Tài liệu Kinh nghiệm lãnh đạo ppt

"Một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để làm được vô số việc
cho nhiều người”, Jack Welch, Chủ tịch của tập đoàn General Electric
(GE) nổi tiếng của Mỹ chia sẻ những kinh nghiệm lãnh đạo của mình.


Đầu những năm 80, khi Jack Welch bắt đầu giữ vị trí phải chèo lái GE,
tình hình lạm phát đang ở mức cao, các lĩnh vực kinh doanh truyền
thống của GE (chẳng hạn như đồ gia dụng) đang tỏ ra không mấy khả
quan ở mọi thị trường, tương lai có vẻ đang mờ mịt. Nhưng Welch có
nhiều ý tưởng khác nhau và có được sự ủng hộ cũng như nhiệt huyết
để theo đuổi chúng.

Ý tưởng lớn đầu tiên của ông là hướng sự tập trung quản lý để đưa
sản phẩm của mình lên hạng nhất nhì trong ngành. Ông đã cùng đội
ngũ của mình theo sát ý tưởng đó. Nếu họ không vươn lên được vị trí
đầu ngành, họ sẽ không còn nhiều lựa chọn.


Ông Jack Welch.
Và vấn đề lớn của ông là vượt qua được tính tự mãn, bộ máy tổ chức quan liêu và sự phát triển
cồng kềnh của tổ chức. Ban đầu, ngoài ông ra, chẳng ai coi đó là vấn đề đáng quan tâm. Cuối
cùng, GE đã trở thành một công ty tổ chức chuyên nghiệp, thành công và lớn mạnh. Nhưng ông
vẫn không ngừng theo đuổi mục tiêu khắc phục sự cồng kềnh và tính tự mãn trong công ty.

Trong những năm 1980, số công nhân của ông giảm từ 404.000 xuống còn 229.000, và ông bắt
đầu được biết đến như “Neutron Jack”. Và ông cũng không phải là một nhà lãnh đạo “chỉ tay năm
ngón”, đứng ngoài cuộc. Ông đã từng là cựu chiến binh trong 20 năm, đã vào GE năm 1960. Vì
những lẽ đó, ý tưởng lớn phải trở thành công ty số 1 hoặc ít nhất là số 2 trong ngành đã là một
mục tiêu hàng đầu của công ty.

Cho đến nay tất cả mọi ý tưởng lớn khác của ông đều được thực hiện thành công, kể cả mục

tiêu hướng tới toàn cầu hoá, sự tăng trưởng mạnh trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ cao. GE
tăng trưởng từ mức doanh thu 25 tỷ đôla với lợi nhuận 1,5 tỷ đôla năm 1980 lên mức 110 tỷ
doanh thu với 10 tỷ đôla lợi nhuận vào năm 1999. Đó là một mục tiêu rõ ràng mà họ đã thực hiện
được.

Theo Jack Wech, để thành công, lãnh đạo cần có tư chất, năng lực sau:
* Hướng đạo và củng cố lòng tự tin của nhân viên. Trong những lúc khó khăn, hay khi giải quyết
vướng mắc công việc, người lãnh đạo phải biết động viên đội ngũ nhân viên, nói để họ hiểu
những khó khăn trước mắt lại chính là cơ hội để họ phát triển, để họ khẳng định mình. Jeck
Welch nói: "Tôi luôn tự nhủ mình như người làm vườn, một tay cầm bình nước tưới, tay kia là túi
phân vun bón cho những hạt giống nhân viên được này mầm tươi tốt".

* Những kế hoạch tốt được mọi người đồng tâm. Jack Welch cho rằng đó chính là thước đo hiệu
quả của công tác lãnh đạo. Nếu là người cầm quân giỏi, người chủ phải tìm được cách để nhân
viên của mình không chỉ đứng nhìn mà còn sống và thở cùng với những kế hoạch công tác đó.

* Luôn phải tâm niệm trong cư xử, hành động làm sao để nhân viên luôn nghĩ mình là người
ngay thẳng, không thiên vị, minh bạch và rất đáng tin. Cũng theo Jack Welch ông luôn tránh và
thường nhắc nhở lãnh đạo cấp dưới tuyệt đối không được trộm nhặt ý tưởng của nhân viên để
ghi điểm cho mình.

* Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là dẫn đường. Trong giai đoạn khó khăn, tài chính thu hẹp,
cắt giảm nhân công là những lúc thường nổ ra những tranh cãi bất phân thắng bại. Công việc
của người lãnh đạo lúc này là ngồi nghe, phân tích, mở đường dẫn mọi người tiến lên chứ không
phải là giành chiến thắng trong cuộc đấu khẩu.

* Khơi dậy lòng nhiệt tình và sáng tạo của nhân viên cho phù hợp mục tiêu chiến lược phát triển.
Jack Welch cho rằng để trở thành lãnh đạo giỏi phải có sự kết hợp cả thiên chất và khổ luyện.
Thiên chất là nguồn năng lượng tiềm tàng rất khác nhau trong cơ thể của từng người, là chỉ số
IQ được bộc lộ trong nhạy bén, năng động trong quyết sách; còn khổ luyện là sự chăm chỉ học

hỏi và quan sát và dự báo chuyên môn vững hơn người.

Với Jack Welch, “việc phát triển lãnh đạo là trái tim và linh hồn của mọi công ty. Hơn bao giờ hết,
các công ty không sợ mạo hiểm bằng việc đưa những nhà lãnh đạo tương lai vào những vị trí
hôm nay. Thật tuyệt khi có một tổ chức năng động và thay đổi với những người ở vị trí quản lý
đầy nhiệt huyết. Những đôi mắt sáng đôi lúc sẽ nhìn thấy những cơ hội mới mẻ. Họ sẽ sẵn
sàng? Có thể họ không được đào tạo một cách hoàn hảo, nhưng họ sẽ có thể phát triển trong
công việc nếu bạn hỗ trợ họ đúng mức. Khi tôi rời GE, người kế nhiệm tôi 46 tuổi và những báo
cáo viên trực tiếp của ông tuổi đời chỉ trung bình 38. Đó là đội ngũ kế cận tiềm năng.
Một điều chủ chốt cần nhớ là việc lãnh đạo là công việc tập thể, không phải là độc quyền. Khi
bạn gặp một rắc rối, tôi nghĩ bạn cần khuyến khích càng nhiều người tham gia giải quyết vấn đề
càng tốt. Quan điểm lúc nào cũng chỉ có một ý kiến đúng là hoàn toàn điên khùng. Khi bạn gặp
khủng hoảng, bạn phải tiến tới mọi cấp bậc của tổ chức và tìm mọi nơi. Đó là một phần cái tôi gọi
là “bầu không khí vai trò kiểu mẫu” ở GE.
Lãnh đạo không phải là ra lệnh mà là tăng lực cho nhân viên để họ nhận ra khả năng hành động
của mình. Khi ai đó đưa ra ý tưởng ở GE, chúng tôi sẽ để người đó trình bày ý tưởng. Bạn nên
luôn để nhân viên trình bày ý tưởng của mình. Người ta cần cảm thấy sự tham gia của mình là
quan trọng. Hãy luôn luôn cho họ tiếng nói và phẩm giá. Đó là cái những nhà lãnh đạo làm. Và
đó là cách lãnh đạo xây dựng lãnh đạo. Tất nhiên làm và biến điều này thành hiện thực khó hơn
nói rất nhiều”.