phân tích mô hình TOWS hoạch định quản trị chiến lược công ty cổ phần nam đô

Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề tốt nghiệp “ Phân tích TOWS hoạch định
chiến lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô” em đã nhận được nhiều sự giúp
đỡ, hướng dẫn của các cá nhân và tập thể. Em xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất đối
với các cá nhân và tập thể đã giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Trước hết, em xin bày tỏ sự biết ơn đối với cán bộ và nhân viên của công ty cổ
phần thực phẩm Nam Đô đã tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập, điều tra và
cung cấp tài liệu để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn trường Đại học Thương mại, các thầy cô giáo trong
khoa Quản trị doanh nghiệp, bộ môn quản trị chiến lược nơi em học tập trong thời gian
qua, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Thị Uyên người đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành
chuyên đề này.
Hy vọng đề tài này sẽ góp một phần công sức nhỏ bé trong việc giúp công ty
hoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty. Do hạn chế
về thời gian và trình độ nên trong chuyên đề còn nhiều thiếu sót hi vọng nhận được sự
đóng góp để chuyên đề được hoàn chỉnh hơn.
EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
1
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
MỤC LỤC
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
2
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Mô thức TOWS………………………………………………………… 20
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm 2008- 2010………………………42
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
3
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1.Mô hình các loại hình chiến lược đa dạng hóa…………………………… 11
Hình 1.2.Mô hình các loại hình chiến lược tích hợp. ……………………………… 12
Hình 1.3. Mô hình các loại hình chiến lược cường độ. ………………………………12
Hình 1.4. Sơ đồ phân định nội dung về vấn đề nghiên cứu. ……………………… 13
Hình 1.5. Cấu trúc môi trường bên ngoài. ……………………………………………14
Hình 1 .6. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter……………………………15
Hình 1.7. Mô hình chuỗi giá trị…………………………………………………… 18
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty…………………………………………… 24
Hình 2.2. Biểu đồ sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế .……………………………… 31
Hình 2.3. Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố chính trị- pháp luật. …………………… 32
Hình 2.4. Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố văn hóa- xã hội. ………………………….33
Hình 2.5. Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố khoa học công nghệ …………………… 34
Hình 2.6. Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố các cơ quan hữu quan. ………………… 35
Hình 2.7. Biểu đồ sự ảnh hưởng từ thị trường và khách hàng. ………………………36
Hình 2.8. Biểu đồ sự ả nh hưởng từ đối thủ cạnh tranh. …………………………… 37
Hình 2.9. Biểu đồ về các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty (biểu đồ 1). …….38
Hình 2.10. Biểu đồ về các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty (biểu đồ 2) …….38
Hình 3.1. Quy trình phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty. ………… 47
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
4
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CTTNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn.
CCTC: Cơ cấu tổ chức.
CSVC: Cơ sở vật chất.
DV: Dịch vụ.
DN: Doanh nghiệp.
KH: Khách hàng.

TC: Tài chính.
TT: Thị trường.
NV: Nhân viên
VN: Việt Nam.
VSATTP: Vệ sinh an toàn thực phẩm.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
5
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp
nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì
vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Do
vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để có
thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây
dựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược
kinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ
tiến hành kinh doanh của các doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng
đối với công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh
nghiệp kinh doanh khác.
Trong những năm gần đây ngành bánh kẹo Việt Nam đã có những bước phát
triển khá ổn định. Theo nhận định ngành kinh doanh và sản xuất bánh kẹo sẽ là một
ngành có tiềm năng về tương lai. Tuy nhiên ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo cũng
là một ngành cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh
kẹo nội địa cũng như những doanh nghiệp nhập khẩu. Với quy mô không lớn và thời
gian hoạt động trong ngành chưa lâu (công ty được thành lập vào cuối năm 2006). Vì
vậy để có thể đối phó được những vấn đề cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của thị trường
thì công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô cần phải nghiên cứu và đưa ra những chiến
lược kinh doanh thích hợp. Những chiến lược này không chỉ giúp cho công ty nâng

cao vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ mà còn giúp cho công ty có thể đứng
vững được trên thị trường và giữ vị trí nhất định của mình trong lòng người tiêu dùng.
Trên thực tế công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô đã có nhiều chiến lược cạnh
tranh nhưng tính thực tiễn và hiệu quả của nó tới đâu còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố như: khả năng, tiềm lực của công ty; khả năng, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh như
thế nào; mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới chiến lược đang thực hiện Qua quá
trình thực tập tại công ty, em nhận thấy trong công tác xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế như việc phân tích TOWS trong hoạch
định chiến lược còn chưa thực sự hiệu quả, việc phối hợp giữa các chiến lược kết hợp
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
6
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức còn thiếu sự gắn kết… Với những hạn chế đó
đã cản trở tính linh động và khả năng nhanh nhạy của công ty trước những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Chính vì vậy, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh, đặc
biệt là công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty là vấn đề cấp thiết
hiện nay.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Với đề tài “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần thực phẩm Nam Đô”. Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, nhận dạng, đánh giá và
phân tích để làm rõ các khái niệm và nội dung liên quan tới mô thức TOWS; quy trình
xây dựng và nội dung của mô thức TOWS; đặc điểm môi trường kinh doanh của công
ty: đặc điểm môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty; thực trạng sử
dụng mô thức TOWS; các chiến lược mà công ty cần thực hiện sau khi tiến hành phân
tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Đề tài tập trung làm rõ một số lý luận liên quan đến TOWS hoạch chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Trong đó đưa ra các khái niệm cơ
bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,
TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh.

- Từ thực tế của công ty tiến hành đánh giá TOWS hoạch định chiến lược
của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác phân tích TOWS trong hoạch
định chiến lược của công ty.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành mô thức TOWS của công
ty, các mối quan hệ của công ty đối với môi trường bên ngoài, cũng như những mối
liên hệ nội tại giữa các bộ phận bên trong công ty.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
7
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
1.4.2.1. Phạm vi về không gian
Đề tài tập trung nghiên cứu về những khu vực thị trường bánh kẹo hiện tại của
công ty như khu vực thị trường chính là Hà Nội và một số khu vực khác thuộc các tỉnh
lân cận.
1.4.2.2. Phạm vi về thời gian
Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô trong những năm gần đây, tập trung
vào 3 năm là: 2008, 2009, 2010. Từ đó đề xuất ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả
của phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty trong giai đoạn 2011- 1015.
1.4.2.3. Phạm vi về nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan tới phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô và đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc hoạch định các chiến lược kinh doanh của công
ty.
1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu
1.5.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
1.5.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh
nghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác. Trong khoa học quản trị
tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược như:
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái
chưa làm”.
Theo cuốn Khái luận về quản trị chiến lược của Fred. David: “ Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn ”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
8
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp có thể đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng
về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh…
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.5.1.2. Khái niệm phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
Việc tiến hành nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp là
một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc phân tích môi trường
bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm mục đích xác định, làm rõ: Các
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là Nguy cơ (T – Threats), cơ hội (O –
Opportunities) và các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được

coi là các điểm yếu (W– Weaknesses), điểm mạnh (S - Strengths). Từ việc nhận diện
các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu của bản
thân doanh nghiệp, các nhà quản trị trong doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược phù
hợp sao cho có thể tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ bằng việc sử
dụng các điểm mạnh của tổ chức và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp. Vì thế,
phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được gọi là phân tích TOWS.
TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Threats
(Nguy cơ), Opportunities (Cơ hội), Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu).
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết
định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách khác,
TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược,
xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất
kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên
thực tế, việc vận dụng TOWS trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong
các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
9
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
1.5.1.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh
a) Chiến lược đa dạng hóa
Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:
- Thay đổi lĩnh vực hoạt động.
- Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).
- Công nghệ & Thị trường.
Hình 1.1.Mô hình các loại hình chiến lược đa dạng hóa.
Đa dạng hóa đồng tâm: bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới mới nhưng có liên
quan tới các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp
Đa dạng hóa hàng ngang: bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách
hàng hiện tại của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa hàng dọc: bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới mới không có
liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
b) Chiến lược tích hợp
Chiến lược tích hợp cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường
tiềm lực cạnh tranh.
Các chiến lược tích hợp cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các
nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
Chiến lược
Đa dạng hóa
Đa dạng hóa
Đồng tâm
Đa dạng hóa
Hàng ngang
Đa dạng hóa
Hàng dọc
10
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
Hình 1.2.Mô hình các loại hình chiến lược tích hợp.
Tích hợp phía trước:Giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các
nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.
Tích hợp phía sau:Giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà
cung ứng cho doanh nghiệp.
Tích hợp hàng ngang: Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến
lược …Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực
và năng lực cộng sinh.
c) Chiến lược cường độ
Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời.

Hình 1.3. Mô hình các loại hình chiến lược cường độ.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
Chiến lược
tích hợp
Tích hợp
phía trước
Tích hợp
phía sau
Tích hợp
hàng ngang
Chiến lược
Cường độ
Thâm nhập
Thị trường
Phát triển
Thị trường
Phát triển
Sản phẩm
11
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
Thâm nhập thị trường: Gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực Marketing. Với việc triển khai các hành động
như: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường
PR,…
Phát triển thị trường: Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp vào các khu vực thị trường mới (địa lý) nhằm khai thác những khu vực thị
trường tiềm năng.
Phát triển sản phẩm:Tìm kiếm các phương thức tăng doanh số bán thông qua cải
tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho phù hợp với nhu cầu của khách
hàng.

1.5.2. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài
Trong nội dung vấn đề nghiên cứu bao gồm các bước theo sơ đồ dưới đây:
Hình 1.4. Sơ đồ phân định nội dung về vấn đề nghiên cứu.
1.5.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp thương mại.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. Sự thay đổi với những ảnh
hưởng môi trường chuyển thành sự biến đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản
phẩm, dịch vụ của DN. Các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến
cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối. Nhận định, đánh giá các cơ hội của môi trường
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
Hệ thống hóa lý
thuyết.
Xây dựng mô
thức TOWS của
công ty.
Thu thập dữ liệu.
Xử lý dữ liệu.
Kết luận về cơ
hội, thách thức,
điểm mạnh – yếu
của công ty.
Đánh giá và lựa
chọn chiến lược
cho công ty.
12
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển nhiệm vụ một cách rõ
ràng.
Hình 1.5. Cấu trúc môi trường bên ngoài.

a) Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có những ảnh hưởng tác động tới hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, các ảnh hưởng này được chia thành năm loại chủ yếu là.
- Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp
quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính tiền tệ…
- Môi trường văn hóa xã hội: Đó chủ yếu là những thay đổi về địa lý, văn hóa
xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch
vụ, thị trường và người tiêu thụ. Và do đó hầu như các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng
từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của
chúng thường mang tính dài hạn.
- Môi trường chính trị, pháp luật: bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và toàn thế giới
- Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội
và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
13
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến
các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người
cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề
thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
b) Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ).
Hình 1 .6. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những

vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành.
Đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình trên)
Cường độ cạnh tranh của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực
khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp.
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp hiện tại.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của ba
nhân tố dưới đây:
+ Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các
doanh nghiệp trong ngành.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
14
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
+ Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ
cạnh tranh mới.
+ Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành
mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có
nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phải bỏ đi
toàn bộ tài sản đã đầu tư, đồng thời sẽ phải gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả
lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng
- Đe dọa gia nhập mới
Đe dọa gia nhập mới là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có khả năng nhảy vào
ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới
đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
- Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động
về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có
khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế
mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính
mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận.
- Quyền lực thương lượng của người mua
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường -
chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản
doanh nghiệp đã thành công bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều
doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó
khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả
năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng.
- Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu
vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh
tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều
nhà cung cấp. Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
15
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho
doanh nghiệp.
c) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Mô thức EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên
ngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mô thức EFAS được xây dựng theo
5 bước
Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai
trò quyết định đến sự thành công của DN.
Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố
đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành
công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan
trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.5.2.2. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
a) Môi trường bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là có thể nhận
thấy những điểm mạnh, yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh
nghiệp. Mục tiêu này được thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ doanh nghiệp. Các
lĩnh vực chính cần phân tích và đánh giá bao gồm: marketing, khả năng sản xuất
nghiên cứu và phát triển (R& D), nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, năng lực tài
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
16
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
chính của doanh nghiệp, văn hóa công ty, hình ảnh công ty, danh tiếng thương hiệu,
thị phần…. Trong phần này nhằm làm rõ nội dung nghiên cứu trước tiên ta phân tích
nội dung về chuỗi giá trị.
 Phân tích nguồn nhân lực
Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ lãnh
đạo cấp cao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao.
Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưng
chung quy bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực.
 Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệ
công ty (các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh

của doanh nghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấp
cao cũng như các cán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổ
chức, vv với các điều kiện kinh doanh hiện tại của công ty.
 Phân tích tài chính doanh nghiệp
Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chính
của doanh nghiệp. Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn,
khả năng huy động vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốn
của doanh nghiệp.
 Chuỗi giá trị
Hình 1.7. Mô hình chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Quản trị thu mua
Hậu
cần
nhập
Sản
xuất
Hậu
cần
xuất
MKT
và
Bán
hàng
Dịch
vụ

Các hoạt
động phụ trợ
Các hoạt động cơ bản
17
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồm
một số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị
cho sản phẩm. Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động:
R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể
tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng. Công việc
của R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phí sản xuất. Do
đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thể tạo ra giá trị.
- Sản xuất: Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Chức năng
sản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó một
cách hiệu quả, công ty.
- Marketing: Công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động. Thông qua
định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàng
nhận thức được trong sản phẩm của công ty. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra
một ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó nó
làm tăng giá trị.
- Dịch vụ khách hàng: Là dịch vụ mà doanh nghiệp muốn mang đến cho cho
khách hàng về sự hài lòng về sản phẩm, tạo sự niềm tin của mình trong lòng khách
hàng.
b) Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp (IFAS).
Mô thức IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọng
của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố
thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc
thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
18
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan
trọng của từng biến số.
Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức
trung bình .
1.5.2.3. Thiết lập mô thức TOWS
Mô thức TOWS (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của ma trận gồm
thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W – Weaknesses), điểm
mạnh (S – Strenghts).
Bảng 1.1. Ma trận TOWS
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O)
(SO): phát huy điểm
mạnh và tận dụng cơ hội.
(WO): Hạn chế mặt yếu
bằng cách tận dụng cơ hội.
Thách thức
(T)
(ST): Sử dụng điểm

mạnh để hạn chế ảnh
hưởng.
(WT): Tối thiểu hóa điểm yếu
và tránh các mối đe dọa.
* Quy trình thiết lập mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện
hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh
hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả.
- Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu
tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu
nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
- Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
19
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
- Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các
chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
- Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức):
các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
- Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là
những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.5.2.4. Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược từ mô thức TOWS
Bằng việc xây dựng mô thức TOWS doanh nghiệp có thể dễ dàng liệt kê các

chiến lược một cách khoa học, logic với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạn chế
các điểm yếu trong nội tại doanh nhiệp để có thể nắm bắt những cơ hội, thời cơ và
giảm thiểu đến mức thấp nhất các nguy cơ của môi trường bên ngoài.
Sau khi đã liệt kê được hàng loạt các chiến lược bằng việc xây dựng mô thức
TOWS, doanh nghiệp tiến hành công tác đánh giá và lựa chọn các chiến lược mang lại
hiệu quả tốt nhất hay các chiến lược thích hợp nhất đối với doanh nghiệp dựa vào tần
suất xuất hiện trong TOWS.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
20
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC
PHẨM NAM ĐÔ
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a) Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm.
Mục đích sử dụng : Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi được sử dụng nhằm mục
đích thu thập một cách tổng hợp ý kiến đánh giá của các cán bộ, nhân viên trong công
ty cổ phần thực phẩm Nam Đô về thực trạng công chiến lược của công ty cũng như
những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp một cách tổng quát nhất.
Cách thức tiến hành: Thiết kế, xây dựng phiếu điều tra với 5 câu hỏi ở dạng kết đóng.
Tổng số phiếu được phát ra là 10 phiếu và thu về là 10/10 phiếu hợp lệ. Đối tượng
được phát phiếu điều tra là các cá nhân trong công ty có cấp bậc và tính chất công việc
khác nhau. Từ những thông tin thu thập được sẽ tiến hành tổng hợp, nhận xét và có
được những đánh giá chung nhất về những vấn đề liên quan đến việc hoạch định chiến
lược của doanh nghiệp.
b) Phương pháp phỏng vấn trực tiếp.

Mục đích sử dụng: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được sử dụng kết hợp với
phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi nhằm mục đích cụ thể hóa và bổ sung
các dữ liệu làm rõ những vấn đề mà phiếu điều tra chưa cung cấp được. Qua phỏng
vấn trực tiếp để làm rõ, cụ thể hơn những vấn đề còn tồn tại việc phân tích TOWS
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Cách thức tiến hành: Dựa trên những thông tin cần sử dụng cho nghiên cứu, tiến hành
chuẩn bị trước mẫu 12 câu hỏi phỏng vấn bao trùm các vấn đề đang nghiên cứu. Sau
đó gặp các đối tượng phỏng vấn theo thời gian hẹn trước để tiến hành phỏng vấn trực
tiếp. Các đối tượng phỏng vấn gồm: Ông Lê Anh Tuấn – Giám đốc công ty cổ phần
thực phẩm Nam Đô. Ông Nguyễn Văn Quân - Trưởng phòng KD và ông Phạm Văn
Chiến – Trưởng phòng hành chính- nhân sự.Tùy theo cấp bậc công tác và tính chất
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
21
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
công việc đảm nhận của các đối tượng được phỏng vấn mà đặt ra các câu hỏi phỏng
vấn thích hợp. Trong suốt quá trình phỏng vấn tiến hành bút ký những ý kiến trả lời
của các đối tượng phỏng vấn, lưu lại những thông tin quan trọng để tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình xử lý thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: các số liệu về tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh từ 2008 – 2010, từ đó đưa ra kết luận.
- Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu trong 3 năm, lập bảng thống kê và các
cột so sánh về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: sử dụng phần mềm để phân tích các dữ liệu sơ
cấp.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố môi trường ảnh hưởng tới
doanh nghiệp
2.2.1. Giới thiệu sơ bộ về công ty
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô
Tên giao dịch nước ngoài: Nam Do food joint stock company

Tên viết tắt: Nam Do Foodstuff., JSC
Trụ sở chính: 43/35 Khương Hạ- Khương Đình- Thanh Xuân- Hà Nội
Điện thoại: 0435 501 205
Fax: 0434 501 206
Năm thành lập: 2006
a) Lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô tham gia vào thị trường sản xuất và kinh doanh
bánh kẹo với vai trò là nhà phân phối các sản phẩm bánh kẹo nhãn hiệu Torto được
nhập khẩu từ Malaysia và một số sản phẩm bánh kẹo khác được nhập khẩu từ các quốc
gia khác như: Đan Mạch, Thổ Nhỹ Kỳ, …
b) Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô
Công ty được bố trí thành 3 phòng ban chức năng khác nhau có chức năng, nhiệm
vụ riêng biệt, bổ sung hỗ trợ lẫn nhau.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
22
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
2.2.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến phân tích TOWS hoạch định chiến
lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô
2.2.2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài
a) Môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế:
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của
môi trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe doạ khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Mức tăng GDP của Việt Nam qua các năm lần lượt là 6,23% (2008); 5,2%
(2009); 6,78% (2010) và dự kiến đạt mức tăng chỉ là 5,8% (2011- Do Quỹ tiền tệ quốc
tế IMF đưa ra). Đây là số liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ
tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Mức tăng của GDP qua các năm giúp

công ty dự báo được mức tăng thu nhập của người tiêu dùng và có những tính toán tốt
hơn về tốc độ tăng chi tiêu của thị trường giúp đưa ra những hành động phù hợp.
- Xu hướng tăng của tỷ giá hối đoái qua các năm: với đặc thù kinh doanh các mặt
hàng nhập khẩu từ các quốc gia khác, việc tỷ giá hối đoái tăng gần đây ảnh hưởng tới
giá vốn hàng hóa của công ty. Tỷ giá liên tục có những biến động trong thời gian gần
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
Phòng Hành
chính- Nhân sự
Phó Giám
Đốc
Phòng
Kinh Doanh
Phòng Tài
chính- Kế toán
23
Giám Đốc
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
đây tháng 6 là 20.638đ/USD, tháng 8 giảm xuống còn 20.618đ/USD và gần đây nhất
là ngày 17/10 Ngân hàng Nhà nước công bố tỷ giá bình quân liên ngân hàng ở mức
20.708đ/USD. Diễn biến của tỷ giá luôn có xu hướng tăng đã ảnh hưởng tới chi phí
đầu vào của công ty, ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty.
- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, chi tiêu của người tiêu dùng sẽ phụ
thuộc vào mức lạm phát. Với mức lạm phát cao và liên tục tăng qua các năm như:
19,98% vào năm 2008; 6,88% năm 2009 và 11,75% năm 2010; Lạm phát 7 tháng đầu
năm đã ở mức 14,46% và theo dự báo của các nhà kinh tế lạm phát cả năm của Việt
Nam sẽ vượt qua chỉ tiêu đề ra mới đây nhất là 17% (khoảng 19%). Điều này sẽ làm
cho người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn, ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí dành cho
lương của cán bộ, công nhân viên và doanh thu của công ty.
- Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mang lại rất
nhiều lợi ích, đặc biệt là tăng khả năng thu hút vốn đầu tư và mở rộng hợp tác quốc tế

ngày càng sâu rộng. Mở ra cho Việt Nam một thị trường mới nói chung và cho ngành
sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nói riêng. Với việc tham gia vào WTO Việt Nam đã
phải cam kết và tiến hành giảm thuế nhập khẩu đối với mặt hàng bánh kẹo xuống còn
20%, điều này đã mang đến cơ hội cho các nhà kinh doanh, nhập khẩu bánh kẹo từ bên
ngoài lãnh thổ Việt Nam.
Yếu tố Chính trị- pháp luật:
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc,
luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như
thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh.
Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt Nam đã có những thay đổi
rất tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành lang pháp lý tin cậy cho
các doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiến lược kinh doanh.
Đối với đặc thù của công ty là hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm nên chịu ảnh
hưởng rất lớn về các chính sách liên quan tới vệ sinh an toàn thực phẩm và quyền lợi
của người tiêu dùng. Đối với mặt hàng bánh kẹo, mới đây Chính phủ đã ban hành luật
vệ sinh an toàn thực phẩm (hiệu lực từ 01/07/2011) để thay thế cho pháp lệnh vệ sinh
an toàn thực phẩm (hiệu lực 2003), Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi
nhãn mác bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và các công ty làm ăn chân
chính (hiệu lực từ ngày 29/11/2005), … Tuy nhiên việc thi hành của các cơ quan chức
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
24
Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại Bộ môn: Quản trị chiến lược
năng không triệt để nên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả, hàng nhái,
hàng không rõ nhãn mác, hàng kém chất lượng, quá hạn sử dụng, … điều này gây cho
người tiêu dùng những hoang mang trong việc sử dụng các sản phẩm bánh kẹo.
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợ
doanh nghiệp và người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các
ưu đãi về thuế ngay từ đầu năm 2009. Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệp
ngay trong quí 4/2008; giảm 30% thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009;
thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoàn

thuế VAT nhanh hơn. Chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mức
vay lãi suất giảm 4%.
Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thực
hiện trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngân
hàng Phát triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanh
nghiệp được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.
Yếu tố Văn hóa- xã hội
- Trải qua quá trình phát triển lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng cửa
sự giao thoa của nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhất là nền văn hóa
Trung Hoa. Hàng năm vào ngày 15 tháng 8 Âm lịch là ngày Trung Thu.Vào ngày này,
mọi người thường tặng nhau bánh Trung thu và các loại bánh kẹo khác, đây là một
trong những thời điểm mà doanh số bán bánh kẹo của công ty có sự biến động lớn.
- Cùng với ảnh hưởng của nền văn hóa Phương Đông đó là ảnh hưởng của nền
văn hóa phương Tây. Do chịu sự thống trị của Pháp, Mỹ trong một thời gian dài nên
quan niệm chuộng hàng ngoại vẫn còn khá phổ biến, khách hàng sẵn sáng chuyển sang
sử dụng hàng ngoại nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện. Việc tiêu dùng
hàng ngoại đôi khi trở thành một cách để thể hiện địa vị của họ trong xã hội. Đây là
một cơ hội mà công ty cần phải nắm giữ để giành lấy lợi thế cho mình.
- Về vấn đề tôn giáo thì theo ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân
số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn
giáo đang hoạt động bình thường, ổn định, chiếm 25% dân số. Trong những sinh hoạt
tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu. Sự
đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sản
xuất bánh kẹo phát triển.
Chuyên đề tốt nghiệp SV: Lê Thiên Bắc K43A6
25