- Chỉ số
Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực nghề
nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một thời gian
dài. Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu trước đó không xác định một khung năng
lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan. Chính vì vậy, đánh giá
năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá
nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh giá mức độ nắm vững

những năng lực đó để xác định:
- Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;
- Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;
- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu cầu của
nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc.
Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp
Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép chúng ta
thực hiện các hoạt động công việc nào đó.

Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí làm việc
cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể. Tuy nhiên, đây không còn là
những tiêu chí kết quả mà là tiêu chí nắm vững năng lực. Tiêu chí năng lực xác định điều
cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm vững năng lực và chuyên môn nghiệp
vụ của nhân viên. Trên thực tế, năng lực của một nhân viên phát triển thông qua những
hoạt động hoặc công việc mà nhân viên đó đã thực hiện thành công
Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một hoạt động
hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ được tất cả những
năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn hoạt động hoặc công việc này.
Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm soát, người
ta có thế nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan đến kiểm soát, anh ta còn
nắm vững những năng lực khác nhu: biết các quy tắc trình bày một bản báo cáo; biết sử
dụng các phương pháp tổng hợp; biết các kỹ thuật báo cáo; có khả năng nhìn nhận tình
hình một cách khách quan;
Vì vậy, các tiêu chí đánh giá năng lực tương ứng với các hoạt động hoặc công việc
do nhân viên thực hiện.
Công việc hoặc hoạt động được dùng để xác định năng lực và để đánh giá những
năng lực đó. Điều này có nghĩa là việc phân tích một tiêu chí duy nhất có thể cho phép
đánh giá đồng thời mức độ nắm vững nhiều năng lực khác nhau, bởi những năng lực
thường hoạt động theo “cụm”, có nghĩa là nhiều năng lực khác loại được phối hợp với
nhau để thực hiện một hoạt động hay một công việc.

Trên thực tế, năng lực tập trung vào những gì bạn thực hiện để làm tốt công việc của
mình, chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà bạn cần (như Kiến thức, Kỹ năng và
Thái độ) để có thể làm tốt công việc. Các năng lực tập trung vào đầu ra chứ không phải đầu
vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức, tay nghề) nhưng không thể đạt được kết quả công việc
như mong đợi thì không thể được coi là có năng lực. Nói cách khác, năng lực đòi hỏi người
nắm giữ nó phải tập hợp đuợc tất cả các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với
thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được các kết quả đầu ra.
1.4.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ

* Đánh giá năng lực trong hành động, trong vị trí làm việc thực thụ hoặc mô phỏng.
* Đánh giá các tiêu chí nắm vững năng lực.
* Đánh giá các chỉ số nắm vững năng lực.
* Các chuẩn mực nắm vững năng lực.
* Các mục tiêu nhằm đạt được hoặc tăng cường năng lực.
* Phân tích kết quả.
* “Đánh giá 360
0
” đối với các nhà quản lý.
Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực
Mô hình 1. Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model)


Mô hình 2. Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based model)




Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm hiểu năng lực cần
thiết cho công việc. Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản phân tích công việc
sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với bản phân tích công việc

đó. Đây là mô hình truyền thống trong quản trị nhân sự. Mô hình 2 tìm năng lực cần thiết
xuất phát từ tìm hiểu công việc thực tế; các biện pháp phát triển năng lực thiết kế nhằm
thực hiện tốt công việc thực tế. Đây là mô hình nghiên cứu, đánh giá năng lực thực tiễn
của nhiều công ty trên thế giới.
Hai mô hình được sử dụng trong hoàn cảnh khác nhau:
Mô hình 1 được áp dụng khi công việc đã được xác định rõ ràng (hệ thống bằng văn
bản) và ít thay đổi.
Mô hình 2 được áp dụng khi công việc chưa có định nghĩa chuẩn rõ ràng và có thay
đổi.
Bản phân tích
công việc
Yêu c
ầu n
ă
n
g
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực dựa
trên bản phân tích
công việc
Tìm hiểu công
việc thực tế
Yêu c
ầu n
ă
ng
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực

nhằm thực hiện công
việc thực tế

Luận văn này sẽ sử dụng cách thực hiện của mô hình năng lực bản phân tích
công việc với những lý do sau:
Thứ nhất, công việc thực tế của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên tại Trung ương
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam được xác định rõ ràng (hệ thống văn bản).
Thứ hai, yêu cầu năng lực của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên trong thời gian
tới ít thay đổi nhằm đạt tới hai mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách về trình độ của cán bộ và
đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển tổ chức trong những năm tới.
1.4.3. Nội dung mô hình đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở
từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện
những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc,
thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện
làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà
người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ
hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời,
phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các
tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
mang tính chủ quan.
Trong xu thế chung ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân thủ
các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người
lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý
nguồn nhân lực trong các tổ chức.

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin
quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào là

tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin đã
có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói
chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thâp các loại thông tin
sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực
hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không
bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh
chịu cũng nhủ làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả
hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện công việc đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và
các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động;
điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng
và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích
của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày dưới
dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan
tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc,
tên bộ phân hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người
phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc

một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật
viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần
này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các
nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy
móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn
lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động
có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói chung,
không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty khác nhau sẽ sử
dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc.
Ở nước ngoài, nhiều công ty sử dụng mô hình này trong phát triển nguồn nhân lực.
Tại Việt Nam, mô hình này được sử dụng ở một số trung tâm tư vấn nguồn nhân lực,
dự án, chương trình. Ngân hàng thế giới; Tổng công ty Hàng không Việt Nam,
Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng lực
của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết
Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước
trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực mục tiêu
Bước 3: Xây dựng biện pháp năng lực dựa trên đánh giá ở phần 2.
Nội dung mô hình nghiên cứu năng lực được sử dụng trong luận văn này dựa trên 3
bước cơ bản trên và cụ thể hoá cho phù hợp với tình hình nghiên cứu tại Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Nội dung cụ thể như sau:
Bước 1: xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên
viên
Phác thảo năng lực liên quan đến công việc
- Thu thập thông tin sẵn có về công việc của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên:
bản phân tích công việc, mô tả công việc chung cho hệ thống chuẩn kiến thức, kỹ năng

của lãnh đạo quản lý, chuyên viên.

- Phỏng vấn sâu người có kinh nghiệm, hiểu biết sâu về Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam
Kết quả: danh sách các năng lực liên quan công việc lãnh đạo quản lý, chuyên viên
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam
Đánh giá năng lực cần thiết
- Kiểm tra sự cần thiết của năng lực đã được liệt kê ở bước trên bằng bảng hỏi với
lãnh đạo quản lý, chuyên viên đã, đang làm việc .
Kết quả: Khung năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương
Hội.
Bước 2: Xác định trình độ năng lực hiện tại và khoảng cách trình độ năng lực
hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội
Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành:
a) Điều tra trình độ năng lực cần thiết, trình độ năng lực hiện tại của lãnh đạo
quản lý, chuyên viên.
Phương pháp điều tra: Dùng bảng hỏi.
Người được hỏi bao gồm lãnh đạo quản lý, chuyên viên, đối tác. Nội dung hỏi là
đánh giá trình độ hiện tại và trình độ cần thiết của năng lực lãnh đạo quản lý, chuyên viên
Trung ương Hội. Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 8 mức: theo mức
độ tăng dần từ 1 đến 8. Mức 8: Cao nhất, mức 1: thấp nhất
b) Tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo
quản lý và chuyên viên.
Đây là bước xử lý kết quả dữ liệu điều tra tại bước trên.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Việc tìm khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu sử dụng các số liệu:
- Khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực cần thiết:
KCi = DCCi - DHCi
KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i
DCCi: Điểm năng lực cần có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)

DHCi: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)

- Chênh lệch tuyệt đối giữa khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình.
KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i
KCTB: Khoảng cách trung bình
11


Di: Chệnh lệch tuyệt đối của khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình
KCTB =
N
KCi
i

, trong đó N: số các tiêu thức

Di= KCi - KCTB
Ý nghĩa Di: Di nói trên khoảng cách tiêu thức i cách xa bao nhiêu đơn vị so với
khoảng cách trung bình.
- Tỷ lệ tương đối giữa chênh lệch tuyệt đối so với sai số chuẩn
11
của năng lực.
VAR: Sai số chuẩn của khoảng cách tiêu thức
11
Di: Tỷ lệ tương đối chênh lệch của tiêu thức i
VAR =
 
1
2




N
KCTBKCi
i
, Trong đó N: số tiêu thức
di =
VAR
Di

Ý nghĩa di: di nói chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình
gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn.
Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và
tương đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất. Tức:
Di, di <0 và Di, di nhỏ nhất.
Tiêu thức được coi là điểm yếu khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và tương
đối và tương đối lớn hơn 0 và lớn nhất. Tức:
Di, di >0 và Di, di lớn nhất.
Bước 3: Kiến nghị biện pháp nâng cao năng lực của cán bộ Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.

11
Tham khảo giáo trình Nghiên cứu Thống kê, 2005, Viện Quản trị kinh doanh

Dựa trên kết quả điều tra ở bước 2, đề xuất biện pháp nhằm thu hẹp khoảng cách
năng lực của cán bộ Trung ương Hội.
Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng lực
của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản như trên.
1.5. Ảnh hưởng của năng lực cán bộ đến hoạt động của Tổ chức
Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số lượng và chất lượng nguồn

nhân lực
Nói đến năng lực cán bộ là nói đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất lượng của nguồn
nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức.
Năng lực tập trung vào những gì cán bộ thực hiện để làm tốt công việc của mình,
chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà cán bộ cần (như kiến thức, kỹ năng, thái
độ) để có thể làm tốt công việc. Các năng lực tập trung vào đầu ra chứ không phải đầu
vào. Một người có thể đáp ứng mọi yêu cầu về đầu vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức,
tay nghề) nhưng không thể đạt kết quả công việc như mong đợi thì không thể coi là có
năng lực.
Năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp được tất cả các yếu tố cần thiết như
kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được kết
quả đầu ra.
- Ảnh hưởng đến mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức
- Ảnh hưởng đến cơ cấu nhân sự của tổ chức
- Ảnh hưởng đến môi trường, đối tác của tổ chức
- Ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của tổ chức
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức của người nhân viên
đối với công ty
12
.
Mọi tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người trong tổ chức là
giỏi hay kém.

12
Brian E.Becker, 2002, Quản lý nhân sự, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh

1.6. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung và của Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói riêng.
1.6.1. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung:

Nói đến năng lực là nói đến quản lý nguồn nhân lực về mặt chất lượng
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhận
rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực của đơn vị mình và đều có quan tâm nhất định
đến vấn đề nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên của mình.
Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp.
Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với xu hướng toàn cầu hoá thì
vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và ngày càng gay gắt.
(Brian) Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng lực hoặc cá
tính nổi trội của một cá nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con người mới nhận
thức được giá trị về năng lực của một người nhân viên.
Người ta chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thương mại trong khi thực tế sự cạnh
tranh nhân lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải nâng cao
năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành bại của công
ty. Theo Batal thì: chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có cái nhìn và
đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực. Đặc biệt có thể đánh giá khá
chinh xác mức độ thành đạt của công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp vụ và tay nghề của
nhân viên
Theo Brian E.Becker:
Nguồn nhân lực được xem là tiềm lực kinh tế, do vậy phải đầu tư xem xét năng lực
của nguồn nhân sự, tạo được đòn bẩy đưa tổ chức đến những bước tiến bộ mới. Nếu đội
ngũ nhân viên không thể chứng minh năng lực của mình, đó là dấu hiệu của sự phá sản
và thất bạị
Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của công ty. Điều này đã được chứng minh ở thị
trường Hoa kỳ trong nhiều năm qua. Sự hiện hữu và tồn tại của nhiều công ty chủ yếu
dựa vào đội ngũ cán bộ có năng lực và trình độ cao là một kiểu mẫu trong lĩnh vực kinh

doanh ở Hoa Kỳ. Chiến lược kinh tế (chiến lược tổ chức) là chiến thuật tố bài còn đội
ngũ nhân sự chính là con tẩy giữa vai trò quyết định thành bại.
Nếu bạn chủ trương xây dựng một công ty hùng mạnh lâu dài, đủ sức cạnh tranh với

những đối thủ lớn trên thị trường thì bạn phải mạnh dạn nghĩ đến việc đầu tư và tạo dựng
đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi dào năng lực.
Bản thân đội ngũ nhân viên mạnh mẽ là lực lượng nòng cốt và trở thành công cụ
chính, hỗ trợ đắc lực cho hệ thống điều hành công ty.
Tiềm năng nguồn nhân lực là sức mạnh trực tiếp thúc đẩy công ty.
Năng lực nhân sự làm nền tảng cho hoạt động của công ty.
Đây là một trong số những công ty Mỹ đã thành công nhờ vào năng lực của nhân
viên như: Công ty GTE, Công ty R&D, IBM, HP
1.6.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ:

1.6.2.1. Cán bộ Trung ương Hội
- Chủ tịch Hội và các phó Chủ tịch Hội
- Các trưởng, phó các ban đơn vị
- Chuyên viên của các ban, đơn vị

Chủ tịch Hội và các phó Chủ tịch Hội:
Chủ tịch Hội là người đứng đầu tổ chức Hội Liên hiệp phụ nữ và cơ quan Trung
ương Hội, là người thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của chức danh của chủ tịch Hội.
- Chịu trách nhiệm trước Ban Bí thư, Bộ Chính trị Trung ương Đảng; Ban chấp hành
Trung ương Hội về hoạt động của Hội và phong trào phụ nữ; chỉ đạo thực hiện quy chế
dân chủ cơ sở. Nghiên cứu đường lối, chính sách của Đảng, luật pháo của Nhà nước,
Nghị quyết của Ban Chấp hành Trung ương Hội nhằm vận dụng có hiệu quả công tác
lãnh đạo Hội và phong trào phụ nữ.
- Chủ trì bàn bạc công việc của Ban chấp hành, Đoàn Chủ tịch, Thường trực Đoàn
Chủ tịch; kết luận các phiên họp của Đoàn Chủ tịch, Thường trực Đoàn Chủ tịch, Ban
chấp hành
- Đại diện cho Hội phụ nữ trong các kỳ họp của Đảng, Chính phủ, Quốc hội và Uỷ
ban quốc gia vì sự tiến bộ của phụ nữ Việt Nam; Đề xuất, kiến nghị các vấn đề có liên
quan đến quyền lợi của phụ nữ, trẻ em và hoạt động của tổ chức Hội.
- Đại diện cho Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong công tác ngoại giao với các tổ

chức Quốc tế, khu vực, Liên đoàn phụ nữ dân chủ quốc tế, Liên đoàn các tổ chức phụ nữ
ASEAN
- Là thủ trưởng trực tiếp cơ quan Trung ương Hộ, phụ trách chung chỉ đạo công tác
đối ngoại, công tác tổ chức cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ; là chủ tài khoản chịu
trách nhiệm về tài chính và thu chi ngân sách.
- Quyết định những vấn đề của Hội trong trường hợp cấp bách và thông báo cho
Đoàn Chủ tịch trong kỳ họp gần nhất.
- Ký các văn bản của Ban chấp hành, Đoàn Chủ tịch: Chỉ đạo đánh giá tổng kết
phong trào và hoạt động của các cấp Hội; Quyết định công nhận Ban Chấp hành, Ban
thuờng vụ cấp tỉnh, thành Hội; Quyết định về nhân sự cơ quan Trung ương Hội từ Phó
trưởng ban trở lên; Quyết định khen thưởng; Văn bản trình, báo cáo Ban Bí thư, Bộ
chính trị Ban chấp hành Trung ương Đảng, Nhà nước; Các văn bản đối ngoại quan trọng
của Hội.