QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY VINAMILK ĐẾN NĂM 2021

LỜI MỞ ĐẦU
Từ lâu, sữa được biết đến là một loại thực phẩm hồn chỉnh và lí tưởng chứa gần như đầy
đủ các yếu tố trong một bữa ăn cân bằng, ngồi ra sữa cịn có giá trị dinh dưỡng cao giúp
hoàn thiện hệ thống dinh dưỡng cho cộng đồng, từ trẻ sơ sinh đến người lớn tuổi.
Thực tế cho thấy, sữa và các sản phẩm từ sữa là những thực phẩm quan trọng cung cấp
dưỡng chất thiết yếu cho sự phát triển của con người và ngành sữa đã và đang đóng góp
tích cực vào nền kinh tế của đất nước với mức tăng trưởng nhanh chóng, năm sau ln
cao hơn năm trước, trung bình từ 15-17%/ năm.
Hiện nay, ngành sữa Việt Nam cũng đang từng bước phát triển bền vững, theo hướng
hiện đại, đồng bộ từ sản xuất nguyên liệu đến thành phẩm, có khả năng cạnh tranh để chủ
động hội nhập với khu vực và thế giới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của xã hội.
Các chuyên gia trong ngành sữa nhận định, trong tương lai ngành sữa vẫn được coi là
tiềm năng bởi mức tiêu thụ sữa trên đầu người tại Việt Nam vẫn cịn thấp. Bên cạnh đó,
các sản phẩm sữa hiện đang tiêu thụ chủ yếu là sữa nước, sữa bột, sữa chua, sữa đặc,
trong khi tình hình tiêu thụ các sản phẩm khác như phô mai, bơ… vẫn khiêm tốn.
Quay trở lại với con chim đầu đàn của ngành công nghiệp sữa trong nước, Vinamilk trong
44 năm qua luôn làm tốt vai trị của người dẫn đầu. Cơng ty từng bước lựa chọn những
hướng đi đúng đắn, những chiến lược sắc bén để hoàn thành sứ mệnh cao cả Vinamilk
cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính
sự trân trọng, tình u và trách nhiệm của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Với những kiến thức, kĩ năng đã học được trong môn Quản trị chiến lược của Cô Th.S
Ngô Thúy Lân, em quyết định thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng chiến lược sản xuất
kinh doanh tại công ty Vinamilk đến năm 2021” với hy vọng có thể nâng cao được vị thế
cạnh tranh của Vinamilk với các đối thủ trong và ngồi nước, để Vinamilk ln ln là
niềm tin, niềm tự hào của thuong hiệu Việt.
Mặc dù đã cố gắng hết khả năng của mình nhưng do trình độ kiến thức và kinh nghiệm
cịn hạn chế, khơng tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự nhận xét, đánh
giá, đóng góp ý kiến của Cơ để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

1

MỤC LỤC

Contents

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
1: Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược trong kinh doanh
1.1: Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh
2


Chiến lược là một thuật ngữ, có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp, được dùng trong lĩnh vực
quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Ngày nay thuật
ngữ chiến lược được áp dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực trong đó có lĩnh vực sản xuất
kinh doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể hiểu:” Chiến lược
là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu
cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến
mục tiêu đó”.
Thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như
sau:
Nhà chiến lược cạnh tranh Michael Porter của Mỹ: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
William J. Guech cho rằng: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn
diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành
sẽ được thực hiện”.
Theo Johnson và Schole: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong
dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lợi của nó trong
bối cảnh của mơi trường thay đổi, đế đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.

Theo Minzebezg: Chiến lược là tổng hợp của: Kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu
(Plan). Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu để đạt được mục tiêu (Ploy). Mô thức (Pattem). Lựa
chọn đúng vị thế và đạt được vị trí trong ngành (Posilioning). Viễn cảnh, triển vọng
(Perspective).
Tóm lại: chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, khơng
có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng
lợi trước đối thủ cạnh tranh. Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp và điều khiển chúng nhằm
đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. (Ngơ Kim Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình
quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân)
1.2: Quản trị chiến lược
1.2.1: Định nghĩa về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:

3


Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ
chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với mơi trường của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch
định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị chiến
lược là nghệ thuật và khoa học của việc phân tích, xây dựng, thực hiện và đánh giá các
quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. (Ngơ Kim
Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân).
Trong bài tiểu luận này, dựa trên quan điểm của Garry D. Smith và các cộng sự, em dùng
định nghĩa sau để làm cơ sở: “Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường
hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như trong tương lai”
1.2.2: Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Giúp tổ chức xác định được rõ hướng đi củ mình trong tương lai
Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của tổ chức
Đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn
Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn
1.2.3: Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt
Phân tích và dự đốn mơi trường bên
ngồi
Nghiên
cứu triết
lý kinh
doanh, sứ
mạng
mục tiêu
của
doanh
nghiệp

Xét lại
mục tiêu

Quyết định
chiến lược

Phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh bên trong

Hoạch định chiến lược

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế
hoạch ngắn hạn hơn

Phân phối
nguồn lực

Kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh

Xây dựng
chính sách

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá và điều
chỉnh chiến lược
4


1.2.4: Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức, thơng thường có
03 mức chiến lược cơ bản:
Chiến lược cấp công ty:
Là một kiểu mẫu các quyết định trong một cơng ty, nó xác định và vạch rõ mục đích các
mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà cơng ty theo đuổi, tạo ra các
chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng. “chiến lược công fty” thường áp dụng
cho tồn bộ xí nghiệp.
Chiến lược cơng ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó cơng ty sẽ
cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU):

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ cơng ty, và nó xác
định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với
vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh
doanh sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hồn thành mục tiêu cấp
cơng ty. Nếu như cơng ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được
coi là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược cơng ty và tập trung vào các lĩnh vực tác
nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Gồm có 6 chiến lược chức năng sau:
Chiến lược Marketing
Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng
Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)
Chiến lược kỹ thuật – công nghệ vận hành/ sản xuất
Chiến lược nguồn nhân lực

5


Chiến lược tài chính
2: Hoạch định chiến lược
2.1: Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản lý nhằm tạo lập
chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản. Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện
lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp. Hình thành chiến lược
dựa trên cạnh tranh nội bộ thì khơng phải là hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích
và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài. Hoạch định chiến lược kinh doanh
được tiến hành trong tồn bộ cơng ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng
nhất. Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao

nhất của công ty.
2.2: Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn
chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
Tăng vị thế cạnh tranh, cái thiện các tiêu chí về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công
nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh. Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động
khác nhau. Nhận thấy rõ mục đích hướng đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ
thể. Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác
động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện. Tạo ra
thế chủ động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương
trường, tránh tình trạng thụ động.
2.3. Quy trình hoạch định chiến lược.

6


2.3.1: Phân tích mơi trường kinh doanh
Các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước
tiếp theo của q trình quản trị chiến lược. Vì vậy việc quản trị chiến lược tốt hay không
phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải
đương đầu. Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể được chia thành 3
mức độ: Mơi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong. Trong đó: Mơi
trường vĩ mơ ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải
theo một cách nhất định, môi trường vi mô được xác định đối với mỗi ngành cụ thể, môi
trường bên trong là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
2.3.1.1: Mơi trường vĩ mơ
Các yếu tố mơi trường có một tác động lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng ảnh hưởng
đến trực tiếp đến quá trình quản trị chiến chiến lược của doanh nghiệp.
Yếu tố kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau nó năng động và các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ
cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng tổ chức doanh nghiệp
Yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Nó là những người điều
khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, các ông chủ và khách hàng lớn của
doanh nghiệp. Như thế các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận
hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức cũng như doanh nghiệp nhỏ và lớn.
Yếu tố cơng nghệ: Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc
vào cơ sở cơng nghệ ngày càng hiện tại, nó cho thấy những cơ hội và đe dọa mà doanh
7


nghiệp đang phải đối mặt. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản
phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng,
quá trình sản xuất, thực hiện và kiểm tra và đặc biệt là tạo nên lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội và văn hóa có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả
các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các tổ chức lớn nhỏ hay lớn, hoạt
động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị thách đố bởi những cơ hội
và đe dọa của các biến số văn hóa, xã hội.
Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, cảng
biển…Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế. Đồng thời
điều kiện tự nhiên cũng tạo nên thế mạnh.
2.3.1.2: Môi trường vi mô
Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh, liên quan trực tiếp
đến sự hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp
Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành:
Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát
vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả bị ép xuống
hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Hoặc các công ty đa dạng hóa thơng qua việc

nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành từ các ngành khác thường sử dụng những
nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ lại.
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những
chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng
cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là
cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí.
Áp lực từ sản phẩm thay thế:
Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với các
ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có
thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành
càng lớn.
Sức mạnh mặc cả của khách hàng:
8


Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng cao hơn
hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau - tất cả đều làm giảm
lợi nhuận của ngành.
Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một
ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

2.3.1.3: Môi trường bên trong
Quản trị tổng quát
Quản trị nhân sự
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hoạt

động Vận hành
đầu vào

LỢI NHUẬN

Hoạt động đầu Marketing
ra

Dịc
h vụ

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến
việc làm tăng giá trị cho khách hàng.
Phân tích các hoạt động chủ yếu:
Marketing: các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu thị trường,
phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hỗ trợ các đại lí, nhà bán lẻ và lực lượng bán hàng.
Dịch vụ: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến hướng dẫn kỹ thuật, giải
đap thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung ứng linh kiện thay thế, sửa chửa
và bảo trì
Hoạt động đầu vào: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến giao nhận,
nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư.
Vận hành: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến máy móc thiết bị, bảo
trì máy móc thiết bị, quy trình sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản
phẩm
Các hoạt động đầu ra: các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến tồn kho sản
phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ:

9

Quản trị tổng quát: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến kế toán và tài
chính, hệ thống các quy định, an tồn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ
chức của công ty
Quản trị nhân sự: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến tuyển dụng, đào
tạo, phát triển nhân sự, đánh giá năng lực làm việc và thù lao.
Phát triển công nghệ: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu
và phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, thiết kế máy móc, phần mềm vi tính, hệ thống
thông tin liên lạc
Thu mua: Các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến mua và cung cấp
nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của công ty.
2.3.2: Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
2.3.2.1: Khái niệm chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biêt doanh
nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác”.
Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
phải đạt được những yếu tố cơ bản sau:
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp. Hình thành khung cảnh
và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp.
- Đóng vai trị tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ cịn phải xác định được rõ tình hình của doanh nghiệp
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt
động hiện tại và tương lai....
10

2.3.2.2: Mục tiêu
Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp
đạt được. Các lĩnh vực được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng
trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới. Mục tiêu của doanh nghiệp
thông thường được chia làm hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian
dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi nhuận, năng
suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, đào tạo kỹ thuật,
trách nhiệm với xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi
tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà cơng ty kinh doanh có ý định phát sinh trong
vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
2.3.3: Phân tích và lựa chọn chiến lược
2.3.3.1: Phương án chiến lược cấp cơng ty
Mỗi cơng ty đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực hiện mục tiêu
tăng trưởng của cơng ty mình, các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát
hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại theo nhiều cách khác nhau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.
- Chiến lược suy giảm.
2.3.3.2: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Có ba phương án chiến lược trọng tâm:
Thứ nhất: đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số cung đoạn
thị trường. Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khách hàng
đích khác nhau thường khác nhau.

11

Thứ hai: đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người
mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường. Cả hai loại chiến lược trọng tâm đều
phải lợi dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có
khả năng thành cơng. Đồng thời phải có điều kiện là các đối thú cạnh tranh khơng có khả
năng đáp ứng những nhu cầu của các cơng đoạn thị trường đó. Porter nhấn mạnh: Doanh
nghiệp cần phải phân tích những gì trong ngành để chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và
chiến lược cội nguồn.
Ban lãnh đạo cần tìm kiếm “vị thế cạnh tranh phịng thủ” để doanh nghiệp không phải va
chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành.
Thứ 3: Đặt trọng tâm vào một phân khúc thị trường nhất định. Phân khúc thị trường là
cách thức mà cơng ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng
về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh.2 Trong quá trình phân
đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tự nhau được nhóm thành những nhóm
riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào
trong quá trình phân đoạn
2.3.3.3: Chiến lược bộ phận chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong cơng ty, nó được thực hiện tại
các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Marketing, tài chính, nhân lực, sản xuất. Nội dung
chính của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việc cụ thể hóa các chiến lược
và đơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ bản như:
- Xây dựng mục tiêu chức năng
- Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng
- Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động.

3. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược
3.1: Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh

12


nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên
ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
3.2: Ma trận đánh giá môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến
lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận
những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác
và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến
điểm yếu này.

3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh
cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục
3.4. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó khơng chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà cịn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền
vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong q trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.

3.5. Ma trận BCG
Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng. Ma

trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các cơng ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của
các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về đầu tư
cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính tồn cơng ty.

13


3.6. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp hạng các
phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận
QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY VINAMILK.
1: Giới thiệu về công ty Vinamilk
1.1: Giới thiệu chung
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY – VINAMILK
Mã chứng khoán: VNM
Lĩnh vực kinh doanh của công ty là:
-

Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡ ng và các sản phẩm từ sữa
khác;
14


-

Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành và nước giải khát;

-

Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên
liệu;

-

Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật.

-

Sản xuất và kinh doanh bao bì

-

In trên bao bì

-

Sản xuất, mua bán các sản phẩm nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam.
Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột;
sản phẩm có giá trị công thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát.
Vinamilk cung cấp cho thị trường một trong những danh mục các sản phẩm, hương vị và
quy cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới dạng thương hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một
trong nhóm 100 Thương hiệu mạnh nhất do Bộ Cơng Thương bình chọn năm 2006.
Vinamilk đã 22 lần liên tiếp nhận giải thưởng uy tín do chính người tiêu dùng bình chọn”

Hàng Việt Nam, chất lượng cao”
Sản phẩm của Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng được xuất
khẩu sang thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irac, Philippine và Mỹ.
1.2: Lịch sử hình thành:
Năm 1976, tiền thân là Công ty Sữa, café Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp
thực phẩm với 02 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất và Nhà máy sữa Trường
Thọ
Năm 1978, Cơng ty có thêm nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico và nhà máy
Café Biên Hịa. Cơng ty được chuyển cho Bộ Cơng nghiệp Thực phẩm quản lý và công ty
được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I.
Năm 1989, Nhà máy sữa bộ Dielac đi vào hoạt động và sản phẩm sữa bột và bột dinh
dưỡng trẻ em lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam.
Năm 1991, Cuộc “cách mạng trắng” khởi đầu hình thành chương trình xây dựng vùng
nguyên liệu sữa tươi. Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua tại thị
trường Việt Nam.
Năm 1992, chính thức đổi tên thành Cơng ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp
của Bộ Công nghiệp nhẹ.
Năm 1996, Liên doanh với Công ty cổ phần đơng lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí nghiệp
15


liên doanh sữa Bình Định, đưa nhà máy sữa Hà Nội đi vào hoạt động.
Năm 2001, khánh thành và đưa nhà máy sữa Cần Thơ tại miền Tây đi vào hoạt động.
Năm 2003, Chính thức chuyển đổi thành cơng ty cổ phần vào tháng 11 năm 2003 và đổi
tên thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Cơng
ty.
Năm 2006, Vinamilk chính thức giao dịch trên thị trường chứng khoán TP. Hồ Chí Minh
vào ngày 19.01.2006. Tháng 11 khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc
mua trang trại bò sữa Tuyên Quang với khoảng 1400 con bò sữa, trang trại này đi vào
hoạt động ngay sau đó.

Năm 2008, khánh thành và đưa nhà máy sữa Tiên Sơn tại Hà Nội vào hoạt động.
Năm 2009, khánh thành trang trại bò sữa Nghệ An. Đây là trang trại bò sữa hiện đại nhất
Việt Nam với quy mô trang trại là 3000 con bị sữa.
Năm 2010, Cơng ty thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh xây
dựng một nhà máy chế biến sữa tại New Zealand với vốn góp 8.475 triệu USD, bằng
19.3% vốn điều lệ. Khánh thành và đưa nhà máy nước giải khát tại Bình Dương vào hoạt
động.
Năm 2012, Nhà máy sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động và chính thức sản xuất thương mại.
Năm 2013: Đưa vào hoạt động nhà máy Sữa Việt Nam (Mega) tại Khu cơng nghiệp Mỹ
Phước 2, Bình Dương giai đoạn 1 với cơng suất 400 triệu lít sữa/năm.
Năm 2016: Khánh thành nhà máy Sữa Angkormilk tại Campuchia.
Năm 2017: Khánh thành trang trại Vinamilk Organic Đà Lạt, trang trại bò sữa hữu cơ
đầu tiên tại Việt Nam.
Năm 2018: Khánh thành Trang trại số 1 thuộc Tổ hợp trang trại bị sữa cơng nghệ cao
Vinamilk Thanh Hóa.
1.3: Các sản phẩm chính của Vinamilk
Vinamilk cung cấp hơn 250 chủng loại sản phẩm với các ngành hàng chính:
Sữa nước: sữa tươi 100%, sữa tiệt trùng bổ sung vi chất, sữa tiệt trùng, sữa organic, thức
uống cacao lúa mạch với các nhãn hiệu ADM GOLD, Flex, Super SuSu.
Sữa chua: sữa chua ăn, sữa chua uống với các nhãn hiệu SuSu, Probi, ProBeauty.
Sữa bột: sữa bột trẻ em Dielac, Alpha, Pedia, Grow Plus, Optimum Gold, bột dinh dưỡng
Ridielac, sữa bột người lớn như Diecerna đặc trị tiểu đường, SurePrevent, CanxiPro,
Mama Gold.
Sữa đặc: Ngôi Sao Phương Nam (Southern Star) và Ông Thọ.
16


Kem và phô mai: kem sữa chua Subo, kem Delight, Twin Cows, Nhóc Kem, Nhóc Kem
Ozé
Sữa đậu nành - nước giải khát: nước trái cây Vfresh, nước đóng chai Icy, sữa đậu nành

GoldSoy.
1.4: Tầm nhìn và sứ mệnh:
Tầm nhìn
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe
phục vụ cuộc sống con người”
Sứ mệnh
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất
bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm của mình với cuộc sống con người và
xã hội”
Giá trị cốt lõi
Chính trực – Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng – Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối
tác, hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng – Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan
khác.
Tuân thủ - Tuân thủ pháp luật, bộ Quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách, quy định
của công ty.
Đạo đức – Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức.

0,9% tổng thị phần tăng
thêm trong năm 2018
Mỗi năm tăng thị phần
1%, trong 5 năm
chiếm trên 60%

Để mọi trẻ em Việt Nam đều
có cơ hội phát triển tốt về
thể chất, trí tuệ

Doanh thu 53629

tỷ đồng (2018)
Cải thiện tình
trạng sức khỏe

hơng ngừng đa dạng hóa các dịng sản phẩm nhằm tăng doanh số đứng vị trí dẫn đầu
Để trẻ em được uống sữa mỗi ngày

17


Bảo đảm sức khỏe cho
nhân viên
Tư vấn thắc mắc,
khiếu nại về chất
lượng sản phẩm

Đối với nhân viên
Giá cả hợp lý

Đối với khách hàng

Lợi ích của người tiêu dùng là
mục tiêu phát triển của Vinamilk

Đứng đầu bảng xếp hạng
Top 100 nơi làm việc tốt
nhất Việt Nam

Phát triển mạnh trong nước và vươn tầm thế giới
2020: xây dựng 500 điểm

phân phối khu vực miền
Bắc

2020: xây dựng 30 chi nhánh ở
nước ngoài: Trung Quốc, Nhật
Bản
2: Phân tích mơi trường kinh doanh

Xây dựng phịng tập thể
dục chăm lo sức khỏe cho
nhân viên

2.1: Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1: Yếu tố kinh tế
Kinh tế – xã hội nước ta năm 2019 diễn ra trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới tiếp
tục tăng trưởng chậm lại. Căng thẳng thương mại giữa Mỹ – Trung và vấn đề địa vị chính
trị càng làm gia tăng đáng kể tính bất ổn của hệ thống thương mại tồn cầu, gây ảnh
hưởng khơng nhỏ tới niềm tin kinh doanh, quyết định đầu tư và thương mại toàn cầu.
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2019 đạt kết quả ấn tượng với tốc độ tăng 7,02%
vượt mục tiêu của Quốc hội đề ra từ 6,6%-6,8% (Quý I tăng 6,82%, quý II tăng 6,73%;
18


quý III tăng 7,48%; quý IV tăng 6,97%- thấp – thấp hơn giai đoạn 2017 – 2018). Đây là
năm thứ hai liên tiếp tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt trên 7% kể từ năm 2011.
Lạm phát bình quân trong 9 tháng đầu năm ở mức thấp nhất trong vòng 3 năm qua là
điểm sáng trong việc điều hành và quản lý chính sách tiền tệ của NHNN.
Lạm phát cơ bản cũng đã ổn định hơn khi tác động gián tiếp của việc tăng giá điện vào
tháng 3 đã mờ nhạt dần. Chỉ số CPI trong 3 tháng cuối năm sẽ khơng có nhiều biến động
mạnh và lạm phát bình quân cho cả năm 2019 được dự báo là 2.6%, trong khi lạm phát

cơ bản bình quân là 1.9% YoY.
2.1.2: Yếu tố mơi trường chính trị, chính sách và pháp luật
Chính trị: Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc
phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu
cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai
chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng
Chính sách và pháp luật: ngành sản xuất này được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu
đãi nhất định. Cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền
thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị.
2.1.3: Yếu tố khoa học và cơng nghệ
Công nghệ ngày càng phát triển đã đem lại cho Vinamilk nhiều cách thức tạo ra sản phẩm
mới để khẳng định thương hiệu cho sản phẩm của mình. Mặt khác khoa học công nghệ
tác động tới khâu quảng cáo và mức độ truyền tin về sản phẩm: Khoa học phát triển đã
đáp ứng được nhu cầu cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng bởi nhu cầu của người tiêu
dùng càng gia tăng về chất lượng và số lượng. Đồng thời khoa học cơng nghệ cịn tạo ra
một lực lượng sản xuất mới rất hiệu quả cho doanh nghiêp, giúp giảm bớt thời gian sản
xuất sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất sản phẩm
2.1.4: Yếu tố dân số
Đây là nhân tố quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nói chung, và các nhà quản trị
Cơng ty Vinamilk nói riêng vì con người hợp thành thị trường cho các doanh nghiệp.

19


Quy mô và tốc độ tăng dân số ảnh hưởng đến quy mô của nhu cầu: Việt Nam với quy mô
dân số lớn, theo số liệu của tổng cục thống kê, dân số của Việt Nam Tính đến ngày 31
tháng 12 năm 2019, dân số Việt Nam ước tính là 96.880.645 người. Do đó nhu cầu về
sữa khá lớn, và ngày càng tăng cao. Đây là cơ hội để Vinamilk mở rộng quy mô thị
trường đáp ứng quy mô nhu cầu tăng đó
2.1.5: Yếu tố văn hóa – xã hội

Một trong những đặc điểm trong quan niệm của người Việt là thường dùng những gì mà
mình cảm thấy yên tâm tin tưởng và ít khi thay đổi. Vì thế cơng ty Vinamilk phải tạo
được niềm tin về uy tín chất lượng thì rất dễ khiến khách hàng trung thành sử dụng với
sản phẩm của Cơng ty
Cũng phải nói thêm rằng, một trong những đặc điểm về hình thể của người Việt là cân
nặng cũng như chi ều cao là thấp so với trên thế giới cộng thêm tâm lý muốn chứng tỏ
bản thân và tạo được sự chú ý của người khác. Vì lẽ đó một trong những điểm nhấn mạnh
vào quảng cáo của cơng ty Vinamilk là hình thành nên một phong cách sống khoẻ mạnh,
phát triển hoàn toàn về thể chất và trí tuệ, con người năng động, sáng tạo, một hình mẫu
lí tưởng dĩ nhiên hiệu quả đạt được là vơ cùng lớn.
2.1.6: Phân tích mơi trường tự nhiên
Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có
khí hậu ôn đới như tại Sa Pa, tỉnh Lào Cai; Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng; có nơi thuộc khí
hậu lục địa như Lai Châu, Sơn La thích hợp trồng cỏ cho chất lượng cao.
Cơng ty sẽ có thể dễ dàng có được nguồn nguyên liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất
như nguyên liệu sữa chưa tươi, đường…với chi phí thấp hơn rất nhiều so với việc sản
xuất các sản phẩm mà phải nhập khẩu nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài. Hơn nữa,
các nguyên liệu lại rất đa dạng và ln trong tình trạng tươi mới chứ khơng mất đi chất
dinh dưỡng ban đầu nếu phải bảo quản khi đặt mua từ nơi khác.
2.2: Phân tích mơi trường vi mô
2.2.1: Yếu tố khách hàng
Khách hàng của Vinamilk được chia thành 2 loại:
Khách hàng lẻ: các khác hàng cá nhân.
Nhà phân phối: siêu thị, đại lý
20


Khi cung cấp sữa cho thị trường thì cơng ty phải chịu rất nhiều sức ép từ khách hàng:
Sức ép về giá cả: Người tiêu dùng ln có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất
lượng tốt.

 Do đó, Công ty Vinamilk phải liên tục đổi mới về công nghệ, khoa học kỹ thuật
để tạo ra sản phẩm với giá thành ngày càng tốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng. Đồng thời, Vinamilk cũng phải đa dạng hóa các loại sản
phẩm để cạnh tranh với các đối thủ của mình trên thị trường cũng như thỏa mãn
được yêu cầu của khách hàng.
Sức ép về chất lượng: khách hàng luôn mong muốn những sản phẩm đảm bảo chất
lượng đặc biệt những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày như sữa và các sản phẩm từ sữa.
Vì vậy, Vinamilk phải có có sự nghiên cứu kĩ lưỡng từng đối tượng khách hàng để có
thể đáp ứng tốt nhất cho những mong muốn của khách hàng
2.2.2: Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Hiện tại Vinamilk là hãng sữa dẫn đầu tại thị trường Việt Nam.
Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh trạnh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước
và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị
phần, Vinamilk và Ducth Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%,
Abbott chiếm 16%; Mead Johnson 15%; Nestle: 10%.
Sữa đặc: Vinamilk chiếm 79%; Dutch Lady chiếm 21%.
Sữa nước: Dutch Lady chiếm 37%; Vinamilk: 35%.
Sữa chua: Vinamilk chiếm 55%. Sữa bột: Dutch Lady chiếm 20%, Abbott và Vinamilk
cùng chiếm 16%; Mead Johnson 15%; Nestle: 10%. Sữa chua, vốn gần như độc quyền
của Vinamilk, giờ cũng bị các thương hiệu khác tấn cơng ồ ạt, trong đó, nổi lên có sữa
chua Ba Vì. Mảng sữa bột cũng chịu sự cạnh tranh ngày một lớn của các thương hiệu
sữa lớn đến từ Mỹ, Úc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp…
Ở lĩnh vực sữa tươi, TH True Milk, với quy mô đầu tư lớn, bài bản và slogan ghi điểm
với thị trường “thật sự thiên nhiên”, đang ngày một chứng tỏ mình là đối thủ đáng
gườm của Vinamilk.
2.2.3: Yếu tố nhà cung cấp
Vinamilk xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp
lớn trong và ngoài nước nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô khơng những
ổn định về chất lượng cao cấp mà cịn ở giá cả rất cạnh tranh.
Nhà cung cấp

Sản phẩm
21


·

Fonterra (SEA) Pte Ltd

Bột sữa

Hoogwegt
International Bột sữa
· BV
Perstima Binh Duong,
Hộp
·
·

Tetra Pak Indochina

Bao bì carton và đóng gói

2.2.4: Yếu tố đối thủ tiềm ẩn
Năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO. Đây là sự kiện mở ra nhiều cơ hội
cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Vinamilk. Đối với
sản phẩm sữa thì chi phí gia nhập ngành khơng cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành
đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng
lưới phân phối rộng địi hỏi một chi phí lớn. Vậy nên thách thức của các đối thủ tiềm
ẩn trong tương lai đối với Vinamilk là tương đối cao.

2.2.5: Yếu tố sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế đối với các sản phẩm từ sữa chủ yếu là các sản phẩm chế biến từ ngũ
cốc như: đậu nành, nếp, ngô… và các loại nước tăng lực cho cơ thể, chống lão hóa, kích
thích ăn uống và hỗ trợ tiêu hóa… Các sản phẩm này có thể bổ sung dinh dưỡng nhưng
khơng thể hồn tồn thay thế cho sữa. Do đó, áp lực từ sản phẩm thay thế đối với
Vinamilk là không cao.

MA TRẬN ĐANG GIÁ CÁC YÊU TỐ BÊN NGỒI EFE

Các yếu tố bên ngồi
Kinh tế tăng trưởng
cao, thu nhập người
dân đang được cải
thiện
Nhà nước tạo điều
kiện phát triển ngành
sữa thơng qua các cơ
chế chính sách riêng
Sữa đáp ứng nhu cầu
dinh dưỡng không thể
thay thế
Người tiêu dùng càng
chú ý đến uy tín, chất

Tầm quan trọng
0,1

Trọng số
3

Điểm số
0,3

0,1

4

0,4

0,075

2

0,15

0,15

3

0,45

22


lượng sản phẩm
Sự cạnh tranh mạnh
mẽ của các sản
phẩm trong nước và
ngoài nước
Nguyên vật liệu cung

cấp cho ngành sữa
chưa ổn định.
Tính khác biệt hóa
sản phẩm khơng cao
Tốc độ tăng trưởng
ngành cao thu hút các
doanh nghiệp mới gia
nhập ngành
Phong tục văn hóa,
uống sữa của người
Việt Nam có nhiều
thay đồi
Thời tiết, dịch bệnh
ảnh hưởng đến việc
ni bị
Tổng

0,1

3

0,3

0,1

4

0,4

0,1

2

0,2

0,075

2

0,15

0,1

3

0,3

0,1

3

0,3

1

2,95

2.3: Phân tích hồn cảnh nội bộ
2.3.1: Nguồn nhân lực
Là một tổ chức hoạt động trong ngành chế biến, kinh doanh sữa và nước giải khát với

quy mô hoạt động khắp cả nước, lực lượng lao động của Vinamilk là một tập hợp gần
6.000 người có mặt trên khắp đất nước. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm
1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước. Hiện Vinamilk vẫn liên tục củng cố về
nhiều mặt, tập trung đầu tư về chiều sâu, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo
đội ngũ kế thừa.
2.3.2: Nghiên cứu và phát triển
Vinamilk có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác
định tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu
rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại
nhiều điểm bán hàng
Việc áp dụng công nghệ tiệt trùng UHT hiện đại và tiên tiến, sản phẩm của Vinamilk
không những vẫn đảm bảo được dinh dưỡng gần như trọn vẹn, an tồn mà cịn có thể
23


bảo quản ở nhiệt độ thông thường trong thời gian dài
Cùng thuộc nhóm các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, sữa chua ăn cao cấp
Probeauty bổ sung collagen là một đột phá mới trong việc nghiên cứu sản phẩm của
Vinamilk.
2.3.3: Sản xuất và vận hành
Hiện tại Vinamilk có 9 trang trại chăn ni bị sữa với diện tích 170 ha và tổng đàn
khoảng 120.000 con bị sữa cung cấp 850 tấn sữa tươi nguyên liệu một ngày, tương
đương 3,2 triệu ly sữa.
Với hàng loạt các dự án đầu tư, mở rộng phát triển vùng nguyên liệu, dự kiến tổng đàn
bò của Vinamilk sẽ nâng lên khoảng 200.000 con vào năm 2020, với sản lượng sữa tươi
nguyên liệu dự kiến đến năm 2020 sẽ tăng lên hơn gấp đôi
Công ty Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà
máy. Cơng ty đã nhập khẩu công nghệ từ các nước Châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để
ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Công ty Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam
sỡ hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng

dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp.
2.3.4: Tài chính, kế tốn
Doanh thu thuần q 2/2019 đạt gần 14.600 tỷ đồng, tăng 6,55% so với cùng kỳ. Đây là
quý Vinamilk đạt doanh thu cao nhất trong lịch sử từ khi thành lập đến nay. Doanh thu
quý 2/2019 thậm chí vượt qua giai đoạn huy hồng nhất của ngành sữa là hồi đầu năm
2017.
Lũy kế 6 tháng đầu năm, Vinamilk đạt doanh thu 27.788 tỷ đồng, tăng gần 2.000 tỷ so với
cùng kỳ năm 2018 tương ứng mức tăng 7,61%.
2.3.5: Marketing
Hiện tại cơng ty có 2 kênh phân phối:
Phân phối qua kênh truyền thống: (208 nhà phà phân phối độc lập tại 64 tỉnh thành
và hơn 250.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc) thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng
của cơng ty. Vinamilk đã mở 14 phịng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn.
Phân phối qua kênh hiện đại: (hệ thống siêu thị, Metro…) Vinamilk có lợi thế thơng
qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong cả nước.
Với một mạng lười phân phối đều khắp toàn quốc c ũng như các kênh trực tiếp khác
như: bệnh viện, siêu thị, trường học…
Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà
Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ. Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch
marketing đồng thời phát triển thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng
24


lưới phân phối trong nước, cơng ty cịn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ,
châu Âu, Úc và Thái Lan. Vinamilk cũng sẽ sớm thiết lập mạng lưới phân phối tại
Campuchia và các nước láng giềng khác.
2.3.6: Cơng chúng
Để có sự ủng hộ của cơng chúng, Vinamilk đã và đang tich cực hoạt động trong các
lĩnh vực xã hội, nhân văn vì cộng đồng.
Cùng với việc góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc tạo ra những sản

phẩm có giá trị. Trong những năm qua, Vinamilk luôn song hành cùng với cộng đồng
trong việc thực hiện các hoạt động xã hội từ thiện và phát triển con người mà đặc biệt là
với trẻ em Việt Nam. Mục tiêu của hoạt động cộng đồng của Vinamilk nhằm phát triển về
thể chất và trí tuệ cho trẻ em và hỗ trợ cho những trường hợp hoàn cảnh khó khăn, bệnh
tật, các trường hợp bị thiên tai. Trong đó phải kể đến một số chương trình nổi bật như:
Quỹ 1 triệucây xanh cho Việt Nam, Quỹ học bổng “Vinamilk - Ươm mầm tài năng trẻ
Việt Nam”
2.3.7: Văn hóa tổ chức
Điểm đặc trưng nổi bật nhất chính là thương hiệu “VINAMILK” - Sữa Việt Nam, với
mong muốn là “người Việt dùng sữa Việt”. “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng
đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình u và
trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.
Điểm đặc trưng thứ hai của Vinamilk chính là các giá trị được tất cả cán bộ - công nhân
viên Vinamilk chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó: sự chính trực; dám nghĩ
dám làm; sáng tạo
Triết lý kinh doanh: Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở
mọi khu vực, mọi lãnh thổ. Vì thế Vinamilk tâm niệm rằng “chất lượng và sáng tạo” là
người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem “khách hàng” là trung tâm và cam
kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE
Stt
1
2

Các yếu tố

Tầm
trọng
Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện 0,1
đại, tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế

Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, 0,1

quan Trọng số

Điểm số

3

0,3

4

0,4
25