LUẬN VĂN: Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015 docx

LUẬN VĂN:

Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam giai đoạn 2007 – 2015

LỜI NÓI ĐẦU

Được Đảng và Bác sáng lập, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam thành lập năm
1930. Với trọng trách được giao là một tổ chức chính trị - xã hội. Trong đó cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam – cơ quan đầu não quan trọng thực hiện
nhiệm vụ giúp việc cho Ban Chấp hành, Đảng đoàn và Đoàn Chủ tịch Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong việc thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của
mình qua từng thời kỳ. Trải qua hơn 70 năm và chuẩn bị cho Đại hội đại biểu phụ nữ
toàn quốc lần thứ X (2007) đồng thời cùng với quá trình Hội nhập, Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến để xây dựng chức năng,
nhiệm vụ của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam trong giai đoạn mới, với phương hướng
và mục tiêu: phát huy tiềm năng, chủ động tham gia phát triển kinh tế - xã hội và hội
nhập quốc tế; nâng cao trình độ mọi mặt, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của
phụ nữ, thực hiện bình đẳng giới; phát triển tổ chức Hội vững mạnh.
Phát huy tiềm năng to lớn, đại diện cho tiếng nói của phụ nữ, tạo được phong trào
hành động cách mạng sôi động trong các tầng lớp phụ nữ là nhiệm vụ nặng nề của Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
Để phát huy tốt vai trò của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói chung và nâng
cao một bước về chất lượng đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội nói riêng trong
thời gian tới, trước những cơ hội và thách thức của tiến trình hội nhập và mở cửa, thì
điều đầu tiên phải nói đến đó là sự tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực của cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: sự thiếu hụt đội ngũ chuyên gia giỏi đầu
ngành, lĩnh vực, đội ngũ cán bộ chưa quen với môi trường hội nhập. Với những hạn
chế về nguồn nhân lực như vậy sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của tổ chức trong tương lai.
Nhưng cho đến nay, ở Việt Nam chưa có một đề tài nào khảo sát đánh giá năng
lực của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới trong
giai đoạn mới. Vấn đề đặt ra là cần phải có những nghiên cứu, đánh giá được năng lực

hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, từ đó đề ra
giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Với lý do trên, tôi lựa chọn vấn đề “Nâng cao năng lực cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015” là đề tài nghiên cứu
trong luận văn này.
A. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Mục đích nghiên cứu của đề tài:
- Xác định năng lực cần thiết của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ
nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai đoạn mới.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam. Đồng thời phát hiện khoảng cách, thiếu hụt giữa năng lực yêu
cầu và năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam.
- Đề ra giải pháp phát triển năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội liên
hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng nhiệm vụ đến năm 2015.
B. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Gồm: cán bộ lãnh đạo quản lý (cấp vụ)
và chuyên viên.
C. PHẠM VI NGHIÊN CÚU
- Luận văn chỉ đề cập đến đội ngũ cán bộ chuyên trách thuộc các ban tham mưu
của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (không đề cập đến đội ngũ
cán bộ các đơn vị trực thuộc Hội và cán bộ trong hệ thống Hội).
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp làm nhiệm vụ tham mưu giúp
việc của cơ quan Trung ương Hội.
- Điều tra đội ngũ nhân lực cơ quan Trung ương Hội tại Hà Nội.
- Dữ liệu được thu thập từ năm 2002 cho đến nay.
D. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Xây dựng bảng yêu cầu về năng lực của cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp

phụ nữ Việt Nam
Đối tượng điều tra là: cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ), chuyên viên
Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu thứ cấp về yêu cầu năng lực cho cán bộ Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam: bản mô tả công việc hiện tại, hệ thống kiến

thức, kỹ năng chung của chức danh, tài liệu đào tạo của cơ quan. Tham khảo khung
năng lực của cơ quan, đơn vị có cùng cơ cấu cán bộ.
Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn sâu.
Đối tượng phỏng vấn sâu: Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao, cấp vụ của Trung
ương Hội (Chủ tịch, phó chủ tịch, trưởng ban, phó ban)
Số người được phỏng vấn: 6 người
Nội dung phỏng vấn: Các yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý (cấp vụ),
chuyên viên ở các lĩnh vực:
- Kiến thức về chuyên môn
- Kỹ năng về chuyên môn, kỹ năng làm việc chung
- Ngoại ngữ tiếng Anh
- Thái độ làm việc
Kết quả thu thập dữ liệu và phỏng vấn: Bảng danh sách các năng lực cần thiết
(kiến thức, kỹ năng, thái độ, ngoại ngữ) đối với cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên
cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
2. Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp
phụ nữ Việt Nam
Nguồn dữ liệu thu thập: Dữ liệu sơ cấp về năng lực hiện tại của cán bộ cơ quan
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam
Đối tượng điều tra: Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ), chuyên viên
Phương pháp điều tra: Bảng hỏi
Quá trình điều tra dựa trên hai cấp độ đánh giá:
- Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ.
- Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực hiện tại của cán bộ cấp dưới.
Đối tượng được hỏi: Ba đối tượng được hỏi

- Chuyên viên: 124 người
- Cán bộ quản lý lãnh đạo (cấp vụ): 28 người
- Cán bộ quản lý cấp cao: 6 người
Nội dung phỏng vấn:
- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ yêu cầu của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng
yêu cầu.

- Đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của cán bộ cơ quan Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam theo các tiêu chí đã được xây dựng trong bảng
yêu cầu.
Kết quả điều tra: Khung kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khoảng cách giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện tại
của đội ngũ cán bộ này.
3. Giải pháp nâng cao năng lực cho cán bộ cơ quan Trung ương Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới:
Phương pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá của hai phần trên, luận văn sẽ
kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ cơ quan Trung ương
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn tới





CHƯƠNG I. NĂNG LỰC CÁN BỘ VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG
LỰC CÁN BỘ
TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM
1.1. Khái niệm cán bộ, năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
1.1.1 Khái niệm cán bộ:
Cán bộ được hiểu là: “Người làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ

quan Nhà nước” hay “ Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ
chức, phân biệt với người thường, không có chức vụ.”
1

Cán bộ trong luận văn cán bộ được hiểu theo nghĩa trên và là những người làm
trong cơ quan Nhà nước, thuộc chỉ tiêu biên chế, hưởng lương từ ngân sách Nhà nước,
chịu sự điều chỉnh của Pháp lệnh cán bộ, công chức.
1.1.2. Năng lực cán bộ và biểu hiện của chúng
* Khái niệm năng lực

1
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 109.

Năng lực được định nghĩa là, theo Bernard Wynne “năng lực là một tập hợp các
kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích luỹ và sử dụng để đạt được
kết quả theo yêu cầu công việc ”
2
.
Năng lực = Kỹ năng + kiến thức + Hành vi + Thái độ
Theo Raymond A.Noe, “năng lực muốn chỉ đến khả năng cá nhân giúp người
nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả công
việc mong muốn. Năng lực có thể là hiểu biết, kỹ năng, thái độ hay giá trị của tính
cách cá nhân”
3
.
Năng
lực
=
Khả năng
Cá nhân

=

Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ +

Giá trị của
tính cách cá
nhân
Từ hai khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau đây:
Thứ nhất, phân biệt “năng lực” với “khả năng” hay “khả năng cá nhân và trình
độ:?
Vấn đề: “năng lực” có đồng nhất với “khả năng” hay “khả năng cá nhân”
không?
“Khả năng là cái vốn có về vật chất hoặc tinh thần để có thể làm được việc gì”
4
.
“Khả năng thể hiện trong hành động: đó là năng khiếu, năng lực và động cơ mà
người lao động có dịp thể hiện qua việc thực hiện những công việc hay hoạt động cụ
thể nào đó”
5

Có nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này.
Quan điểm thứ nhất cho rằng: “khả năng” là một nội dung của “năng lực”. Năng
lực là yếu tố tổng hợp sức mạnh của một cá nhân, bao gồm yếu tố thể hiện ra bên
ngoài và yếu tố tiềm ẩn bên trong. “Khả năng cá nhân” chính là yếu tố tiềm ẩn bên
trong.

2
Bernard Wynne, David Stringer (1997), A Competency Based Approach to Training and Development. Pitman
Publishing (London, UK).
3

Tham khảo luận văn Cao Thanh Phong, 2005, Composition “A study of Credit Officers’ competencies in
Lending Private SMEs in Hanoi – Implications for Training progams Development”, E – MBA2, NEU BS.
4
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 488.
5
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị Quốc gia

Quan điểm thứ hai: “Khả năng” mới là yếu tố tổng hợp thế mạnh của một cá
nhân, “năng lực” chính là thể hiện ra bên ngoài của “khả năng”. “Năng lực” là yếu tố
có thể nhận biết, hoặc từng khía cạnh của nó có thể định lượng được.
Quan điểm thứ ba: “Năng lực” cũng chính là “khả năng” hay “khả năng cá nhân”.
Với mục đích đánh giá, định lượng được yếu tố “năng lực” hay “khả năng”,
luận văn này cũng chỉ sẽ đề cập đến những yếu tố thể hiện của “năng lực” hay “khả
năng”. Vì vậy hai khái niệm được thể hiện như nhau trong luận văn.
Thứ hai, “năng lực” bao gồm các yếu tố “hiểu biết”, “kỹ năng”, “thái độ”.
Hai khái niệm trên đều thống nhất về nội dung này. Năng lực được thể hiện ở
tầm tri thức, khả năng áp dụng tri thức vào công việc và cách ứng xử của cá nhân đó
trong công việc.
Theo Raymond A.Noe, năng lực còn bao hàm các yếu tố là “giá trị của tính cách
cá nhân”. Tính cách cá nhân là yếu tố ổn định, khó thay đổi. Nó được coi là đặc trưng
của từng cá nhân. Thực tế, người ta chỉ phát huy hay hạn chế tính cách, hoặc thay đổi
thói quen nhưng không thay đổi tính cách. Vì vậy, luận văn này sẽ không đề cập đến
yếu tố “tính cách cá nhân”.
Thứ ba, “Năng lực” gắn liền với việc thực hiện công việc, được thể hiện bằng
kết quả công việc. “Năng lực” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tiếp theo, vấn đề năng lực có đồng nhất với trình độ và trình độ cá nhân hay
không?
Trình độ là: “Mức độ về sự hiểu biết, về kỹ năng được xác định hoặc đánh giá
theo tiêu chuẩn nhất định nào đó”
6

.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một cá nhân: là toàn bộ những năng lực
(kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) về một lĩnh vực cụ thể mà một cá nhân nắm vững
được. Sự phối kết hợp những năng lực đó cho phép thực hiện một số công việc hoặc
hoạt động cụ thể trong một phạm vi nghề nghiệp nhất định
7
.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một vị trí làm việc hay của một công việc: là
một tổng thể những năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi) cần thiết để làm

6
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 1063.
7
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia

chủ một cấp độ làm việc nào đó, đảm nhiệm một vị trí, một công việc hay một nghề
nghiệp cụ thể
7
.
Theo khái niệm trên,
Trình độ = Năng lực = (Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ) đạt ở mức nhất định
Như vậy, trình độ chính là năng lực đạt được ở mức độ nhất định nào đó.
“Trình độ” gắn liền với quá trình đào tạo, được thể hiện bằng kết quả công việc.
“Trình độ” mang đặc thù công việc và đặc trưng cá nhân.
Tóm lại, khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Năng lực được hiểu là tổng
hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ, chuyên viên nhằm thực hiện tốt công
việc được giao.
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
1.2.1. Các yếu tố cầu thành năng lực
Kiến thức

Kỹ năng Thái độ
Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành năng lực
Năng lực trong một con người được cấu thành bởi các nhân tố kiến thức, kỹ năng
thực hiện công việc và thái độ trong công việc.
Kiến thức:“Kiến thức là những điều hiểu biết có được do từng trải, hoặc do học
tập (nói tổng quát).”
8
“Kiến thức: là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần
thiết để đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó.”
9

Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp (kiến thức chuyên môn, kiến thức của
lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và những kiến thức khác có ích cho công việc.
Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi

8
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 524.
9
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia
Năng lực

của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh hưởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hướng
cá nhân. Kiến thức nghề nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn được. Những
kiến thức liên quan khác khó xác định và khó đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá.
Kỹ năng thực hiện công việc: “Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức

thu nhận được trong một lĩnh vực nào đó vào thực tế.”
10
“Kỹ năng là sự nắm vững cách sử dụng các công cụ, các kỹ thuật hay các
phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ thể nào đó.”
11

Kỹ năng thực hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu
quả công việc. Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngược chiều nhau. Tức là,
người có kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc người có kiến thức rộng
nhưng không có kỹ năng thành thạo hoặc ngược lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành.
Kỹ năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc.
Kỹ năng cho cán bộ chuyên viên, sẽ được đề cập chi tiết ở phần sau của luận văn.
Thái độ là: “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ, tình
cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách hành
động theo một hướng nào đó trước một vấn đề, một tình hình”
10
“Trong công việc, thái độ hành vi là cách hành động phù hợp để thực hiện một
cấp độ việc làm cụ thể”
11
.

Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý
thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, xu hướng
tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
Những câu hỏi được đặt ra:
Để làm công việc nhất định, người thực hiện cần những hiểu biết, kỹ năng, thái
độ gì? Để đánh giá năng lực một cán bộ chuyên viên, cần xem xét những phương tiện
gì?

10
Viện Ngôn ngữ học, Từ điển tiếng Việt 2006, Nxb Đà Năng. tr. 520, tr. 909.
11
Christian Batal, 2002, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà nước, Nxb Chính trị quốc gia


Hình 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực
Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong các trường đại
học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề
nghiệp, ảnh hưởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy
nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà người cán bộ chuyên
viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã trải qua, đã từng tiếp
xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã
từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề nghiệp ví
dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,…
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc. Kinh
nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất khó
đưa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích. Trong luận văn này, tiêu chí
chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng đảm
nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc.
Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Văn
hoá
Môi
trường
Học

vấn
Kinh
nghiệm
Trang
thiết bị
Đặc thù
công việc
Hiểu biết
KT - XH
Năng
lực

Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam là cơ quan tham mưu của Hội Liên
hiệp phụ nữ Việt Nam ở cấp Trung ương nên cán bộ lãnh đạo quản lý và chuyên viên
có đặc thù công việc chung của lãnh đạo quản lý, chuyên viên của các bộ, ngành tương
đương như sau:
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: Đây là loại lãnh đạo quản lý: lao động
trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà
nước, cơ quan, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn
thảo, báo cáo, trình, quyết định,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ
đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật, thay đổi; kiến
thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề nghiệp.
Đặc thù của công việc chuyên viên: Đây là loại lao động cụ thể trực tiếp: là loại
lao động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ
đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tượng lao động là các văn bản soạn thảo thuộc
chuyên môn,
Điều này ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến
chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,
Hiểu biết kinh tế- xã hội

Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt thực tế. Bởi vậy,
để tham mưu giúp việc được hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực nào đó thì
người quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu về một lĩnh
vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về một lĩnh vực
nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực .
Trang thiết bị
Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc của cán bộ lãnh đạo,
chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý lãnh đạo,
chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:
Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống mạng
máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm,

Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức tiến
hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý,
chuyên môn, dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết bị
cứng và mềm có thể thu nhận được qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt sử
dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ưu thế.
Văn hoá
Văn hoá ở đây là văn hoá công sở.
Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa các thành viên trong
tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng
nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong hợp tác công việc
và hợp tác phát triển.
Môi trường
Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội tác
động đến hoạt động của tổ chức.
Hiểu biết xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng cơ hội,
đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội chính là một yếu tố góp phần sự
thành công của tổ chức.

1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cán bộ
Chuyên môn nghiệp vụ tương ứng với việc nhân viên nắm vững các năng lực
nghề nghiệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong một
thời gian dài. Không thể thực hiện đánh giá năng lực nếu trước đó không xác định một
khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan. Chính vì
vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức, kỹ năng và thái
độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh
giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác định:
- Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;
- Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;

- Những năng lực mà cá nhân đó có, nhưng không nắm vững so với yêu cầu của
nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc.
Đánh giá năng lực là hoạt động đánh giá phức tạp
Năng lực tương ứng với kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ cho phép chúng ta
thực hiện các hoạt động công việc nào đó.
Đánh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong vị trí làm việc
cũng được thực hiện trên cơ sở tiêu chí và chỉ số cụ thể. Tuy nhiên, đây không còn là
những tiêu chí kết quả mà là tiêu chí nắm vững năng lực. Tiêu chí năng lực xác định
điều cần đánh giá để nhận định chính xác mức độ nắm vững năng lực và chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên. Trên thực tế, năng lực của một nhân viên phát triển thông
qua những hoạt động hoặc công việc mà nhân viên đó đã thực hiện thành công
Khi một nhân viên chứng tỏ mình có khả năng thực hiện hoàn hảo một hoạt động
hay một công việc nào đó, người ta có thể cho rằng anh ta làm chủ được tất cả những
năng lực cần thiết cho việc thực hiện một cách đúng đắn hoạt động hoặc công việc
này.
Khi nhân viên hoàn thành xuất sắc việc soạn thảo một bản báo cáo kiểm soát,
người ta có thể nhận xét rằng ngoài những năng lực kỹ thuật liên quan đến kiểm soát,
anh ta còn nắm vững những năng lực khác như: biết các quy tắc trình bày một bản báo

cáo; biết sử dụng các phương pháp tổng hợp; biết các kỹ thuật báo cáo; có khả năng
nhìn nhận tình hình một cách khách quan;
Vì vậy, các tiêu chí đánh giá năng lực tương ứng với các hoạt động hoặc công
việc do nhân viên thực hiện.
Công việc hoặc hoạt động được dùng để xác định năng lực và để đánh giá những
năng lực đó. Điều này có nghĩa là việc phân tích một tiêu chí duy nhất có thể cho phép
đánh giá đồng thời mức độ nắm vững nhiều năng lực khác nhau, bởi những năng lực
thường hoạt động theo “cụm”, có nghĩa là nhiều năng lực khác loại được phối hợp với
nhau để thực hiện một hoạt động hay một công việc.
Trên thực tế, năng lực tập trung vào những gì bạn thực hiện để làm tốt công việc
của mình, chứ không đơn thuần chỉ là những công cụ mà bạn cần (như Kiến thức, Kỹ
năng và Thái độ) để có thể làm tốt công việc. Các năng lực tập trung vào đầu ra chứ

không phải đầu vào (ví dụ như bằng cấp, kiến thức, tay nghề) nhưng không thể đạt được
kết quả công việc như mong đợi thì không thể được coi là có năng lực. Nói cách khác,
năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp đuợc tất cả các yếu tố cần thiết như kiến
thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được các kết
quả đầu ra.
1.3.2. Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ
Phương pháp
* Đánh giá năng lực trong hành động, trong vị trí làm việc thực thụ hoặc mô
phỏng.
* Đánh giá các tiêu chí nắm vững năng lực.
* Đánh giá các chỉ số nắm vững năng lực.
* Các chuẩn mực nắm vững năng lực.
* Các mục tiêu nhằm đạt được hoặc tăng cường năng lực.
* Phân tích kết quả.
* “Đánh giá 360
0
” đối với các nhà quản lý.

* Hai cách tiếp cận với lĩnh vực phát triển năng lực
Mô hình 1. Mô hình dựa trên phân tích công việc (job- based model)


Mô hình
Mô hình 2. Mô hình dựa trên năng lực thực tế (competency- based model)



Hai mô hình khác nhau ở điểm xuất phát, tức là ở cơ sở để tìm hiểu năng lực cần
thiết cho công việc. Mô hình 1 tìm năng lực cần thiết dựa trên bản phân tích công việc
sẵn có; các chiến lược, giải pháp phát triển năng lực phù hợp với bản phân tích công
việc đó. Đây là mô hình truyền thống trong quản trị nhân sự. Mô hình 2 tìm năng lực
cần thiết xuất phát từ tìm hiểu công việc thực tế; các biện pháp phát triển năng lực
Bản phân tích
công việc
Yêu cầu năng
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực dựa
trên bản phân tích
công việc
Tìm hiểu công
việc thực tế
Yêu cầu năng
lực công việc
chiến lược, giải pháp
phát triển năng lực
nhằm thực hiện công
việc thực tế

thiết kế nhằm thực hiện tốt công việc thực tế. Đây là mô hình nghiên cứu, đánh giá
năng lực thực tiễn của nhiều công ty trên thế giới.
Hai mô hình được sử dụng trong hoàn cảnh khác nhau:
Mô hình 1 được áp dụng khi công việc đã được xác định rõ ràng (hệ thống bằng
văn bản) và ít thay đổi.
Mô hình 2 được áp dụng khi công việc chưa có định nghĩa chuẩn rõ ràng và có
thay đổi.
Luận văn này sẽ sử dụng cách thực hiện của mô hình năng lực bản phân tích
công việc với những lý do sau:
Thứ nhất, công việc thực tế của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên tại Trung
ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam được xác định rõ ràng và ít thay đổi (hệ thống
văn bản).
Thứ hai, yêu cầu năng lực của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên viên trong thời
gian tới nhằm đạt tới hai mục tiêu: Thu hẹp khoảng cách về trình độ của cán bộ hiện
tại và đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển tổ chức.
1.3.3. Nội dung mô hình đánh giá năng lực dựa trên bản phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm
rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ
thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những
máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện;
các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các
khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho
họ hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể

đưa ra các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu
chuẩn mơ hồ mang tính chủ quan.
Trong xu thế chung ngày nay là công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân thủ
các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền bình đẳng của người
lao động, phân tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý
nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin
quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên, cần thu thập loại thông tin nào là
tuỳ thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tuỳ thuộc vào lượng thông tin
đã có sẵn và thậm chí tùy thuộc cả vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó. Nói
chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin
sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ,
không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần
phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm
vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện công việc đó.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng
và các phương tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động;
điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả
năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần
thiết
Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục
đích của phân tích công việc. Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hoá và trình bày
dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai
có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức.

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công
việc, tên bộ phân hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương Phần này cũng còn thường bao gồm một
hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật
viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực
hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ
đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy
móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn
lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên
quan.
Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành
động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Nói
chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty, tổ chức
khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc.
Ở nước ngoài, nhiều công ty sử dụng mô hình này trong phát triển nguồn nhân
lực.
Tại Việt Nam, mô hình này được sử dụng ở một số trung tâm tư vấn nguồn nhân
lực, dự án, chương trình: Ngân hàng thế giới; Tổng công ty Hàng không Việt Nam,
Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng
lực của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết
Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước

trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực cần
thiết

Bước 3: Xây dựng biện pháp năng lực dựa trên đánh giá ở phần 2.
Nội dung mô hình nghiên cứu năng lực được sử dụng trong luận văn này dựa trên
3 bước cơ bản trên và cụ thể hoá cho phù hợp với tình hình nghiên cứu tại Trung ương
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam. Nội dung cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định khung năng lực cần thiết của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên
viên
- Thu thập thông tin sẵn có về công việc của cán bộ lãnh đạo quản lý, chuyên
viên: bản phân tích công việc, mô tả công việc chung cho hệ thống chuẩn kiến thức, kỹ
năng của lãnh đạo quản lý, chuyên viên.
- Tham khảo khung năng lực sẵn có của đơn vị, tổ chức có cơ cấu cán bộ tương
tự Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
- Phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao và cấp vụ.
Kết quả: danh sách các năng lực liên quan công việc lãnh đạo quản lý, chuyên
viên Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam và khung năng lực cần thiết của
lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội.
Bước 2: Xác định trình độ năng lực hiện tại và khoảng cách trình độ năng lực
hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo quản lý, chuyên viên Trung ương Hội
Dựa trên khung năng lực cần thiết được xây dựng ở bước 1, tiến hành:
a. Điều tra trình độ năng lực cần thiết, trình độ năng lực hiện tại của lãnh đạo
quản lý, chuyên viên.
Phương pháp điều tra: Dùng bảng hỏi.
Người được hỏi bao gồm lãnh đạo quản lý, chuyên viên. Nội dung hỏi là đánh
giá trình độ hiện tại và trình độ cần thiết của năng lực lãnh đạo quản lý, chuyên viên
Trung ương Hội. Người được hỏi sẽ cho điểm đánh giá năng lực theo 8 mức: theo
mức độ tăng dần từ 1 đến 8. Mức 8: Cao nhất, mức 1: thấp nhất
b. Tìm khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần thiết của lãnh đạo

quản lý và chuyên viên.
Đây là bước xử lý kết quả dữ liệu điều tra tại bước trên.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Việc tìm khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu sử dụng các số liệu:
- Khoảng cách năng lực hiện tại và năng lực cần thiết:

KCi = DCCi - DHCi
KCi : Khoảng cách năng lực của tiêu thức i
DCCi: Điểm năng lực cần có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)
DHCi: Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i ( lấy từ kết quả điều tra)
- Chênh lệch tuyệt đối giữa khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình.
KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i
KCTB: Khoảng cách trung bình
12


Di: Chệnh lệch tuyệt đối của khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình
KCTB =
N
KCi
i

, trong đó N: số các tiêu thức

Di= KCi - KCTB
Ý nghĩa Di: Di nói trên khoảng cách tiêu thức i cách xa bao nhiêu đơn vị so với
khoảng cách trung bình.
- Tỷ lệ tương đối giữa chênh lệch tuyệt đối so với sai số chuẩn
12
của năng lực.

VAR: Sai số chuẩn của khoảng cách tiêu thức
12
Di: Tỷ lệ tương đối chênh lệch của tiêu thức i
VAR =
 
1
2



N
KCTBKCi
i
, Trong đó N: số tiêu thức
di =
VAR
Di

Ý nghĩa di: di nói chênh lệch khoảng cách tiêu thức i với khoảng cách trung bình
gấp bao nhiêu lần so với sai số chuẩn.
Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và
tương đối nhỏ hơn 0 và nhỏ nhất. Tức:
Di, di <0 và Di, di nhỏ nhất.
Tiêu thức được coi là điểm yếu khi độ chênh lệch khoảng cách tuyệt đối và
tương đối và tương đối lớn hơn 0 và lớn nhất. Tức:
Di, di >0 và Di, di lớn nhất.

12
Tham khảo giáo trình Nghiên cứu Thống kê, 2005, Viện Quản trị kinh doanh

Bước 3: Kiến nghị biện pháp nâng cao năng lực của cán bộ Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam.
Dựa trên kết quả điều tra ở bước 2, đề xuất biện pháp nhằm thu hẹp khoảng cách
năng lực của cán bộ Trung ương Hội.
Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, nội dung mô hình năng
lực của các cơ quan, đơn vị có khác nhau, nhưng về cơ bản, gồm 3 bước cơ bản như
trên.
* Luận văn đã kế thừa những kinh nghiệm nghiên cứu mô hình năng lực của Sở
Thủy sản Ninh Thuận (2005) và áp dụng khung năng lực cho lãnh đạo, quản lý và
chuyên viên của Sở Thuỷ sản Ninh Thuận đã được thực hiện tốt trong thực tế (Phụ lục B).
1.4. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung và của Trung ương Hội
Liên hiệp phụ nữ Việt Nam nói riêng.
1.4.1. Ảnh hưởng của năng lực cán bộ đến hoạt động của Tổ chức
Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực.
Nói đến năng lực cán bộ là nói đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức.
Một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất lượng của nguồn
nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức.
Năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp được tất cả các yếu tố cần thiết
như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt
được kết quả đầu ra. Như vậy, năng lực của cán bộ ảnh hưởng đến:
- Mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức
- Cơ cấu nhân sự của tổ chức
- Môi trường, đối tác của tổ chức
- Chiến lược phát triển của tổ chức
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức của người nhân
viên đối với công ty
13
.
Mọi tổ chức thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người trong tổ chức

là giỏi hay kém.
1.4.2. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ nói chung

13
Brian E.Becker, 2002, Quản lý nhân sự, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh

Nói đến năng lực là nói đến quản lý nguồn nhân lực về mặt chất lượng.
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp
nhận rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực của đơn vị mình và đều có quan tâm
nhất định đến vấn đề nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên
của mình. Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức,
doanh nghiệp. Trong thời gian tới việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với xu hướng
toàn cầu hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và ngày càng gay
gắt.
“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, năng lực hoặc cá tính
nổi trội của một cá nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con người mới nhận thức
được giá trị về năng lực của một người nhân viên.
Người ta chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thương mại trong khi thực tế sự
cạnh tranh nhân lực có thể là yếu tố quan trọng hơn cả.”
13
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần thiết phải nâng
cao năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành bại của
công ty, tổ chức. “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới có cái nhìn
và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý nhân lực. Đặc biệt có thể đánh giá
khá chính xác mức độ thành đạt của công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp vụ và tay
nghề của nhân viên”.
14

Như vậy, nguồn nhân lực được xem là tiềm lực phát triển của tổ chức, do vậy
phải đầu tư xem xét năng lực của nguồn nhân sự, tạo được đòn bẩy đưa tổ chức đến

những bước tiến bộ mới. Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của công ty, tổ chức. Nếu bạn
chủ trương xây dựng một tổ chức hùng mạnh lâu dài, thì bạn phải mạnh dạn nghĩ đến
việc đầu tư và tạo dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi dào năng lực.
Năng lực nhân sự làm nền tảng cho hoạt động của công ty, tổ chức.
Đây là một trong số những công ty Mỹ đã thành công nhờ vào năng lực của nhân
viên như: Công ty GTE, Công ty R&D, IBM, HP.
1.4.3. Sự cần thiết nâng cao năng lực cán bộ Trung ương Hội Liên hiệp phụ
nữ Việt Nam

Sự vận động của nền kinh tế nước ta ba thập kỷ qua: nền kinh tế sau chiến tranh,
nền kinh tế chỉ huy thời kỳ bao cấp, nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà
nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế hội nhập đã đặt người phụ nữ
Việt Nam trước những yêu cầu, đòi hỏi mới liên quan đến năng lực, đến tổ chức lao
động và tổ chức gia đình, bộc lộ những đặc điểm nhân cách phụ nữ Việt Nam, tâm lý
phụ nữ Việt Nam trong sự hoà nhập và phát triển.
Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập, Hội nghị lần thứ tư Ban chấp hành Trung
ương Đảng khoá X đã chỉ ra: Việc trở thành thành viên Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO) tạo cho đất nước ta những cơ hội lớn, đồng thời có cả những thách thức lớn.
Trên cơ sở đó cần kiện toàn tổ chức của bộ máy của Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể
chính trị - xã hội nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ, chú trọng ở hai cấp Trung ương và cơ sở, khắc phục tình trạng hành chính hoá; đổi
mới phương thức hoạt động, bảo đảm đúng tôn chỉ mục đích.
Đứng trước yêu cầu của của đất nước cũng như của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt
Nam, Trung ương Hội đã tiến hành khảo sát, trình xin ý kiến Sửa đổi Điều lệ Hội trình
Đại hội X năm 2007 với việc bổ sung chỉnh sửa chức năng, nhiệm vụ trong giai đoạn
tới.
Hạn chế năng lực hiện tại của cán bộ Trung ương Hội (Báo cáo công tác cán bộ
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam (6/2002) – (12/2006):
- Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong công tác quy hoạch, song việc bổ sung, thực
hiện quy hoạch vẫn là khâu còn yếu trong công tác cán bộ của cơ quan Trung ương

Hội.
- Công tác đào tạo cán bộ đã có nhiều chuyển biến đáng kể, song mới chỉ dừng
lại ở việc đào tạo, bồi dưỡng để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ, chưa có kế hoạch
mang tính chiến lược dài hạn về công tác đào tạo, đặc biệt là đào tạo đội ngũ chuyên
gia giỏi trên các lĩnh vực
- Đội ngũ cán bộ đã có sự chuyển biến, tiến bộ đáng kể, song vẫn còn một bộ
phận cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu, chưa chủ động trong việc tham mưu, đề xuất. Năng
lực chỉ đạo tổ chức thực hiện yếu, tổng kết rút kinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Một bộ
phận nhỏ cán bộ còn lúng túng, bị động trước yêu cầu công việc của thời kỳ mới.

- Một số cán bộ trẻ cần được rèn luyện về phong cách công tác quần chúng, tác
phong, thái độ, tinh thần, ý thức, trách nhiệm trong công tác.
Những hạn chế về năng lực cán bộ đã ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của tổ
chức, thể hiện trong Báo cáo chuẩn bị Đại hội Đại biểu phụ nữ toàn quốc lần thứ X:
Trong thời gian qua, Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam không ngừng đổi mới nội
dung và phương thức hoạt động. Công tác đào tạo bồi dưỡng, rèn luyện cán bộ Hội về
phẩm chất và năng lực được quan tâm đầu tư. Truyền thống đoàn kết được chú trọng
phát huy trong các tầng lớp phụ nữ đã tạo động lực cho phong trào phụ nữ Việt Nam
và hoạt động của Hội Liên hiệp phụ nữ Việt nam có những bước tiến mới trong những
năm đầu thế kỷ 21.
Tuy nhiên, phong trào phụ nữ phát triển chưa đồng đều ở các vùng miền, chưa t-
ương xứng với tiềm năng của phụ nữ. Trình độ, năng lực, kỹ năng nghề nghiệp của chị
em chưa đáp ứng yêu cầu giai đoạn công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Tỷ lệ phụ
nữ tham gia các cơ quan dân cử tăng nhưng tham gia lãnh đạo quản lý Nhà nước còn
thấp, một số ngành, lĩnh vực đông lao động nữ chưa có lãnh đạo nữ.
Hoạt động của Hội chưa đáp ứng được nhiều vấn đề thực tiễn đang đặt ra như
giáo dục đạo đức, lối sống cho phụ nữ; hỗ trợ lao động nữ ở các khu công nghiệp tập
trung; chưa có nhiều mô hình tập hợp và phát huy nội lực của các tầng lớp phụ nữ để
tạo thành sức mạnh tổng hợp. Chất lượng cán bộ Hội cơ sở một số địa phương chưa
đáp ứng yêu cầu, chất lượng hội viên chưa cao. Các hoạt động chăm lo đời sống vật

chất, tinh thần cho phụ nữ các vùng dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, phụ nữ có
hoàn cảnh đặc biệt khó khăn còn bất cập. Còn thiếu những biện pháp hữu hiệu góp
phần cùng với Đảng, Nhà nước giải quyết các vấn đề xã hội bức xúc, những vụ việc vi
phạm nhân phẩm của phụ nữ.
Công tác kiểm tra, giám sát thực hiện luật pháp chính sách liên quan đến phụ nữ
và kiểm tra việc thực hiện Nghị quyết, Điều lệ Hội chưa tiến hành thường xuyên, hiệu
quả chưa cao, việc nhân rộng các điển hình tiên tiến còn hạn chế.
Việc nghiên cứu lý luận và tổng kết thực tiễn về công tác vận động phụ nữ còn
hạn chế. Tham mưu, đề xuất chính sách chăm lo đời sống, phúc lợi xã hội cho phụ nữ
nông thôn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra.

Những hạn chế trên có nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân chủ quan
chủ yếu sau:
Trình độ, năng lực, tư duy của một bộ phận cán bộ Hội chưa đáp ứng yêu cầu đòi
hỏi của công tác vận động phụ nữ trong tình hình mới. Một số nơi, cán bộ Hội chưa
sâu sát cơ sở, chưa kịp thời nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của phụ nữ để đề xuất với
cấp ủy Đảng và chính quyền có biện pháp giải quyết.
Với thực tiễn khách quan của đất nước (xu thế toàn cầu hoá và hội nhập), của
Hội (đối mới nội dung, phương thức hoạt động phù hợp với tình hình mới), năng lực
hiện tại của cán bộ còn hạn chế so với đòi hỏi của đất nước, của Hội. Do đó nâng cao
năng lực cán bộ trung ương Hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam trước đòi hỏi mới là một
tất yếu khách quan.

CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ
TRUNG ƯƠNG HỘI LIÊN HIỆP PHỤ NỮ VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN
HIỆN NAY

2.1. Những đặc điểm của Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam ảnh
hưởng đến năng lực cán bộ Trung ương Hội
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam:
Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng và Bác Hồ được
thành lập năm 1930, mục tiêu tôn chỉ của Hội là vì sự bình đẳng và tiến bộ của phụ nữ,
vì hạnh phúc của phụ nữ, trẻ em và các gia đình. Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam, là

một tổ chức thống nhất trong cả nước, với hệ thống tổ chức chặt chẽ ở cả 4 cấp: Trung
ương, tỉnh/thành, huyện/quận và cơ sở (xã/phường). Mỗi cấp có cơ cấu tổ chức, chức
năng, nhiệm vụ của mình. Trong đó cấp Trung ương là cơ quan đầu não, quan trọng
nhất trong định hướng chiến lược của Tổ chức qua các thời kỳ.
2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của cơ quan Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ
Việt Nam
Trung ương Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam có trụ sở chính tại Hà Nội, các ban
chuyên môn, chức năng đóng tại Hà Nội, có một Ban Công tác phía Nam đóng tại
Thành phố Hồ Chí Minh. Các đơn vị trực thuộc có trụ sở chính tại Hà Nội và một số
đơn vị có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (Trường Cán bộ phụ nữ Trung ương,
Báo Phụ nữ Việt Nam, Nhà Xuất bản phụ nữ), Công ty Du Lịch Hoà Bình trụ sở chính
tại Thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, Trường Dạy nghề Lê Thị Riêng
đóng tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Thường trực Đoàn Chủ tịch bao gồm: Chủ tịch và các Phó chủ tịch (6)

Văn ph
òng TW H
ội

Ban T
ổ chức
–

Cán b
ộ

Ban Tuyên giáo

Ban Gia đ
ình xã h
ội

Trung tâm Thông tin

Ban Dân t
ộc tôn giáo

Ban Quan

h
ệ Quốc tế

Ban Lu
ật pháp chính sách

Trung tâm h
ỗ trợ PN phòng
chống HIV/AIDS và CSSKSS
Ban công tác phía Nam

Trung tâm ph
ụ nữ và phát

t
ri
ển

VPUBQG vì s
ự tiến bộ của PN

B
ảo tàng Phụ nữ Việt Nam

Trư
ờng Cán bộ phụ nữ TW

Báo Ph
ụ nữ Việt Nam

Nhà Xu
ấ
t b
ản Phụ nữ

Q
ũy Tình Th
ương

Trường Trung cấp nghề
Lê Thị Riêng
Công ty Du l
ịch Hoà Bình

Quan hệ chức

năng

Quan hệ trực tuyến
Thư
ờng trực
Đoàn ch
ủ tịch