Tài liệu Luận văn "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" pptx

Luận văn "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại Công ty liên
doanh cơ khí xây dựng"

1
MỤC LỤC
Lu n v n "Ho n thi n c c u t ch c b máy qu n lý t i Công ty liênậ ă à ệ ơ ấ ổ ứ ộ ả ạ
doanh c khí xây d ng"ơ ự 1
1
M C L CỤ Ụ 2
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh
đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô
và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự
thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có
vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập
tại Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" làm đề tài cho
luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và
đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Luận văn của em gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh
nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu
sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để
chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.
2

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn Vĩnh Giang,
chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập
này.
Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004
SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hường
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ.
I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là
hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ
huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng
thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất như sau:
- Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối tượng
quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động khác nhau.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã
hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ
chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt được
các mục tiêu đã xác định.
Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà
quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý. Sản phẩm của quản lý là các quyết định,
các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trưởn và phát triển với
hiệu quả cao hơn.
Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là
một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý ( hay
nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên
một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến
đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng
quản lý - mối quan hệ ngược có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định
đưa ra.

2. Bộ máy quản lý
3
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao
gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động
sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ
thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy
quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh
nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện
các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và
đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải
có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia
lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán
trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về
đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân xưởng ( còn
gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có
nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt
cho bộ phận chuyên môn của mình.

Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những công
việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
4
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói
trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản
xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh
đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là
nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và
nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.
II. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
- Tổ chức:
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các yếu tố sản
xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân, quá trình
hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động
khác nhau của tổ chức.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã
xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình
và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có
hiệu lực nhất.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ
theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng
riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác nhau, nhưng

quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành
một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
5
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực
hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các
mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra
của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng
linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của
thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ
ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống
thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội
dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt
được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô
của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp
tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu
quản lý và cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một

cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng
trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo
kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất
kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao động
6
và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng,
vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu
này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu
hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng
quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành
mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi.
- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một
thủ trưởng.
- Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng
hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo
chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý
không quá phức tạp.
b. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt
theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
Người lãnh
đạo

Người LĐ tuyến
1
Người LĐ tuyến
2
Các đối tượng
Qlý
Các đối tượng
Qlý
7
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm
nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức
rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức
trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới.
Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ
hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác
nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức,
doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng
A
Người LĐ cnăng
B

Người LĐ cnăngC
Đối tượng quản
lý1
Đối tượng quản
ly2
Đối tượng quản
lý3
8
Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó
phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được
quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ
chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng.
d. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực
tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên
gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng
được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ
chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các
lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu.
Lãnh đạo cấp1
Người lđ
cnăngC
Người lđ cnăng
B
Người lđ cnăng A
Người lđ cnăngBNgười lđ
cnăngA

Lãnh đạo cấp2
Người lđ
cnăngC
Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 3Đối tượng qlý 2
9
2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mục đích hệ
thống phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ
thống có quy mô và mục tiêu phương hướng cỡ lớn ( khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức
của nó cũng phải có quy mô và phương hướng tương đương. Còn nếu có quy mô vừa phải,
đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tương đương. Một hệ thống có mục đích
hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống
có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp
nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân
lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân
hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát
triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Người lãnh đạo
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo
tuyến2
Người lãnh đạo
tuyến1
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu2Tham mưu1
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý

10
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất đối
với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển
của các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý:
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một mô
hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh
nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ
chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản
lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp.
Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi
sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy
quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi
kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh
nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu
quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng
thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối
với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay
đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Địa bàn hoạt động:
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi
về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi
cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh
hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

- Công nghệ:
11
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy
quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt,
bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần
thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức
phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra
quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên
thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ
chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có
được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ
hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh
hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật
cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm
nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ
máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc
thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ
làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả
hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số
lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ
máy quản lý khó khăn hơn.
4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định
mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu

tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ
cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý
12
và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu
sau:
a. Phương pháp kinh nghiệm.
Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những
kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn.
Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình
thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu
nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức
năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp.
Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự.
Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để
thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể.
b. Phương pháp phân tích.
Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt
đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt
động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ
thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở
đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy,
quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các
nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan,
đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.
Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu
tổ chức mới.

Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộ máy quản
lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phương pháp trên. Mà tuỳ theo
tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là
kết hợp cả hai phương pháp trên để lợi dụng ưu điểm của chúng.
13
III. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung. Quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội
ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có
sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục
tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành
toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và
hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh
doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản
lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm
vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm
khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục
tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành
Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì
không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản
xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy,
nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới,
nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì
thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp

lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có
một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng
nhiệm vụ được giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh
nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống
14
nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định,
thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý
được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần
có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy quản lý doanh
nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các
kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân
viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý
chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất
kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận.
Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi
cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra, phân
tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với
chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống.
Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn
định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực
hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh
nghiệp.

2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ
chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế
thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh
đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện
bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
15
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên
sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà,
không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả,
được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Nó chỉ
phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở
thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm
cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản
xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ
làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng
là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết,
nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trường
cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt được điều đó thì cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự
thành công của Công ty trên thương trường.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là
một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng tốt

nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản
lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong
thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động
của Công ty.
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn
thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định sự hình thành và phát
triển cả Công ty trên thương trường.
16
17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY LIÊN
DOANH CƠ KHÍ XÂY DỰNG HÀ NỘI.
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu trục và các
thiết bị nâng hạ) trên thị trường trong nước và quốc tế. Tập đoàn WGI (đối tác Australia)
đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác Việt Nam) để hình thành lên Công
ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd được thành lập
vào năm 1996 theo giấy phép đầu tư số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu
đi vào hoạt động tại Việt Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lượng cao.
Với mục đích trở thành Công ty hàng đầu về chất lượng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết
bị nâng hạ, và nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế giới,
cùng với chương trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ cán bộ công
nhân năng động, sáng tạo, từng bước CEC Hanoi Ltd đã trở thành Công ty có nhãn hiệu
hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng hạ.
Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết đến gia
công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ theo
quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển. Quản lý chất lượng của
công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam bằng sản phẩm có chất

lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh của công nhân lành
nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nước với kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của
chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lượng vốn góp
chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với lượng vốn góp chiếm
40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân lực, ý tưởng, kiến thức, thông
tin cũng như sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cho khách hàng trong và ngoài nước.
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã từng bước
áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản phẩm của mình,
18
đồng thời tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng.
Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng đặc biệt, kết
cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các nhà máy mạ thép.
- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các
nhà máy đóng tầu.
- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho
trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ.
- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân
loại bằng tính từ.
Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy
mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện. Do tình hình sản
xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển
lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội
với nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500
m2. Nhưng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm, Công ty đã từng bước hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ
phận lãnh đạo và đang hướng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.
Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:

- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục, cẩu quay,
thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.
- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng làm kho,
xưởng sản xuất, xưởng sửa chữa, hangar với đầy đủ hệ thống thông gió, cầu trục, hệ
thống treo cáp, cửa cuốn tự động ; Kết cấu thép gồm kết cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng
nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề
mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh điện ) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà
máy thép, các nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ
thống đường ống cho các nhà máy xử lý nước, các trạm bơm, các hệ thống băng tải và
phễu, các hệ thống bình, bồn chứa thép thường và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
19
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty được cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số 22/TTATLĐ -
TBV. Những bản vẽ và thiết kế được các kỹ sư lành nghề thiết kế và tối ưu hoá trên máy
tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và
động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi ngũ kỹ sư trẻ, năng động và có tính nhạy bén
trong công việc cộng với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trường đại học khối kỹ
thuật nên các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng được những nhu cầu khắt khe
của khách hàng trong nước và quốc tế. Phần mềm được sử dụng cho công việc thiết kế là:
SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng.
b. Năng lực về sản xuất.
Với nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ
trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dược từ 60T đến 120T kết cấu. Để tạo ra sản
phẩm với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu mã phù hợp với yêu cầu của
thị trường. Công ty đã trang bị một hệ thống máy móc hiện đại được nhập từ các hãng
hàng đầu thế giới.
Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.
TT Thiết bị Nhãn hiệu/nước sx Slượng

I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy cưa Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ:
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
20
V Thiết bị gia công khác Japan
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1

9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1
Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng đầu thế
giới như:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, Pa
lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, thiết bị nâng hạ
đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu chuẩn và
loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị như thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực, cẩu tháp,
cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của Công ty được trang bị hệ thống máy móc hiện đại như bảng
trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới, nên sản phẩm của
Công ty đã từng bước đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước.
Với hệ thống máy móc hiện đại như trên thì quá trình sản xuất của Công ty được thực hiện
toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội
ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn cao.
2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy được tình hình tài chính va nguồn vốn của
công ty qua một số năm qua.
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
21
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001
Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lưu động 6.59 9.82 13.74 18.95

Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lưu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty đạt được
tương đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn luân chuyển và lượng vốn
này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công ty là 81% nhưng đến năm 2003
đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua
đây ta thấy tình hình sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn
tới doanh thu hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, sản phẩm của
Công ty ngay càng chiếm được cảm tình của khách hàng trong và ngoài nước.
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 người với 25 lao động gián tiếp ( nhân
viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dưới các xưởng của nhà máy (nhân viên sản
xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có
bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Người
Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004
1. Tổng số 62 68 75 78 84
2. NV văn phòng 15 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59
Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm biến đổi
không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực lượnglao động sản xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động
năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại
học và trên đại học gồm:
22
+ Một tiến sĩ máy xây dựng

+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ sư xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ sư cơ khí
+ Hai kỹ sư công nghệ hàn
+ Hai kỹ sư độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại Việt
Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn sàng đáp
ứng các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế với những sản phẩm có chất lượng
cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.1. Quy trình sản xuất của Công ty.
Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ khai, có thể mô
ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau.
23
Nhận bản vẽ thiết kế
Triển khai bóc tách vật tư
Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó là sản
phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm thi công tại công
trường theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế. Công ty
chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trường trong nước và thị
trường ngoài nước Công ty không hình thành lên các đại lý bán hàng. Để khách hàng biết

đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao
đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất
của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng các
tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu của sản
phẩm với khách hàng trong nước.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
* Thuận lợi.
Từ một đơn vị được hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia và đối
tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy
mô hoạt động của mình để từng bước đưa sản phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng
đầu về chất lượng và đã tạo dựng được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chính
sự liên doanh này đã tạo dựng công ăn việc làm cho những cán bộ và công nhân viên từ
Công ty cơ khí xây dựng số 5 chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay
nghề của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm,
chuyên môn từ các chuyên gia nước ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức
24
lao động được kiện toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ,
doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ
giao hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là một
khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng
động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất
năm 2004 và các năm tiếp theo.
* Khó khăn.
Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không
đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính là do Công
ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi
(thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao
động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu

quả quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại như:
một số đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu
quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của
công ty đã đạt được một số kết quả ban đầu như: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
trong công ty được kiện toàn, tăng cường được mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị
phòng ban được chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp
đổi mới công ty, thực hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các
phòng ban và hoàn thiện quy trình sản xuất dưới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất
lượng của công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bước xây dựng thương hiệu
của công ty.
5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng
đầu về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát huy truyền
thống của Công ty mẹ, tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù
hợp với năng lực và sở trường của công ty. Tăng cường nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả
cao
25