Tài liệu Hoạch định giá doc

1
CHƯƠNG 10
HOẠCH ĐNNH GIÁ

Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing - mix tạo ra doanh thu, các yếu tố khác thì
tạo ra giá thành. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp không xử lý tốt vấn đề định giá. Trong việc
định giá hướng quá nhiều vào chi phí; ít thay đổi giá cho phù hợp với những biến đổi của thị
trường; giá cả được định ra một cách độc lập với những yếu tố khác trong marketing - mix
thay vì phải xem nó như một yếu tố nội tại của chiến lược định vị thị trường; và giá cả không
được điều chỉnh linh hoạt đúng mức theo những mặt hàng khác nhau và các phân đoạn thị
trường khác nhau.
Trước đây giá cả là một nhân tố chủ yếu quyết định sự lựa chọn của người mua. Điều
này vẫn còn rất quan trọng ở một số nước nghèo có thu nhập thấp. Tuy nhiên, các yếu tố phi
giá cả đã trở nên tương đối quan trọng hơn trong những năm gần đây.
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét: (1) các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá,
(2) những cách tiếp cận đối với vấn đề định giá, (3) các chiến lược định giá lần đầu cho sản
phNm mới, (4) chiến lược định giá cho phối thức sản phNm; (5) vấn đề điều chỉnh giá, và (6)
chủ động thay đổi giá và đáp ứng với những phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐNNH GIÁ
1.1. Các nhân tố bên trong
Một số yếu tố có tác động lên việc định giá bao gồm chiến lược marketing, phối thức
marketing, chi phí và các xem xét về mặt tổ chức.
1.1.1. Các mục tiêu marketing
Trước khi định giá, công ty phải quyết định chiến lược của mình đối với sản phNm.
Nếu công ty lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị một cách cNn thận, thì chiến lược
marketing-mix của nó, trong đó có giá, sẽ thực hiện khá dễ dàng. Chẳng hạn, Honda và Toyota
đã quyết định phát triển Acura và Lexus của mình để cạnh tranh với xe hơi sang trọng của
châu Âu trên phân đoạn thu nhập cao, điều này yêu cầu định một mức giá cao. Ngược lại,
Motel 6, Econo Lodge và Red Roof Inn đã định vị như những motel cung ứng những phòng

khách sạn kinh tế cho những hành khách với ngân sách hạn chế, sự định vị này yêu cầu định
giá thấp. Do vậy, chiến lược định giá được xác định dựa trên các quyết định định vị thị trường.
Các mục tiêu thường được lựa chọn trong việc định giá là: tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận
hiện tại, tối đa hóa thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu tồn tại sẽ lă mục tiêu quan trọng nếu công ty thiếu nhiều nguồn lực, đang
trong tình trạng cạnh tranh khốc liệt hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi. Để duy trì hoạt
động của nhà máy và bán được hàng, các doanh nghiệp phải cắt giảm giá. Lợi nhuận không
quan trọng bằng việc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp. Nếu mức giá thấp bù đắp được chi
phí biến đổi và một phần chi phí cố định thì doanh nghiệp có thể tiếp tục hoạt động, và về lâu
dài tìm cách tăng giá trị để kiếm lời.
Nhiều công ty sử dụng tối đa hóa lợi nhuận hiện tại làm mục tiêu định giá của mình.
Họ coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt hơn là hiệu quả lâu dài, bỏ qua những tác động của

2
các yếu tố khác trong marketing - mix và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Họ đánh giá nhu
cầu và chi phí ở các mức giá khác nhau và lựa chọn mức giá đem lại lợi nhuận tối đa, dòng
ngân quỹ tối đa hoặc lợi nhuận trên vốn đầu tư tối đa.
Những công ty khác lại muốn tối đa hóa thị phần với niềm tin là nhờ có thị phần lớn
công ty sẽ đạt được chi phí đơn vị sản phNm thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài cao nhất. Để trở
thành nhà dẫn đạo thị phần, những công ty này thường định giá càng thấp càng tốt.
Một công ty có thể quyết định dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Và thường sẽ định giá
cao để có thể chi phí cho chất lượng cao hơn và đầu tư cho R&D. Chẳng hạn, Caterpillar định
giá cao hơn từ 20% đến 30% so với giá của các đối thủ cạnh tranh cho các thiết bị xây dựng
của mình dựa trên chất lượng dịch vụ và sản phNm vượt trội. Với sự vượt trội của sản phNm,
Gillette định giá cho loại dao cạo Mach 3 cao hơn 50% so với Sensor Excel và các hãng dao
cạo khác. Và A.T. Cross không chỉ bán bút bi, bạn có thể mua chúng từ công ty Bic. Thay vào
đó, nó bán “những dụng cụ để viết rất tinh tế” với những sản phNm với tên gọi Classic
Century, Ion, Morph, Matrix, ATX và Radiance, và bán với mức giá cao hơn 400 USD.
Công ty cũng có thể sử dụng giá để đạt những mục tiêu khác. Họ có thể định giá thấp
để ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường hoặc định mức giá ngang bằng với

đối thủ cạnh tranh để ổn định thị trường. Giá có thể được định nhằm duy trì lòng trung thành
và sự hỗ trợ của các nhà bán lẻ hoặc để tránh sự can thiệp của chính phủ. Giá cũng có thể giảm
một cách tạm thời nhằm tạo ra sự kích thích cho sản phNm hoặc để thu hút khách hàng đến các
cửa hàng. Một sản phNm có thể được định giá nhằm giúp cho việc bán những sản phNm khác
trong cùng dòng sản phNm của công ty. Do vậy, định giá có thể đóng một vai trò quan trọng
trong việc hỗ trợ để hoàn thành các mục tiêu của công ty ở nhiều mức độ khác nhau.
Các tổ chức công cộng và không vì lợi nhuận có thể tiếp nhận một số mục tiêu định giá
khác. Một trường đại học hoạt động bằng các nguồn hỗ trợ kinh phí cuả Nhà nước, tài trợ của
các tổ chức và cá nhân, và bằng nguồn thu từ học phí của sinh viên có thể định mức học phí
(trong giới hạn cho phép) để đảo bảo một mức chất lượng đào tạo nhất định. Bệnh viện không
vì lợi nhuận có thể hướng đến thu hồi chi phí trong định giá. Các nhà hát không vì lợi nhuận
có thể định giá nhằm tối đa số lượng người xem trong giới hạn số lượng ghế trong nhà hát.
1.1.2. Chiến lược marketing - mix
Giá chỉ là một trong các công cụ phối thức marketing mà công ty sử dụng để đạt được
các mục tiêu marketing. Các quyết định về giá phải phối hợp với các quyết định thiết kế sản
phNm, phân phối và truyền thông cổ động để hình thành một chương trình marketing hiệu quả
và nhất quán. Các quyết định đối với các biến số phối thức marketing khác có thể tác động các
quyết định định giá. Chẳng hạn, các nhà sản xuất sử dụng nhiều nhà bán lẻ với hy vọng họ sẽ
hỗ trợ và cổ động cho các sản phNm của mình có thể xác định mức lợi nhuận biên cao trong
việc đị
nh giá cho các nhà bán lẻ. Quyết định định vị sản phNm về chất lượng cao có nghĩa là
những người bán phải định mức giá cao hơn để thu hồi chi phí.
Các công ty thường định vị các sản phNm của mình dựa trên giá và sau đó thiết kế các
quyết định marketing mix khác phù hợp với mức giá mà họ muốn đưa ra. Ở đây, giá cả là một
nhân tố định vị sản phNm cốt yếu xác định thị trường, cạnh tranh và thiết kế sản phNm. Nhiều
công ty hỗ trợ chiến lược định vị theo giá như vậy với kỹ thuật được gọi là chi phí mục tiêu,
một vũ khí chiến lược có hiệu lực. Chi phí mục tiêu trước hết chú trọng vào tiến trình thiết kế
sản phNm mới, xác định mức chi phí của nó và sau đó đặt ra câu hỏi “Liệu chúng ta có thể bán
sả
n phNm với mức giá đó?”. Thay vào đó, công ty nên bắt đầu với ý tưởng giá bán dựa vào sự

xem xét khách hàng, sau đó định mức chi phí mục tiêu sẽ đảm bảo mức giá phù hợp.

3
Đồng hồ Swatch độc đáo cung ứng một minh họa thú vị về chi phí mục tiêu. Thay vì
bắt đầu với mức chi phí của mình, Swatch thăm dò thị trường và xác định một phân đoạn thị
trường chưa được phục vụ bao gồm những người mua đồng hồ mong muốn “một món đồ
trang sức thời trang giá rẻ và chạy đúng giờ”. Swatch quyết định phục vụ các khách hàng
trong phân đoạn này những đồng hồ mà họ muốn có với mức giá mà họ muốn trả và công ty
đã quản lý chi phí của các sản phNm mới một cách tương ứng. Cũng giống như hầu hết những
người mua đồng hồ, các khách hàng mục tiêu quan tâm đến độ chính xác, độ tin cậy và độ
bền. Tuy nhiên, họ cũng quan tâm đến tính thời trang và khả năng thanh toán. Để giữ cho mức
chi phí thấp, Swatch thiết kế những chiếc đồng hồ đơn giản nhưng thời trang với ít bộ phận
linh kiện và được cấu trúc từ những nguyên liệu công nghệ cao nhưng không đắt tiền. Sau đó
phát triển một tiến trình tự động hóa mang tính cách mạng cho việc sản xuất số lượng lớn
những đồng hồ kiểu mới này và thực hiện việc kiểm soát chi phí một cách chặt chẽ trong suốt
quá trình sản xuất. Bằng cách quản lý chi phí một cách thận trọng, Swatch đã tạo ra một loại
đồng hồ kết hợp một cách hài hòa giữa thời trang và chức năng vận hành ở một mức giá mà
khách hàng sẵn sàng chi trả. Kết quả là công ty đã bán được hơn 2 triệu chiếc đồng hồ chỉ
trong hai năm đầu tiên. Dựa trên thành công ban đầu này, các khách hàng đã gắn giá trị cao
cho các sản phNm của Swatch, cho phép công ty đưa ra những thiết kế với mức giá cao hơn
một cách thành công.
Những công ty khác lại không chú trọng vào giá và sử dụng những công cụ phối thức
marketing khác để tạo ra những định vị không dựa vào giá. Thường thì chiến lược tối ưu là
không định mức giá thấp nhất, thay vào đó là tạo sự khác biệt cho các cung ứng marketing để
nó xứng đáng với mức giá cao hơn. Chẳng hạn, trong nhiều năm Johnson Controls, một nhà
sản xuất hệ thống điều hòa không khí cho các toà nhà làm việc, đã sử dụng giá như là một
công cụ cạnh tranh hàng đầu của mình. Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khách hàng
quan tâm nhiều hơn đến tổng chi phí của việc lắp đặt và bảo trì hệ thống điều hòa không khí
hơn là chỉ giá chi trả ban đầu.
Việc sửa chữa hệ thống bị hư hỏng là đắt đỏ, mất thời gian và rủi ro. Khách hàng phải

tháo gỡ toàn bộ hệ thống điều hòa trong cả tòa nhà, không kết nối được với nhiều
đường dây điện thoại và đối mặt với nguy hiểm giật điện. Do vậy Johnson đã thiết kế
một hệ thống hoàn toàn mới được gọi là “Metasys”. Để sửa chữa hệ thống mới này,
các khách hàng chỉ cần rút bộ phận nhựa cũ và thay vào một cái mới, không cần bất
cứ công cụ nào thêm. Metasys chi phí nhi
ều hơn so với hệ thống cũ và khách hàng trả
mức giá ban đầu cao hơn, nhưng chi phí để lắp đặt và bảo dưỡng lại thấp hơn nhiều.
Mặc dầu giá cao, nhưng những hệ thống Metasys được mua nhiều và mang lại doanh
thu 500 triệu USD trong năm đầu tiên kinh doanh. Hơn 15.000 hệ thống đã được thiết
lập cho khách hàng trên toàn thế giới bao gồm cả các trụ sở trường học, bệnh viện,
trung tâm chăm sóc sức khỏe, văn phòng kinh doanh, chính phủ, viễn thông, các cửa
hàng bán dược phẩm và các công ty công nghiệp.
Do vậy, những người làm marketing phải xem xét toàn bộ phối thức marketing khi
quyết định giá. Nếu sản phNm được định vị dựa trên những nhân tố ngoài giá, sau đó các quyết
định về chất lượng, truyền thông cổ động và phân phối sẽ tác động một cách mạnh mẽ lên giá.
Nếu giá là yếu tố định v
ị cơ bản, sau đó giá sẽ tác động một cách mạnh mẽ đến việc ra quyết
định cho các yếu tố phối thức marketing khác. Nhưng thậm chí khi nêu đặc điểm của giá,
những làm marketing cần nhớ rằng khách hàng hiếm khi mua hàng chỉ dựa vào giá. Thay vào
đó, họ tìm kiếm những sản phNm đem lại cho họ giá trị cao nhất về mặt lợi ích mà họ nhận
được so với mức giá đã trả.

4
1.1.3. Chi phí
Chi phí thiết lập mức sàn cho mức giá mà công ty có thể đưa ra. Công ty cần phải định
mức giá đủ để vừa đảm bảo các chi phí cho sản xuất, phân phối và bán hàng và đem lại lợi
nhuận cho những nỗ lực và rủi ro mà họ đã đầu tư cho việc kinh doanh. Chi phí của công ty có
thể là một nhân tố quan trọng trong chiến lược định giá của công ty. Nhiều công ty, như
Southwest, Wal-Mart và Union Carbide, làm việc để trở thành “nhà sản xuất với chi phí thấp”
trong ngành của mình. Các công ty với mức chi phí thấp hơn có thể thiết lập mức giá thấp hơn

và đem lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn.
Các loại chi phí
Chi phí của một công ty có thể chia làm hai loại: chi phí biến đổi và chi phí cố định.
Chi phí cố định là những chi phí không thay đổi theo mức sản xuất hoặc bán hàng. Chẳng hạn,
một công ty phải trả mỗi tháng chi phí thuê mặt bằng, lãi suất ngân hàng và lương cho nhân
viên cho dù công ty có hoạt động thế nào. Các chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo
các mức sản xuất. Mỗi máy tính cá nhân do Compaq sản xuất ra bao gồm những chi phí về
con chíp máy tính, các loại dây cáp điện, nhựa, bao gói và hàng loạt các nguyên liệu đầu vào
khác. Những chi phí này có xu hướng như nhau đối với từng đơn vị sản phNm sản xuất ra.
Chúng được gọi là chi phí biến đổi bởi vì loại chi phí này biến đổi theo số lượng đơn vị sản
xuất. Tổng chi phí là tổng của các chi phí cố định và chi phí biến đổi cho một mức sản xuất
nhất định nào đó. Ban quản trị muốn định giá thì ít ra phải tính toán để bù đắp hết những chi
phí sản xuất này ở một mức sản xuất nhất định đó. Công ty phải xem xét chi phí của mình một
cách thận trọng. Nếu chi phí của công ty cao hơn đối thủ cạnh tranh để sản xuất và bán sản
phNm của mình, công ty sẽ phải định mức giá cao hơn và thu được ít lợi nhuận hơn và vì vậy
lợi thế cạnh tranh cũng ít hơn.
Các chi phí ở các mức sản xuất khác nhau
Để định giá khôn ngoan, ban quản trị cần phải biết chi phí của mình biến đổi như thế
nào với các mức sản xuất khác nhau. Chẳng hạn, giả sử Texas Instrument (TI) xây dựng kế
hoạch sản xuất 1000 máy tính mỗi ngày. Chi phí trên mỗi đơn vị máy tính sẽ cao nếu công ty
sản xuất ở mức thấp hơn kế hoạch. Nếu công ty sản xuất ở mức 1000 sản phNm mỗi ngày thì
chi phí trung bình giảm xuống. Điều này là do chi phí cố định đã được chi cho 1000 sản phNm,
nên số phần trăm chi phí cố định trên một đơn vị sản phNm giảm. Tuy nhiên, nếu công ty cố
gắng sản xuất nhiều hơn 1000 máy tính mỗi ngày thì chi phí trung bình sẽ tăng lên vì kế hoạch
sản xuất trở nên không còn hiệu quả. Các nhân viên phải chờ đợi máy và máy móc thì bị hỏng
hóc thường xuyên do hoạt động liên tục và nhân viên khó có thể làm việc theo đúng kế hoạch.
Nếu TI tin rằng có thể bán 2000 máy tính mỗi ngày, công ty phải xem xét xây dựng
một kế hoạch lớn hơn. Kế hoạch này phải sử dụng máy móc thiết bị và phân bổ nhân viên một
cách hiệu quả hơn. Cũng như vậy, chi phí đơn vị của việc sản xuất 2000 máy tính mỗi ngày sẽ
thấp hơn chi phí sản xuất 1000 máy tính mỗi ngày. Theo đường chi phí trung bình trong dài

hạn thì chi phí đơn vị sẽ giảm khi mức sản lượng tăng lên. Thật vậy, khi năng lực sản xuất của
công ty hiệu quả ở mức 3000 máy tính mỗi ngày thì chi phí đơn vị ở mức sản lượng này sẽ
thấp hơn so với mức sản lượng 1000 và 2000.
Chi phí là một hàm số của kinh nghiệm sản xuất
Giả định TI vận hành kế hoạch sản xuất 3000 máy tính mỗi ngày. Khi TI đạt được kinh
nghiệm trong sản xuất máy tính, công ty có thể học hỏi làm thế nào để làm tốt hơn. Các nhân
viên học cách làm việc nhanh nhất và trở nên quen thuộc với các thiết bị. Cùng với thực tế làm

5
việc, công việc trở nên có tổ chức hơn và TI tìm ra những thiết bị cũng như qui trình sản xuất
hiệu quả hơn. Với sản lượng cao hơn, TI trở nên hiệu quả và đạt được tính kinh tế theo qui
mô. Kết quả là chi phí trung bình có xu hướng giảm xuống cùng với kinh nghiệm sản xuất tích
lũy. Chẳng hạn, chi phí trung bình khi sản xuất 100.000 máy tính đầu tiên là 10 USD mỗi máy
tính, khi công ty tích lũy được kinh nghiệm và sản xuất 200.000 máy tính thì chi phí trung
bình giảm xuống còn 9 USD. Sau khi kinh nghiệm sản xuất tích lũy tăng lên, với mức sản xuất
là 400.000 máy tính thì chi phí trung bình giảm xuống còn 7 USD. Sự giảm xuống của chi phí
trung bình cùng với kinh nghiệm sản xuất tích lũy đựoc gọi là đường cong kinh nghiệm.
Nếu đường cong kinh nghiệm của công ty là đường dốc xuống, thì càng có ý nghĩa cho
công ty. Không chỉ chi phí sản xuất đơn vị của công ty giảm xuống, mà nó còn giảm nhanh
hơn nếu công ty sản xuất và bán nhiều hơn trong một khoảng thời gian nào đó. Và khi có
những lợi thế từ đường cong kinh nghiệm, TI phải sớm đạt được thị phần lớn hơn trong chu kỳ
sống của sản phNm. Điều này gợi ý chiến lược định giá như sau: TI nên định giá máy tính của
mình thấp, doanh thu của nó sẽ tăng và chi phí của nó sẽ giảm thông qua kinh nghiệm tích lũy
và sau đó công ty có thể định mức giá thấp hơn nữa và tất nhiên sẽ đạt lợi thế cạnh tranh.
Một số công ty xây dựng chiến lược thành công dựa trên đường cong kinh nghiệm.
Chẳng hạn, Bausch&Lomb đã giữ vững vị thế của mình trong thị trường kính sát tròng bằng
cách sử dụng thiết kế kính sát tròng trên máy tính và triển khai cho nhãn hiệu Soflens. Kết quả
là thị phần của công ty đã tăng dần và đạt 65%.
Tuy nhiên, sự tập trung chủ yếu vào việc giảm chi phí và khai thác đường cong kinh
nghiệm sẽ không luôn vận hành tốt. Định giá theo đường cong kinh nghiệm chịu một số rủi ro

quan trọng. Định giá quá thấp có thể sẽ tạo ra hình ảnh sản phNm giá rẻ. Chiến lược này cũng
giả định rằng các đối thủ cạnh tranh là yếu hơn và không sẵn sàng để đấu lại công ty trong
việc giảm giá. Cuối cùng, trong khi công ty tăng sản lượng dựa trên công nghệ, đối thủ cạnh
tranh có thể tìm thấy công nghệ cho phép có được chi phí thấp hơn để định giá thấp hơn những
nhà dẫn đạo thị trường vẫn còn đang sử dụng công nghệ cũ với đường cong kinh nghiệm cũ.
1.1.4. Một số các yếu tố của tổ chức
Ban quản trị phải quyết định những ai trong tổ chức sẽ tham gia định giá. Các công ty
thực hiện việc định giá theo nhiều cách thức khác nhau. Trong các công ty nhỏ
, giá thường
được quyết định bởi ban quản trị cấp cao, chứ không phải bộ phận marketing hay bán hàng.
Trong các công ty lớn, định giá thường được thực hiện bởi các nhà quản trị dòng sản phNm.
Trên thị trường tổ chức, nhân viên bán hàng có thể được phép thương lượng giá với khách
hàng dựa vào một khoảng giá qui định bởi các nhà quản trị khi xây dựng chính sách giá. Do
vậy, ban quản trị cấp cao phải định ra chính sách và các mục tiêu về giá rõ ràng để chỉ đạo
việc định giá cụ thể của ban quản trị cấp thấp hơn hoặc những nhân viên bán hàng.
Trong những ngành mà giá là yếu tố cơ bản, công ty thường có bộ phận định giá để
định ra mức giá tốt nhất hoặc hỗ trợ những bộ phận khác trong việc định giá. Bộ phận này báo
cáo cho bộ phận marketing hoặc ban quản trị cấp cao. Những người khác cũng có m
ột tầm ảnh
hưởng lên việc định giá có thể kể đến là quản trị viên bán hàng, các nhà quản trị bộ phận sản
xuất, tài chính và kế toán.
1.2. Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài tác động lên định giá bao gồm bản chất của thị trường và nhu
cầu, cạnh tranh và những yếu tố khác thuộc môi trường.
1.2.1. Thị trường và nhu cầu

6
Trong khi chi phí định ra mức sàn của giá, thì thị trường và nhu cầu định ra mức trần
giới hạn sự biến động của giá. Cả khách hàng tiêu dùng và tổ chức đều cân đối giá của sản
phNm hoặc dịch vụ so với những lợi ích của việc sở hữu và sử dụng chúng đem lại. Do vậy,

trước khi định giá, những người làm marketing phải hiểu mối quan hệ giữa giá và nhu cầu đối
với sản phNm của mình. Trong phần này, chúng ta sẽ giải thích mối quan hệ giữa giá và nhu
cầu đối với các loại thị trường khác nhau và nhận thức của khách hàng về tính phù hợp giữa
giá trị và mức giá ấn định của công ty. Sau đó chúng ta sẽ thảo luận các phương pháp để đo
lường mối quan hệ giữa giá và nhu cầu.
Định giá trên các loại thị trường khác nhau
Độ tự do trong định giá của người bán biến đổi theo các loại thị trường khác nhau. Các
nhà kinh tế đã nghiên cứu và chỉ ra rằng có bốn loại thị trường, mỗi loại có những thách thức
trong định giá khác nhau.
Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường bao gồm nhiều người bán và người
mua cùng trao đổi những loại hàng hóa đồng nhất. Không có người bán hoặc người mua đơn
lẻ nào có tác động lên việc định giá của thị trường. Một người bán không thể định giá cao hơn
giá thị trường vì khách hàng sẽ dễ dàng mua được số lượng hàng hóa mà họ mong muốn với
giá thị trường. Cũng như vậy, người bán không cần phải bán với mức giá thấp hơn giá thị
trường, bởi vì họ có thể bán số lượng họ muốn với mức giá này. Nếu giá và lợi nhuận tăng,
những người bán mới có thể dễ dàng tham gia vào thị trường. Trong thị trường cạnh tranh
hoàn hảo, nghiên cứu marketing, phát triển sản phNm, định giá, quảng cáo và khuyến mãi đóng
vai trò không quan trọng. Do vậy, người bán trong những thị trường này không cần phải bỏ
nhiều thời gian cho chiến lược marketing.
Trong thị trường bán cạnh tranh, thị trường bao gồm nhiều người mua và người bán
những sản phNm với một khoảng giá thay vì là một mức giá của thị trường. Tồn tại một
khoảng giá là vì người bán có thể tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình đến khách hàng.
Các sản phNm là phân biệt. Cả sản phNm vật chất cũng thay đổi về chất lượng, đặc tính hoặc
kiểu dáng hoặc các dịch vụ kèm theo cũng đều có thể biến đổi. Các khách hàng xem những sự
khác biệt về các sản phNm của người bán và sẽ trả các mức giá khác nhau cho những sản phNm
này. Người bán cố gắng phát triển những cung ứng khác biệt cho các phân đoạn khách hàng
khác nhau và ngoài giá, họ còn sử dụng việc xây dựng nhãn hiệu, quảng cáo và bán hàng cá
nhân để làm cho những cung ứng của mình khác biệt.
Trong thị trường bán độc quyền, thị trường bao gồm một vài người bán và họ rất nhạy
cảm với chiến lược marketing và định giá của các đối thủ. Sản phNm có thể là đồng nhất (sắt

thép) hoặc không đồng nhất (xe hơi, máy tính). Có ít người bán bởi vì rất khó khăn cho những
người bán mới tham gia vào thị trường. Mỗi người bán rất cảnh giác với những động thái và
chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Nếu một công ty giảm giá của mình 10%, khách hàng
sẽ nhanh chóng chuyển sang mua sản phNm của nhà cung ứng này. Những nhà sản xuất khác
phải nhanh chóng đáp ứng bằng cách hạ giá của mình hoặc tăng dịch vụ và những hỗ trợ kèm
theo. Một công ty cạnh tranh bán độc quyền không bao giờ đảm bảo được rằng mình sẽ thu
được lợi ích thường xuyên thông qua cắt giảm giá vì các đối thủ cạnh tranh khác sẽ nhanh
chóng phản ứng lại. Ngược lại, nếu một nhà cạnh tranh bán độc quyền tăng giá, các đối thủ
cạnh tranh có thể sẽ không đi theo hướng này. Và công ty này có thể sẽ phải xem xét lại việc
tăng giá của mình hoặc là chấp nhận mạo hiểm mất khách hàng về tay các đối thủ cạnh tranh.
Trong thị trường độc quyền hoàn hảo, thị trường chỉ bao gồm một nhà sản xuất. Nhà
sản xuất này có thể là độc quyền của nhà nước (ví dụ như ngành Điện hoặc Bưu điện), là một

7
nhà độc quyền trong khu vực tư chịu sự điều tiết (một công ty có sức mạnh, ngành điện) hoặc
một công ty thuộc khu vực tư và không chịu sự điều tiết của chính phủ (một công ty vừa phát
minh ra một sản phNm mới có bản quyền). Định giá được thực hiện một cách khác nhau trong
từng trường hợp khác nhau. Một nhà độc quyền của chính phủ có thể theo đuổi nhiều mục tiêu
giá khác nhau. Nó có thể định mức giá thấp hơn chi phí và được nhà nước bù lỗ vì sản phNm là
quan trọng đối với đông đảo khách hàng mà họ không thể thanh toán hết mức chi phí, mục
tiêu ở đây là vì sự công bằng xã hội. Hoặc mức giá có thể cao hơn chi phí rất nhiều và trong
trường hợp này là nhằm hạn chế sự tiêu dùng.
Đối với các nhà độc quyền chịu sự điều tiết, chính phủ cho phép công ty hoạt động
trong một giới hạn nào đó theo mục tiêu của chính phủ. Trong khi đó các nhà độc quyền
không chịu sự điều tiết lại tự do định giá ở mức mà khách hàng có thể chấp nhận được. Tuy
nhiên, họ không thể luôn đưa ra mức giá cao vì một số lý do: không để hấp dẫn các đối thủ
cạnh tranh, mong muốn thâm nhập thị trường thật nhanh với mức giá thấp, hoặc lo ngại sự
điều tiết của chính phủ.
Cảm nhận của khách hàng về giá và giá trị
Cuối cùng, khách hàng sẽ quyết định giá sản phNm đã đúng đắn hay chưa. Quyết định

về giá, cũng giống như những quyết định marketing mix khác, phải hướng vào khách hàng.
Khi khách hàng mua một sản phNm, họ trao đổi một vật có giá trị (thể hiện bằng mức giá phải
trả) để có được một thứ có giá trị (các lợi ích của việc có hoặc sử dụng sản phNm). Rất hiệu
quả, việc định giá hướng vào khách hàng liên quan đến việc hiểu khách hàng gán bao nhiêu
giá trị cho lợi ích mà họ nhận được từ sản phNm và định giá phù hợp với giá trị này.
Công ty thường nhận thấy rất khó để đo lường giá trị mà khách hàng gán cho sản phNm
của họ. Chẳng hạn, tính toán chi phí của các thành phần trong món ăn ở một nhà hàng là một
việc tương đối dễ dàng. Nhưng để đánh giá giá trị cho các cảm nhận về mùi vị, bầu không khí,
bối cảnh, sự thư giãn, cuộc trò chuyện và vị thế khi vào nhà hàng đó lại là một việc rất khó. Và
những giá trị này sẽ biến đổi cả theo khách hàng lẫn tình huống. Như vậy, khách hàng sẽ sử
dụng những giá trị này để đánh giá giá sản phNm. Nếu khách hàng nhận thức rằng giá thấp hơn
giá trị của sản phNm, họ sẽ mua, nhưng người bán sẽ mất đi cơ hội lợi nhuận.
Phân tích mối quan hệ giá và nhu cầu
Mỗi mức giá mà công ty đưa ra sẽ dẫn đến một mức cầu khác nhau. Mối quan hệ giữa
giá và mức cầu đạt được được thể hiện trên đường cầu. Đường cầu chỉ ra số lượng sản phNm
mà khách hàng sẽ mua trong một khoảng thời gian nhất định ở các mức giá khác nhau. Trong
trường hợp bình thường, nhu cầu và giá có mối quan hệ nghịch, mức giá cao thì mức cầu thấp.
Do vậy, công ty sẽ bán được ít nếu tăng giá. Trong ngắn hạn, các khách hàng với ngân sách
hạn chế có thể sẽ mua ít lại nếu giá quá cao.
Trong trường hợp sản phNm sang trọng, đườ
ng cầu có thể đi lên. Khách hàng nghĩ rằng
mức giá cao hơn có nghĩa là chất lượng cao hơn.
Hầu hết các công ty đều cố gắng đo lường đường cầu của mình bằng cách dự đoán nhu
cầu ở các mức giá. Mỗi loại thị trường khác nhau, đường cầu là khác nhau. Trong thị trường
độc quyền, đường cầu chỉ ra tổng nhu cầu của thị trường từ các mức giá khác nhau. Nếu công
ty đối mặt với cạnh tranh, nhu cầu của công ty ở các mức giá khác nhau sẽ phụ thuộc vào liệu
giá của đối thủ cạnh tranh có ổn định hay là sẽ thay đổi với mức giá của công ty.
Trong khi đánh giá mối quan hệ giữa giá và nhu cầu, các nhà nghiên cứu thị trường giả
định rằng tác động của các nhân tố khác lên nhu cầu không thay đổi. Chẳng hạn, Sony tăng chi

8
phí quảng cáo cùng lúc với giảm giá tivi, họ sẽ không biết được là nhu cầu tăng bao nhiêu khi
họ tăng giá và tăng bao nhiêu do quảng cáo tăng. Một vấn đề tương tự nếu kỳ nghĩ cuối tuần
vào đúng dịp công ty giảm giá, như vậy nhu cầu tăng lên vừa do cả kỳ nghĩ cuối tuần thường
nhu cầu sẽ tăng và giá giảm cũng làm nhu cầu tăng, sẽ rất khó xác định. Các nhà kinh tế học
chỉ ra sự tác động của các yếu tố ngoài giá lên nhu cầu thông qua việc thay đổi đường cầu thay
vì di chuyển trên đường cầu đó.
Độ co dãn của cầu theo giá
Những người làm marketing cũng cần phải biết độ co dãn của của cầu theo giá, phản
ánh sự thay đổi của cầu khi giá thay đổi. Độ co dãn của cầu theo giá được đo lường bởi tỉ số
giữa số phần trăm thay đổi của lượng cầu với số phần trăm thay đổi của giá.

Độ co dãn của cầu theo giá =
% thay đổi của cầu
% thay đổi của giá



Trong đó: ΔQ - lượng thay đổi tuyệt đối (tăng hoặc giảm) của cầu;
ΔP - lượng thay đổi tuyệt đối ( giảm hoặc tăng) của giá;
Q và P là lượng cầu và mức giá tương ứng.
Giả định rằng nhu cầu giảm xuống 10% khi người bán tăng giá lên 2%. Độ co dãn của
cầu theo giá do vậy là -5 (dấu âm ở đây để chỉ mỗi quan hệ tỉ lệ nghịch giữa giá và nhu cầu),
ta nói cầu co dãn. Nếu nhu cầu giảm 2% đi liền với 2% gia tăng về giá, do vậy độ co dãn là -1,
ta nói cầu co dãn đơn vị. Trường hợp này, tổng doanh thu của người bán vẫn giữ nguyên:
người bán bán ít hơn, nhưng với mức giá cao hơn do vậy doanh thu vẫn không đổi. Nếu nhu
cầu giảm 1% khi giá tăng 2% thì độ co dãn là -1/2, ta nói cầu kém co dãn theo giá. Cầu ít co
dãn, thì người bán càng có lợi khi tăng giá.
Điều gì xác định độ co dãn của cầu theo giá? Các khách hàng ít nhạy cảm với giá khi
sản phNm mà họ mua có chất lượng cao, uy tín cao hoặc giá trị độc đáo. Họ cũng ít nhạy cảm

với giá khi sản phNm thay thế là khó tìm hoặc khi tổng chi tiêu cho một sản phNm là tương đối
thấp so với thu nhập hoặc khi chi phí được chia sẻ với các cá nhân khác.
Nếu nhu cầu co dãn , thì người bán sẽ xem xét việc giảm giá của họ. Một mức giá thấp
hơn sẽ tạo ra t
ổng doanh thu cao hơn. Thực tế này rất có ý nghĩa khi chi phí của việc sản xuất
và bán hàng tăng thêm không vượt quá doanh thu tăng lên. Cùng lúc đó, hầu hết các công ty
muốn tránh việc định giá khiến cho sản phNm của họ thành một hàng hóa tiện dụng. Trong
những năm gần đây, các yếu tố như việc nới lỏng của chính phủ và sự so sánh giá từng thời
điểm do Internet và những công nghệ khác cung cấp đã làm tăng sự nhạy cảm về giá của
khách hàng, khiến cho các sản phNm từ điện thoại đến máy tính cho đến xe hơi thành những
hàng hóa tiện dụng theo cách nhìn của khách hàng. Những người làm marketing cần phải làm
việc tích cực hơn để tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình khi hàng lọat các đối thủ
cạnh tranh cũng bán những sản phNm tương tự với một mức giá tương tự hoặ
c thấp hơn. Hơn
bao giờ hết, các công ty cần phải hiểu sự nhạy cảm với giá của các khách hàng và của thị
trường và của những người tìm kiếm sự tối ưu là so sánh giữa giá và các đặc tính của sản
phNm. Trong ngôn ngữ của nhà tư vấn marketing Kevin Clancy, người chỉ nhắm mục tiêu vào
sự nhạy cảm về giá là “vứt tiền qua cửa sổ”.

E
DP
=
ΔQ/Q
ΔP/P
=
ΔQ
ΔP
x
P
Q

9
Đặc điểm nhu cầu
Một số vấn đề về nhu cầu cần phải quan tâm khi định giá là:
- Khả năng mua của khách hàng
- Mong muốn của khách
- Vị trí của sản phNm trong các giai đoạn của cuộc sống của khách hàng
- Các lợi ích mà sản phNm cung ứng cho khách hàng
- Giá của các sản phNm thay thế
- Thị trường tiềm năng của sản phNm (thị trường bão hòa, nhu cầu chưa được đáp ứng )
1.2.2. Chi phí, giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Một nhân tố bên ngoài khác tác động lên quyết định định giá của công ty là chi phí và
giá của các đối thủ cạnh tranh và có thể là các phản ứng của các đối thủ đối với các động thái
về giá của công ty. Khách hàng khi đánh giá việc mua máy camera của Canon sẽ đánh giá giá
và giá trị của Canon so với giá và giá trị của các sản phNm so sánh của Nikon, Minolta, Pentax
và những công ty khác. Ngoài ra, chiến lược định giá của công ty có thể ảnh hưởng đến bản
chất định hướng của sự cạnh tranh mà doanh nghiệp đang đối đầu. Nếu Canon theo đuổi chiến
lược mức giá cao, lợi nhuận biên cao, nó có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh nhảy vào. Với
chiến lược mức giá thấp, lợi nhuận biên thấp, nó có thể ngăn cản những đối thủ cạnh tranh
hoặc khiến họ rút lui khỏi thị trường.
Canon cần phải định chuNn các chi phí của mình so với chi phí của các đối thủ cạnh
tranh để hiểu rằng liệu nó có phải đang vận hành với các lợi thế về chi phí hay không. Công ty
cũng cần phải nghiên cứu giá và chất lượng của mỗi cung ứng của đối thủ cạnh tranh. Một khi
Canon nhận thức được giá và cung ứng của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể sử dụng chúng
như là một điểm khởi đầu của việc định giá của công ty. Nếu camera của Canon là tương tự
như của Nikon, nó sẽ định mức giá gần với giá sản phNm của Nikon, nếu không nó sẽ bị thiệt
về doanh thu. Nếu camera của Canon kém hơn của Nikon thì công ty sẽ phải định giá thấp hơn
Nikon. Nếu camera của Canon tốt hơn Nikon thì nó có thể định giá cao hơn. Một cách cơ bản,
Canon sẽ sử dụng giá để định vị cung ứng của mình so với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, các thông tin cạnh tranh khác cũng rất quan trọng khi xây dựng chiến lược

định giá. Thông tin có thể được phân tích về cạnh tranh bao gồm đặc điểm cạnh tranh trong
ngành, số lượng công ty trong ngành, qui mô của các công ty trong ngành, sự khác bi
ệt của
sản phNm và rào cản thâm nhập thị trường.
Sau đây là một số thông tin cạnh tranh cần thiết cho chiến lược định giá:
- Danh mục giá cạnh tranh được đăng tải và quảng cáo
- Các động thái phản ứng với giá cạnh tranh trong quá khứ
- Dự đoán kế hoạch thay đổi giá của các đối thủ cạnh tranh
- Thông tin về các chiến dịch đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh
- So sánh các dòng sản phNm cạnh tranh
- Giả định về các mục tiêu marketing, định giá của các đối thủ cạnh tranh
- Năng lực tài chính của các đối thủ cạnh tranh
- Dự đoán chi phí của các đối thủ cạnh tranh – chi phí cố định và biến đổi
- Dự đoán những sự trả đũa về định giá
- Phân tích khả năng c
ủa các đối thủ cạnh tranh khi trả đũa

10
- Khả năng tài chính để tham gia vào chiến tranh về giá
- Vị thế chiến lược của các đối thủ cạnh tranh
- Tính hiếu chiến của các đối thủ.
Liên quan đến đặc điểm cạnh tranh của ngành, nếu trong một ngành mà chỉ có một
công ty hoạt động (độc quyền) thì sẽ không có cạnh tranh. Công ty tự do định bất cứ mức giá
nào, nhưng bị hạn chế bởi luật chống độc quyền. Ngược lại, trong một ngành công nghiệp có
nhiều công ty hoạt động, sự cạnh tranh sẽ khốc liệt. Sự cạnh tranh khốc liệt sẽ buộc các công
ty phải thận trọng trong định giá. Khi có ít công ty cùng sản xuất những sản phNm ít khác biệt
(bán độc quyền) thì chỉ nhà dẫn đạo của ngành mới có thể cân nhắc có thay đổi giá hay không,
những đối thủ khác chạy theo mức giá định ra này.
Công ty với thị phần lớn sẽ có vị thế để thay đổi giá mà không cần quan tâm đến phản
ứng của các đối thủ cạnh tranh. Giả định rằng, một công ty với thị phần lớn thì sẽ có chi phí

đơn vị thấp nhất. Công ty do vậy có thể giữ giá của mình ở mức thấp, và làm cho các đối thủ
khác nản lòng trong việc đầu tư để tăng năng lực và xa hơn là tạo lợi thế cạnh tranh về giá
trong một thị trường ngày càng tăng trưởng.
Nếu một công ty vận hành trong một ngành có các cơ hội tạo sự khác biệt cho các sản
phNm, thì nó có thể thực hiện một số sự kiểm soát về giá thậm chí nếu công ty là một công ty
nhỏ và các đối thủ cạnh tranh là nhiều. Phạm vi quyền lực liên quan đến giá này có thể diễn ra
nếu khách hàng cảm nhận một nhãn hiệu là khác biệt so với các nhãn hiệu cạnh tranh: dù sự
khác biệt là thực hay là chỉ tưởng tượng, thì khách hàng cũng không ngại ngần trả một mức
giá cao hơn cho những nhãn hiệu mà họ mong muốn. Để tạo sự khác biệt cho một nhãn hiệu
trong tâm trí của khách hàng, công ty phải đầu tư mạnh mẽ vào truyền thông cổ động. Sự khác
biệt của sản phNm có thể đem lại cơ hội để kiểm soát giá trong một khoảng giới hạn nào đó.
Trong một ngành mà rào cản thâm nhập thấp, việc định giá có ít sự cân nhắc khi định
giá, nếu có những rào cản để tham gia thị trường, một công ty đã ở trong ngành sẽ có quyền
kiểm soát lớn đối với việc định giá. Rào cản thâm nhập thị trường có thể là một trong những
hình thức sau:
- Đầu tư về vốn, tài sản
- Các yêu cầu về công nghệ
- Sự khan hiếm của các nguồn tài nguyên
- Hiệu quả kinh tế theo qui mô mà công ty đang được hưởng và những đối thủ
mới nhảy vào sẽ khó đạt được
- Quyền kiểm soát các nguồn tài nguyên thiên nhiên của các công ty hiện tại
- Chuyên gia trong lĩnh vực marketing.
Trong ngành mà rào cản gia nhập thị trường là tương đối dễ, một công ty mới sẽ chạy
theo một chiến lược là định giá giữ khoảng cách. Chiến lược định giá này là cần thiết ở phần
thị trường mức giá thấp.
1.2.3. Các nhân tố bên ngoài khác
Khi định giá, công ty cũng phải xem xét các nhân tố khác trong môi trường bên ngoài.
Các nhân tố kinh tế như sự khủng hoảng, lạm phát và lãi suất tác động mạnh mẽ lên chiến
lược định giá của công ty, bởi vì chúng tác động lên cả chi phí sản xuất và nhận thức của
khách hàng về giá và chất lượng của sản phNm.

11
Các yếu tố tâm lý của khách hàng cũng ảnh hưởng quan trọng đến việc định giá sản
phNm. Nhiều người sử dụng giá cả làm chỉ tiêu chất lượng. Những chiếc xe máy Dream nhập
từ nước ngoài về được coi là có chất lượng tốt hơn những chiếc xe lắp ráp trong nước, mặc dù
Honda khẳng định rằng dù chúng được sản xuất hay lắp ráp ở đâu cũng cùng một mức chất
lượng. Những quần áo may sẵn trưng bày ở những gian hàng đắt tiền hơn được xem là có chất
lượng tốt hơn. Hay có nhiều người bán tin chắc rằng giá cả nhất thiết phải có số lẻ. Hầu hết
các bảng niêm yết giá hàng tiêu dùng đều có mức giá gồm những con số lẻ, tạo cho người mua
cảm giác là giá rẻ. Chẳng hạn, một một nồi cơm điện có giá bán là 299 ngàn đồng, chứ không
phải là 300 ngàn đồng. Nhiều khách hàng xem giá đó thuộc khung giá 200 ngàn đồng, chứ
không phải khung giá 300 ngàn đồng. Còn trong những trường hợp công ty muốn tạo hình ảnh
về giá cao chứ không phải là giá thấp, thì nó phải tránh dùng thủ thuật giá lẻ. Ví du, đối với
các sản phNm đặc biệt, như áo lông thú, đồ cổ, các tác phNm nghệ thuật có giá trị, có thể áp
dụng mức giá chẵn.
Công ty cũng phải xem xét các nhân tố tác động lên giá của mình có tác động như thế
nào lên các thành viên khác trong môi trường. Các nhà bán lại sẽ phải ứng nhu thế nào đối với
các mức giá khác nhau? Công ty nên định giá đem lại cho các nhà bán lại một mức lợi nhuận
công bằng, khuyến khích sự hỗ trợ của họ và giúp họ bán sản phNm một cách hiệu quả. Chính
phủ là một lực lượng quan trọng khác tác động lên quyết định giá của các công ty.
Cuối cùng, các mối quan tâm xã hội cũng có thể tham gia vào. Trong việc định giá,
doanh thu ngắn hạn của công ty, thị phần và mục tiêu lợi nhuận có thể được hài hòa bởi các
xem xét, các mục tiêu xã hội rộng lớn hơn.

2. CÁC CÁCH TIẾP CẬN ĐNNH GIÁ
Giá mà công ty định ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa hai mức hoặc quá thấp để không
đem lại lợi nhuận hoặc quá cao để không thể có nhu cầu. Chi phí đơn vị sản phNm (giá thành)
tạo nên mức sàn của giá, còn nhận thức, cảm nhận của khách hàng về giá trị sản phNm lại hình
thành mức trần của giá. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xem xét giá cả của đối thủ cạnh
tranh, giá cả của sản phNm thay thế và những yếu tố liên quan khác để tìm ra mức giá phù hợp

nhất giữa hai thái cực đó.
Hình 10.1: Khoảng giới hạn của việ
c định giá sản phẩm và dịch vụ








Các công ty định giá bằng cách lựa chọn cách tiếp cận định giá chung bao gồm một
hoặc nhiều hơn trong ba nhóm yếu tố ở trên. Chúng ta sẽ xem xét các cách tiếp cận sau: tiếp
cận dựa trên chi phí, tiếp cận dựa trên khách hàng và tiếp cận dựa trên đối thủ cạnh tranh.
Chi phí
sản xuất
sản phẩm
Giá của đ
ố
i thủ cạnh tranh,
các nhân tố bên ngoài
và bên trong khác
Cảm nhận của
khách hàng về
giá trị
Khoảng biến động
của giá

Mức sàn của giá
Không có lợi nhuận ở

mức giá này trở xuống
Mức trần của giá
Không có nhu cầu từ
mức giá này trở lên

12
2.1. Định giá dựa trên chi phí
Định giá theo tỉ suất lợi nhuận chuẩn
Phương pháp đơn giản nhất của định giá dựa trên chi phí bằng cách thêm một tỉ suất
lợi nhuận chuNn vào chi phí của đơn vị sản phNm. Các công ty xây dựng, chẳng hạn, đưa ra
mức giá đấu thầu bằng cách đánh giá chi phí của toàn bộ dựa án và thêm vào một tỉ suất lợi
nhuận chuNn. Các luật sư, kế toán viên và những người hành nghề tự do thường định giá bằng
cách cộng một tỉ suất lợi nhuận chuNn vào chi phí của mình. Một số người bán bàn bạc với các
khách hàng của mình là họ sẽ định một mức lợi nhuận nào đó thêm vào chi phí sản xuất.
Để minh họa cho cách định giá này, giả sử nhà sản xuất lò nướng bằng điện có chi phí
và doanh thu dự kiến như sau (đơn vị tính: 1000 đồng):
Chi phí biến đổi trung bình 100
Chi phí cố định 300.000
Số sản phNm tiêu thụ dự kiến 5.000
Do vậy chi phí sản xuất trung bình cho đơn vị sản phNm của công ty là:

AC =
AVC
+
FC
Q
= 100 +
300000
5000

= 160 nghìn đồng.

Bây giờ giả sử nhà sản xuất muốn đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% trên doanh thu. Do
vậy mức giá của nhà sản xuất sẽ là:

Giá =
Chi phí trung bình
1 - tỉ suất lợi nhuận chuNn

=
160
1 - 0,2

= 200 nghìn đồng

Như vậy, nhà sản xuất sẽ định giá cho các nhà phân phối là 200 nghìn đồng mỗi lò
nướng điện và đạt được lợi nhuận là 40 nghìn đồng/đơn vị sản phNm. Các nhà phân phối,
ngược lại sẽ định ra mức giá cho những người tiêu dùng. Nếu các nhà phân phối muốn đạt lợi
nhuận là 50% trên giá bán, họ sẽ
đưa ra mức giá là 400 nghìn đồng. Con số này có nghĩa là tỉ
suất lợi nhuận của các nhà phân phối sẽ là 100%.
Liệu phương pháp định giá này có ý nghĩa như thế nào? Định giá theo phương pháp
này có ưu điểm là dễ làm. Tuy nhiên, bất cứ phương pháp định giá nào mà bỏ qua nhu cầu của
khách hàng và các đối thủ cạnh tranh đều không thể đưa ra mức giá tối ưu. Giả định rằng các
nhà sản xuất định mức giá 200 nghìn đồng và chỉ bán được 3000 sản phNm thay vì 5000. Lúc
này chi phí đơn vị sản phNm sẽ cao hơn do chi phí cố định tính trên mỗi sản phNm cao hơn và
do vậy tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu sẽ thấp hơn. Vì thế, việc định giá dựa trên tỉ suất lợi
nhuận chuNn chỉ thực hiện được khi giá bán định ra mang lại sản lượng bán đúng như kỳ vọng.
Tuy nhiên cách định giá này vẫn phổ bi
ến vì một số lý do. Trước hết, các nhà sản xuất

cảm thấy chắc chắn về chi phí của mình hơn là nhu cầu của khách hàng. Bằng cách dựa trên
chi phí để định giá, các nhà sản xuất có thể đơn giản hóa được việc định giá, họ không cần
phải thực hiện việc điều chỉnh thường xuyên khi nhu cầu thay đổi. Thứ hai, khi tất cả các công
ty trong ngành đều sử dụng cách định giá này, giá có xu hướng giố
ng nhau và cạnh tranh dựa
Chi phí trung bình =
Chi phí biến
đổi trung bình
+
Chi phí cố định
Số lượng tiêu thụ
AC = AVC +
FC
Q

13
trên giá sẽ được hạn chế. Thứ ba, nhiều người cảm thấy rằng định giá dựa trên chi phí bằng
cách cộng một mức lợi nhuận vào sẽ công bằng hơn cho cả khách hàng lẫn người sản xuất.
Những nhà sản xuất sẽ hưởng được lợi nhuận tương xứng với đầu tư mà họ bỏ ra nhưng không
đem lại lợi thế cho các khách hàng khi nhu cầu của khách hàng tăng lên.
Phân tích hòa vốn và định giá hướng đến lợi nhuận mục tiêu
Cách tiếp cận định giá định hướng theo chi phí khác là định giá hòa vốn, hoặc một
cách định giá biến tướng của phương pháp này được gọi là định giá hướng đến lợi nhuận mục
tiêu. Công ty cố gắng xác định giá ở mức hòa vốn hoặc đem lại một khoản lợi nhuận mục tiêu.
Cách định giá này được General Motors sử dụng, theo đó công ty định giá cho các xe hơi của
mình nhằm đạt được mức lợi nhuận 15 đến 20% trên vốn đầu tư. Phương pháp định giá này
cũng được sử dụng bởi các ngành dịch vụ công cộng, những ngành bị buộc là phải thu được
lợi nhuận trên đầu tư.
Định giá mục tiêu sử dụng khái niệm biểu đồ hòa vốn, theo đó chỉ ra tổng chi phí và
tổng doanh thu dự kiến kỳ vọng ở mỗi mức sản lượng khác nhau. Chẳng hạn, chi phí cố định

là 300 triệu đồng ở bất kỳ mức sản lượng nào. Chi phí biến đổi trung bình là 100 nghìn đồng.
Cộng chi phí biến đổi với chi phí cố định ta có tổng chi phí, chi phí tổng cộng này tăng lên
cùng với sản lượng. Đường tổng doanh thu bắt đầu ở mức 0 và tăng lên khi mỗi đơn vị sản
phNm được bán. Độ dốc của đường tổng doanh thu phản ánh mức giá là 200 nghìn đồng/sản
phNm.
Sản lượng hòa vốn là mức sản lượng tại đó tổng doanh thu đúng bằng tổng chi phí (TR
= TC, hay P.Q = FC + VC). Đường tổng doanh thu và tổng chi phí cắt nhau ở mức sản lượng
là 30000, đây là sản lượng hòa vốn. Ở mức giá 200 nghìn đồng công ty phải bán được ít nhất
là 3000 sản phNm để hòa vốn, ở đó tổng doanh thu mới bù đắp được tổng chi phí bỏ ra. Sản
lượng hòa vốn có thể được tính theo công thức sau:

Sản lượng hòa vốn =
Chi phí cố định
Giá - Chi phí biến đổi trung bình

Q =
FC
P - AVC
=
300000
200 - 100
= 3000 sản phNm
Nếu công ty muốn có mức lợi nhuận mục tiêu, nó phải bán hơn 3000 đơn vị với mức
giá 200 nghìn đồng.
Giả định rằng nhà sản xuất lò nướng điện đã đầu tư 1.000 triệu đồng cho việc kinh
doanh này và muốn thu hồi một phần vốn đầu tư, dự kiến định giá với mức lợi nhuận là 20%
hoặc 200 triệ
u đồng. Trong trường hợp này, nó phải bán ít nhất 5000 đơn vị với mức giá 200
nghìn đồng (TR - TC = 200 triệu đồng, hay: 0,2P - (300 + 0,1Q) = 200, suy ra Q = 5000 đơn
vị sản phNm). Nếu định mức giá cao hơn, công ty sẽ không cần bán nhiều như vậy để đạt được

mức lợi nhuận mục tiêu. Nhưng thị trường cũng có thể mua với sản lượng ít hơn khi giá tăng
như vậy. Điều này phụ
thuộc vào độ co dãn của cầu và giá của các đối thủ cạnh tranh.
Nhà sản xuất nên xem xét các mức giá khác nhau và dự đoán sản lượng hòa vốn, có thể
là nhu cầu và lợi nhuận của mỗi trường hợp.
2.2. Định giá dựa trên giá trị

14
Ngày càng có nhiều công ty dựa trên cảm nhận của khách hàng về giá trị để định giá.
Định giá dựa trên sự cảm nhận của khách hàng về giá trị, chứ không phải là chi phí của nhà
sản xuất, là chìa khóa của việc định giá. Định giá dựa trên giá trị có nghĩa là người làm
marketing không thể thiết kế sản phNm và chương trình marketing, rồi sau đó mới định giá.
Giá được xem xét cùng với các biến số khác của phối thức marketing trước khi chương trình
marketing hình thành.
Chúng ta có thể so sánh định giá dựa trên chi phí và dựa trên giá trị như sau.
Định giá dựa trên chi phí là định hướng vào sản phNm. Công ty thiết kế những gì được
xem một sản phNm tốt, tính tổng chi phí để sản xuất sản phNm, và định ra một mức giá bù đắp
được chi phí cộng thêm mức lợi nhuận mục tiêu. Marketing phải thuyết phục được khách hàng
rằng giá trị sản phNm ở mức giá đó là xứng đáng. Nếu mức giá trở nên quá cao, công ty phải
chấp nhận tỉ suất lợi nhuận thấp hơn hoặc doanh thu thấp hơn, cả hai đều ảnh hưởng đến lợi
nhuận của công ty.
Định giá dựa trên giá trị ngược lại với tiến trình trên. Công ty định giá mục tiêu của
mình dựa trên cảm nhận của khách hàng về giá trị sản phNm. Giá trị và giá mục tiêu sau đó sẽ
định hướng các quyết định về thiết kế sản phNm và những chi phí có thể phát sinh. Có nghĩa
là, định giá bắt đầu với việc phân tích nhu cầu của khách hàng và nhận thức về giá trị của họ
và giá được định ra nhằm phù hợp với giá trị cảm nhận được của khách hàng. Quan trọng là
phải ghi nhớ rằng “giá trị tốt” không có nghĩa là “giá thấp”.
Một công ty sử dụng định giá dựa trên giá trị phải tìm ra những giá trị mà khách hàng
gán cho các sản phNm của các đối thủ khác nhau. Tuy nhiên, đo lường giá trị cảm nhận được
là một công việc khó khăn. Đôi khi, các công ty hỏi khách hàng họ sẽ trả bao nhiêu cho sản

phNm cơ bản và cho mỗi lợi ích tăng thêm. Hoặc công ty có thể thực hiện các cuộc thử nghiệm
để kiểm tra giá trị cảm nhận được về các cung ứng sản phNm khác nhau. Nếu nhà sản xuất
định giá cao hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận, doanh thu của công ty sẽ phải gánh chịu hậu
quả. Nhiều công ty định giá cao cho các sản phNm của mình và sản phNm được bán rất chậm.
Những công ty khác lại định giá thấp. Sản phNm với mức giá thấp thì bán rất chạy, nhưng
chúng đem lại lợi nhuận ít hơn mức họ có thể có nếu giá tăng lên và đạt đến mức giá trị cảm
nhận được.
Trong thập niên vừa qua, những người làm marketing đã ghi nhận một sự chuyển biến
cơ bản trong thái độ của khách hàng về giá và chất lượng. Nhiều công ty đã thay đổi cách tiếp
cận định giá để có thể thích ứng với những điều kiện kinh tế thay đổi và cảm nhận về giá trị
của khách hàng. Theo Jack Welch, giám đốc điều hành của General Electric, “thập niên giá trị
KHÁCH
HÀNG
GIÁ CHI PHÍ GIÁ TRN
SẢN
PHẨM
Định giá dựa trên giá trị
SẢN
PHẨM
GIÁ GIÁ TRN CHI PHÍ
KHÁCH
HÀN G
Đ
ị
nh
g
iá d
ự
a trên chi
p

hí

15
đang ở trước mắt chúng ta. Nếu bạn không thể bán một sản phNm chất lượng cao với một mức
giá tốt nhất, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi…”. Cách tốt nhất để giữ khách hàng là phải thường
xuyên tìm ra cách thức cung ứng cho khách hàng những sản phNm tốt hơn nhưng rẻ hơn.
Mặc dù định giá theo giá trị chủ trương là giá phải đảm bảo có lợi cho khách hàng,
nhưng định giá theo giá trị không đơn giản là định ra mức giá sản phNm thấp hơn so với giá
của đối thủ cạnh tranh, mà điều quan trọng là công ty phải tìm cách đổi mới công nghệ sản
xuất, để có được mức chi phí thấp mà không làm giảm sút chất lượng, và trên cơ sở đó mà
thực hiện việc giảm giá của mình nhằm thu hút những khách hàng quan tâm đến giá trị.
Chẳng hạn, Toyota nhận thấy rằng có nhiều người mong muốn và có khả năng mua
một chiếc xe đắt tiền và có tính năng như Mercedes, nhưng họ lại nghĩ rằng Mercedes được
định giá quá cao. Điều này làm cho Toyota nNy sinh ý tưởng phát triển một kiểu xe mới có thể
so sánh với Mercedes, nhưng được định vị là có giá trị nhiều hơn. Kiểu xe Lexus của Toyota
tạo cho người mua cảm giác mình là một người mua sành sỏi, vì chỉ phải trả ít tiền hơn mà lại
có được chiếc xe có giá trị không kém Mercedes. Trong trường hợp này, Mercedes phải xem
xét lại toàn bộ chiến lược giá trị - vị trí của mình. Họ không thể hạ giá của mình xuống thấp
hơn, vì sẽ làm cho người mua có cảm giác là trước đây nó đã được định giá quá cao. Họ cũng
không thể giữ nguyên giá bán, vì như vậy sẽ mất dần sản lượng tiêu thụ về tay Toyota. Chiến
lược sáng suốt nhất đối với Mercedes có thể là tăng giá và bổ sung thêm những dịch vụ ưu đãi
hơn, như sửa chữa miễn phí trong sáu năm, để tái định vị Mercedes như là một loại xe dành
cho những người thực sự giàu có và sang trọng, hoàn toàn không phải là cùng loại với Lexus.
Do vậy, những người làm marketing ngày càng tiếp nhận chiến lược định giá dựa trên
giá trị, cung ứng một sự kết hợp thật tốt giữa chất lượng và dịch vụ tốt ở một mức giá hợp lý.
Trong nhiều trường hợp, nó có thể liên quan đến việc đưa ra một phiên bản rẻ tiền hơn của
những sản phNm với tên hiệu đã có. N goài những chiếc xe Mercedes S600 sang trọng có giá
gần 140 000 USD, những chiếc Mercedes A-class nhỏ gọn chỉ có mức giá 23.000 USD.
Trong nhiều tình huống làm marketing B2B, thách thức của định giá là tìm ra các cách
thức để duy trì sức mạnh định giá của công ty, sức mạnh để duy trì hoặc thậm chí tăng giá mà

không mất đi thị phần. Để duy trì sức mạnh định giá, nhằm tránh được sự cạnh tranh về giá và
điều chỉnh mức giá cao hơn và lợi nhuận biên, công ty phải duy trì hoặc xây dựng giá trị của
các cung ứng marketing. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhà cung ứng các sản phNm
tiện dụng, được đặc trưng bởi ít sự khác biệt và cạnh tranh về giá rất dữ dội. Trong những
trường hợp như vậy, nhiều công ty tiếp nhận chiến lược giá trị gia tăng. Thay vì giảm giá đề
chạy theo các đối thủ cạnh tranh họ tấn công vào các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm tạo sự khác
biệt cho các cung ứng của mình và sau đó tạo ra lợi nhuận biên cao hơn.
Một loại định giá dựa trên giá trị quan trọng
ở cấp độ bán lẻ là “định giá thấp mọi
ngày” (EDLP – every day low price). Cách thức định giá này liên quan đến một mức giá thấp
thường xuyên với ít hoặc không có các khoản giảm giá (Wal Mart). N gược lại, “định giá cao –
thấp” là định một mức giá cao hơn cho giá chính thức nhưng lại thường xuyên có các chương
trình khuyến mãi (Yves Rocher) theo thời gian đối với một số mặt hàng được lựa chọn và thấp
hơn so với mức giá thấp thường xuyên ở phương pháp trên. Trong những năm gần đây, “định
giá cao – thấp” đã nhường chỗ cho EDLP trong ngành bán lẻ từ những nhà phân phối như
Saturn đến N ordstrom.
Các nhà bán lẻ tiếp nhận EDLP vì nhiều lý do, lý do quan trọng nhất là khuyến mãi và
bán hàng thường xuyên rất tốn chi phí và làm xói mòn niềm tin của khách hàng vào độ tin cậy

16
của mức giá hàng ngày. Khách hàng thường có ít thời gian và tính kiên nhẫn để dành cho việc
theo dõi các chương trình khuyến mãi của siêu thị.
Một nhà phân phối bán lẻ dẫn đầu trong phương pháp định giá EDLP là Wal-Mart, là
người đưa ra khái niệm này. N goại trừ việc khuyến mãi một số mặt hàng trong mỗi tháng,
Wal-Mart cam kết một mức giá thấp thường xuyên cho tất cả các mặt hàng mà mình bán.
N gược lại, Kmart mới đây đã thử sức chạy theo chiến lược của Wal-Mart nhưng đã thất bại.
Để có thể cung ứng mức giá thấp thường xuyên, công ty trước hết phải có chi phí thấp thường
xuyên. Chiến lược EDLP của Wal-Mart vận hành tốt là bởi vì nó chỉ tốn chi phí ở mức 15%
trên doanh thu. Tuy nhiên do chi phí của Kmart là cao hơn, nên nó không thể thu được lợi
nhuận ở mức giá thấp và nhanh chóng từ bỏ chiến lược này.

2.3. Định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh
Khách hàng sẽ thường so sánh giá trị của các sản phNm dựa trên mức giá mà các đối
thủ cạnh tranh định ra cho các sản phNm tương tự nhau. Một hình thức của định giá dựa trên
cạnh tranh là định giá chạy theo đối thủ, theo đó việc định giá của công ty chỉ dựa vào giá của
đối thủ cạnh tranh mà không chú ý đến chi phí của mình hoặc đến nhu cầu. Công ty sẽ định
mức giá bằng, cao hơn hoặc thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh chủ chốt. Trong những
ngành bán độc quyền bán những hàng hóa như thép, giấy, vải sợi, các công ty thường định
cùng một mức giá. Các công ty nhỏ hơn thường chạy theo các nhà dẫn đạo: họ thay đổi giá
của mình khi giá của nhà dẫn đạo thay đổi, thay vì khi chính nhu cầu hoặc chi phí của họ thay
đổi. Một số công ty có thể định giá cao hơn hoặc thấp hơn chút ít, nhưng họ sẽ duy trì khoảng
chênh lệch này thường xuyên. Do vậy, các nhà bán lẻ ga nhỏ thường định giá thấp hơn vài xu
so với các công ty dầu lớn, mà không tạo ra việc tăng hay giảm khác biệt.
Định giá theo mức cạnh tranh rất phổ biến. Khi độ co dãn của nhu cầu là rất khó đo
lường, các công ty cảm thấy rằng giá chạy theo sẽ là thành quả của trí khôn tập thể của toàn
ngành liên quan đến giá và sẽ đem lại một tỉ lệ sinh lợi hợp lý. Họ cũng cảm thấy rằng duy trì
mức giá chạy theo sẽ ngăn ngừa chiến tranh về giá.
Định giá dựa trên cạnh tranh cũng được sử dụng khi các công ty tham gia đấu thầu. Sử
dụng chiến lược định giá sealed-bid khi công ty định mức giá của mình dựa trên việc họ nghĩ
các đối thủ của mình sẽ định mức giá bao nhiêu thay vì là dựa trên chi phí của mình hoặc nhu
cầu của thị trường. Công ty muốn có được hợp đồng phải đị
nh giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh. Tuy vậy công ty không thể định giá thấp hơn một mức nào đó. Công ty không thể định
giá thấp hơn chi phí mà không gây ảnh hưởng đến vị thế của nó. N gược lại, công ty càng định
giá cao hơn so với chi phí, công ty càng ít có cơ hội có được hợp đồng.

3. CHIẾN LƯỢC ĐNNH GIÁ CHO SẢN PHẨM MỚI
Chiến lược định giá thường thay đổi khi sả
n phNm ở các giai đoạn khác nhau của chu
kỳ sống. Giai đoạn giới thiệu thường mang tính thách thức. Các công ty đưa ra sản phNm mới
và phải đối mặt với thách thức định mức giá đầu tiên. Họ có thể lựa chọn giữa hai chiến lược

rộng lớn là chiến lược hớt váng (chắt lọc thị trường) và chiến lược thâm nhập thị trường.
3.1. Chiến lược hớt váng
Giá hớt váng là chiến lược thiết lập một mức giá cao ngay từ đầu cho một sản phNm
với quan điểm hớt phần kem ngon lành của thị trường tức là phần trên của đường cầu. Và
quyết định này đi kèm với sự chi tiêu lớn vào cổ động.

17
Sony thường sử dụng chiến lược này. Khi công ty bắt đầu đưa ra loại tivi độ nét cao
đầu tiên của thế giới (HDTV) vào thị trường N hật Bản vào năm 1990, thì sản phNm công nghệ
cao này có giá là 43000 USD. N hững tivi này được mua bởi một số khách hàng có khả năng
trả mức giá cao cho công nghệ mới. Và Sony đã nhanh chóng giảm giá của mình vài năm sau
đó nhằm thu hút những khách hàng mới. Vào năm 1993, tivi HDTV 28 inch chỉ có giá đối với
thị trường N hật Bản là 6000 USD. Vào năm 2001, người N hật chỉ trả 2000 USD để có một tivi
HDTV 40 inch, một mức giá mà rất nhiều người tiêu dùng có thể trả. Và đối với thị trường
Mỹ, bộ sản phNm HDTV được bán với mức giá 3000 USD và bộ sản phNm HDTV chưa đầy
đủ (ví dụ còn thiếu DVD…) được bán với giá 1500 USD. Theo cách này, Sony hớt những
khách hàng có thu nhập cao từ các phân đoạn khác nhau của thị trường.
Hớt váng thị trường chỉ có ý nghĩa với một số điều kiện. Trước hết, chất lượng sản
phNm và hình ảnh sản phNm phải hỗ trợ mức giá cao và có đủ số lượng khách hàng muốn sản
phNm của công ty ở mức giá đó. Thứ hai, chi phí sản xuất qui mô nhỏ không quá cao để công
ty phải mất đi lợi thế của việc định giá cao. Cuối cùng, các đối thủ cạnh tranh không thể tham
gia vào thị trường sớm và định giá thấp hơn.
Chiến lược hớt váng được đưa ra khi bản chất của đường cầu không chắc chắn, khi một
công ty bỏ một lượng tiền lớn vào nghiên cứu và phát triển sản phNm mới, khi đối thủ cạnh
tranh có thể phát triển và tiếp thị một sản phNm tương tự trong tương lai gần, hoặc khi sản
phNm đưa vào những đặc tính quá mới đến nỗi việc hoàn chỉnh nó rất chậm. Trong trường hợp
này, chiến lược giá hớt váng có vài điểm thuận lợi. Trên đỉnh của đường cầu, giá co giãn
chậm. N goài ra, vì sự vắng mặt của bất cứ sản phNm thay thế nào do vậy co giãn chéo cũng
thấp. Yếu tố này đi cùng với sự chú trọng vào truyền thông cổ động, có khuynh hướng đưa sản
phNm xâm chiếm thị trường. Giá cao cũng giúp phân đoạn thị trường. Khi khách hàng không

biết rõ giá sản phNm mới trong giai đoạn đầu. Sau đó, thị trường công chúng bắt đầu giảm giá.
Nếu có sự nghi ngờ về hình dạng của đường cầu trong việc đưa ra sản phNm và mức
giá ban đầu quá cao, giá có thể được giảm bớt. Tuy nhiên, ban đầu giảm giá thì về sau tăng giá
sẽ rất khó. Tăng một mức giá thấp có thể làm khách hàng tiềm năng bỏ đi và dự kiến giảm giá
có thể cản trở nhu cầu ở giá đặc biệt. Với một công ty tài chính yếu, chiến lược giá hớt váng
có thể cung cấp sự bổ sung ngay lập tức. Điều này tuỳ thuộc vào việc bán đơn vị sản phNm ở
mức giá cao hơn bao gồm cổ động và chi phí phát triển. Nếu giá co dãn thấp hơ
n mong đợi,
một mức giá thấp hơn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hơn Bằng sáng chế thuốc là ví dụ hay của
giá hớt váng. Vào thời gian nó được giới thiệu là năm 1978, thuốc chống lở loét của
Smithkline Beecham, tên là Tagamet, giá 10 USD/ sản phNm. Năm 1990, giá giảm xuống hơn
2 USD, và được bán 60 xu năm 1994. (Tagamet mất quyền bảo vệ sáng chế ở Mỹ năm 1995,
tự do sản xuất với giá thấp trên thị trường Mỹ). N hiều sản phNm mới có giá theo cơ chế này.
Máy ghi đĩa (VCRs), đồ ăn lạnh, cà phê hoà tan có giá rất cao khi lần đầu tiên xuất hiện trên
thị trường. N hưng những phiên bản khác của những sản phNm này có sẵn với giá mở rộng từ
rất cao tới rất thấp. Không có nghiên cứu thuyết phục nào được đưa ra để biểu thị một mức giá
cao ban đầu có m
ối quan hệ với chi phí. N hư một quy luật, giá cuối cùng đến khách hàng thấp
hơn ít nhất 3 hoặc 4 lần giá tại nơi sản xuất.
Quyết định giá hớt váng cao như thế nào tuỳ thuộc vào hai yếu tố: (a) Khả năng của
đối thủ cạnh tranh khi vào thị trường, (b) giá co giãn cuối đường cầu. Nếu đối thủ cạnh tranh
chờ đợi để đưa sản phNm nhanh chóng vào thị tru
ờng, đưa ra mức giá hơi cao có thể an toàn.
Mặt khác, nếu đối thủ cạnh tranh nhiều năm sau khi phát triển sản phNm và giảm tỷ lệ lợi
nhuận của công ty sẽ làm chậm việc nghiên cứu sản phNm ở công ty cạnh tranh, thì giá hớt
váng thấp có thể đuợc sử dụng. Tuy nhiên, giá hớt váng không đe doạ đối thủ canh tranh nếu

18
thị phNn lớn hơn làm cho đối thủ khó khăn hơn. Nếu giới hạn doanh thu của một sản phNm
mới cho một số cá nhân, một mức giá cao được đưa ra.

Quyết đinh khoảng thời gian duy trì mức giá cao tuỳ thuộc vào toàn bộ hoạt động của
đối thủ cạnh tranh. Khi quyền bảo vệ bản quyền hết hiệu lực, giá hớt váng sẽ giảm ngay khi
đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường. Tuy nhiên, trong trường hợp sản phNm được bảo
vệ bởi quyền sáng chế (VD: thuốc), nhà sản xuất chậm giảm giá cho đến giai đoạn cuối của
quyền sáng chế, sau đó một năm hoặc trước khi kết thúc giai đoạn bảo vệ bản quyền, nhà sản
xuất làm bảo hoà thị trường với mức giá thấp. Chiến lược này thiết lập một vị trí vững chắc
cho nhà sản xuất trên thị trường công chúng trước khi đối thủ tham gia, vì vậy đó là thất bại sự
mong đợi của họ.
3.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
Thay vì định giá ban đầu cao để hớt váng một số lượng nhỏ các khách hàng thu nhập
cao có nhu cầu, một số công ty sử dụng chiến lược định giá thâm nhập thị trường. Họ định
một mức giá ban đầu thấp nhằm thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng và đạt được một
thị phần đáng kể. Sản lượng lớn sẽ giúp giảm chi phí, cho phép công ty cắt giảm giá trong
tương lai. Chẳng hạn, Dell sử dụng chiến lược định giá thâm nhập thị trường nhằm tham gia
vào thị trường máy tính cá nhân, bán những sản phNm máy tính chất lượng cao thông qua các
kênh phân phối trực tiếp với chi phí thấp. Doanh thu của công ty t
ăng vọt lên khi IBM, Apple
và những đối thủ khác bán thông qua các cửa hàng bán lẻ không thể theo kịp giá của Dell.
Wal-Mart và những cửa hàng giảm giá khác cũng sử dụng chiến lược định giá thâm nhập.
Một số điều kiện phải có để chiến lược định giá này vận hành. Trước hết, thị trường
phải nhạy cảm nhiều với giá, do vậy giá thấp tạo ra sự tăng trưởng thị trường cao hơn. Thứ
hai, chi phí sản xuất và phân phối phải giảm khi sản lượng tăng lên. Cuối cùng, giá thấp phải
nhằm loại trừ cạnh tranh và các nhà định giá thâm nhập phải duy trì vị thế giá thấp của mình
để có lợi thế về giá lâu dài. Dell đối mặt với những thời điểm khó khăn khi IBM và những đối
thủ khác thiết lập kênh phân phối trực tiếp. Tuy nhiên, thông qua hiệu quả trong sản xuất và
phân phối với chi phí thấp, Dell đã duy trì được lợi thế giá thấp của mình và thiết lập vị trí đi
đầu trong thị trường máy tính cá nhân.
Với mức giá thấp ngay từ đầu để giành thị phần lớn, chiến lược giá thâm nhập được sử
dụng khi một thị trường tốt nhất không tồn tại và cầu dường như co giãn trên toàn bộ đường
cầu, thậm chí trong giai đoạn đầu giới thiệu sản phNm. Sự co dãn của cầu đối với mức giá cao

có lẽ là lý do quan trọng nhất để đi theo chiến lược giá thâm nhập. Chiến lược giá thâm nhập
cũng được sử dụng để cản trở đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường. Giá của đối thủ cạnh
tranh đóng vai trò quyết định trong chiến lược giá này bởi vì một mức giá thuận lợi của nhà
sản xuất hiệ
n có thể thuyết phục công ty khác tham gia vào thị trường, bất kể giới hạn của việc
giảm giá này như thế nào.

4. CHIẾN LƯỢC ĐNNH GIÁ CHO PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Chiến lược định giá sản phNm thường thay đổi khi sản phNm nằm trong phối thức sản
phNm. Trong trường hợp này, công ty tìm cách để tập hợp giá tối đa hóa được lợi nhuận cho
toàn bộ phối thức sản phNm. Định giá là khó khăn bởi vì nhiều sản phNm liên quan đến nhu
cầu, chi phí và đối mặt với mức độ cạnh tranh khác nhau. Bây giờ chúng ta xem xét một cách
sâu hơn năm cách định giá cho phối thức sản phNm: định giá cho dòng sản phNm, định giá cho
sản phNm phụ trợ, kèm theo, định giá cho sản phNm bổ sung cho sản phNm chính, định giá cho
sản phNm phụ và định giá cho gói sản ph
Nm.

19

Bảng 10.1: Năm cách định giá cho phối thức sản phẩm
Chiến lược định giá Mô tả
Định giá cho dòng sản phNm Các bước định giá cho các sản phNm trong dòng sản phNm
Định giá sản phNm kèm theo Định giá cho các sản phNm kèm theo được bán cùng với sản
phNm chính (Quần áo thời trang và các phụ kiện)
Định giá sản phNm bổ sung Định giá cho các sản phNm được sử dụng bổ sung với sản phNm
chính (máy ảnh và phim)
Định giá cho sản phNm phụ Định giá cho những sản phNm có giá trị thấp nhằm đNy hàng đi
(là những sản phNm phụ được tạo ra trong quá trình sản xuất)
Định giá cho gói sản phNm Định giá cho một nhóm sản phNm được bán cùng với nhau

4.1. Định giá cho dòng sản phẩm
Các công ty thường phát triển dòng sản phNm thay vì là chỉ một sản phNm đơn chiếc.
Chẳng hạn, Sony sản xuất và bán không chỉ một loại tivi mà một số dòng tivi, mỗi dòng có
một số mặt hàng. Công ty ty kinh doanh những thứ khác nhau từ máy nghe nhạc Watchman
đến tivi màu ở mức giá 99.99 USD đến màn hình phẳng có giá từ 200 USD đến 1500 USD,
dòng sản phNm đỉnh cao plasma WEGA có giá từ 6000 USD đến 8000 USD. Trong việc định
giá dòng sản phNm, ban quản trị phải quyết định các bước giá (khoảng giá) giữa các sản phNm
khác nhau trong dòng.
Các bước giá phải tính đến sự khác nhau về chi phí giữa các sản phNm trong dòng, các
đánh giá của khách hàng về các đặc tính khác nhau của các sản phNm và giá của các đối thủ
cạnh tranh. Trong nhiều ngành, người bán sử dụng các điểm giá đã được thiết lập cho các sản
phNm trong dòng sản phNm của mình. Chẳng hạn, các cửa hàng bán quần áo đàn ông có các
sản phNm ở 3 mức giá: 185 USD, 325 USD và 495 USD. Khách hàng có thể sẽ gắn ba đẳng
cấp chất lượng cho ba mức giá trên. Thậm chí nếu ba mức giá tăng lên một chút thì khách
hàng nam giới vẫn mua bộ quần áo ở mức mà họ yêu thích. Công việc của người bán là thiết
lập, xây dựng cho được sự khác biệt về mặt chất lượng cảm nhận được nhằm hỗ trợ cho sự
khác biệt về giá.
4.2. Định giá cho sản phẩm tùy chọn
N hiều công ty sử dụng việc định giá cho các sản phNm tùy chọn kèm theo các sản
phNm chính. Chẳng hạn, người mua xe hơi có thể chọn mua loại cửa sổ có tính năng cao, tủ
lạnh thường đi kèm với bộ phận làm đá.
Giá của những phần tùy chọn này là một vấn đề khó khăn. Các công ty xe hơi phải
quyết định những bộ phận nên đưa vào trong giá c
ơ bản của sản phNm và phần nào thì cung
ứng như là phần tùy chọn. Cho đến những năm gần đây, chiến lược định giá thông thường của
General Motors là quảng cáo cho dòng xe với phần khung với mức giá cơ bản nhằm kéo mọi
người đến các cửa hàng bán xe và sau đó dành phần lớn không gian của cửa hàng để trình bày
những phần tùy chọn của xe hơi với mức giá cao hơn. Trong giai đoạn nền kinh tế tăng
trưởng, mô hình xe hơi kinh tế đã khiến chiến lược này thất bại vì rất nhiều khách hàng bỏ qua

20
các bộ phận tiện nghi. Sau đó, GM và những nhà sản xuất xe hơi Mỹ khác học theo cách của
người N hật và người Đức và gộp chung trong mức giá bán nhiều bộ phận hữu ích mà trước đó
được bán như là phần tùy chọn. Hầu hết các mức giá được quảng cáo ngày nay đều là mức giá
của những xe hơi tiện nghi. Tuy nhiên, những lúc nền kinh tế khủng hoảng, các hãng xe hơi
thường chuyển một số bộ phận của xe thành bộ phận tùy chọn nhằm giảm mức giá của mô
hình xe hơi chuNn.
4.3. Định giá cho sản phẩm bổ sung
Các công ty sản xuất những sản phNm để dùng với sản phNm chính sẽ sử dụng chiến
lược định giá sản phNm bổ sung. Ví dụ của những sản phNm bổ sung là lưỡi dao cho dao cạo
râu, các trò chơi cho máy chơi điện tử, mực in cho máy in, các phần mềm cho máy tính, Các
nhà sản xuất những sản phNm chính (cán dao cạo râu, máy chơi điện tử, máy in và máy tính)
thường định giá chúng thấp và kiếm lợi nhuận khi bán các sản phNm bổ sung. Gillette kiếm lời
từ việc bán lưỡi dao cạo chứ không phải là cán dao vì cán dao có thể mua để dùng vài năm
nhưng lưỡi dao thì khách hàng phải thay thường xuyên hơn, tương tự HP cũng định giá máy in
thấp nhưng mực in lại cao cũng như những bộ phận thay thế khác. Các công ty như N intendo,
Soney, Microsoft bán máy chơi điện tử rất rẻ nhưng các game để chơi lại đắt hơn nhiều.
Trong trường hợp dịch vụ, chiến lược này được gọi là định giá hai phần. Giá cho dịch
vụ được chia ra phần chi phí cố định và phần biến đổi theo mức độ sử dụng. Do vậy, các công
ty điện thoại đưa ra mức giá thuê bao cố định và tính cước theo cuộc gọi. Các công viên giải
trí bán vé vào công viên tương đối rẻ và vào trong đó thì có nhiều trò chơi khác nhau và khách
hàng sẽ trả tiền cho từng trò chơi mà mình muốn tham gia. Các công ty phải cân nhắc định giá
cố định bao nhiêu cho dịch vụ căn bản của mình và bao nhiêu cho các dịch vụ bổ sung. Giá cố
định nên tương đối thấp để kích thích khách hàng mua dịch vụ, còn lợi nhuận sẽ chủ yếu được
tạo ra từ phần giá biến đổi.
4.4. Định giá cho sản phẩm phụ
Trong qui trình sản xuất một số sản phNm như thực phNm, dầu khí, hóa chất và một số
sản phNm khác, thường có các sản phNm phụ. Nếu sản phNm phụ không có giá trị và cần vứt
bỏ thì việc xử lý chúng rất tốn kém, điều đó sẽ tác động nhiều đến việc định giá sản phNm
chính. Nếu sản phNm phụ có giá trị cho một nhóm khách hàng nào đó, với việc định giá cho

các sản phNm phụ, các nhà sản xuất có thể bù đắp được một phần chi phí tồn kho và vận
chuyển chúng. Việc thực hiện này cho phép người sản xuất giảm giá của sản phNm chính và
khiến nó có tính cạnh tranh hơn.
4.5. Định giá gói sản phẩm
Trong cách định giá này, các nhà sản xuất thường kết hợp một s
ố sản phNm của mình
và cung ứng một gói hàng với mức giá thấp hơn. Do vậy, các khách sạn cung ứng dịch vụ trọn
gói từ phòng ngủ, thức ăn và các chương trình giải trí với mức giá rẻ hơn so với giá của từng
dịch vụ cộng lại, các nhà sản xuất máy tính cung ứng gói các phần mềm hấp dẫn cùng với máy
tính cá nhân mà họ bán và các nhà cung ứng tiện ích Internet cũng bán các gói hàng như truy
cập web, hộp th
ư, các hosting web và các chương trình tìm kiếm. Định giá cho gói sản phNm
có thể cổ động cho việc bán những sản phNm tiêu dùng mà khách hàng không thể mua ở đâu
mà có được, tuy nhiên mức giá kết hợp cho gói hàng phải thấp hơn đủ để khách hàng thấy
rằng có lợi khi mua gói hàng.
5. CHIẾN LƯỢC ĐNNH GIÁ LINH HOẠT

21
Các công ty thường điều chỉnh mức giá thường xuyên tùy thuộc vào các sự khác biệt
của khách hàng và các tình huống khác nhau. Ở đây chúng ta sẽ xem xét sáu chiến lược điều
chỉnh giá khác nhau như sau:
Bảng 10.2: Các chiến lược điều chỉnh giá

Chiến lược Mô tả
Chiết khấu và tiền thưởng Giảm giá để thưởng cho các đáp ứng của khách hàng như trả
tiền sớm hoặc để cổ động cho sản phNm
Định giá theo phân đoạn Điều chỉnh giá theo sự khác nhau của các khách hàng, sản
phNm hoặc địa điểm.
Định giá tâm lý Điều chỉnh giá theo các hiệu quả tâm lý
Định giá khuyến mãi Giảm giá mang tính thời điểm nhằm tăng doanh thu trong

ngắn hạn
Định giá theo địa lý Điều chỉnh giá tính theo vị trí địa lý của khách hàng
Định giá quốc tế Điều chỉnh giá cho các thị trường quốc tế

5.1. Chiết khấu và tiền thưởng
Hầu hết các công ty đều điều chỉnh giá thông thường của mình để thưởng cho những khách
hàng vì một số đáp ứng tốt của họ như trả tiền sớm, khối lượng mua hàng cao, mua hàng vào
mùa thấp điểm. N hững điều chỉnh giá này được gọi là chiết khấu và tiền thưởng và nó có thể
có nhiều hình thức khác nhau.
Chiết khấu tiền mặt là giảm giá cho khách hàng nào thanh toán sớm. Ví dụ như chính
sách của công ty là “2/10 net 30” điều đó có nghĩa là mặc dầu thời hạn thanh toán là 30 ngày,
nhưng khách hàng có thể được hưởng mức giảm 2% nếu thanh tóan trong vòng 10 ngày và
nếu trả đúng vào 30 ngày thì không được hưởng gì cả. Việc chiết khấu này phải được áp dụng
đồng đều cho tất cả những khách hàng của công ty đạt được điều kiện nêu trên. Việc chiết
kh
ấu như vậy thường được thiết kế khác nhau cho các ngành khác nhau và giúp cải thiện tình
trạng nguồn ngân quĩ tiền mặt của các công ty và giảm các khoản nợ khó đòi.
Chiết khấu theo số lượng là công ty sẽ giảm giá cho những khách hàng mua số lượng
lớn. Ví dụ tiêu biểu là “10 USD/sản phNm khi mua ít hơn 100 sản phNm và “9 USD/mỗi sản
phNm nếu mua 100 sản phNm trở lên”. Theo nguyên tắc, số lượng để hưởng chiết khấu phải
được áp dụng như nhau đối với tất cả các khách hàng và nó không được vượt quá khoản chi
phí tiết kiệm được nhờ bán hàng số lượng lớn. N hững khoản tiết kiệm này bao gồm phần giảm
chi phí bán hàng, tồn kho và vận chuyển. Chiết khấu theo số lượng khuyến khích khách hàng
đặt mua nhiều hơn từ một nhà cung ứng thay vì từ nhiều nhà cung ứng.
Chiết khấu chức năng (hay còn gọi là chiết khấu thương mại) là nhà sản xuất cung
ứng cho các thành viên trong kênh thương mại của mình, tùy theo chức năng mà họ thực hiện
như bán hàng, cất trữ và bảo quản hàng, Các nhà sản xuất có thể cung ứng các khoản chiết

22
khấu chức năng khác nhau cho các kênh thương mại khác nhau, nhưng họ phải áp dụng các

mức chiết khấu như nhau cho mỗi thành viên trong phạm vi từng kênh thương mại.
Chiết khấu theo mùa là việc giảm giá cho những khách hàng mua sản phNm hoặc dịch
vụ ngoài mùa. Chẳng hạn, các nhà sản xuất các công cụ làm vườn cung ứng các khoản chiết
khấu theo mùa cho các nhà bán lẻ trong mùa đông và mùa thu nhằm khuyến khích họ đặt hàng
trước để dự trữ cho việc tiêu thụ mạnh vào mùa hè. Các khách sạn và các hãng hàng không sẽ
cung ứng các khoản chiết khấu theo mùa ở những mùa thấp điểm. Chiết khấu theo mùa cho
phép người bán duy trì được hoạt động sản xuất của mình một cách đều đặn trong cả năm.
Tiền thưởng là một kiểu giảm giá so với mức giá chính thức. Chẳng hạn, tiền thưởng
khi mua mới đổi cũ (trade-in allowance) là giảm giá cho những trường hợp trả lại hàng cũ khi
mua hàng mới. Tiền thưởng khi mua mới đổi cũ thường đươc áp dụng phổ biến đối với các
sản phNm dùng lâu bền như ô tô, máy lạnh, Tiền thưởng cổ động là các khoản thanh toán
hoặc giảm giá để thưởng cho các nhà phân phối cho việc tham gia vào các chương trình hỗ trợ
quảng cáo và bán hàng.
5.2. Định giá theo phân đoạn thị trường
Định giá theo phân đoạn thị trường (còn gọi là định giá phân biệt) là trường hợp các
công ty điều chỉnh giá bán của mình nhằm đáp ứng những khác biệt của khách hàng, sản phNm
và vị trí. Theo cách định giá này, công ty bán sản phNm hoặc dịch vụ với hai hoặc nhiều hơn
hai mức giá, thậm chí sự khác biệt về giá có thể không cần dựa trên sự khác biệt về chi phí.
Định giá theo phân đoạn có một số hình thức. Định giá theo khách hàng, các khách
hàng khác nhau sẽ trả mức giá khác nhau cho cùng một sản phNm hoặc dịch vụ. Các viện bảo
tàng, chẳng hạn, sẽ định mức giá thấp hơn cho sinh viên và các thiếu niên. Định giá theo các
hình thức sản phNm, các phiên bản khác nhau về sản phNm được định giá khác nhau nhưng
không theo sự khác nhau về chi phí.
Định giá theo vị trí, công ty có thể định các mức giá khác nhau cho các vị trí khác
nhau, mặc dầu chi phí để cung ứng hàng hóa đến các vị trí khác nhau là gần như nhau. Ví dụ
điển hình là giá vé xem nhạc kịch trong nhà hát, các hàng ghế trên sẽ có giá cao hơn.
Định giá theo thời gian, tức là công ty có thể thay đổi giá của mình theo mùa, theo
tháng, theo ngày và thậm chí theo giờ. Các tiện ích công cộng sử dụng định giá theo thời gian
trong tuần và cuối tuần cho các dịch vụ của mình. Các công ty điện thoại cung cấp dịch vụ
cước phí thấp một khoảng thời gian nào đó trong ngày (đêm khuya) và các khu du lịch thì định

giá thấp vào các mùa thấp điểm.
Để việc theo phân đoạn thị tr
ường có hiệu quả, cần phải đảm bảo những điều kiện nhất
định. Thứ nhất, các phân đoạn thị trường phải có nhu cầu với cường độ khác nhau. Thứ hai,
các thành viên trong phân đoạn thị trường giá thấp không có khả năng bán lại sản phNm cho
phân đoạn thị trường giá cao hơn. Thứ ba, các đối thủ cạnh tranh không thể bán giá thấp hơn
trong phân đoạn th
ị trường mà doanh nghiệp đang bán giá cao. Thứ tư, chi phí của phân đoạn
và đáp ứng thị trường không được vượt quá khoản thu nhập thêm do phân biệt giá cả. Thứ
năm, việc phân biệt giá không được gây nên bất bình và khó chịu cho khách hàng. Thứ sáu là
hình thức phân biệt giá cả cụ thể nào đó không được trái pháp luật.
5.3. Định giá tâm lý
Thông thường, giá sẽ nói điều gì đó về sản phNm. Chẳng hạn, nhiều khách hàng s
ử
dụng giá để đánh giá chất lượng. Một lọ nước hoa 100 USD có thể chỉ có chi phí là 30 USD

23
nhưng khách hàng sẵn sàng mua với giá 100 USD bởi vì mức giá này thể hiện một điều gì đó
đặc biệt. Khi sử dụng việc định giá tâm lý, người bán xem xét yếu tố tâm lý của giá và không
chỉ là vấn đề kinh tế. Chẳng hạn, các khách hàng thường cảm nhận sản phNm giá cao như là
những sản phNm có chất lượng cao. Khi khách hàng có thể đánh giá chất lượng của sản phNm
bằng cách xem xét nó hoặc nhớ lại những kinh nghiệm trong quá khứ khi tiêu dùng nó, họ sử
dụng giá để đánh giá chất lượng. N hưng khi họ không thể đánh giá chất lượng vì thiếu thông
tin hoặc kỹ năng, giá có thể trở thành một tín hiệu quan trọng.
Một phương diện khác của định giá tâm lý là giá tham khảo, giá mà khách hàng nghĩ
trong đầu và mường tượng đến khi xem xét một sản phNm nào đó. Giá tham khảo có thể được
hình thành bằng cách chú ý đến những mức giá hiện tại, ghi nhớ những mức giá trong quá khứ
hoặc đánh giá tình huống mua hàng. N gười bán có thể tác động hoặc sử dụng những mức giá
tham khảo này khi định giá. Chẳng hạn, một công ty có thể kinh doanh thêm một sản phNm và
gắn liền nó cùng một đẳng cấp của một sản phNm đắt tiền hiện có để ngầm định rằng sản phNm

mới này cũng thuộc cùng đẳng cấp. Các cửa hàng thường bán quần áo phụ nữ trong các khu
vực khác nhau và khác biệt dựa theo giá: quần áo được bán ở những của hàng đắt tiền được
xem là có chất lượng tốt hơn. N hững người bán cũng có thể tác động lên mức giá tham khảo
bằng cách nêu ra mức giá mà các nhà sản xuất định ra đã rất cao rồi hoặc bằng cách so sánh
với mức giá cao của các đối thủ cạnh tranh.
Thậm chí, có đôi khi những sự khác biệt nhỏ về giá cũng tạo ra những sự khác biệt về
sản phNm. Xem xét trường hợp một sản phNm được định mức giá 300 USD so với 299.95
USD. Sự khác biệt thật sự về giá chỉ là 5 xu nhưng sự khác nhau về tâm lý có thể lớn hơn.
Chẳng hạn một số khách hàng sẽ coi giá 299.95 USD như là một mức giá trong khoảng 200
USD, chưa sang mức 300 USD. Và khách hàng thường cảm thấy rằng mức giá 299.95 USD có
vẻ rẻ trong khi sản phNm ở mức 300 USD sẽ gợi lên mức giá cao hơn.
5.4. Định giá khuyến mãi
Với chiến lược định giá khuyến mãi, các công ty sẽ thay đổi giá cho các sản phNm của
mình theo từng thời kỳ thấp hơn so với giá niêm yết và đôi khi thấp hơn chi phí nhằm kích
thích mua hàng. Định giá khuyến mãi có một số hình thức. Các siêu thị và các cửa hàng sẽ
định giá thấp thậm chí giá lỗ cho một vài sản phNm để thu hút khách hàng đến cửa hàng với hy
vọng rằng họ sẽ mua những mặt hàng khác với mức giá bình thường. Chẳng hạn, các siêu thị
thường bán khăn vệ sinh dùng một lần với mức giá thấp hơn chi phí nhằm thu hút các hộ gia
đình mua với số lượng trung bình thật lớn mỗi khi mua hàng. N gười bán cũng sẽ sử dụng định
giá vào các dịp đặc biệt trong một vài mùa trong năm nh
ằm thu hút khách hàng nhiều hơn. Do
vậy, khăn trải giường thường có chính sách khuyến mãi vào mỗi tháng Giêng nhằm thu hút
các khách hàng đi mua sắm vào dịp Giáng sinh.
Các nhà sản xuất sẽ thường áp dụng hình thức giảm giá bằng tiền cho các khách hàng
thường xuyên mua ở một cửa hàng trong một khoảng thời gian nào đó, nhà sản xuất gửi khoản
tiền giảm giá trực tiếp đến khách hàng. Cách thức giảm giá này phổ biến đối với các nhà sản
xuất ô tô và những sản phNm dùng lâu bền, đồng thời nó cũng được sử dụng với các hàng hóa
tiêu dùng. Một số nhà sản xuất cung ứng các khoản tín dụng lãi suất thấp, bảo hành lâu hơn
hoặc bảo trì miễn phí nhằm giảm “giá” cho khách hàng. Cách làm này gần đây đã trở nên
được ưa chuộng trong ngành sản xuất xe hơi. Hoặc người bán có thể đơn giản là cung ứng các

khoản chiết khấu từ mức giá bình thườ
ng nhằm tăng doanh thu và giảm tồn kho.
Định giá khuyến mãi, tuy vậy, có thể có những tác dụng ngược. Sử dụng quá thường
xuyên và bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh, khuyến mãi giá có thể tạo ra những khách

24
hàng cơ hội, chỉ chờ mua những sản phNm có khuyến mãi. Hoặc, nếu giảm giá thường xuyên
có thể làm xói mòn giá trị của nhãn hiệu trong con mắt của khách hàng. Thật vậy, một nhà
quan sát lưu ý rằng định giá khuyến mãi có thể gây nghiện trực tiếp đến cả công ty lẫn khách
hàng: “khuyến mãi bằng cách giảm giá có thể so sánh tương tự như heroin: dễ làm nhưng khó
bỏ. Một khi nhãn hiệu và các khách hàng của nó bị “nghiện” với việc giảm giá trong ngắn hạn
thì sẽ khó khiến họ rời bỏ hình ảnh của sản phNm đã xây dựng. N hưng cứ tiếp tục thì nhãn
hiệu sẽ chết sau khi thực hiện 1000 đợt khuyến mãi”.
Sử dụng thường xuyên định giá khuyến mãi cũng có thể dẫn đến chiến tranh về giá
trong ngành. Chiến tranh về giá như vậy thường bị thao túng bởi một hoặc một vài đối thủ
cạnh tranh, những người hoạt động hiệu quả. Khi các công ty máy tính IBM, HP, Compaq và
Gateway đã có lợi nhuận cao do công nghệ mới đã được đón nhận bởi các khách hàng cuồng
nhiệt, thị trường trở nên kém hấp dẫn, nhiều đối thủ cạnh tranh bắt đầu rời bỏ thị trường máy
tính cá nhân. Đáp lại, Dell, nhà dẫn đạo về chi phí thấp của ngành, đã bắt đầu chiến tranh về
giá mà chỉ mình họ thắng.
Vào giữa năm 2000, Dell đã tuyên bố một cuộc chiến tranh về giá khi ngành máy tính
đang trượt dài trong sự tụt giá tồi tệ chưa từng có. Kết quả là không đem lại lợi nhuận
cho bất kỳ ai. Trong khi Dell ghi điểm bằng 361 triệu USD lợi nhuận vào năm tiếp
theo, những công ty khác trong ngành chịu lỗ 1,1 tỉ USD. Thời đại của Dell bắt đầu
với cách tiếp cận bán hàng trực tiếp. Bằng việc đặt hàng trực tiếp từ khách hàng và
thiết kế sản phẩm theo đơn hàng, Dell tránh được phải trả số phần tăm tiền lời cho các
nhà bán lẻ, đang mắc kẹt với các máy tính không bán được và việc phải duy trì tồn kho
đắt đỏ. Ở bất kỳ thời điểm nào, xưởng sản xuất của Dell chỉ giữ tồn kho trong bốn
ngày, so với 24 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tạo ra một mũi tấn công
ngoạn mục nhất là khi giá của con chíp, ổ cứng và những linh kiện khác rớt giá trung

bình là 1%/ tuần. Hơn nữa, Dell kiểm soát được việc quả trị chuỗi cung ứng của mình.
Năm vừa qua, công ty đã yêu cầu các nhà cung ứng sử dụng các phần mềm tinh xảo
kết nối trực tiếp với phân xưởng lắp ráp của Dell, điều này cho phép Dell thực hiện
việc làm đầy hàng cung ứng theo nhu cầu trong một ngày. Phần mềm đó tiết kiệm cho
Dell 50 triệu USD trong 6 tháng đầu sử dụng. Khi khởi đầu cuộc chiến về giá, giá máy
tính của Dell đã giảm hơn 18%, bỏ rơi các đối thủ cạnh tranh với những vũ trí ít hiệu
quả hơn. IBM đã đáp ứng bằng cách thuê các đối tác bên ngoài cho việc sản xuất và
bán máy tính của mình. HP và Compaq hợp nhất với hy vọ
ng tìm ra sức mạnh của số
đông. Dell tuyên bố rằng “Khi chúng tôi bán những sản phẩm này, chúng tôi kiếm
được tiền. Khi các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi bán chúng, họ sẽ bị thua lỗ”.
N gược lại, Kmart đã thất bại khi khai thác việc định giá khuyến mãi với việc bắt đầu
cuộc chiến về giá theo đó cuộc chiến giảm giá sẽ không bao giờ có ai thắng trong ngành bán
lẻ, kết quả là khủng hoảng và v
ỡ nợ của công ty. Việc định giá khuyến mãi có thể là một công
cụ hiệu quả để tạo ra doanh thu trong một số tình huống, nhưng nó cũng có thể gây hại nếu sử
dụng đều đặn.
5.5. Định giá theo địa lý
Một công ty cũng phải quyết định giá bán các sản phNm của mình cho các khách hàng
ở các vùng khác nhau trên thế giới. Công ty có nên mạo hiểm trong việc kinh doanh với các
khách hàng ở xa bằng cách định giá cho họ cao hơn nhằm bù đắp chi phí cao hơn? Hoặc liệu
công ty có nên định giá cho tất cả khách hàng của mình cùng một mức giá cho dù họ có ở vị
trí địa lý nào? Chúng ta sẽ xem xét năm chiến lược định giá theo địa lý cho tình huống giả
định sau:

25
Peerless Paper ở bang Atlanta, Georgia và bán sản phẩm giấy của mình đến khách
hàng ở khắp nơi trên nước Mỹ. Chi phí chuyên chở hàng hóa cao đã tạo ra áp lực từ
các khách hàng mua giấy của công ty. Công ty muốn thiết lập một chính sách định giá
theo địa lý. Công ty cố gắng xác định làm thế nào định giá một đơn đặt hàng mức 100

USD cho ba khách hàng khác nhau: khách hàng A (Atlanta), khách hàng B
(Bloomington, Indiana) và khách hàng C (Compton, California).
Định giá FOB: Một lựa chọn cho Peerless là yêu cầu mỗi khách hàng trả chi phí vận
chuyển từ xưởng sản xuất Atlanta đến khách hàng. Tất cả ba khách hàng phải trả cùng mức
giá bán là 100 USD, với khách hàng A, họ phải trả 10 USD để vận chuyển hàng, khách hàng B
là 15 USD và khách hàng C là 25 USD. Cách định giá FOB có nghĩa là người bán chịu trách
nhiệm đến khi hàng đã chất xong lên phương tiện chuyên chở. Từ thời điểm đó trách nhiệm
chuyển sang khách hàng, họ sẽ trả tiền vận chuyển từ xưởng sản xuất đến điểm đến. Vì mỗi
khách hàng chịu chi phí của mình, những người theo đuổi cách định giá này nhận thấy rằng
đây là cách tốt nhất để đánh giá chi phí vận chuyển. Bất lợi ở chỗ là Peerless sẽ trở thành một
công ty có giá cao đối với các khách hàng ở xa.
Định giá thống nhất, ngược lại với cách định giá FOB, công ty định một mức giá bán
như nhau cho mọi khách hàng, bằng cách cộng vào giá bán ban đầu một mức phí vận chuyển
trung bình, cho dù họ ở xa hay gần. Giả định phí vận chuyển trung bình là 15 USD. Cách thức
định giá này sẽ cao đối với các khách hàng ở Atlanta (họ phải trả 15 USD thay vì là 10 USD)
và sẽ thấp hơn đối với các khách hàng ở Compton (họ trả 15 USD thay vì 25 USD). Mặc dầu
khách hàng Atlanta thích mua giấy từ các công ty giấy địa phương khác đang sử dụng cách
định giá FOB, Peerless lại có cơ hội có được các khách hàng ở California. Các lợi thế khác
của cách định giá này là nó tương đối dễ kiểm soát và cho phép công ty định ra mức giá trên
toàn quốc.
Định giá theo vùng là cách thức trung hòa giữa cách định giá FOB và định giá thống
nhất. Công ty định giá chung cho hai hoặc nhiều hơn hai vùng giống nhau. Tất cả các khách
hàng trong một vùng nào đó sẽ trả mức giá như nhau, vùng ở xa thì giá sẽ cao hơn. Chẳng hạn,
Peerless sẽ định giá cho vùng Đông với mức vận chuyển là 10 USD cho tất cả các khách hàng
trong vùng, khách hàng ở vùng Trung Tây thì sẽ chịu chi phí vận chuyển là 15 USD và khách
hàng ở vùng Trung Tây thì là 25 USD. Theo cách này, các khách hàng ở vùng giá nào đó sẽ
không nhận được ưu đãi về giá từ công ty. Chẳng hạn, các khách hàng ở Atlanta và Boston trả
cùng mức giá cho Peerless. Vấn đề ở đây là khách hàng ở Atlanta đang trả phần chi phí vận
chuyển của khách hàng ở Boston.
Định giá theo địa điểm cố định, người bán sẽ lựa chọn một thành phố cố định là điểm

mốc và tính chi phí vận chuyển cho tất cả khách hàng từ điểm mốc này đến nơi c
ủa họ, mà
không tính đến chi phí vận chuyển từ nơi mà hàng hóa thực sự được vận chuyển đến khách
hàng. Chẳng hạn, Peerless có thể lấy Chicago như là điểm mốc để tính chi phí vận chuyển và
tính giá cho khách hàng là 100 USD cộng với chi phí vận chuyển từ Chicago đến khách hàng.
Điều này có nghĩa là khách hàng ở Atlanta trả chi phí vận chuyển từ Chicago đến Atlanta,
ngay cả khi hàng hóa có thể được chuyển từ nhà máy của công ty ở ngay chính Atlanta. Nếu
tất c
ả người bán đều sử dụng cùng một thành phố làm điểm mốc, giá vận chuyển có thể sẽ như
nhau đối với khách hàng và cạnh tranh sẽ không tồn tại. Các ngành như đường, ximăng, thép
và xe hơi sử dụng cách định giá theo địa điểm mốc trong nhiều năm, nhưng cách định giá này
trở nên ít phổ biến hơn. Một số công ty thiết lập một số điểm mốc nhằm tạo ra sự linh hoạt: họ
tính chi phí vận chuyển từ điểm mốc gần nhất với khách hàng đến nơi ở của họ.