Tài liệu Chương 5: Hoạch định và chiến lược doc

Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 87 -
CHƯƠNG IV:
HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Hoạch định là một trong những chức năng quản trị và là nền tảng của hoạt động quản trị.
Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc của tổ chức đều phảithựchiện công tác hoạch định.
Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết
nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Trong môi trường kinh doanh năng
động như ngày nay, hoạch định một cách có hiệu quả càng trở nên quan trọng hơn.
Mục tiêu nghiên cứu chương này
1- Giải thích vai trò của chức hoạch định
2- Mô tả các thánh phần của hai hình thức căn bản của hoạch định
3. Thảo luận các tác động của việc đa dạng hóa
4. Mô tả ba cấp độ của chiến lược và hoạch định.
5. Giới thiệu tám giai đoạn căn bản của tiến trình hoạch định.
6. Giải thích mô hình các chiến lược cạnh tranh.
I. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH.
1. Định nghĩa hoạch định
Nhưđượcđềcậpởchương I, hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa
chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch
định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định
hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Khả năng lập kế hoạch cho
từng cánhân, nhóm hay tổ chức được xem là một trong sáu năng lực quản trị cần được phát triển
để thích ứng với những đòi hỏi của công việc quản trị.
Hoạch định có thể được định nghĩa sâu hơn nữatrên cảphương diệnchính thức hoặc phi
chính thức. Thuật ngữ hoạch định trong cuốn sách này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu
cụ thể được viết ra và được truyền thông đến các thành viên tổ chức. Điều này nghĩa là các nhà
quản trị phải định nghĩa rõ ràng con đường muốn đi.
Hoạch định là tiến trình chính thức của (1) lựa chọn viễncảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung
cho cả ngắn hạn và dài hạn; (2) đặt ra mục tiêu cho các bộ phận, phòng ban hoặc thậm chí cá
nhân dựa trên mục tiêu tổ chức; (3) lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục

tiêu này; và (4) phân bổnguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt được các
mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật.
2. Chi phí và lợi ích của hoạch định
Hoạch định là chức năng quản trị then chốt của mọi nhà quản trị ở bất kỳ tổ chức nào. Tuy
vậybên cạnh vai trò và những lợi ích không thể phủ nhận thì hoạch định cũng đòi hỏi những tốn
phí nhất định. Những tổn phí đối với việc hoạch định tạo nên những rào cản khi thực thi chức
năng này ở các nhà quản trị, và điều này cũng đồng nghĩa với việc khôngphải lúc nào mọi người
cũng ủng hộ việc hoạch định, và không phải lúc nào việc hoạch định cũng mang lại thành công.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 88 -
a Lợi ích của hoạch định
Về mặt lý thuyết, hoạch định thường mang lại những sự thành đạt tốt hơn cho tổ chức. Về
tổng thể, tiến trình hoạch định mang lại bốn lợi ích chính: (1) sự phối hợp tốt hơn, (2) tập trung suy
nghĩ về tương lai, (3) kích thích sự tham gia, (4) hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn.
v Sự phối hợp tốt hơn
Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của một tổ chức.
Hầu hết các tổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và mỗi bộ phận này chịu trách nhiệm góp phần
vào việc thành đạt mục tiêu chung của tổ chức.
v Tập trung suy nghĩ về tương lai
Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy các nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi luôn
cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội tiềm tàng hoặc các củi ro mà tổ chức có thể
đương đầu. Nói cách khác, hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành hiệu quả hơn trong
tương lai.
v Kích thích sự tham gia
Xây dựng và thực thi các kế hoạch của tổ chức một cách thành công đòi hỏi sư tham gia
của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sựhợp tác của họ. Sự tham gia của mọi
người trong quá trình hoạch định mang lại hai lợi ích chính:
v Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn

Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn và nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợi cho
kiểm tra. Nếu các thành viên của tổ chức không chắc chắn họ đang cố gắng đạt được điều gì thì
làm thế nào họ có thể xác định được họ đã đạt được nó hay không?
Lợi ích của hoạch định đối với việc tạo lập hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn được minh qua
mối quan hệ giữa mục tiêu, các kế hoạch và hoạt động kiểm tra. (Hình IV- 1).
Hình IV-1: Quan hệ hoạch định và công tác kiểm tra
b Chi phí của hoạch định
Bên cạnh những lợi ích mang lại, hoạch định cũng đòi hỏi những chi phí nhất định. Những
chi phí này có thể gây ra những khó khăn và những cản trở nhất định đối với nhà quản trị khi
thực hiện chức năng này.
v Thời gian quản lý
Tiến trình hoạch định đòi hỏi thời gian và năng lực quản trị. Nhà quản trị phải làm việc với
nhân viên để đánh giá các nguồn lực hiện có, xác định cơ hội và thiết lập mục tiêu tổ chức. Việc
thu thập, phân tích và diễn giải những thông tin như thế khá tốn kém.
v Trì hoãn trong việc ra quyết định
Một chi phí tiềm tàng khác của hoạch định là nó có thể làm cho việc ra quyết định bị trì
hoãn do phải cân nhắc nhiều biến số của tương lai liên quan đến các quyết định đó. Sự trì hoãn có
Mục tiêu
Các kếhoạch Kiểmtra
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 89 -
thể gây ra thiệt hại khi mà sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào khả năng phản ứng nhanh
chóng đối với sự thay đổi.
c Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức
v Hoạch định có thể gây ra sự cứng nhắc
Những nỗ lực hoạch định chính thức có thể gắn chặt tổ chức vào các mục tiêu cụ thể phải
thực hiện trong thời gian nhất định. Những mục tiêu này được thiết lập dựa trên các giả định là
môi trường sẽ không thay đổi (theo dự báo khi lập kế hoạch) trong suốt thời gian thực hiện mục

tiêu. Nếu những giả định này không đúng, các nhà quản trị thực thi kế hoạch có thể gặp rắc rối.
v Hoạch định không thể được xây dựng cho môi trường năng động
Nếu giả định cơ bản trong việc lập kế hoạch rằngmôi trường không thay đổi là sai thì làm
thế nào một người có thể lập kế hoạch? Quản trị sự bất ổn và chuyển đổi hiểm hoạ thành cơ hội
đòi hỏi sự linh hoạt và điều này có nghĩa là phải không bị ràng buộc bởi các kế hoạch chính thức.
3. Các loại hoạch định
Cách thức phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch là theo khía cạnh phạm vi và tính chất
(chiến lược so với chiến thuật), khung thời gian (dài hạn so với ngắn hạn), đặc trưng (định hướng
so với cụ thể) và mức độ thường xuyên sử dụng (đơn dụngso với thường xuyên). Hình sau mô tả
mối quan hệ giữa các loại kế hoạch.
Hình IV-2: Các loại kế hoạch
1
a Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập
và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.
Đối với các tổ chức lớn hoạt động trong môi trường luôn bất ổn, có sự thay đổi nhanh
chóng, thì hoạch định chiến lược còn bao gồm cả hoạch định dự phòng, có nghĩa là chuẩn bị các
điều kiện để ứng phó với các thay đổi nhanh chóng và không như đã dự kiến(cả tích cực hoặc
tiêu cực) của môi trường có thể tác động mạnh đến tổ chức và yêu cầu phải phản ứng nhanh
chóng. Thông thường, chỉ nên cân nhắc một số hữu hạn các sự kiện (thường là từ 3 đến 5) để lập
kế hoạch dự phòng bởi vì quá nhiều sự kiện có thể làm cho tiến trình hoạch định không thể quản
trị được.
v Sứ mệnh và viễn cảnh
Sứ mệnhlà mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan
đến việc những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: (1) chúng ta kinh doanh cái gì? (2) chúng ta là ai?
(3) chúng ta quan tâm đến cái gi? (4) chúng ta định làm gì? Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -
4

th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81
Mức độ rộng của
mục đích
Khung thời gian Đặc trưng Mức độ thường
xuyên sử dụng
Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thường xuyên
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 90 -
khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thoả mãn, hàng hoá hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc
thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai. .
· Cisco Systems: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên, các nhà đầu tư và các đối
tác sự phát triển trong tương lai về internet bằng cách tạo ra các giá trị và cơ hội chưa từng có.
· Dell Computer: Trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa vào việc
cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường mà phục vụ. Nhờ việc làm như
vậy, Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá cả
canh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu
cầu chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.
· AT&T: Chúng tôi sẽ cống hiến cho thế giới tốt đẹp nhất, mang mọi người lại với nhau-
làm cho họ dễ dàng tiếp cận với người khác và với những thông tin và dịch vụ mà họ muốn- bất
cứ khi nào, bất kỳ nơi đâu.
· Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc.
Một vài tổ chức phát triển tuyên bố viễn cảnh khác biệt với tuyên bố sứ mệnh của họ. Một
viễn cảnhtrình bày những khát vọng, những giá trị mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức,
thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí của các thành viên trong tổ chức.
· Cisco Systems: Lãnh đạo nền kinh tế internet và trợ giúp mọi người thay đổi cách sống,
làm việc, vui chơi và học tập.

· Dell Computer: Có một sự khác biệt tại Dell. Đó là cách thức chúng tôi kinh doanh. Đó
là cách thức chúng tôi tương tác với cộng đồng. Đó là cách chúng tôi diễn đạt thế giới xung quanh:
nhu cầu của khách hàng, công nghệ tương lai và bầu không khí kinh doanh toàn cầu. Bất luận
những thay đổi nào diễn ra trong tương lai đều là những định hướng hoạt động của chúng tôi.
· Wal-Mart: Đem lại cho những người bình thường cơ hội mua cùng hàng như những
người giàu.
v Mục tiêu
· Mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được. Mục tiêu có thể được
diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào).
Một cách thức khác để thể hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ chức là sử dụng
hướng dẫn S.M.A.R.T. Các tiêu chuẩn của S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic và
Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Cấp bậc của mục tiêu. Các mục tiêu trong tổ chức phân theo cấp bậc và việc đạt được các
mục tiêu ở cấp thấp cho phép đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao hơn.
v Chiến lược
Là nhóm các hành động chủ yếu được chọn lựa và thực thi để đạt mục tiêu của tổ chức.
Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo
với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược sẽ có tác động to
lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh.
v Phân bổ nguồn lực
Khi một tổ chức phân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất và thiết
bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác nhau. Như một phần của tiến trình
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 91 -
hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực thường bao gồm việc đánh giá riêng tiền bạc, thông
qua ngân sách, cho các mục đích khác nhau.
b Hoạch định chiến thuật

Hoạch định chiến thuật liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó và
làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nhà quản trị cấp trung và cấp tác nghiệp thường
quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm
các hoạt động sau:
· Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện các chiến lược
của tổ chức.
· Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
· Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các khu vực và các dự án dưới sự hướng
dẫn của các nhà quản trị cấp cao .
Biểu IV-1: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
1
Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
- Mục đích
- Bảo đảm hiệu quả và sự tăng
trưởng trong dài hạn
- Phương tiện để thực thi các
kế hoạch chiến lược
- Đặc tính
-Tồn tại và cạnh tranh như thế
nào.
- Hoàn thành các mục tiêu cụ
thể như thế nào
- Thời gian
-Dài hạn (thường 2 năm hoặc
hơn )
- Thời hạn ngắn hơn thường
một năm hoặc ít hơn
- Tần suất hoạch định - Mỗi lần thường 3 năm -Mỗi lần sáu tháng trong năm
- Điều kiện để ra quyết định - Không chắc chắn và rủi ro -Ít rủi ro
-Nơi kế hoạch đầu tiên được

phát triển
- Nhà quản trị cấp trung đến
cấp cao
-Nhân viên, và gởi lên các nhà
quản trị cấp trung gian
- Mức độ chi tiết -Thấp về mức độ chuẩn hóa - Cao
c Khung thời gian củakếhoạch
Thông thường các nhà phân tích tài chính mô tả hoàn vốn đầu tư theo ngắn hạn và dài hạn.
Ngắn hạn là ít hơn 1 năm. Bất kỳ thời hạn nào dài hơn 5 năm được xếp là dài hạn. Nhà quản trị
vận dụng thuật ngữ nhưvậycho các kế hoạch. Sự khác nhau giữa kế hoạch ngắn hạn và dài hạn
chủyếuvề mặt cam kết thời gian tương lai và những thay đổi mà tổ chức gặp phải.
d Sự khác nhau giữa kế hoạch cụ thể và định hướng
Dường như trực giác chỉ ra rằng kế hoạch cụ thể thường được ưa thích hơn kế hoạch định
hướng. Các kế hoạch cụ thể xác định một cách rõ ràng mục tiêu. Không có sự nhập nhằng, không
có vấn đề với việc hiểu sai lệch.
e Sự khác nhau giữa kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường xuyên
Một vài kế hoạch dự định chỉ sử dụng một lần; một số khác được sử dụng thường xuyên.
Có hai kế đơn dụng chủ yếu trong hoạch định là chương trình và ngân sách, nếu không kể mục
tiêu cũng là một loại kế hoạch đơn dụng đơn giản.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 197
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 92 -
- Chương trình (dự án): là một sự tổng hợp của nhiều loại kế hoạch để hoàn thành mục tiêu.
Chúng là những phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, quy tắc, các bước phải tiến

hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để tiến hành chương trình hành động
đặt ra. Thông thường chúng được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Các chương trình có thể
là các chương trình lớn hoặc nhỏ, chương trình chính và chương trình hỗ trợ
- Ngân sách: Là một bản tường trình các kết quả mong đợi được biểu thị băng các con số.
Các con số này được biểu thị dưới dạng tài chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ
máy hoặc bất kỳ dạng nào được đo bằng con số. Ngân sách là một phương tiện của kiểm tra,
nhưng lập ngân sách là lập kế hoạch.
Ngược lại, kế hoạch thường xuyên là liên tục. Chúng mang lại sự hướng dẫn cho các hoạt
động được lặp lại trong tổ chức. Các kế hoạch thường xuyên trong tổ chứcbao gồm các chính
sách, quy tắc và các thủ tục.
- Chính sách: là những điều khoản có tác dụng hướng dẫn suy nghĩ hay đặt ra một khuôn
khổ cho các hành động khi ra quyết đinh. Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết
địnhvà bảo đảm rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào mục tiêu.
- Thủ tục:là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt
động tương lai. Chúng có tác động hướng dẫn hành động qua việc chỉ ra một cách chi tiết biện
pháp mà theo đó một hoạt động nào đó phải thực hiện.
- Quy tắc:quy tắc giải thích rõ ràng việc hành động hoặc không hành động cụ thể, cần
thiết,không cho phép làm theo ý riêng. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.
Quy tắc hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Bản chất của một quy
tắc là nó phản ảnh một quyết định quản trị mà theo đó, một hành động nhất định nào đó phải
được làm hoặc không được phép làm.
II. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Pham vi và mức độ phức tạp của hoạch định chiến lược, hình thành chiến lược và các quyết
định chiến lược khác nhau giữa các tổ chức. Chúng lệ thuộc chủ yếu vào mức độ đa dạng và các
cấp bậc trong một tổ chức mà tại đó hoạch định chiến lược xảy ra và các quyết định chiến lược
được thực hiện.
1. Tác động của sự đa dạng hoá
Sự đa dạng hoá liên quan đến sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp
và số lượng các thị trường khác nhau mà nó phục vụ. Các câu hỏi sau đây hướng dẫn các nhà
quản trị nhận diện các đe doạ (rủi ro)và tiếp cận các cơ hội khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá.

· Cái gì chúng ta có thể làm tốt hơn so với các hãng khác nếu thâm nhập vào một thị
trường mới? Nguồn lực nào là nguồn lực chiến lược: con người, tài chính hay các nguồn lực
khác? Liệu chúng ta cóthành công trên thị trường mới hay không? Đơn giản chúng ta sẽ là người
tham gia vào thị trường mới hay chúng ta sẽ hợp nhất vào người chiến thắng? Chúng ta học được
gì qua sự đa dạng hoá, và chúng ta có được tổ chức để học hỏi điều này không?
Một tổ chức có thể là công ty duy nhất (thậm chí là thống trị) trong một thị trường hoặc đa
dạng ở các lĩnh vực kinh doanh liên quan hoặc không liên quan. Hình IV- 4 chỉ ra rằng sự đa dạng
và phạm vi của hoạch định chiến lược là liên quan trực tiếp với nhau. Một công ty sản xuất hàng
hoá hoặc dịch vụ cho một thị trường không liên quan, thường phải dựa trên tiến trình hoạch định
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 93 -
phức tạp hơn. Một hãng sản xuất dòng sản phẩm hoặc dịch vụ đơn cần tiến trình hoạch định ít phức
tạp hơn.
Hình IV-3: Quy mô đa dạng hoá và phạm vi hoạch định
1
a Công ty đơn doanh
Một công ty đơn doanh cung cấp một số lượng hữu hạn hàng hoá hoặc dịch vụ cho một
phân đoạn thị trường cụ thể. Southwest Airlines cung cấp một loại dịch vụ vận tải cho lữ khách
tìm kiếm giá trị cao với mức giá thấp.
b Công ty có lĩnh vực nổi trội
Công ty có lĩnh vực nổi trội phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường khác nhau của một thị
trường cụ thể. Cemex, có trụ sở ở Monterry, Mexico, trở thành nhà sản xuất cement lớn thứ ba
thế giới bằng cách thôn tính một cách đều đặn các nhà máy, các đầu mối phân phối và vật tư
ngành biển ở 22 quốc gia trên khắp thế giới.
c Công ty có ngành liên quan
Là công ty cung cấp nhiều hàng hoá và/hoặc dịch vụ. Lucent technologies gần giống như
công ty có ngành liên quan. Ba phân khúc thị trường chính là liên quan với nhau: các hệ thống
cung cấp dịch vụ, các dịch vụ thiết kế bảo trì và phần mềm, truyền thông không dây và modem

máy tính
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 198
Quy mô đa dạng hoá
Phạm vi hoạch định chiến lư
ợc
Thấp Cao
Hẹp
Rộng
Công ty đơn
doanh
Công ty có lĩnh
v
ực nổi trội
Công ty không
liên
quan
Công ty có ngành
liên quan
P
P
r
r
o
o
f
f

l
l
o
o
w
w
e
e
r
r
s
s
.
.
c
c
o
o
m
m
C
C
e
e
m
m
e
e
x
x

Lucent technologies
G
G
e
e
n
n
e
e
r
r
a
a
l
l
E
E
l
l
e
e
c
c
t
t
r
r
i
i
c

c
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 94 -
d Công ty có ngành không liên quan
Công ty cung cấp nhiều sản phẩm (hàng hoá và/hoặc dịch vụ) cho nhiều thị trường khác
nhau, thường nó được xem như là tập đoàn bao gồm nhiều công ty mà không có liên hệ với nhau.
2. Chiến lược cấp công ty
Hình IV-5 mô tả các cấp độ hoạch định chiến lược ở công ty GE.
a Tập trung vào cốt lõi
Điểm căn bản của hoạch định và chiến lược ở cấp công ty là sự định hướng chung xuyên suốt các
bộ phận trong tổ chức. Một chức năng quan trọng của các nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và
đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược
(strategic business unit (SBU)) là một bộ phận hoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những
sản phẩm hoặc dịch vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị cấp
cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít hơn về các nguồn lực tài chính
và nguồn nhân lực.giữa các SBU
Hình IV-4: Các cấp hoạch định và chiến lược tại Công ty GE
1
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 201
Cấp
công ty
Cấp chức
năng
Cấp đơn

vị kinh
doanh
Gốm 3 giám đốc điều hành, 5 vị đứng đầu các lĩnh vực, và 20 bộ
phận tham mưu
Trọng tâm:Đánh giá các hoạt đ
ộng kinh doanh mới; phân bố các nguồn
lực cho các đơn vị kinh doanh chiến lược; hợp tác các lĩnh vực kinh
doanh; gi
ải quyết các vấn đề luật pháp; đánh giá các dự định quan trọng
CEO củaGE
Aircraft
Marketing
Nguồn nhân
lực
Tài chính/
Kế toán
Các chức năng
khác
CEO của
NBC
Marketing
Nguồn nhân
lực
Tài chính/
Kế toán
Các chức năng
khác
CEO củaGE
Appliances
Marketing

Nguồn nhân
lực
Tài chính/
Kế toán
Các chức năng
khác
CEO của33
đơn vịkhác
Các bộphận
chứcnăng
trong mỗiđơn
vịkinh doanh
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 95 -
b Các chiến lược tăng trưởng
Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hộinhậpthuận chiều, hộinhập ngược chiều,
hộinhậpngang, đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá kết hợp.
v Hội nhậpthuận chiều
Hộinhậpthuậnchiềuxảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc kinh doanh của
khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối cùng.
v Hội nhậpngược chiều
Hộinhậpngượcchiềuxảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của nhà cung cấp cho
nó, thường là kiểm soát chất lượng bộ phận cấu thành, đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặclàm ổn
định giá.
v Hộinhậpngang
Hộinhậpngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh và gia tăng
thị phần.
Chiến lược liên minh, như thông qua các liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức

truyền thống của hộinhậpthuận chiều, ngược chiều và hộinhậpngang.
v Đa dạng hoá đồng tâm,
Đa dạnghoá đồngtâm thỉnh thoảng gọi là đa dạng hoá liên quan (liên hệ), xảy ra khi một
công ty thu được hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại của tổ chức
về khía cạnh công nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.
v Đa dạng hoá kết hợp
Đa dạnghoá kếthợpxảy ra khi một công ty thêm các hàng hoá hoặc dịch vụ không liên
quan với ngành kinh doanh hiện tại.
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực và các hành
động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một thị trường cụ thể với các sản phẩm và
dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển
không ngừng năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể.
Các nhà quản trị cấp cao của hãng hoặc của SBU tập trung vào việc hoạch định và hình
thành chiến lược để (1) duy trì và dành lợi thế cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng, (2) xác
định cáclĩnh vực chức năng ( ví dụ, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing và tài chính ) có thể
đóng góp một cách hữu hiệu như thế nào, và (3) phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng. Việc
tập trung vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến lược tập trung vào khách hàng, nhà quản
trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:
· Ai sẽ được phục vụ?
· Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thoã mãn?
· Nhu cầu của khách hàng sẽ được thoã mãn như thế nào?
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 96 -
4. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năngliên quan đến các hành động có tương quan với nhau và các cam kết
vềnguồn lực được dành cho các hoạt động sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, tài chính và

các lĩnh vực chức năng khác của tổchức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần hỗ trợ các
chiến lược và kế hoạch đơn vị kinh doanh.
Biểu IV-2: Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng
1
Các chức năng Các vấn đề chính
Nguồn nhân lực
· Hệ thống thưởng nào là cần thiết?
· Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào?
· Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên tài năng?
· Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phục nữ, người
thiểu số
Tài chính
· Sự phối hợpgiữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn?
· Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiều cho phân
chia cổ tức?
· Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn nhân lực
cho dự án?
· Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách hàng
Marketing
· Hàng hoá hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh?
· Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp, nhà bán
sỹ, nhà bán lẻ…)
· Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay vào nhân tố khác?
· Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được nhấn mạnh
cho khách hàng?
Sản xuất
· Mức độ cam kết nào về chất lượng toàn diện?
· Nhà cung cấp nên được lựa chọn như thế nào?
· Trọng tâm nào sẽ được sử dụng: sản xuất để tồn kho hay sản xuất theo
nhu cầu khách hàng

· Hoạt động sản xuất nào (ví dụ tự động hoá hoặc bố trí khác nhau) cần thay
đổi để cải thiện hiệu suất?
III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một số khái niệm và các giai đoạn của tiến trình hoạch
định dành cho các tổ chức. Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh
hoạ ở hình IV- 5. Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có
tính bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 205
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 97 -
1. Bước1: Phát triểnsứ mệnh và các mục tiêu:
Như đã trình bày, sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời
các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và
kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định
và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một
cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi
trường ( bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bước 3)
Hình IV-5: Các giai đoạn của tiến trình hoạch định
1
2. Bước thứ 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe doạ
Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe doạ
từmôi trường, năm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu,
các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức.
3. Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu:

Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có khả năng
nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Năng lực cốt lõi
là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh qua việc cung
cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khác hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, thì năng
lực cốt lõi bao gồm ba khía cạnh lớn: sự vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối
liện hệ chặt chẽ với các giới hữu quan bên ngoài.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 206
Bước 2:
Phát hiện các cơ
hội và đe doạ
Bước 3:
Chẩn đoán các
điểm mạnh và
điểm yếu
Bước 8:
Tiếp tục hoạch
định
Bước 1:
Phát triển sứ
mệnh và các
mục tiêu
Bước 4:
Phát triển các
chiến lược
Bước 5:
Chuẩn bị kế

hoạch chiến
lược
Bước 6:
Chuẩn bị kế
hoạchchiến
thuật
Bước 7:
Kiểm tra và
đánh giá kết quả
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học
- 98 -
4. Bước thứ tư: Phát triển các chiến lược
Để phát triển các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài,(2)
các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, và (3) các chiến lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ
chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu. Có ba chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản
trị hoạch định các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm
a Chiến lược thâm nhập thị trường.
b Chiến lược phát triển thị trường:
c Chiến lược phát triển sản phẩm
5. Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược
Sau khi phát triển các phươngán chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp, nhà
quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược. Như đã thảo luận trong chương
trước, kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau:
· Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
· Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới.
· Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch dự phòng
cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
· Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing,

và nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận dụng các điểm
mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập kế hoạch dự phòng.
· Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân viên.
· Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ) và điểm
hòa vốn.
6. Bước thứ 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật.
Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lược.
7. Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là như
mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này.
8. Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Các yếu tố môi trường bên ngoài ( ví dụ, các đối thủ cạnh tranh mới) và các yếu tố thuộc môi
trường bên trong ( ví dụ như sự mong đợi của các nhân viên mới) là không ngừng biến đổi. Vì thế cần
thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng phó với những thay đổi đó.
IV. MÔ HÌNH CÁC CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH.
Mô hình các chiến lược cạnh tranh cung cấp một khuôn khổ về ba cấp độ căn bản trong các
tổ chức khác nhau. Mô hình này được gọi là mô hình chung vì tất cả các tổ chức khác nhau đều
có thể sử dụng nó, bất chấp chúng là các cơ sở chuyên sản xuất, phân phối hoặc cung cấp dịch
vụ. Hình 4.6 cho thấy các yếu tố cơ bản của mô hình này.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương IV- Hoạch định và chiến lược
- 99 -
Theo chiều dọc chỉ ra phạm vi (độ rộng) tiêu thụ của các sản phẩm hoặc dịch vụ như trên
nhiều phân khúc thị trường hoặc một phân đoạn thị trường cụ thể. Theo chiều ngang chỉ ra nguồn
để mang lại lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc liên kết hai các biến số khác
nhau này, thị trường chiến lược và nguồn chiến lược, đưa ra ba chiến lược cạnh tranh chính.
Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt; chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tập trung. Ba
chiến lược tăng trưởng căn bản - Thâm nhập thị trường; phát triển thị trường và phát triển sản
phẩm - có thể được sử dụng trong sự liên kết với các chiến lược cạnh tranh này.

Hình IV-6: Mô hình chiến lược cạnh tranh căn bản
1
1. Chiến lược gây khác biệt
Chiến lược này liên quan đến việc cạnh tranh với tất cả các hãng trong ngành dựa trên việc
cung cấp các sản phẩm cho khách hàng mà họ cảm nhận được sự riêng có.
2. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí có nghĩa cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm với giá
càng thấp càng tốt hoặc thấp hơn giá cả của các hãng cạnh tranh. Chiến lược này đòi hỏi quan
tâm liên tục đến hiệu quả (tức là giảm thiểu chí phí trên mỗi một đơn vị sản phẩm).
3. Chiến lượctập trung hóa
Chiến lược tập trung cạnh tranh trong một ngành cụ thể tìm kiếm việc phục vụ một nhu cầu
riêng biệt cho một nhóm khách hàng hoặc một thị trường theo khu vực địa lý.
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 212
Chiến lược gây khác biệt
Chiến lược dẫn đạo chi
phí
Nguồn lợithế
Mụctiêu chiếnlược
Chi phí(giá thành) thấpĐộcđáo
Hẹp
Rộng
Chiến lược tập trung
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Tom tat Chuong IV_new
Directory: D:\Lan

Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: HOACH DINH VA CHIEN LUOC
Subject:
Author: Nguyen Xuan Lan
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/10/04 10:21 PM
Change Number: 8
Last Saved On: 8/22/04 10:45 AM
Last Saved By: Administrator
Total Editing Time: 71 Minutes
Last Printed On: 8/30/05 10:51 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 13
Number of Words: 4,269 (approx.)
Number of Characters: 24,339 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com